Estilos de Direcció1

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ESTILOS DE DIRECCIN
Son los distintos comportamientos que pueden exteriorizar los individuos que dirigen a otros, con el objetivo de conseguir, a su vez, influir sobre el comportamiento de estos para que ejecuten sus rdenes. Es muy importante el estilo de direccin, porque de ello va a determinar mucho el funcionamiento de la empresa. Un trabajador puede mostrar una actitud hostil, por que sus mandos acten de manera incorrecta, o no ofrezcan un entorno adecuado de comodidad. La evolucin de los estilos de direccin.1 Las formas de direccin, llevadas a cabo en un anlisis retrospectivo se resumen en:

Laissez faire o dejar hacer. En la cual el directivo se muestra ausente o indiferente en la toma de objetivos. DPEP. En la cual la directiva solo toma cargo en caso de desviaciones evidentes en los objetivos. DPEA. En la cual la direccin dice como hacerlo todo, restndole al trabajador su iniciativa. RC. O liderazgo transaccional. En la cual la direccin ofrece recompensas para llegar a un clima de competitividad. LT. O liderazgo transformacional. En la cual el lider lo unico que hace es motivar al personal a hacer las cosas bien.
Caractersticas del directivo. Un directivo debe: Dominar y entender la evolucin tecnolgica. Tener visin de futuro Tener flexibilidad para adaptarse a cambios Aptitudes comunicativas Habilidad para tomar decisiones Facilidad para forjar relaciones
Hesselbein y otros (1996): El lder del futuro - Deusto. McAdams, Jerry (1998): Premiar el Desempeo Watson Wyatt.
Sea buen negociador Buenos conocimientos tcnicos.
Lo esquemamos segn la siguiente tabla: Los trabajadores esperan de sus jefes Los jefes esperan de los trabajadores Que dirijan con eficiencia Delegacin y autonoma Liderazgo Competencia profesional Comunicacin clara y adecuada Confianza Equilibrio emocional Buen desempeo de las tareas Iniciativa Colaboracin Responsabilidad Profesionalidad Afn de superacin Lealtad obediencia y respeto
La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.
Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles. 2 Niveles en la Direccin: 1. Alta direccin: Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
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2. Direccin intermedia: Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen principalmente funciones organizativas. 3. Direccin operativa: Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).3
Cualidades de los Directivos: Vistas las funciones que deben desempear los directivos, stos debern desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades personales: 1. 2. 3. 4. 5. Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin. Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas. Autoconfianza. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a todos los subordinados por igual. 6. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios. 7. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de conseguir los objetivos marcados. 8. Capacidad para asumir riesgos.
Teoras sobre la direccin de empresas Dentro de la direccin de empresas se considera al liderazgo como el aspecto humano del rea directiva, es decir, dependiendo de cmo se dirija la organizacin ser el perfil particular que defina la organizacin. La manera de llevar una compaa tiene que ver con el liderazgo y el tipo de entramado que haya entre los directores y el resto del equipo. Esta relacin es muy importante para la cordialidad y, por ende, para el desempeo de los colaboradores. Existen diversas teoras de la direccin de empresas. Una de ellas propone clasificar la direccin de empresas en tres modelos bsicos de direccin: Direccin autoritaria. En este modo se piensa de manera tradicional, el director es el que tiene todo el poder as que las decisiones slo dependen de l. As
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mismo se espera que los dems acaten sus rdenes, los mandatos no se discuten, hay una sola perspectiva. Los colaboradores se acostumbran a no participar de manera directa, se conforman con la recepcin de indicaciones. Este tipo de direccin inicialmente genera muchas ganancias, pero despus tiene un fracaso total por las deficiencias humanas por parte de la direccin. En este caso se genera desnimo, desaliento y rencor, lo que provoca el derrumbe de la organizacin. Direccin paternal. A esta direccin la identifica la aoranza de un ambiente familiar al interior de la organizacin, pues el director pretende tomar la figura que tiene un padre dentro del ncleo de la familia. Quiz se pueda salvar de este modelo la apertura emocional y los beneficios de lo fraternal, mas en el caso de los colaboradores poco cooperativos no puede ser aplicada esta caracterstica. Tambin es muy frecuente el valor de la fidelidad, as que algn integrante que no sepa apegarse a este modelo ser mal visto. La motivacin de los miembros de la organizacin suele incrementarse, pero esto no garantiza que ocurra en organizaciones grandes. En las empresas que cuentan con muchos empleados se complica demasiado el contacto entre directivos y los empleados, lo que dificulta la estimulacin. Direccin democrtica. El estilo de esta direccin es un modelo muy parecido al paternal con resultados ptimos ya que el rea directiva invita a participar en la toma de decisiones sin conservar su jerarqua. La mayor parte de las determinaciones se llevan a cabo despus de la consulta, de no ser as desde la direccin se emiten las razones de alguna decisin. No se trata de desatender obligaciones, sino de incluir y propiciar la participacin de los colaboradores. Por lo anterior, en la direccin democrtica tiene mucho peso la delegacin de actividades para generar el conocimiento de todos los involucrados y permitir la colaboracin en asuntos diversos e igualmente relevantes para el desarrollo de la organizacin.4
Teoras gerenciales de Douglas mcgregor. Esta compuesta por la teora x y la teora y; desde el punto de vista gerencial: La teora x: Son las suposiciones tradicionales como: 1. Al ser humano promedio le desagrada en si el trabajo y hace todo lo posible por evitarlo.
2. Debido a este caracterstico rechazo del trabajo, y la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas por castigos para hacerlas que inviertan un esfuerzo adecuado al logro de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desea ante todo seguridad. La teora y: Son las suposiciones contrastantes los cuales tienen mayor apoyo en los conocimientos de la ciencia qu en los de la conducta. El ejercicio de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar, al ser humano comn no le agrada por naturaleza el trabajo. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para obtener esfuerzos al logro de los objetivos de la organizacin. El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas asociadas con su logro como la satisfaccin de necesidades del ego y de autorrealizacin pueden ser productos directos de los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos de la organizacin. El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. Cultura gerencial en Mxico. Est basada en las actividades del trabajo gerencial, la actividad del trabajo gerencial se centra en los que hacen los gerentes en aquellos con quienes hablan y la duracin del tiempo en que interactan adems de los temas qu abordan en sus conversaciones, estas actividades nos brindan un revelador perfil de lo que es la vida de un gerente y las actividades que tiene a su cargo y realiza. El nuestro de gerente, por la autoridad y status (condicin que le confiere la organizacin) crea una especie de sistema de procesamiento de la informacin humana que llamamos gerente.5
6.1. MODELOS DE DIRECCION

Existen diferentes clasificaciones bajo las que englobar los principales estilos: La 1 es la que atiende el nmero de caractersticas o dimensiones del mando. La 2 diferencia las teorias segn su nfasis,en el lider o en el grupo, y asi, tendremos dos modelos a los que englobar los estilos:

Modelos que se centran en el lider Modelos que se centran en los Trabajadores-colaboradores
En un sistema autoritario el mando decide solo, sin participacin de los subordinados, un mando autoritario basa su poder en su situacin jerarquica privilegiada frente a los demas. Habitualmente establece relacciones claras de superioridad y subordinacin. En un sistema cooperativo o participativo, los subordinados colaboran con los mandos en la toma de decisiones, el mando cooperativo basa su poder en su mayor conocimiento de los hechos o tcnicas. La actuacin de este lider se orienta mas a coordinar opiniones y a aconsejar al grupo, que a mandar. Todos los puntos intermedios definiran distintos estilos, con mas o menos caractersticas de cada uno de los anteriores.6 Modelos Bidimensionales Dichos modelos definen la actuacin del lider por 2 o mas dimensiones. Entre estos modelos tenemos los formulados por: Universidad de Ohio Define el comportamiento del lider de acuerdo a dos dimensiones del mismo. La consideracin, es decir, en que medida el lider llevara a cabo diferentes conductas; por ejemplo, la armonia de grupo, los problemas personales. La iniciacin de estructura, es decir en que orden la conducta del lider esta orientada principalmente a alcanzar las metas empresariales, comprobara que se comprenden las instrucciones, etc.
De la interaccin de estas dos dimensiones se obtienen 4 estilos de direccin: exigencias. cin por las necesidades y el bienestar de los subordinados.
colaborar en la toma de decisiones. consecucin de los objetivos.7 Universidad de Michigan Los estudios llevados a cabo en la universidad de michigan para definir los estilos de liderazgo tambien tuvieron en cuenta dos aspectos: La persona; es decir, la importancia mayor o menor que el lider concede a las personas de su organizacin. La produccin; es decir la importancia que este le da al proceso productivo, lideres que tienden a resaltar los aspectos tcnicos de dicho trabajo.
Modelos de las cualidades de lder Teoria de los rasgos Son teorias basadas en las cualidades de cada persona, y las necesarias que debe tener un mando o lider. Dichas cualidades son:

Inteligencia Dinamismo Extroversion Razonamiento lgico y objetivo Buen comunicador Espiritu creativo Honesto Capacidad de organizacin
Teoria de la contingecia de fiedler Fiedler defiende que el rendimiento de un grupo depende de la coherencia entre el estilo de direccin y la composicin de los grupos.
Grupos Integrativos. Se caracterizan por la mutua interdependencia de las aportaciones individuales de sus miembros en la realizacin del objetivo de grupo. Grupos Independientes. La aportacin de cada miembro del grupo son independientes de las realizadas por los demas. La funcion principal de la direccin en este caso es motivar. Grupos Concurrentes. Los distintos componentes del grupo tienen ideas distintas sobre los problemas y soluciones8
Modelos de madurez - inmadurez de Argyris. Plantea que el nivel de madurez de un gerente es el pronosticado ms poderes del xito en la Direccin, las dimensiones en la escala de madurez son: Pasividad actividad. Dependencia - interdependencia. Capacidad para el comportamiento adaptativo. Amplitud de intereses. Perspectiva a corto plazo y a largo plazo. Suposicin de la posicin del subordinado o superior. Grado de conocimientos en si mismo. Como se podra esperar, otros ms maduros estarn orientados hacia la actividad independencia, inters profundo, perspectiva a largo plazo, conocimiento de si mismos y control, sirven en una posicin superior y se comportan en varias formas.
Modelo de liderazgo de contingencia de fiedler. Describe a los lderes en trminos de comportamiento motivado que relacin a tarea. Determin el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los compaeros del trabajo y esta motivado solo para cumplir la tarea. Concluyendo que la efectividad del estilo del liderazgo depende de la interaccin del comportamiento motivacional del lder con 3 variables situacionales en la organizacin. Las relaciones lder miembro. La estructura de la tarea. Y la posicin de poder del lder. Se basa en la distincin previa entre orientacin hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo ms apropiado depende de si la situacin general es favorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para el lder. Muestra adems que la eficiencia de un lder esta determinada por lo interaccin de la orientacin hacia el empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la organizacin, que son, se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, la estructura del trabajo y la posicin de poder del lder.9 Comportamiento humano en el trabajo Keith davis. La direccin es un poco ms dinmica y adaptable. Direccin tipo malla. Este es un modelo de direccin donde las dos vertientes principales de la empresa tienen su base en el inters por las personas y por la productividad. Dentro de esta malla se puede tener desde una direccin empobrecida en donde la direccin tiene poco inters por las personas y por los resultados, hasta una direccin en equipo en donde tanto la direccin como el personal estn comprometidos con la empresa y los resultados. Entre estas dos direcciones tenemos los casos de la direccin tipo pic-nic en donde todos se la pasan bien pero los resultados son pobres y la direccin autoritaria en donde hay mucha eficiencia pero el ambiente es muy malo.
Un caso intermedio es el de direccin trmino medio en donde como su nombre lo indica, hay cierto inters por las personas y por la eficiencia, pero ni las personas ni la empresa estn dando todo lo que pueden. Direccin general. Aqu se valora de verdad el respeto de los colaboradores pues su dignificacin influye de manera positiva, tanto dentro de la organizacin como en reas particulares de cada uno. El elemento humano de la direccin de una empresa se enfrenta con las exigencias dentro y fuera de la organizacin, es decir, tomando en cuenta los objetivos y deseos que se reflejarn en la actitud de participacin e innovacin de cada miembro. El sentido comn y los valores deben mantenerse estables en el director a manera de lograr la permanencia de la empresa. As, la capacidad para tomar decisiones y afrontarlas sirve para equilibrar el organismo. Mientras debe cuidar mucho las oportunidades que generen el desarrollo de la empresa a nivel interno y externo. 10
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6.2. ESTILOS DE DIRECCION EN FUNCION DE LA EDAD DE LA ORGANIZACIN

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempean tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfaccin de los subordinados como los resultados que se alcancen. La Direccin efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy til para poner los planes de Direccin y es un ingrediente indispensable de la gerencia. Likert propone la clasificacin, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales. Autoritario coercitivo.- Es un sistema administrativo, autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organizacin, este es el sistema ms duro y cerrado. Autoritario benevolente.- Es el sistema administrativo autoritario que constituye una variacin atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescente y menos rgido. Consultivo.- Se trata de un sistema que se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado autocrtico e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores, representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional. Participativo.- Es el sistema administrativo. Democrtico por excelencia, es el ms abierto de todos los sistemas anotados por likert. Antecedentes de los enfoques de direccin situacional y de continencias (fayol y mary parker follet).11 Enfoques de contingencias de Fayol: El desarrollo de la reflexin en trminos de contingencias (denominada tambin pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, Fayol dice que podra permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicar sus principios en circunstancias distintas.
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Enfoque de contingencias de mary parker follet: Les propone a los administradores que su liderazgo y Direccin de los subordinados ocasionara menores resentimientos y confusin si ellos mismos pudieran reconocer y obedecer la lgica o la ley de la situacin y evitar un exceso o una carencia en la Direccin de las personas. Surge de la investigacin de los estilos de liderazgo de la consideracin y la estructura. Las primeras investigaciones se realizaran en las universidades de Michigan y estatal de Ohio, en empresas con distintos giros, como la fabricacin de camiones o la construccin de vas ferroviarias y oficinas de seguro, el lder altamente considerado alcanza una productividad y satisfaccin en el empleo, ligeramente superior. Los enfoques situacional y de contingencia en la actualidad. Estos modelos indican que el estilo de liderazgo ms apropiado depende un anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder. Primero se deben identificar factores claves en la situacin. Cuando se combinan con los resultados de investigadores, estos factores indicarn que estilo es el ms eficaz.12 Contribuciones de ta nnenbaum y schmidt. Han ideado un modelo grfico de comportamiento de la Direccin que toma en cuenta los rasgos personales del lder, los estilos de comportamiento y los factores situacionales. Han formulando una teora del liderazgo y un programa de entrenamiento acompaante que se ensea en muchas compaas, su tesis es que el estilo de liderazgo ms efectivo debe variar con un nivel de madurez de los subordinados. Identifican las dos principales dimensiones del inters del lder como comportamiento de tarea y comportamiento de relacin. El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los lderes tienen con los subordinados una comunicacin unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuando hacerlo y dnde y cmo deben desempearse en sus tareas. El comportamiento de relacin se refiere a la manera en el cual los lderes se dedican a una comunicacin bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socio emocional, golpes psicolgicos y comportamiento facilitador.
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Hersey y blanchard insisten en que los lderes efectivos deben obtener un conocimiento intimo de las necesidades, habilidades y demandas en los puestos de los seguidores y luego cambiar gradualmente el estilo del liderato. Este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, sino evolucionario: cambios graduales de desarrollo, un resultado del crecimiento planeado y formacin de confianza y respeto mutuo. Sugiere que el factor ms importante que afecta la seleccin del estilo de un lder es el nivel de desarrollo (madurez del subordinado) es decir la combinacin de competencia y motivacin que tiene el empleado para desempearse con relacin a una tarea especifica, una vez evaluado. Utilizan una combinacin de orientaciones de gua y apoyo llamados tambin (tarea y relacin) para crear estilos principales de liderazgo.- Indicar, vender, participar, y delegar, variando el estilo de liderazgo en cada situacin. El modelo es simple, se refiere intuitivamente y hace hincapi en un factor de contingencias importante (las capacidades individuales de un empleado en un trabajo especifico) que en ocasiones se pasa por alto. No cuenta con una base de investigacin ampliamente acentuada. Tareas o funciones a realizar. Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de la planeacin, por la organizacin y por el control, la Direccin del personal del lder puede parecer fcil. Por otra parte cuando la tarea no est estructurado quiz como la operacin del departamento del personal, la Direccin del personal se complica por lo que una mayor Direccin o apoyo para desarrollar una auto Direccin puede parecer til y satisfactoria, para ello se debe calcular la cantidad de Direccin personal orientada a tareas para completar la estructura que ya proporciona el medio ambiente. Ambiente o clima organizacional. Conforme ms calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el nmero de administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones y procesos permanentes dentro de la organizacin, conforme ms inestable y agitado sea el medio ambiente, mayor es la necesidad de organizarse sobre una base ms temporal que promueva una percepcin veloz y una respuesta tambin rpida a los cambios importantes que ocurre fuera de la organizacin.13
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Funciones de la Direccin: Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo las siguientes funciones:14 1. Planificacin: Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la empresa: Establecimiento de objetivos. Planes de actuacin a corto (en un ao), medio (en 5 aos) y largo plazo (ms de 5 aos). o Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de decisiones. o Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo. o Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no. o Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado. 2. Organizacin:
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Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de funciones y responsabilidades. Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa. 3. Ejecucin: Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados. 4. Coordinacin: de todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn. 5. Control: Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que puedan existir.
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Existen diferentes sistemas de control:

o
o o
Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la situacin. Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos. Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos histricos de la empresa o de la competencia.15
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6.3. EXPECTATIVAS DE LOS COLABORADORES

Personalidad del jefe. El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Direccin para coordinar los esfuerzos de los subordinados adems debe ser inteligente, debe tener confianza en si mismo fuerza de voluntad. La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, vigor y perseverancia en la prosecucin de metas, aventurado y original en la solucin de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo, disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr el propsito que tiene a la vista.16 Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.) Est aumentado el nmero de caractersticas de subordinados que se investigan, pero una de las primeras que se estudiaron fue el l u g a r de control que es una medida del grado en que las personas consideran que influyen en la obtencin de lo que esperan de su medio ambiente. Las personas que consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos, como el lugar del control son denominados internos, las personas que son diedran, que es la mayora el azar y otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede, son denominados externos, las investigaciones sugieren que los internos estn ms satisfechos con un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una oportunidad influir sobre los sucesos. Los externos estn ms satisfechos con un liderazgo directivo orientado a tareas, les clarifican las metas y los mtodos de trabajo desde el exterior y esto es congruente con su visin de la forma en que las cosas suceden. Otra caracterstica de los subordinados que influye su satisfaccin con el liderazgo son sus percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teora del camino y meta predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene de su habilidad, menor ser su satisfaccin con el liderazgo directivo.
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Hesselbein y otros (1996): El lder del futuro - Deusto. McAdams, Jerry (1998): Premiar el Desempeo - Watson Wyatt.
Gerencia y equipo. Expectativas Como gerente, su nuevo rol profesional se transformar de mando intermedio a responsable mximo. Esto significa que mira la gestin de la empresa desde una perspectiva mas amplia. Cuando se convierte en gerente, inicia su funcin con sus propias expectativas de lo que implica el nuevo trabajo. Adems, las distintas personas con las que trabajar: sus colaboradores directos y los mandos intermedios poseen sus propias expectativas acerca de la funcin que usted desempear y algunas de las expectativas de dichas personas pueden resultar conflictivas con las suyas.17 Las expectativas propias Los nuevos gerentes tienden a concentrarse al principio en los derechos y privilegios gerenciales, no en sus deberes. Esperan realizar las tareas gerenciales tal como las hacan anteriormente, sin ayuda de otros; slo que ahora poseen ms poder, control y responsabilidad de los que posean como mandos intermedios. Perciben sus responsabilidades principales como tomar decisiones, contratar y despedir colaboradores directos, dar ideas innovadoras, planificar, etc. Lo que a menudo no comprenden los nuevos gerentes es que para lograr esos objetivos ahora dependern de otras personas. Construir redes y relaciones, es decir, los "desafos relacionados con las personas" (tales como solucin de conflictos y polticas de relaciones) conformarn en realidad gran parte del trabajo. Las expectativas de los colaboradores Los mandos intermedios perciben la funcin de su gerente en trminos muy distintos. Desde su punto de vista, el trabajo del gerente comprende organizar y dirigir los objetivos estratgicos del grupo, apoyar a los colaboradores directos, ofreciendo orientacin y recursos, generar las condiciones que ayudarn a los colaboradores directos a lograr el xito, solucionar problemas y responder preguntas en forma clara y concreta y representar a la empresa frente a los dems dentro y fuera. Al mismo tiempo su punto de vista tiende a verse enormemente influido por sus propios intereses: Esperan que su gerente sirva a sus propias necesidades y preocupaciones, primero y ante todo.
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Cuando las expectativas no coinciden Una cosa es comprender todas las expectativas a veces conflictivas pero es importante saber cmo se concilian. La experiencia obtenida con el esfuerzo, ayuda a conciliar. Con el tiempo, es posible que el gerente adopte expectativas ms realistas a medida que encuentra los lmites reales de su poder y control, enfrenta conflictos y dilemas inevitables, y tambin interacta con sus colaboradores directos y mandos intermedios, aclarando los malentendidos. Debido a que los colaboradores directos poseen presencia fsica ms cercana, los gerentes tienden a conciliar las expectativas con ellos primero. Luego, debido a la relacin de poder, los nuevos gerentes en general resuelven los puntos de vista conflictivos con sus mandos intermedios.18 El fracaso del gerente en sus relaciones con los colaboradores Cules son los motivos ms destacados? 1. No saberse colocar en el sitio del otro. Somos capaces de colocarnos en el lugar de la otra persona, para poder valorar sus puntos de vista? 2. No saber escuchar. Presentamos una escucha activa en la que tenemos activados todos los sentidos para poder entender entre lneas? 3. Tener la autoestima bajo mnimos. Nos sentimos valorados ante nuestros colaboradores por lo que somos, sin tener en cuenta el cargo que representamos? 4. Escaso conocimiento de uno mismo. Sabemos de antemano cmo sern nuestras reacciones? Tenemos conocimiento de nuestra forma de ser? Tenemos una ligera idea de cmo nos ven nuestros colaboradores? 5. Ser prepotente. Sabemos qu es la prepotencia, aplicada al trato diario con las personas que dependen de nosotros? 6. Sobrevalorar los propios puntos fuertes e ignorar los dbiles. Sabramos enumerar cinco puntos fuertes y cinco dbiles? 7. No asumir la responsabilidad sobre errores de los colaboradores. Cuando alguno de nuestros colaboradores toma una decisin equivocada, asumimos la responsabilidad de las consecuencias? 8. No comunicar. Sabemos utilizar correctamente la comunicacin ascendente y descendente? Qu entendemos por comunicacin? 9. No reforzar las actitudes de los colaboradores. Reforzamos las actitudes de los colaboradores ante su proceder correcto y realizamos las correspondientes acciones para modificar el incorrecto? 10. Falta de necesidad de aprender. Qu hacemos para estar al da en formacin e informacin?
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11. Ambicin excesiva. Colocamos nuestras metas por encima de nuestras posibilidades? 12. Inteligencia emocional poco desarrollada. Conocemos nuestras emociones y tenemos control de ellas? Estamos suficientemente automotivados? Cmo aplicamos la empata? Y las habilidades sociales cmo se nos dan? 13. Falta de honestidad y tica personal. Tenemos una tica personal como punto de partida de nuestras actuaciones? Podramos buscar el contrapeso de estos trece puntos negativos en las siete reglas para el xito de los negocios extrada por Hendricks y Ludeman de entrevistas con lderes empresariales del ms alto nivel de todo el mundo. 1. Escuchar atentamente, yendo al origen, sin ideas preconcebidas y destinando un tiempo a los dems para una comunicacin directa. 2. Planificar los asuntos y el tiempo, realizando primero lo que menos guste. En esta planificacin se ha de prever un tiempo para dedicarlo exclusivamente a los colaboradores. 3. Cortar de raiz los rumores, no hablando mal de los dems y evitando intervenir en conflictos ajenos. 4. Respetar compromisos, cumpliendo lo prometido y haciendo que los dems tambin lo cumplan. 5. Asumir responsabilidad propia y exigir que cada uno asuma la suya 6. Decir siempre la verdad, no ocultando nada que no sea absolutamente imprescindible ocultar. 7. Desarrollar el pensamiento creativo, dedicando cada da un tiempo a la conexin con uno mismo. Este desarrollo personal revertir en la relacin con los dems. Expectativas laborales del empleador 1. Puntualidad. Es un indicador del compromiso que el empleado tiene con la organizacin; por otro lado vendra a ser uno de los aportes de cada individuo para el beneficio de la cooperacin social que se da al interior de todo grupo humano (Katz y Kahn, 1995; Davini, Gellon de Salluzzi, Rossi, 1978).19 2. Limpieza. Se mantiene una valoracin positiva por el empleado que cuida el aseo personal y de su ambiente laboral fsico, es una muestra de orden en el trabajo, contribuye a
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Davini, Gellon & Rossi. (1978). Psicologa General. Buenos Aires: Kapelusz. Davis, K. & Newstron, J. (1991). Comportamiento Humano en el trabajo, Comportamiento Organizacional. Mxico: McGraw-Hill.
causar una buena impresin a los clientes, y reduce el riesgo de ocurrencia de accidentes laborales. 3. Lealtad. Este aspecto depende directamente del compromiso moral con el que los empleados participan en la empresa, deben comprometerse con los fines de la organizacin y valorarlos intrnsecamente (Schein, 1982; p. 230). 4. Responsabilidad. Se circunscribe a la responsabilidad de los empleados para asumir cargos en los que los empleadores depositan toda su confianza. Para satisfacer esta expectativa de la empresa, el empleado debe confiar plenamente en sus decisiones, en sus actos, no temer los retos del futuro y encontrar en cada obstculo una posibilidad de aprendizaje (Loli, A. y Lpez, E., 1998; p. 104). 5. Honradez. Es un valor personal que los empleadores buscan en todo empleado, cumple una funcin diferenciadora, en el sentido de que permite renovar la confianza en los miembros ms valiosos de la organizacin otorgndoseles mayores concesiones y posibilidades por su comportamiento a favor del grupo. 6. Trabajo en equipo. Los empleadores buscan en los empleados la valoracin del trabajo en equipo, como lo plantean Katz y Kahn (1995), debido a que las realidades sociales objetivas indican que no habr un trabajo organizado de grupo si cada cual se conduce de manera anrquica (p. 377). La organizacin es ante todo un grupo que ejecuta acciones de manera coordinada, por consiguiente ser necesaria una divisin del trabajo al interior del mismo, que permita superar las diferencias individuales y obtener mayores beneficios para el grupo.20 7. Creatividad. Este aspecto es bsico para el desarrollo de organizaciones inteligentes, los empleadores esperan que los empleados aporten soluciones creativas en
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aspectos como la creacin de productos y las estrategias de venta. Toda empresa que no innova, empieza a morir (Thais Mayo, 1999; p. 1). 8. Respeto a los Valores Organizacionales. Esto debido a que son: la base ideolgica del comportamiento humano para el cumplimiento de normas y roles dentro de la organizacin, por eso se espera que exista congruencia de los valores organizacionales con los grupales e individuales (Porter, Lawler y Hackman, 1975; en Loli y Lpez, 1998; p.102). En este sentido, no se puede esperar un adecuado desempeo de un(os) trabajador(es) si sus valores individuales o grupales no son congruentes con los valores organizacionales. 9. Ahorro. Todo empleado debe ser ahorrativo, ya sea en organizaciones con fines de lucro como en organizaciones sin fines de lucro. En ningn caso la organizacin tiene como objetivo gastar, gastar y gastar; siempre el recurso ahorrado (dinero, tiempo, etc.) va a dar un saldo favorable a la organizacin, este saldo puede ser ingresos, mayor cobertura, etc. Expectativas laborales del empleador 1. Puntualidad. Es un indicador del compromiso que el empleado tiene con la organizacin; por otro lado vendra a ser uno de los aportes de cada individuo para el beneficio de la cooperacin social que se da al interior de todo grupo humano (Katz y Kahn, 1995; Davini, Gellon de Salluzzi, Rossi, 1978). 2. Limpieza. Se mantiene una valoracin positiva por el empleado que cuida el aseo personal y de su ambiente laboral fsico, es una muestra de orden en el trabajo, contribuye a causar una buena impresin a los clientes, y reduce el riesgo de ocurrencia de accidentes laborales.21
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3. Lealtad. Este aspecto depende directamente del compromiso moral con el que los empleados participan en la empresa, deben comprometerse con los fines de la organizacin y valorarlos intrnsecamente (Schein, 1982; p. 230). 4. Responsabilidad. Se circunscribe a la responsabilidad de los empleados para asumir cargos en los que los empleadores depositan toda su confianza. Para satisfacer esta expectativa de la empresa, el empleado debe confiar plenamente en sus decisiones, en sus actos, no temer los retos del futuro y encontrar en cada obstculo una posibilidad de aprendizaje (Loli, A. y Lpez, E., 1998; p. 104). 5. Honradez. Es un valor personal que los empleadores buscan en todo empleado, cumple una funcin diferenciadora, en el sentido de que permite renovar la confianza en los miembros ms valiosos de la organizacin otorgndoseles mayores concesiones y posibilidades por su comportamiento a favor del grupo. 6. Trabajo en equipo. Los empleadores buscan en los empleados la valoracin del trabajo en equipo, como lo plantean Katz y Kahn (1995), debido a que las realidades sociales objetivas indican que no habr un trabajo organizado de grupo si cada cual se conduce de manera anrquica (p. 377). La organizacin es ante todo un grupo que ejecuta acciones de manera coordinada, por consiguiente ser necesaria una divisin del trabajo al interior del mismo, que permita superar las diferencias individuales y obtener mayores beneficios para el grupo.22 7. Creatividad. Este aspecto es bsico para el desarrollo de organizaciones inteligentes, los empleadores esperan que los empleados aporten soluciones creativas en aspectos como la creacin de productos y las estrategias de venta. Toda empresa que no innova, empieza a morir (Thais Mayo, 1999; p. 1).
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8. Respeto a los Valores Organizacionales. Esto debido a que son: la base ideolgica del comportamiento humano para el cumplimiento de normas y roles dentro de la organizacin, por eso se espera que exista congruencia de los valores organizacionales con los grupales e individuales (Porter, Lawler y Hackman, 1975; en Loli y Lpez, 1998; p.102). En este sentido, no se puede esperar un adecuado desempeo de un(os) trabajador(es) si sus valores individuales o grupales no son congruentes con los valores organizacionales. 9. Ahorro. Todo empleado debe ser ahorrativo, ya sea en organizaciones con fines de lucro como en organizaciones sin fines de lucro. En ningn caso la organizacin tiene como objetivo gastar, gastar y gastar; siempre el recurso ahorrado (dinero, tiempo, etc.) va a dar un saldo favorable a la organizacin, este saldo puede ser ingresos, mayor cobertura, etc. 10. Disciplina. Es indispensable para que los empleadores mantengan el principio de autoridad en el grupo, favorece el rendimiento en la produccin de los empleados, as como es un medio de mantener al personal en el cumplimiento de sus funciones.23
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6.

Sea buen negociador Buenos conocimientos tcnicos.

6.1. MODELOS DE DIRECCION

Modelos que se centran en el lider Modelos que se centran en los Trabajadores-colaboradores

6.2. ESTILOS DE DIRECCION EN FUNCION DE LA EDAD DE LA ORGANIZACIN

Existen diferentes sistemas de control:

6.3. EXPECTATIVAS DE LOS COLABORADORES

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