Planeamiento Estratgico

(segunda parte)

Planeamiento Estratgico

Planeamiento Estratgico

Antes de los 60s la Administracin de Empresas se apreciaba as: Entorno Estable La competencia y el entorno de la empresa se consideran como algo dado y de carcter esttico que era asumido como una limitacin a la propia accin y como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir.

Se pona nfasis en la creencia de una estructura estable y eficiente que se consideraba vlida en cualquier situacin.

El Empresario y su Problemtica Actual

Nueva Tecnologa
La Glogalizacin

Fortalecimiento de habilidades y competencias de los

Competidores
Nuevos Mercados

Acelerado

Cambios en los Gobiernos Ya no entiendo lo que est pasando Ya pas lo que estaba entendiendo

Flujo de Informacin VELOCIDAD DEL CAMBIO

Las empresas enfrentan un entorno muy turbulento y se desarrollan en un mercado HIPERCOMPETITIVO.

Se requieren en la actualidad mejores desempeos Empresariales .. Porque ?

Causa Raz
El dinamismo de los mercados. Reduccin del ciclo de vida de los productos.

Consecuencias
Permanente evolucin de las necesidades y expectativas de los clientes. Demanda de Desempeos Empresariales ms eficientes y eficaces dentro de mayores exigencias de calidad. Clientes con mayores caractersticas en comn estandarizacin.

La apertura a nivel internacional de los productos.

El incremento de la competencia interna y externa. Los acelerados cambios tecnolgicos. Difusin de la Informacin.

Fundada en 1901 por King C. Gillette (Boston USA). Se le ocurren que las hojas descartables pueden ser un buen negocio. Antes se usaban navajas. Porque no usar hojas de acero descartables de bajo precio ?

La estrategia de introduccin de este producto fue vender la maquinita por debajo de su costo para incentivar la ventas de las hojas descartables (este es el negocio). Nace el concepto de Productos Atados o Ganchos.
En 1903 se introduce la maquina a afeitar de dos hojas. En 1932 la empresa cae a raz del Crash de la Bolsa en USA y en esos aos muere el fundador. En 1936 se introduce al mercado la crema de afeitar. En 1963 se incorpora la nueva hoja de afeitar de acero inoxidable, y adems de la rasuradora para mujeres, la Lady Gillette Razor. En 1967 compra la empresa Braun e ingresa al mercado de las afeitadoras elctricas. En 1984 adquiere Oral B En 1993 adquiere Parker Pen En 1996 adquiere Duracell En el 2003 Lanza Mach 3, maquina de afeitar con 3 hojas

Planificacin no es los mismos que Estrategia ?

Planificacin
Este es un Proceso gradual, reflexivo y metdico que establece el esfuerzo necesario para cumplir con unos objetivos en un tiempo y horarios determinados.

Estrategia
La estrategia surge del anlisis o de una idea que se concreta o lleva a cabo en el correspondiente plan. Es planificacin de largo plazo.

La estrategia hay que identificarla con la accin y no con la planificacin pura.

Estrategia = Exito ?????

Algunos atribuiran el xito a la abundancia de recursos y capacidades, pero si examinamos numerosos ejemplos de xito en cualquier mbito, comprobaremos que detrs de cada caso suele haber una firme decisin de conseguirlo y una estrategia potente y coherente.

1. 2.

La estrategia es un elemento en una estructura de Gestin de cuatro partes:

Primero estn los fines a alcanzar (Definir el propsito a alcanzar). Segundo estn las estrategias para la obtencin de los resultados; los caminos (modos) en los que los recursos sern utilizados.

3.
4.

En tercer lugar, las tcticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son realmente usados.
En cuarto lugar, estn los recursos como tales, los medios a nuestra disposicin.

La estrategia y la Competencia

Una estrategia consiste en una accin destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en relacin con las de sus competidores, para que de esta forma se consiga alcanzar, mantener o mejorar una posicin considerada positiva o favorable.

Ventaja Competitiva: es aquel elemento diferenciador que hace a la

empresa obtener resultados positivos. Entonces, el papel de la estrategia estara pues, ligado al establecimiento de una ventaja competitiva o al mantenimiento de aquella que ya se poseen.

Algunas otras reflexiones sobre la Estrategia

La estrategia es accin y solo tiene sentido en un momento de tiempo y en un contexto determinado. La estrategia se elige en funcin de y para una situacin concreta, de tal manera que el cambio en alguna de las variables que define y/o configuran la situacin hace necesario la bsqueda de una estrategia alternativa para afrontar la nueva situacin
Sin embargo, el pensamiento estratgico o, si se prefiere, la direccin estratgica es una funcin continuada, a diferencia de la propia estrategia que tiene carcter de accin inmediata. El proceso continuo involucra: Revisin de nuestras capacidades, evaluacin de la competencia, estudio de las oportunidades del entorno, etc.

Algunas otras reflexiones sobre la Estrategia

Diramos entonces que la estrategia es: 1. 2. Es una buena forma de afrontar a la competencia. La eleccin de la estrategia adecuada es laborioso y obliga a reflexionar sobre nuestras capacidades como sobre las de los dems y acerca del entorno o coyuntura en la que nos movemos.

3.
4.

La estrategia tiene un valor espacial y temporal, que es aquel para el que se disea.
El hecho que est diseada para un momento determinado, nos obliga a un proceso continuo de revisin y actualizacin de las estratgias a desarrollar.

Concepto de Estrategia

Estrategia

............. Diversos Conceptos

Estrategia: El arte de la guerra, especialmente la planificacin de los movimientos de las tropas y barcos, etc., hacia posiciones favorables; plan de accin o poltica a seguir en los negocios, la poltica, etc.
(Oxford Pocket Dictionary)

La competencia estratgica no es nueva. Sus elementos son conocidos y se han empleado en la guerra, desde el momento en que la especie humana fue capaz de combinar inteligencia, imaginacin, recursos acumulados y un comportamiento coordinado con un propsito. La sabidura destilada a lo largo de muchos siglos se ha expresado en mximas tales como concentrar las fuerzas contra un punto dbil
(Bruce Henderson)

Guerras y Estrategia

Relacin de la Estrategia en los Negocios con la Estrategia en la Guerra

Supone considerar como el elemento bsico de la accin empresarial la confrontacin con otras empresas u organizaciones o sencillamente con el entorno. Sustituya Recursos por tropas y la transferencia del concepto al mundo de los negocios comienza a tomar forma. La estrategia tambin se refiere al medio por el que la poltica se efecta. La Estrategia entendida como accin encamina a conseguir algo ansiado por varios competidores. Tanto en el caso de los negocios y el la guerra se compite con otros actores (enemigos, rivales o competidores) por algn objetivo (cuota del mercado, dominio de un territorio o conquista de una posicin) con unos medios y recursos limitados (capital, tropas, patentes, armamento)

Relacin de la Estrategia en los Negocios con la Estrategia en la Guerra Adems en los dos campos (negocios y blico) existe una caracterstica muy resaltante: La imposibilidad de conocer con certeza las acciones y reacciones de los competidores hasta que stas se producen y con ello las consecuencias de cada interaccin efectuada. Entonces el proceso de elaboracin de la estrategia se va a desarrollar de tal manera que:

1.
2. 3.

Descripcin de situaciones pasadas.

Analizarlas y tratar de extraer conclusiones de validez generalizable. Ensear el manejo de herramientas de ayuda en la toma de decisin.

4.
5.

Definir los factores y variables considerados claves en cada tipo de decisin.

Utilizar modelos de simulacin y prcticas en empresas para acercarse a la realidad.

............. Diversos Conceptos Estrategia

Si deseamos incrementar el rendimiento de la cosecha en una parcela de tierra y en el anlisis aparece que el suelo carece de potasio, el potasio puede entenderse como un factor estratgico o limitante
(Chester I. Barnard)

El trmino estrategia ..... Tiene como propsito centrarse en la interdependencia de las decisiones de los adversarios y en las expectativas de ellos en cuanto a la conducta mutua
(Thomas C. Scheling)

La estrategia puede definirse como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de lneas de accin y la asignacin de los recursos necesarios para llevar a cabo dichas Metas
(Alfred D. Chandler, Jr)

Apreciaciones sobre la Estrategia..

+ La estrategia siempre se refiere al enfoque (scope) de la actividad de la organizacin. + La estrategia siempre relaciona las actividades con el entorno en el cual se opera. + La estrategia siempre relaciona las actividades con los recursos y las capacidades de los que se dispone. + Las decisiones estratgicas suelen tener una gran impacto sobre la organizacin. + Hablar de estrategia es siempre hablar en trminos globales

+ La estrategia siempre fija los rumbos del comportamiento organizacional y los cuales necesariamente van a incidir de forma profunda y significativa en el devenir de la empresa u organizacin que la adopte.

Estrategia
............. El trmino Estrategia

La estrategia se ocupar probablemente de la direccin a largo plazo de la una organizacin.

Es probable que las decisiones estratgicas se ocupen del alcance de las actividades de una organizacin. Las decisiones estratgicas tratan de lograr cierta ventaja para la organizacin respecto a la competencia. La estrategia puede considerarse como la bsqueda de un ajuste estratgico con el entorno empresarial. Esto puede requerir importantes cambios en los recursos de la organizacin para el futuro.

Estrategia
............. El trmino Estrategia La estrategia se puede considerar como la creacin de oportunidades mediante la acumulacin de recursos y competencias dentro de la organizacin. La Direccin Estratgica requiere tener en cuenta una amplia variedad de factores que cambian a lo largo del tiempo.

Estrategia

Estrategia es la direccin y el alcance de una Organizacin a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuracin de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de la partes interesadas (stakeholders).

Estrategia
Las Decisiones Estratgicas consisten en:

La direccin a largo plazo de la organizacin.

El alcance de las actividades de la organizacin. Decisiones importantes sobre la gama de productos y la cobertura geogrfica.
La consecuencia de la ventaja respecto a los competidores. Abordar los cambios del entorno empresarial. Crecer a partir de los recursos y competencias (capacidad estratgica) Los valores y expectativas de las partes interesadas.

Estrategia
Por lo tanto las Decisiones Estratgicas es probable que:

Tengan una naturaleza compleja.

(La gran cobertura geogrfica, naturaleza tcnica de nuevos productos, mercados turbulentos)

Se tome una situacin de incertidumbre.

(No se sabe que va ha pasar, entornos muy cambiantes)

Afecta a las decisiones operativas.

(Poner mayor nfasis en algunas capacidades operativas)

Requiere un planteamiento integrado (tanto dentro como fuera de la organizacin).

(Los directivos deben de lograr acuerdos directivos con otras reas)

Implica cambios considerables.

(cambios culturales y en las costumbres)

Dell Computer

Michael Dell Estudiante de Medicina University of Texas de Austin 1984 2003 - Actual Modelo de Negocio de Dell: The Dell Effect
Vender Productos Electrnicos Estandarizados directamente a los consumidores, por Internet. Recortar a los vendedores al mayoreo y al menudeo (intermediarios), te permite obtener mayores utilidades.

Se puede devolver parte de las garancias a los consumidores con precios mas bajos
El cliente puede armar su propio computador en tres das. Tiene ms de 200 proveedores, la mayora fuera de USA. Estos tienen muy bajos inventario en proceso.

Dell Computer

Capacidad de construir productos que se ajustan a los pedidos a medida que llegan, reduciendo los costos de inventario. Posee una gran mquina de Marketing extremadamente eficientes que puede adaptar su mensaje a partir de los resultados que obtiene en tiempo real segn van llegando los pedidos.

Dell Computer

CASO NIKE
Phil Knight graduado de empresas de la universidad de Oregn viaja a Japn y consigue la distribucin del Calzado Tiger, de la Firma Onitsuka de Japn que efectu bajo el nombre en los Estados Unidos de "Blue Ribbon Sports" o BRS. A Mediados de los 60 que el antiguo entrenador de Knight, Bowerman se une a la empresa aportando su filosofa sobre el deporte y su conocimiento tcnico sobre el mismo. En esa poca se funda Nike que toma su nombre de la diosa griega de la victoria, Nik. Bill Bowerman, entrenador del equipo de atletismo de la universidad de Oregon, inventa las zapatillas con suela waffle en los aos 70. Derrite caucho en una waflera y da origen a esta suela duradera, liviana y con excelentes efectos de traccin al correr. Marca la Diferencia del resto de Zapatillas del momento.

CASO NIKE

Entrados los 70, Nike rompe relaciones con Onitsuka y se decide a lanzar sus lneas de calzado en solitario. Knight desarrolla la estrategia de mrketing y coloca a un representante de la firma que se desplaza por los equipos y universidades ofertando el producto como obsequio, con tal que los usen. La marca gana en popularidad y empieza a comercializar otros materiales deportivos como camisetas y bolsas. A principios de los aos 80 se popularizaba en Estados Unidos el uso del calzado deportivo para el uso diario y esto junto con las estrategias de patrocinio hace que Nike llegue a los hogares estadounidenses de forma masiva.

Nike decidi ser el sponsor de John McEnroe (jugador de tenis) ya que atraa mucho la atencin de la gente por medio de su conducta tan ilgica, inusual, agresiva, tena la imagen perfecta de rebelda que el buscaba.
A mediados de los 80, la empresa atraviesa una crisis de la mano de su competidor Reebok (airobicos), sta se superar gracias a la contratacin en 1985 de un jugador de baloncesto desconocido entonces llamado Michael Jordan que llevar a la marca a cotas de mercado inditas hasta la fecha. Nike pronto se da cuenta de que Jordan es una mina de oro y comienzan a disear toda una lnea de calzado inspirado y publicitado por Michael Jordan como las zapatillas Air Jordan o las Air Flight. Nike dise una zapatilla para Michael, llamada "Air Jordan". stas adems de no ser convencionales, eran ilegales. En la NBA, llevar zapatillas negras era ilegal. Las Air Jordan eran negras y rojas. Jordan era multado con 1000 dlares por partido, pero continuaba llevndolas. Esto fue un movimiento muy inteligente por parte de Phil porque gener mucha controversia y mucha atencin a las zapatillas lo que hizo que los clientes las compraran.

CASO NIKE
En este lustro es cuando se cre el eslogan publicitario ms conocido de la marca, Just Do It, reconocido incluso como marca autnoma en muchos mbitos. El Isotipo denominado "swoosh", fue creado por la estudiante de diseo Carolyn Davidson en 1971, por el cual recibi slo 35 dlares de la poca, inspirado en un ala de la diosa griega de la victoria, Nik, adems de tener alas Victoria (en mitologa romana) , era smbolo de buena suerte y se deca que tenia gran velocidad, que es lo que refleja Nike con sus productos de deportes. Carolyn se casar despus de 12 aos con Phil.

CASO NIKE

En los ltimos aos, ha desplazado el foco de su negocio desde la produccin, que actualmente corre a cargo de empresas externas, a la imagen de marca, como smbolo del espritu del deporte y la auto superacin.

Nike el fabricante de calzado ms grande y ms rentable del mundo, ha desarrollado una estructura en red muy compleja para producir sus zapatos. En el centro de la RED estn sus funciones de Diseo e Investigacin de productos que se localiza en Beaverton, Oregon, donde sus diseadores son pioneros en las innovaciones del diseo de calzado deportivo.
Casi todas las dems especialidades que Nike necesita para producir y comercializar sus zapatos las ha subcontratado a empresas de todo el mundo Nike maneja las relaciones con todas la empresas de su red mediante tecnologa de informacin moderna. Los diseadores de Nike usan el diseo asistido por computadora para crear zapatos. Y toda la nueva informacin del producto, incluyendo las instrucciones de fabricacin, se almacena electrnicamente.

CASO NIKE

Cuando los diseadores han terminado su trabajo, transmiten electrnicamente todos los diseos de los nuevos productos a la red de proveedores y fabricantes de Nike en todo el mundo.

ESTRUCTURA EN FORMA DE RED

Niveles de la Estrategia
Estrategia Corporativa.
Se ocupa del alcance general de una empresa y de cmo se puede aadir valoar a las distintas partes (unidades de negocio) de la organizacin. Se ocupar de las Expectativas de los propietarios, los accionistas y de la Bolsa.

Esta es la base de las dems decisiones estratgicas.

Estrategia de negocio.
Trata sobre la manera de competir con xito en determinados mercados, o cmo se puede ofrecer servicios con mejor valor. Esta implica decisiones sobre las Unidades Estragicas de Negocios (UEN)

Niveles de la Estrategia
Unidad Estratgica de Negocios (UEN)
Es una parte de las organizaciones para las que existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otro UEN.

Estrategia Operativas.
Se ocupan de cmo las distintas partes que componen una organizacin permite aplicar eficazmente las estrategias de negocios y de la corporacin, en cuanto a los recursos, los procesos y el personal. La intergracin de las decisiones estratgicas y operativas es, por lo tanto de mxima importancia.