Grandes lecciones de pequeos trastornos La noche del viernes, 17 de marzo de 2000, una lnea de tormentas rodado a travs de la desrtica

ciudad de Albuquerque, Nuevo Mxico. Cuando la luzNing encendi el cielo del desierto, un rayo cay en un edificio industrial que albergaba a un puesto de avanzada a distancia de Philips NV, el electrn-holandesa ics conglomerado. El horno en el nmero 22 Fabricante incendi. Inmediatamente, las alarmas sonaron dentro de la planta de Philips y en el estacin de bomberos local. Rociadores se fue y empleados de Philips capacitados se precipit en la accin. En menos de 10 minutos, el fuego se haba apagado. En el momento en que los bomberos de la Estacin de Bomberos 15 Albuquerque llegaron, no tenan nada que hacer. "Todo lo que hicimos fue entrar y ver hacia fuera, "dijo el bombero Ray DELOA. "Se extinguido completamente por su personal. " 1 Despus de que los estndares de seguridad de verificacin, los bomberos locales convino en que la situacin estaba bajo control. As que los bomberos llenos a cabo sus papeles y sali de la escena. Una investigacin de rutina mostr que el fuego haba sido menor. Nadie result herido y los daos parecan superficiales. El incendio no son noticia en Europa, no apareci en la CNN, y ni siquiera apareca en los peridicos de Albuquerque. El fuego se haba ha extinguido, pero el verdadero drama todava estaba por comenzar; lo hara unos pocos haber imaginado que iba a afectar el futuro de dos escandinavos empresas. El impacto creciente de un fuego apagado A los ojos de los bomberos con experiencia, el dao pareca menor de edad. En comparacin con la devastacin creada por un incendio a gran escala, este pequeo incendio no vala la pena el viaje de los bomberos a la planta. Lo que el Pgina 2 los bomberos no se dio cuenta, sin embargo, era que el incendio del lugar haba sido uno de los lugares ms limpios del mundo. La planta de Philips, una planta de fabricacin de semiconductores, o Fab, toleAtes de suciedad. "Cada superficie tiene que estar completamente limpia", dijo Paul Morrison, portavoz de Philips. 2 El ms pequeo de especificaciones de la caspa, pelusa, cabello, o el holln puede arruinar los circuitos microscpicos delicados que dominan el interior de la electrnica moderna. Filtros de aire especializados, overoles para salas blancas y procedimientos laboriosos garantizar que no se partcula ms grande que una media micra 3 se en el interior de la sala limpia o en las obleas de silicio o de mquinas delicadas. Pero en la noche del 17, el fuego dio lugar a muy diferentes salas limpias. En el interior del horno daado, ocho bandejas de obleas

fueron destruidos inmediatamente. Con cientos de chips por ocho pulgadas oblea de dimetro, cada bandeja de obleas representado a miles de clulas telfonos por un valor de la produccin. Peor an, los efectos no se limitaron a Fabricante N 22. Fumar se haba extendido en toda la instalacin, ms all de Philips cuenta. Los funcionarios de la prisa para hacer frente a las llamas y mientras los bomberos tramped a travs de la instalacin en su inspeccin, los zapatos seguido en suciedad. El humo, el holln, y las pisadas de los empleados y los bomberos sali de la nada sala limpia las instalaciones, pero limpia. La contaminacin de las obleas ruinas en casi todas las etapas de prode produccin, la destruccin de millones de telfonos mviles de un valor de fichas en las que pocos minutos. Lo que es peor que la prdida de valiosas fichas era el dao a las propias salas limpias. "Es como si el diablo se juega con nosotros ", dijo un alto gerente de Philips, que particip en el limpieza. "Entre los aspersores y el humo, todo lo que poda salir mal sali mal. " 4 Dos de los cuatro fabricantes de Philips en la Albuquerque estaban contaminados de la noche. "El agua y el humo crea tan desordenado un entorno como se puede imaginar. Todo tiene que ser completamente desinfectado ", dijo el portavoz de Philips Pablo Morrison. 5 Volviendo a los cuartos limpios a su estado anterior prstina rpido sera un gran trabajo. Ejecutivos nervioso en Amsterdam, brome de mostrar en Albuquerque con cepillos de dientes para ayudar a los matorrales los propios fabricante. "Pensamos que sera una copia de seguridad despus de la 4 Captulo 1 Pgina 3 a la semana ", dijo Ralph Tuckwell, un portavoz de Philips semiconductores. 6 La primera orden del da era para comunicarse con la planta de 30 de algunos clientes, y en particular, su dos ms importantes los escandinavos, el mvil gigantes Nokia y Ericsson LM AB-que representaron el 40 por ciento de las rdenes de afectados en el Albuquerque planta. Nokia responde a la posible interrupcin Mientras tanto, 5.300 kilmetros de distancia en Espoo, Finlandia, algunos desconcertante nmeros fueron apareciendo en las pantallas de los ordenadores en el Nokia la sede. Los envos de algunos chips de Philips pareca retrasarse. 7

El lunes, 20 de marzo de Philips llamada Tapio Markki, jefe de Nokia componentes gerente de compras, para explicar el retraso. 8 El Philips representante de la cuenta explic la evolucin de la situacin, el fuego, las obleas perdidos, y el retraso de una semana de espera. El Sr. Markki no se preocup demasiado despus de esa primera llamada en el Lunes despus del incendio. Una semana de retrasos ocurren en todos los mundiales las cadenas de suministro. Maquinaria de cada, la escasez de material, la produccin errores de programacin, las cuestiones de calidad, demoras en los embarques, y de menor importancia-industria accidentes industriales (como el fuego de Philips), pueden crear retardos cortos. Tal eventos requieren acciones inmediatas, pero los fabricantes de mantener por lo general la seguridad del inventario de existencias de partes y productos terminados, para que prohorarios de produccin y servicio al cliente no se vean interrumpidos. Por consiconsiguiente, este tipo de trastornos de rutina crear slo dbiles numrica borbotea en la fluidez mundial de bienes, pero no lo hacen por lo general pueden causar una escasez de clientes. Nokia podra fcilmente cubrir un corto retrasan con el inventario de las piezas existentes y los envos de otros proveedores. Aunque l no lo veo como un problema importante, el Sr. Markki comcomunicada la noticia a los dems dentro de Nokia, incluyendo Pertti Korhonen, solucionador de problemas de la parte superior de Nokia. "Animamos a las malas noticias para viajar rpido, "dijo el Sr. Korhonen, quien ha trabajado en Nokia 15 aos. "No queremos ocultar los problemas." 9 El Sr. Korhonen decidi que la situacin es necesario un examen ms detenido, a pesar de que an no se percibe como una crisis. Puso el afectado partes en una "vigilancia especial" de la lista. Cinco tipos de chips de la Grandes lecciones de pequeos trastornos 5 Pgina 4 Albuquerque planta reciben un escrutinio ms intenso. Nokia sera hacer llamadas diarias a Philips para comprobar el estado de la evoIng. situacin. El Sr. Korhonen tambin inici un proceso de colaboracin con Philips en los esfuerzos de recuperacin. Sugiri que dos ingenieros de Nokia en Dallas, Texas, podra saltar a Albuquerque para ayudar a Philips. Philips teme que los extranjeros slo aumentara la confusin en la planta de rompe y rechaz la oferta de Nokia. Los temores de Nokia se justifica cuando Philips se llama Sr. Markki dos semanas despus del fuego para explicar el alcance completo de la interrupcin. Philips ya se dio cuenta de que se necesitaran semanas para restaurar el limpia-

habitaciones y la produccin de reinicio. En total, podra tomar meses para ponerse al da en el calendario de produccin. En ese momento, el Sr. Korhonen se dio cuenta de que el perturbado apoyo capas que impiden la produccin de unos cuatro millones de telfonos mviles. Nokia estaba a punto de lanzar una nueva generacin de telfonos mviles que dependa de las fichas de la fbrica de Philips enfermos. Ms de 5 ciento de la produccin anual de la compaa, se podra interrumpir durante una poca de auge de las ventas de telfonos celulares. Sres. Korhonen y Markki rpidamente reuni a un equipo de gestores de la cadena de suministro, el chip diseadores, y altos directivos de todo Nokia para atacar a la problema. En total, 30 funcionarios se desplegaron a lo largo de Nokia Europa, Asia, y los Estados Unidos para componer una solucin. 10 El equipo comprob rpidamente la disponibilidad de alternativas fuentes de las partes. Tres de los cinco partes podra ser adquirido en otros lugares. Proveedores japoneses y americanos cada uno podra aportar una millones de fichas. Debido a que Nokia ya era un cliente importante de estos dos proveedores, los proveedores de acuerdo a los pedidos adicionales con el tiempo de espera tan slo cinco das de antelacin. Entregas aceleradas ayudara a Nokia mantener la produccin. Pero dos de las partes se produjo slo a partir de Philips una subcontratista. "Este fue un gran, gran problema," el Sr. Korhonen Record darse cuenta. 11 Nokia mantuvo reuniones al ms alto nivel con Philips para transmitir la importancia de la cuestin. Cuando los seores Korhonen y Markki fue a visitar la sede de Philips, el Sr. Jorma Ollila, presidente de Nokia y director ejecutivo, desvi su regresar a casa de vuelo desde los Estados Unidos para visitar a la reunin. 6 Captulo 1 Pgina 5 Se habl directamente con el CEO de Philips, Cor Boonstra, y el jefe de la divisin de semiconductores de la compaa, Arthur van der Poel. Nokia fue "muy exigente", segn el Sr. Korhonen. 12 Exigieron saber detalles sobre otros Philips plantas. El Sr. Korhonen dice que le dijeron a Philips "No podemos aceptar la situacin actual. Es absolutamente esencial que la vuelta cada piedra buscando una solucin. " 13 El equipo de Nokia excavado en la capacidad de todas las fbricas de Philips e insisti en que la capacidad de cambio de ruta. "El objetivo era simple: Para

un perodo poco de tiempo, Philips y Nokia funcionara como un empresa en relacin con estos componentes. " 14 La seriedad de los finlandeses obtuvo resultados. Una fbrica de Philips en Eindhoven, Pases Bajos, proporcionara 10 millones de chips a Nokia. Una fbrica de Philips en Shanghai trabajado para liberar ms capacidad para las necesidades de Nokia. Nokia ingenieros de desadesarrollados nuevas maneras de impulsar la produccin en la planta de Albuquerque, creating otros dos millones de fichas cuando la planta volvi en la lnea. A travs de sus extraordinarios esfuerzos y la colaboracin intensa con sus proveedores, Nokia fue capaz de evitar la interrupcin de sus clientomers. Telfonos en ltima instancia, sigui rodando fuera de la Asamblea de Nokia lneas, en las tiendas, y en las manos de los consumidores. Ericsson Espera a que las partes Al otro lado del mar Bltico, el rival de Nokia arco, Ericsson, tambin han comprado una nmero importante de chips de Philips para sus telfonos celulares. La com-dos empresas tienen una rivalidad desde hace mucho tiempo. No slo Ericsson y Nokia competir en los telfonos mviles y de creacin de redes celulares, Ericsson y Nokia son cada uno una fuente de orgullo nacional para Suecia y Finlandia, respectivamente. Debido a que Suecia, Finlandia, controlada desde el a principios del siglo XVI al XIX, los dos pases tienen una intensa rivalidad, en curso. Como un importante cliente de Philips, Ericsson recibi el mismo llamada de telfono que Nokia hizo el lunes despus del incendio. Sin embargo, Ericsson reaccin fue muy diferente. Reflejaba el ms consensual y relajado, la naturaleza de la cultura sueca, mientras que Nokia tuvo la Grandes lecciones de pequeos trastornos 7 Pgina 6 ms individualista, la cultura agresiva de los finlandeses. "Ericsson es ms pasiva. Amigable, tambin, pero no tan rpido ", dijo un funcionario que se ocup de las dos empresas en las secuelas del incendio. 15 Ericsson trata de la llamada de Philips el 20 de marzo como "una tecnologa nician hablando con otro ", segn Roland Klein, jefe de relaciones con los inversores de la compaa. 16 Ericsson fue el contenido para permitir que el retraso de una semana para tomar su curso. La compaa asume que Philips se enviar las fichas despus de una breve demora, que el fuego era menor de edad, y que todo saldra bien. Bajo nivel personal de de Ericsson no se molest a sus jefes con noticias de este menor fallo, ni profundizado en la magnitud de la interrupcin.

17 Incluso cuando estaba claro que los chips de las tan necesarias fueron significativamente significativamente con retraso, empleados de nivel inferior en Ericsson todava no lo hizo comunicar la noticia a sus jefes. La cabeza del consumidor electrnica de la divisin (que supervis la produccin de telfonos mviles), Jan Wareby, no se enter del problema hasta varias semanas despus el fuego. "Fue difcil evaluar lo que estaba pasando", dijo. "Estamos descubr muy lentamente. " 18 En el momento en Ericsson cuenta la magnitud del problema, se era demasiado tarde. Cuando por fin le preguntaron a Felipe en busca de ayuda, Philips podran't que ofrecer porque Nokia ya haba requisado todos Capacidad de reserva de Philips. Ericsson se volvi hacia otros fabricantes de chips para las piezas. Pero, a diferencia de Nokia, la empresa no les queda otra alternativa proveedores disponibles para los chips que haban venido de los afligidos Albuquerque planta. 19 Con las ventas de semiconductores en la corriente caliente primavera de 2000 y el bloqueo de Nokia de toda la capacidad de repuesto, Ericsson no pudo obtener las piezas necesarias de otras fuentes. "No hemos tenido un plan B ", reconoci Jan Ahrenbring, el marketing de Ericsson director de bienes de consumo. 20 Resultado final Prdida de ventas de Philips de los altos mrgenes de alta tecnologa como resultado chips de del fuego fueron del orden de los EE.UU. $ 40 millones. 21 La prdida de ventas ascendi a la mayora del golpe financiero que Philips tom desde el incendio. El dao directo a la planta se vio compensado por un 39 millones de euros de liquidacin de seguros. 22 8 Captulo 1 Pgina 7 Por esa razn, el impacto directo de Philips fue relativamente menor. Las prdidas de ventas ascendi a menos de un 0,6 por ciento de la EE.UU. $ 6,8 mil millones en los semiconductores de Philips en el ao 2000. Y, ms importante, el impacto de Philips era minsculo en comparacin el impacto en los clientes de Philips. Ericsson llev la peor parte de la interrupcin, ya que no estaba en condiciones para obtener los suministros secundarios de las piezas rotas. "Estos fueron componentes muy necesarios ", dijo Kathy Egan, de Ericsson.

23 En Al final, Ericsson lleg a millones de fichas cortas de lo que sea necesario para una generacin nueva clave de los productos de telefona mvil. 24 Esa escasez de millones de fichas ocasionado una escasez de millones de gama alta a mano conjuntos. Sin los telfonos de gama alta, Ericsson tena el mal mezcla de productos para el mercado mvil de rpido movimiento. Al final del la primera afectada por la interrupcin trimestre, Ericsson report prdidas de entre tres y cuatro mil millones de coronas suecas (entre 430 dlares EE.UU. y los EE.UU. $ 570 millones) antes de impuestos debido a la falta de piezas. 25 Este prdida inmediata, por s mismo, supera las prdidas de Philips por un factor de ms de diez. Las secuelas de la interrupcin se qued por dos aos ms tritros ms all de marzo de 2000, incluida la crtica (verano de produccin cin) de vacaciones 2000 trimestre, que es normalmente una poca de alta produccin y la rentabilidad. "Eso es definitivamente una cuota de mercado que se est perdiendo ", dijo Mara Olsson, analista principal con Dataquest. 26 El impacto total de la parada de la planta de Philips tom ms de nueve meses para resolver. A finales de 2000, Ericsson anunci la asombrosa cifra de 16,2 millones de coronas (EE.UU. $ 2,34 mil millones) de prdidas en la divisin de la compaa de telefona mvil. La empresa atribuy la la prdida de una gran cantidad de la escasez de componentes (incluyendo la parte de Philips interrupcin), una mezcla de productos incorrectos, y los problemas de comercializacin. 27 La ruptura era algo ms que un xito temporal para Ericsson las curvas de crecimiento financiero. Aproximadamente un ao despus del incendio, las consecuencias del Fuego Nuevo Mxico y otros problemas (con los componentes, marketing y diseo) alcanz un clmax de Ericsson, cuando la compaa anunci planes para retirarse del auricular del telfono produccin para el mercado. En abril de 2001, Ericsson firm un acuerdo con Sony para crear una empresa conjunta para disear, fabricar y comercializar Grandes lecciones de pequeos trastornos 9 Pgina 8 telfonos mviles. Sony-Ericsson sera propiedad de 50 a 50 por los dos empresas.

28 El impacto del fuego en el Nokia era muy diferente. Ericsson inabildad para enviar cantidades de sus modelos de gama alta elimin a uno de Los principales competidores de Nokia del mercado. Dentro de los seis meses del ao-sobre-ao, el Nokia fuego cuota de mercado de telfonos mviles aument de 27 a 30 por ciento, mientras que Ericsson se redujo de 12 a 9 por ciento. 29 Aunque ambos Ericsson y Nokia se vieron afectados por la misma distancia corrupcin, un recuperado mientras que el otro sali partes significativas de el negocio. Este ejemplo ilustra muchos de los conceptos que son el foco de este libro. Las fortunas de Nokia y Ericsson se establecieron mucho antes de que el fuego golpe las salas blancas, en Albuquerque. Ericsson se sent de brazos cruzados mientras Nokia actuado. La cultura de Nokia anima difusin de las malas noticias, la accin inmediata para controlar la abastecimiento de las zonas crticas de forma continua ayud a detectar el problema los primeros, las relaciones profundas con los proveedores ayud a reunir a sus principales ellas de accin rpida, el conocimiento de los mercados de suministro le permiti adquirir en otros lugares, y el diseo de ingeniera modular permiti el uso de los chips de otros fabricantes en algunos de sus productos. La tarea pendiente Cadenas de suministro de hoy en da todo el mundo e involucrar a muchos proveedores, fabricantes por contrato, distribuidores, proveedores de logstica y originales fabricantes de equipos (OEM), mayoristas y minoristas. Este web de los jugadores que participan crea complejidades, lo que dificultaculto a darse cuenta de que las vulnerabilidades pueden mentir. Tambin se crea entre dependencias que exacerban estas dificultades. Consideremos, por ejemplo, el trotamundos implicado en la fatructuracin un procesador Intel Pentium que los poderes de un equipo Dell. El proceso se inicia en Japn, donde un solo cristal se cultiva en un lingote grande de silicio por Cermica Toshiba. El lingote de silicio es luego se dividen por los proveedores, como la cermica Toshiba u otros, en la fina obleas que se transportan a travs del Pacfico a uno de los semiconductores de Intel ductor, ya sea en fbricas de Arizona y Oregn. En las fbricas, cientos de circuitos integrados estn grabados y capas en cada oblea, formando 10 Captulo 1 Pgina 9 individuo muere en las obleas. Obleas de acabados se embalan y a continuacin, vol de regreso a travs del Pacfico a la Asamblea de Intel y de prueba Las operaciones en Malasia. Las obleas son tratados y se corta en troquel, y las matrices se termin en el sellado de cermica "paquetes". El paquetes se colocan en bandejas de sustrato que se ponen en Intel cajas y luego empaquetadas de nuevo en cuadros en blanco (para ocultar que

son los productos de Intel) para el envo de vuelta a travs del Pacfico a Intel almacenes en Arizona. Despus de haber viajado a travs del Pacfico tres veces ya, las fichas se envan a las fbricas de Dell en Texas, Tennessee, Irlanda, Brasil, Malasia y China, o uno de sus confabricantes de las vas de Taiwn, para ser utilizados como componentes de Dell computadoras. El viaje termina cuando se enva el producto de Dell a el cliente de su hogar u oficina en cualquier parte del mundo, que asciende a un viaje fantstico y mundial compleja. Ni Intel ni Dell es el nico en su dependencia de una oferta global cadena. Mayora de los fabricantes modernos forman parte del entretejido mundial, las redes de las empresas implicadas en llevar los bienes a los mercados. En respuesta a las presiones de costos y eficiencia, estas redes han alcanzado niveles sin precedentes de eficiencia en la informacin en movimiento, productos y dinero en efectivo en todo el mundo. Incluso ms pequeo y menos conocido los fabricantes estn empleando las cadenas de suministro mundiales. Por ejemplo, Griffin Fabricacin de Bedford, Massachusetts, compra la tela por sus sujetadores deportivos patentados en Taiwn, se mueve la tela a su Planta Massachusetts, corta el tejido a los tamaos requeridos sobre modernas mquinas controladas por ordenador, los barcos los trozos de tela cortados a Honduras para la costura, y luego enva los productos finales a un Centro de distribucin de Vermont, para ser marcadas y distribuidos de la Chambras pin correr a los minoristas en todo Estados Unidos. Aunque responsables de los altos niveles de servicio al cliente y baja los costos, las cadenas de suministro modernas tambin tienen las semillas de la vulnerabilidad a la high-impact/low-probability eventos. La misma complejidad de las redes de suministro globales significa que, en la mayora de los casos, es difcil evaluar las vulnerabilidades de un a priori. Para ejemplo, la vulnerabilidad de Ericsson a la interrupcin de la Philips planta no era slo el resultado de depender de un nico proveedor, sino que era tambin el resultado de tener a otro jugador importante industria se basan en la mismo proveedor. Cuando Nokia se mova con rapidez para asegurar todos los de Philips Grandes lecciones de pequeos trastornos 11 Pgina 10 capacidad, as como la capacidad de otros proveedores de chips mundiales para las fichas necesarias, Ericsson fue atrapado. La vulnerabilidad del mundo conectado a la interrupcin no es limita a las operaciones de abastecimiento de la cadena, sino que afecta a cualquier empresa que depende de una red confiable de comunicaciones globales. En marzo de 21, 2000, por ejemplo, un contratista, por un cable de fibra ptica para Comunicaciones McLeod en Iowa por error cort un Occidente EE.UU. Cable de comunicaciones de Internet para transportar el trfico del noroeste Aerolneas. Sin el uso de las lneas, la lnea area era de tierra-que

La reserva y la informacin perdida de equipaje, junto con los sistemas que calcular la cantidad de peso y el uso de combustibles de cada vuelo y todos los sus operaciones web. 30 Debido a que Northwest Airlines tambin se manejan el trfico por su socio de cdigo compartido, holandesa KLM Royal Airlines, Vuelos de KLM en Singapur y en otros lugares no pudo despegar. Muy pocos empleados de KLM se imagin que sus operaciones areas fueron sujetos a la atencin con la que un contratista de excavacin de zanjas en Iowa corri a su negocio. Otro factor que aumenta la vulnerabilidad de muchas empresas es el entorno competitivo ms duro que estn adentro Como desarrollo las naciones se unen el mundo de comercio global, y dada la velocidad con la que el conocimiento se mueve alrededor del mundo, es difcil mantener una ventaja competitiva basada en la tecnologa o know-how. En consecuencia, muchos productos se venden como mercancas, porque estos productos tienen muchas caractersticas similares, los compradores basan su principalmente en la compra de los precios ms bajos. Esto conduce a continuamente precios ms bajos como los vendedores tratan de capturar cuota de mercado mediante la reduccin de su precios por debajo de la competencia. Por ejemplo, desde 1999 hasta 2004 los precios promedio de artculos deportivos bajaron un 4 por ciento, aplicaANCES se redujeron en un 8 por ciento, y prendas de vestir fue un 13 por ciento. 31 La dura competencia no slo significa que los consumidores tienen una mejor opciones, y las empresas que deben trabajar ms duro, pero tambin que cuando una empresa, no por cualquier razn, los dems estn esperando para tomar su lugar. De este modo, las empresas tienen que ser ms resistentes que sus competidores. Ellos tienen que invertir en la capacidad de recuperarse rpidamente de cualquier disrupcin cin y asegurarse de que sus clientes son slo mnimamente afectado. En respuesta a la necesidad de proporcionar altos niveles de servicio a baja los costos, muchas empresas han atacado a su inventario de inactividad con una 12 Captulo 1 Pgina 11 venganza. Siguiendo el ejemplo de Toyota Motor Corporation en la dcada de 1980, se han introducido justo a tiempo de vacas flacas que las operaciones han trado a la vez de mayor calidad de los bienes y los costos mucho ms bajos. El resultante entorno operativo apretado, sin embargo, lleva con ella un precio que no siempre es evidente. Por ejemplo, Ford Motor Company tuvo a ralent varias de sus lneas de montaje intermitente tently tras el ataque 9/11 como componente de camiones cargados se retraso en las fronteras canadiense y mexicana. Esto condujo a un 13 por ciento de reduccin en la produccin de Ford en el cuarto trimestre de 2001

en comparacin con su plan de produccin. 32 Al mismo tiempo, Toyota lleg pocas horas despus de detener la proproduccin en su planta de SUV Sequoia en Indiana, debido a un proveedor estaba esperando para los sensores de direccin enviados por va area desde Alemania se estanc porque el trfico areo se cerr. 33 Ford, Toyota, Chrysler y otros fabricantes eran vulnerables a transportecin interrupciones debido a que operaban apretados cadenas de suministro con stock de seguridad poco, mantener el material en la mano para slo unos pocos das y, a veces slo unas pocas horas de operacin. Por qu este libro Como las cadenas de suministro son cada vez ms frgil y es el mundo cada vez ms incierto, las preocupaciones estn aumentando acerca de baja probabilidad / eventos de alto impacto que puede provocar deficiencias importantes que ganan o incluso las salidas no planeadas de la empresa. Este libro se basa en un proyecto de investigacin en el Centro MIT para Transporte y Logstica que involucran a decenas de empresas. Se presenta el caso revelador Los estudios de diseccin eventos disruptivos que han afectado a la pera de ciones de las empresas involucradas. Los acontecimientos del 9/11 han llevado a casa para muchos ejecutivos de Estados Unidos los peligros de una interrupcin basado en el terror, pero los accidentes y eventos aleatorios, como mal tiempo o los terremotos tambin pueden producir interrupciones importantes. Los ataques deliberados son ms worrialgunos, sin embargo, ya que la amenaza es adaptativo, es decir, aumentando defensas o resiliencia en una parte del sistema aumentar el probabilidad de un ataque en otro lugar. (Y los ataques intencionales no son limita con el terrorismo; en una escala diferente, que tambin incluyen saboventaja, la piratera informtica, y las acciones de mano de obra.) Grandes lecciones de pequeos trastornos 13 Pgina 12 El nmero de interrupciones posibles a una cadena de suministro global sin fin. Fabricacin puede ser interrumpido debido directamente de una problema en una planta, una interrupcin en la planta de un proveedor, un fallo en el sistema de transporte, una interrupcin en la comunicacin y la sistema de informacin, o un gancho con un cliente. Tambin puede ser desrupted indirectamente debido a alguna otra interrupcin tiene la capacidad de de la cadena de suministro. Varios de alta tecnologa los fabricantes de equipos fueron excluidos de la oferta fichas durante el tiempo que Philips dirigido toda su produccin a Nokia y otros fabricantes trataban de ayudar a Nokia tambin. Cuando se piensa en reducir la vulnerabilidad de una empresa para des-

corrupcin, los ejecutivos deben mirar a aumentar tanto la seguridad (por lo tanto reduciendo la probabilidad de una interrupcin) y resiliencia (por lo tanto la acumulacin resurgir en las capacidades para recuperarse rpidamente). Aumento de la seguridad se basa en la creacin de defensas por niveles, seguimiento y respuesta ING "cuasi accidentes", el aumento de la participacin de todos los empleados en los esfuerzos de seguridad, y colaborando con los organismos gubernamentales, socios comerciales, e incluso competidores. Cuando se piensa en la resistencia, puede que no sea productivo pensar en la razn subyacente por la interrupcin-el tipo de acto al azar, accidental o malicioso que puede causar una interrupcin. En cambio, la atencin debera centrarse en el dao a la red y cmo la red puede recuperarse rpidamente. Cuando nos enfocamos en capacidad de recuperacin, entonces, uno puede mirar a los diseos existentes de la cadena de suministro en el industrias que se interrumpen con frecuencia. Tales cadenas de suministro existen sobre todo en las industrias de alta tecnologa y la moda. Estas industriasintentos estn sujetos a la demanda particularmente incierto y tienen por lo tanto para desarrollar las capacidades para responder rpidamente a grandes cambios en el patrn de demanda. La esencia de la mayora de las interrupciones es una reduccincin de la capacidad y por lo tanto la imposibilidad de satisfacer la demanda. La sitEVALUACION no es muy diferente a los grandes de oferta / demanda desequilibrios como resultado de un pico de demanda imprevista. Para responder rpidamente a las empresas de suministro / demanda de los desequilibrios debe basarse en la redundancia, sin aumentar los costos, tienen que desarrollar las cadenas de suministro en el que los productos no se adaptan a necesidades de los usuarios hasta el punto de ltima posible, permitiendo que el movimiento de productos desde las zonas excedentarias a las zonas donde hay 14 Captulo 1 Pgina 13 una necesidad no satisfecha, sino que debe desarrollar una parte y una plataforma comn lidad y diseos modulares de productos, de modo que la misma parte puede ser utiliza en varios productos, sino que debe aumentar el uso de norestndar en lugar de piezas especiales, y que debe estar vinculada a su proveedores en los contratos flexibles que permite modificar las cantidades y los plazos de entrega. Muchas de estas acciones caracterizan a las principales cadenas de suministro en consumer electrnicos, computadoras, o la moda. Empresas al igual que Dell, el fabricante de computadoras personales, y Zara, la Minorista espaol y fabricante de prendas de vestir, se enfrentan a perturbaciones de la demanda de forma continua. Debido a que estas empresas y otros han desarrollado las cadenas de suministro que puedan hacer frente a los cambios, es instructivo ver que para las lecciones pertinentes. Robustos diseos de la cadena de suministro, sin embargo, no son suficientes. La resiliencia es tambin depende de un conjunto de relaciones de colaboracin

con los socios comerciales, ya que cada empresa es slo tan fuerte como lo el eslabn ms dbil en su cadena de suministro. Los proveedores cuya relacin con un cliente es fuerte, y que se identifican con ese cliente, Es probable que hacer ms para ayudar en caso de necesidad. Por ltimo, el derecho de la cultura corporativa, una pasin compartida para ser exitosos exitosa-es un ingrediente crucial en la creacin de empresas resilientes. Estas culturas diferentes se encontraban en exhibicin en el Oeste 2002 Puerto de la costa de bloqueo, el transporte varias empresas de logstica y considera el bloqueo como una "fuerza mayor" y no condestacan que los clientes, como Dell y Procter & Gamble (P & G) hizo No esperes disculpas, sino ms bien espera que sus proveedores para encontrar soluciociones. El resultado fue que Dell, P & G, y los dems han cambiado varias de su transporte y proveedores de logstica una vez que se encontr las actitudes de sus proveedores que sean incompatibles con su propia urgencia y apasionada de pensar. Las interrupciones pueden llevarse a cabo de diversas maneras y afectar a comsas maneras inesperadas, y en cualquier momento. Para tener una idea el reto, en el captulo 2 explora un marco para identificar y dar prioridad a las vulnerabilidades. El marco puede ser aplicado a determinar la vulnerabilidad relativa de las distintas empresas de un determinado tipo de interrupcin, o la vulnerabilidad relativa de una empresa especfica a varios posibles interrupciones