LA GUERRA DE LAS COLAS CONTINA

ANLISIS DE LA INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS CARBONATADAS

Marcia Fuentes Lizana Benjamn Gmez Luks- Cesar Pez Fandez 27/03/2013

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

Contenido
I. 1. 2. INTRODUCCIN...................................................................................................................... 3 Introduccin ....................................................................................................................... 3 Industria de las bebidas carbonatadas ................................................................................ 3 2.1 2.2 2.3 2.4 II. 3. Productores de concentrado ....................................................................................... 4 Embotelladores........................................................................................................... 4 Distribuidores ............................................................................................................. 5 Proveedores ............................................................................................................... 5

ESTRATEGIA COMPETITIVA ..................................................................................................... 6 Anlisis industrial ............................................................................................................... 6 3.1 3.2 3.3 4. Rentabilidad histrica de los participantes de la industria ........................................... 7 Adaptacin de Coca-Cola y PEPSI a los nuevos consumidores...................................... 9 Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter............................................................................. 11

Anlisis del Macroentorno ................................................................................................ 14 4.1 4.2 4.3 4.4 Factores polticos ...................................................................................................... 14 Factores econmicos ................................................................................................ 14 Factores sociales ....................................................................................................... 14 Factores tecnolgicos ............................................................................................... 15

III. IV.

Recomendaciones ............................................................................................................ 15 Bibliografa ....................................................................................................................... 16

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

I.

INTRODUCCIN 1. Introduccin La industria de las bebidas en Estados Unidos se ha mostrado de manera dinmica a travs del tiempo, evolucionando en distintos y variados mbitos, manteniendo bsicamente fijo su esquema productivo basado en cuatro entes principales: proveedores de insumos, productor de concentrado, embotellador y distribuidores. Se trata de una industria en donde los mejores exponentes compiten de manera vanguardista, asimilando los nuevos tiempos como un constante desafo, y oportunidad para innovar, reinventarse, capturar y posicionarse como marca lder, no tan solo en el mercado de las bebidas carbonatadas como lo fue en sus inicios, si no que en el amplio campo de las bebidas refrescantes y sus sustitutos. De manera introductoria nos enfocaremos al segmento de las bebidas carbonatadas, y la evaluacin de la industria.

2. Industria de las bebidas carbonatadas La industria de las bebidas en general abarca una enormidad de productos ya sea tanto por su variedad en sabores como formatos de envasados, de procesado frio o caliente, hasta la marca que las representa. Dentro de las variadas industrias relacionadas con el sector de bebidas, el presente informe se enfocar principalmente el segmento de las Bebidas Carbonatadas ya que desde la perspectiva de la produccin, existe cierta facilidad de cambiar un proceso para producir otro producto de similares caractersticas, esto debido a que los procesos de produccin son muy parecidos. Durante los aos han existido distintas marcas de bebidas, sin embargo han sido dos los grandes competidores, PEPSI y COCA-COLA correspondiente a productores de concentrado, los cuales han estado sumido desde sus inicios en una constante guerra por ganar cada vez mayor participacin de mercado en el mundo de las bebidas carbonatadas. En el proceso de produccin y distribucin de los refrescos carbonatados, intervienen cuatro actores principales: los productores de concentrado, las empresas embotelladoras, los canales minoristas y los proveedores.

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

Proveedores
Productores de Concentrado Embotelladores Distribuidores

2.1 Productores de concentrado Son los encargados de mezclar los insumos, envasarlos y enviarlos a los embotelladores. Todo este proceso requiere poca inversin en capital, ya que la construccin de una fbrica tpica de concentrado, cuesta entre 25 a 50 millones de US$, la que puede dar servicio a todo EE.UU. En este sentido, los mayores gastos efectuados por el productor de concentrado se basan principalmente en publicidad, promocin y estudios de mercados, adems de darle un alto nfasis en la relacin existente con los embotelladores. Entre los grandes productores de concentrado se encuentran Coca-Cola y Pepsi, quienes controlan prcticamente un 75% del mercado estadounidense en bebidas carbonatadas, en trminos de volumen de ventas.

2.2 Embotelladores Son los que compran el concentrado y le agregan el agua carbonatada y jarabe de maz, lo que produce la bebida carbonatada de inters. Posterior a ellos, esta mezcla es envasada y la distribuyen. Esta distribucin engloba tanto la entrega directa en tienda, como la distribucin de los espacios de los estantes de exhibicin. Por otro lado tambin poseen la tarea del etiquetado del producto. El proceso de los embotelladores es intensivo en capital debido a que la construccin de lneas de velocidad, solo admiten productos similares y envases de tamaos anlogos, donde el costo de cada lnea vara entre 4-10 millones de US$. En cuanto al porcentaje del costo de bienes vendidos, el proceso de empaquetado asciende aproximadamente al 50%, el concentrado la tercera parte y los edulcorantes la decima parte.

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

Haciendo un smil con los productores de concentrado, se necesitaran aproximadamente 80 a 85 plantas de embotellado para cubrir toda la demanda de EE.UU. 2.3 Distribuidores Las bebidas carbonatadas son uno de los productos ms vendidos en los supermercados, correspondiente aproximadamente a un 15-20% del margen bruto. Es uno de los productos que se ubican en lugares donde se originan las compras compulsivas (por ejemplo, refrigeradores junto a la salida del local de distribucin). En cuanto a la distribucin de bebidas carbonatadas, esta se aprecia en la Tabla 1 con sus respectivos porcentajes segn el tipo de canal.

Tabla 1: Canales de distribucin de bebidas carbonatadas aos 2004 y 2009.

Canal de Distribucin Supermercados Establecimientos de Restauracin Maquinas Expendedoras Establecimientos de gran consumo Tiendas de Conveniencia y Gasolineras Otros Establecimientos 2004 32,9% 23,4% 14,5% 11,8% 7,9% 9,5% 2009 29,1% 23,1% 12,5% 16,7% 10,8% 7,8%

Los costes y rentabilidad de cada canal varan en funcin del mtodo, periodicidad y cantidad de entregada, adems de la publicidad y marketing. Por su lado, en el canal de las maquinas expendedoras, las embotelladoras son las encargadas de la compra, instalacin y mantenimiento de ellas, as como de la negociacin de contratos con los propietarios de locales. Coca-cola y Pepsi, son los mayores proveedores de bebidas carbonatadas para este canal.
2.4 Proveedores

Son aquellos que abastecan de materias primas, tanto a los productores de concentrado como a los embotelladores, en los primeros los insumos eran colorante de caramelo, acido fosfrico o ctrico, sabores naturales y cafena, y los segundos compraban dos grupos de principales productos; material de envasado (que inclua latas, botellas de plstico y botellas de vidrio) y edulcorantes (jarabe de maz con alto contenido en fructosa y azcar, as como edulcorantes artificiales como aspartamo).
5

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

Con respecto al material demandado por los embotelladores es necesario indicar que la mayora de los refrescos carbonatados en EE.UU se envasaban en latas (56%), seguido de las botellas de plstico (42%) y las botellas de vidrio (2%). Las latas tenan la ventaja de ser fciles de manipular y exponer, pesaban poco y eran duraderas y reciclables, por su parte los embaces de plstico permitan formatos de botella ms grande y variados. Por otro lado la estrategia de los productores de concentrado respecto a los fabricantes de latas era tpica de sus relaciones con sus proveedores. Negociaban con ellos en nombre de sus redes embotelladoras y figuraban entre los clientes ms importantes del sector de latas de metal. Despus de fracasos en la adquisicin del control de proveedores en los aos 1960 y 1970, los productores de concentrado buscaron establecer relaciones de largo plazo con los proveedores. Cabe destacar que las latas eran bsicamente un producto genrico, y muchas veces dos o tres fabricantes de latas competan por el mismo contrato

II.

ESTRATEGIA COMPETITIVA 3. Anlisis industrial Inicialmente la industria de las gaseosas carbonatadas se presenta como una industria que avanza a pasos firmes, logrando alzas sostenidas en algunos periodos (inciales) en el consumo de los refrescos, el cual creci con una media anual del 3%, crecimiento motivado por la alta disponibilidad de refrescos carbonatados y la ambicin de las firmas en presentar al consumidor productos cada vez mejores y de distintos sabores, esto fuertemente impulsado por la constante rivalidad entre las marcas. Frente a esta gran variedad de refrescos el consumidor ha mostrado preferencia hacia las bebidas Colas, con porcentajes de consumo en Estados Unidos de 71% en 1990 bajando hasta el 60% el 2004. Claramente con el tiempo, el mercado de las gaseosas carbonatadas ha ido perdiendo fuerza y la industria se ha visto obligada a desarrollar nuevos productos enfocados a la diversidad de consumidores y sus gustos. Sin embargo, los buenos rendimientos de la industria no han dejado del todo conforme a los participantes del proceso, ya que las rentabilidades entre cada uno de ellos, no se distribuye de manera equitativa, principalmente el de los productores de concentrado y embotelladores.
6

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

3.1 Rentabilidad histrica de los participantes de la industria A mediados de los 80, las constantes presiones para gastar ms en publicidad y la generacin de descuentos sobre los precios de venta al pblico, por parte de los productores de concentrado hacia los embotelladores, haban aumentado las necesidades de capital a la vez que haban reducido los mrgenes de beneficio. En el transcurso del tiempo, los embotelladores fueron experimentando diferentes problemas, como por ejemplo, el tener que cambiar sus lneas de produccin debido al nacimiento de una gran variedad de productos. A pesar de que todos estos productos pertenecan al grupo de bebidas, los diseos de envasado no eran los mismos, por lo que los embotelladores deban incurrir en grandes costos para satisfacer estos requerimientos. Aunque el lanzamiento de productos y envases nuevos aportaba beneficios claros, tambin incrementaba los costes de las embotelladoras, que tenan que producir y manejar un nmero cada vez mayor de referencias. Dentro de las etapas de la industria de las bebidas carbonatadas, ya se mencionaron los procesos que involucran la produccin de concentrado y el proceso de envasado por parte de los embotelladores, procesos tales que involucran diferentes inversiones en capital. Si se analizan los costos comparativos entre el productor de concentrado y los embotelladores (ao 2004), los segundos poseen un mayor beneficio antes de impuesto, lo que se puede apreciar en la tabla 2. Se debe destacar que los costos en ventas de las embotelladoras suman un 60% de las ventas netas, en cambio, los productores de concentrado sus mayores costos son en publicidad y marketing, con un 43% de las ventas aproximadamente.

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

Tabla 2: Costes comparativos de un productor de concentrado y una embotelladora tpica de Estados Unidos (2004)

Fuente: Analistas del sector y estimaciones del autor. Los datos porcentuales de las cuentas de resultados han sido adaptados de Andrew Conway, Global Soft Drink Bottling Review and Outlook: Consolidating the Way to a Strong Bottling Network, Morgan Stanley Dean Witter, 4 de agosto de 1997, pg. 2, y suplementados con datos de 2004 procedentes de Corey Horsch, de Credit Suisse First Boston.

Cabe sealar que en la tabla anterior no estn considerados los costos de inversin en equipos y maquinarias que cada uno debe hacer. Como se mencion anteriormente, la inversin que realizan los embotelladores es mucho ms intensiva en capital debido a dos factores: las lneas de produccin no son intercambiables en su totalidad para los diferentes productos a envasar y la tecnologa utilizada es costosa. Por otro lado, siguiendo con la historia, el proceso de fabricacin del concentrado no requera grandes inversiones en maquinaria, gastos estructurales o mano de obra. La construccin de una planta de fabricacin de concentrado tpica poda costar entre 25 y 50 millones de dlares, y una sola planta poda abastecer todo el pas. Para los productores de concentrado los costes ms importantes se basan en la publicidad, promocin, investigacin y desarrollo de mercado y apoyo de la embotelladora a travs de novedosas campaas, en las cuales invertan grandes sumas de dinero.

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

Tabla 3: Beneficios netos en porcentaje de productores de concentrado y embotelladores.

Ao 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2001 Coke 21 20 2 36 55,4 23,4 34,9 CCE 6 5,7 8,3 -11 Pepsi 18 20 30 22 19,4 30,1 30,8 PBG 13,9 19,1 2002 25,8 14,9 35,6 23,5 2003 30,9 15,5 30 22,1 2004 30,4 11,1 31 23,4

Este efecto en las diferencias de beneficios netos, es producido debido al alto poder de negociacin de los productores de concentrado con los embotelladores, ya que la presin que pueden ejercer los concentradores con sus contratos, debido a los grandes volmenes de venta, conlleva a las embotelladoras a aceptar los precios de los productores y adicionalmente aceptar contratos de exclusividad y compromisos de franquicia.

3.2 Adaptacin de Coca-Cola y PEPSI a los nuevos consumidores

A partir de los 90, las bebidas carbonatadas comenzaron a enfrentarse a nuevos desafos a medida que el crecimiento en su demanda comenzaba a estancarse. En el paso de los 80 a los 90, la demanda baj desde el 3 -7% de crecimiento anual a un 1% o menos Las bebidas alternativas, no carbonatadas, crecieron en popularidad. Dado que Pepsi-Co haba diversificado su marca con mayor agresividad que Coca Cola, el nuevo escenario complic ms a esta ltima compaa. Un factor que perturb el mercado en el que se movan ambas empresas fue el cambio de mentalidad del que fue preso el consumidor. Ya en el 2005 las directrices federales apuntaban a las bebidas cola como los causantes de obesidad en la poblacin. De acuerdo a esto, el consumidor se volvi ms consciente de su salud y comenz a modificar su dieta, asociando las bebidas carbonatadas con la obesidad. Aferrndose a esto ltimo, algunos colegios comenzaron a impedir la venta de estos refrescos e incluso abogados prepararon demandas por daos a la salud de los nios. Ante la baja en la demanda de las bebidas clsicas, los refrescos light y alternativos aparecieron como solucin. Las bebidas carbonatadas intentaron recobrar su terreno con sus nuevos o renombrados productos: Coca Cola Zero, Diet Pepsi, Pepsi One, Diet Coke with Splenda, entre otros. Todos estos productos bajos en caloras, fueron llamados a acabar con la asociacin en la mente del consumidor de bebidas carbonatadas y obesidad.
9

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

A pesar de esto, el crecimiento de bebidas carbonatadas sigui siendo menor al de los refrescos alternativos. Los productos no-carbonatados aumentaron en un 7,6% en volumen, mientras que las bebidas cola alcanzaban slo un 1% en 2004. Pepsi-Co contaba con la ventaja de superar a Coca Cola en volumen vendido en todas las categoras claves, por lo que vio los problemas que se estaban presentando en el mercado estadounidense como el escenario perfecto para la creacin de nuevos productos, la mayora no-carbonatados. Esto, sin duda, se convirti en una de las mayores diferencias entre las posiciones que tomaron ambas compaas TABLA 4: % de volumen vendido en 2004 por cartera de producto Categora Bebidas para deportistas Bebidas en base a T Zumos refrigerados Producto Pepsi-Co Gatorade (80,4%) Lipton (35,2%) Tropicana (26,8%) Producto Coca Cola Powerade (18,1%) Nestea (23,9) MinuteMaid (14,8%)

En general, las bebidas alternativas complicaban las prcticas tradicionales de produccin y distribucin de los fabricantes de refrescos carbonatados. Su fabricacin era un proceso de llenado en fro. Algunas bebidas no carbonatadas (como Lipton Brisk) tambin eran productos llenados en fro y las embotelladoras podan adaptar sus infraestructuras a dichos productos sin grandes problemas. Pero otros tipos de bebida (como Gatorade y Lipton Iced Tea) precisaban equipos nuevos y caros, as como cambios importantes en los procesos. La mayora de las veces, Coke y Pepsi se encargaban directamente de fabricar esas bebidas, que luego vendan a sus embotelladoras. A su vez, las embotelladoras distribuan estos productos acabados con sus propios productos embotellados, aplicando un margen comercial. Con muchas bebidas no carbonatadas, sobre todo las bebidas energticas y para deportistas, el alto precio de venta al pblico y la preferencia de los consumidores por el consumo inmediato significaban que los mrgenes en realidad eran ms altos que para los refrescos carbonatados. Sin embargo, el volumen de estos productos, aunque creca con rapidez, segua siendo muy reducido comparado con el volumen de los refrescos carbonatados. Por otra parte, tanto Coca Cola como Pepi-Co comenzaron la bsqueda de nuevas oportunidades en el extranjero. Coca Cola dominaba en Europa Occidental y gran parte de Amrica Latina mientras que Pepsi-Co en Oriente Medio y Sudeste
10

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

Asitico. A pesar de que en otros lugares del mundo las bebidas cola no alcanzaban los altos niveles de consumo de EEUU, estos mercados emergentes resultaban igualmente atractivos pues daban la oportunidad de evitar la confrontacin entrando en lugares poco o nada explotados por la marca rival. Las guerras libradas en mercados fuera de Estados Unidos permitieron a Coke y Pepsi no slo incrementar sus ingresos, sino tambin ampliar su base de innovacin. Por ejemplo, para no verse limitadas por redes de distribucin inmaduras, crearon novedosos sistemas propios, como la red de mquinas expendedoras en Japn, un canal de alto margen que, en cierto momento, representaba ms de la mitad de las ventas de la empresa en dicho pas.

3.3 Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter De acuerdo a la definicin de la industria como Industria de Bebidas carbonatadas, se procede a realizar un anlisis de Porter asociado a las 5 fuerzas que influyen en la industria. Se debe dejar en claro que existen dos grandes entes participantes de esta industria que son los productores de concentrado y embotelladores, por lo que el anlisis de Porter debe ser dividido como 2 industrias que a pesar de que una depende de la otra para llegar al producto final de bebidas carbonatadas, son consideradas como industrias individuales, es decir, con su propio proceso productivo, donde cada uno posee competidores, sustitutos, rivalidades, entre las otras fuerzas.
3.3.1 Rivalidad entre competidores

El crecimiento de la industria de las bebidas carbonatadas, fue en constante aumento, hasta que llego un momento en que las bebidas no carbonatadas empezaron a tomar una mayor participacin. stas como productos sustitutos, generaron una disminucin en el consumo de las anteriores, por lo que la rivalidad entre los competidores cada vez fue aumentando para recuperar as el terreno perdido. El grado de diferenciacin de los productos es alto, ya que existen variadas mezclas que permiten crear los diferentes sabores de las bebidas carbonatadas. Sumado a esto, existen las campaas publicitarias que pueden otorgar a los productos una determinada idea en la mente de los consumidores, por parte de las

11

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

diferentes firmas, donde las que destacan son las campaas realizadas por PEPSI y Coca-Cola. Mientras ms diferenciable sea el producto, la rivalidad va disminuyendo. Pero lo que ha pasado en esta industria, y en especial con los competidores PEPSI y Coca-Cola, es que ellos fueron diferenciando sus productos, pero a la vez iban manteniendo los anteriores, es decir, no cambiaban el producto, si no que creaban uno nuevo para un segmento en especfico. Por lo tanto, ante esa modalidad, el que los productos sean diferenciables, no establece necesariamente que la rivalidad baje. Por otro lado, la concentracin de la industria es bastante alta, lo que hace que la rivalidad entre los competidores aumente. Si se analiza la rivalidad de las embotelladoras, stas se pelean por conseguir suficiente espacio en las estanteras, para asegurar as la visibilidad de sus productos, y siempre estn en la constante bsqueda de nuevas formas de fomentar las compras por impulso. La creciente variedad de productos y tipos de envase no hace sino intensificar la competencia por el espacio en las estanteras.
3.3.2 Amenaza de nuevos competidores

El proceso realizado por los embotelladores es complejo, por lo que existen efectos de aprendizaje, lo que no es muy atractivo para que ingresen nuevos competidores, quienes adems deben realizar una inversin elevada en centros de distribucin y transporte. Por otro lado al existir economas de escalas, los grandes productores de concentrado de la industria, absorben a los productores ms pequeos para as aumentar su volumen de ventas, y aprovechar este factor como una barrera a la entrada de nuevos participantes. El mercado de las colas tiene dos grandes productores que cubren el 75% del mercado lo que hace difcil la entrada de nuevos competidores que puedan figurar como amenaza. Estas grandes firmas adicionalmente incurren en altos costos de publicidad hacia sus productos, difcil de igualar nuevos competidores. Tanto Coca-Cola como Pepsi, son marcas altamente posicionadas en el mercado mundial, con consumidores fieles y que se sienten representados por la marca, y un estilo de vida.

12

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

En cuanto a los embotelladores, la amenaza de nuevos competidores se ve disminuida debido a la alta barrera de entrada que se relaciona con las altas inversiones en capital, para construir lneas de produccin, ya antes mencionada.
3.3.3 Amenaza de sustitutos

La existencia de sustitutos para la industria de las gaseosas, especialmente para los productores de concentrado es un factor que tiene alta relevancia si se piensa en la gran variedad de productos que entran a competir, debido al desarrollo de nueva y mejor tecnologa que entrega la capacidad de innovar en sabores y estilos de bebidas, adems si se tiene presente que los gustos y preferencias de las personas se va modificando a travs de tiempo, y por lo tanto se hace cada vez ms difcil mantener el posicionamiento actual versus los productos sustitutos. En este sentido la amenaza de productos sustitutos en la industria de las bebidas carbonatadas, es bastante alto, ya que cualquier cambio en la conducta del consumidor, podra hacer caer la industria de gaseosas. Sin embargo, el factor publicidad y amplia distribucin que requiere el mercado de las gaseosas, limita y disminuye el impacto. Dentro de los productos sustitutos se encuentran las bebidas no carbonatadas, como el caf, t, cerveza, leche, agua embotellada, jugos, e incluso la misma agua de la llave.

3.3.4

Poder de negociacin de los proveedores

Los costos de produccin para los productores de concentrado, hablemos bsicamente de azcar, envases, jarabes y otros ingredientes desconocidos, representan el 60%. Existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociacin sobre la industria de bebidas gaseosas. Por el lado de las embotelladoras algunas han sido capaces de integrar el negocio, fabricando sus propios envases; pero tambin requieren de algunos productos como azcar, en donde el abastecimiento puede ser mixto, tanto por compras locales o importadas. Para el caso de las empresas que importan el azcar, el poder de negociacin que poseen es nulo debido a que este producto es un commodity, cuyo precio se determina en mercados internacionales. Sin embargo frente al producto esencial, el concentrado, los productores de esta sustancia tienen gran poder, considerando que el mercado est liderado por dos marcas, las que atan a las embotelladoras con contratos de exclusividad o franquicias, hacen que su poder de negociacin frente a estos sea dbil.

13

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013 3.3.5 Poder de negociacin de los compradores

Caso 1

Para los compradores de concentrado, es decir, los embotelladores, estn obligados a aceptar contratos de exclusividad y/o franquicias. Esto producto de la baja concentracin de productores de concentrado y no as la concentracin de embotelladoras pudiendo ejercer esa presin negociadora. De forma diferente ocurre con las embotelladoras que difcilmente pueden negociar con sus clientes, que son muchos y por el contrario en muchas oportunidades se ven beneficiados los clientes (supermercados, tiendas, gasolineras, entre otros), quienes tienen la capacidad de negociar mejores precios ya que son sensibles a estos.

4. Anlisis del Macroentorno 4.1 Factores polticos El mercado de las gaseosas al ser dinmico y en bsqueda constante de nuevos productos, se enfrent desde sus inicios con nuevos sustitutos a los productos, que muchas veces eran imitaciones y falsificaciones. A lo que las firmas deben tener especial cuidado, especialmente en los derechos sobre sus productos, nuevos y existentes. Por otro lado las firmas han tenido que ir adecundose en el tiempo a las nuevas directrices de en materia de nutricin, refrescos con altos niveles de azcar causantes de obesidad, a lo que algunos colegios llegaron a impedir la distribucin de los productos. 4.2 Factores econmicos Factores asociados a los indicadores de la economa mundial y del pas, tal como IPC, impuestos, precios de materias primas o commodity fuertemente relacionados con la produccin, embotellado y distribucin de las bebidas. Esto se extrapola a las condiciones independientes que presenta cada lugar (pas) donde se distribuye el producto. 4.3 Factores sociales Coca-Cola, en sus inicios se distribuye de manera local (EEUU) a travs de publicidad y entregndola a travs de dispensadores automticos a presin y las mquinas expendedoras, logrando con esto una alta aceptacin y un crecimiento en corto periodo de tiempo, cautivando con un nuevo e innovador producto a los consumidores a quienes se les entregaba ms que un producto, si no un estilo de
14

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

vida, la que posteriormente se abri paso en el mercado internacional, bajo el alero de la Segunda Guerra Mundial, entregando un sentimiento de perteneca fuera del pas, sin embargo para Pepsi sus inicios no fueron tan fciles. Una vez establecidas ambas marcas tomaron rumbos diferentes en los segmentos a atacar, Pepsi enfoc sus esfuerzos bajo la denominad a Generacin Pepsi centrada en los jvenes, con el fin de disminuir la brecha ante Coca -Cola quien lideraba ampliamente el mercado en ese instante. El cambio de tendencias de los consumidores tambin ha sido un factor a considerar, mayor conciencia de los consumidores, vida sana y cambios en sus hbitos alimenticios han afectado de manera directa la forma de posicionar la marca y obligado a generar nuevos productos para los nuevos estilos de vida. 4.4 Factores tecnolgicos El mercado de las gaseosas en encontrado en la tecnologa un buen aliado para poder sustentar la denominada Guerra de las Colas, quienes cada vez se enfocan en los distintos segmentos que se van apareciendo en un mundo de consumidores que tienen gustos y preferencias dinmicas. Ya sea tecnologa implementada en marketing, canales de distribucin o en el rea de produccin y embotellamiento, en este ltimo ha formado parte fundamental en la constante bsqueda de envases a la medida, del gusto del consumidor segn la ocasin de compra, diseos apropiados o simplemente en mquinas y equipos que hagan el proceso de embotellamiento ms rpido, y eficiente. III. RECOMENDACIONES

Las recomendaciones dadas a continuacin son enfocadas para los productores de concentrado. Se recomiendan las siguientes estrategias corporativas: Alianzas estratgicas: seguir de todas maneras con las alianzas estratgicas, especficamente con los contratos de exclusividad, ya sea con los proveedores de insumos y con los embotelladores, con el fin quitar fuerza a los competidores, primero por el control de materias primas crticas y por otro lado el bloqueo del canal de produccin (embotellar). Integracin vertical: Realizar el estudio de una integracin parcial hacia adelante, es decir tomar una porcin de los embotelladores, pero no llegar al completo abastecimiento, sino que tomar parte de algunos embotelladores para poder
15

Gestin Estratgica, 1er Trimestre 2013

Caso 1

interiorizar efectivamente la realidad del negocio de los embotelladores. Con esto se pueden tomar mejores decisiones en lo que respecta a las inversiones en capital y administracin, sobre todo tener la opcin de disminuir ese 60% de coste de ventas sobre las ventas netas por caja (observar la tabla 2 antes presentada) que poseen los embotelladores. Tericamente los costos de transaccin asociados con la organizacin a travs de los mecanismos de mercados (determinar el precio a travs del mercado), son mayores que los costos administrativos de la organizacin dentro de la firma, por lo que el objetivo de reducir estos costes incrementara las ventas netas por caja de 0,97 a lo que se reduzca el coste antes comentado. Otra ventaja que se tiene al realizar la integracin vertical parcial, es que al conocer la estructura del negocio de los embotelladores, se puede hacer test de nuevas tecnologas para despus proponerlas a los mayores distribuidores y a si mejorar las relaciones con los embotelladores repercutiendo positivamente en las alianzas estratgicas. Diversificacin: Seguir con las estrategias de diversificacin en los productos por dos motivos, para distribuir el riesgo en mayor cantidad de productos y el otro para tomar parte de los nuevos mercados que surgen en materia de bebidas.

IV.

BIBLIOGRAFA

David B. Yoffie, Renee Kim, Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Harvard Business School, 26 Mayo 2011. Lance A. Ward, Industria de las bebidas, Enciclopedia de salud y seguridad en el trabajo, sumario. Catherine Liberona, Sebastian Marchant, Fabian Villegas, La guerra de las colas, USACH, Facultad de Administracin y economa,

16