Flexibilidad Laboral: Mitos y Tabes

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Tabla de contenidos
Introduccin 1.Queslaflexibilidadlaboral? 2.Laflexibilidadesunaopcinreal? 3.Datosyrealidades 4.Elreto:lacorresponsabilidad 5.Direccinporobjetivos=flexibilidad 6.Objetivosmedibles=mejoracontinua 7.Cuadrosdemandodeunempleado3.0. 8.Resumen

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Introduccin
WorkMeteresunaplataformacorporativadegestindelaproductividad. Es una solucin de software que mide de forma no intrusiva y totalmente automtica (y por lo tanto, totalmente objetiva), lo que hacen las personas que trabajan con dispositivos (ordenador, telfono, mvil, etc.) y genera mtricas y grficos de esfuerzo, tiempo y productividad, que el propio empleadoutilizaparatomar conscienciade cmoest trabajando,mejorar y demostrar su esfuerzo,preservandosiemprelaprivacidaddelaspersonas. Despus de implantarlo en cientos de compaas, ayudndoles a afrontar el reto que tienen frente a la flexibilizacin, como por ejemplo el horario flexible, el teletrabajo o el libre acceso a internet y como fruto de esa experiencia, podemos acercarnos mejor a lo que realmente significaflexibilidadlaboral,ydesdeesavisin,comprenderlaimportanciadelasmtricas. La flexibilidad no es una opcin, sino una necesidad y la corresponsabilidad es clave para implementar este tipo de polticas, pero nada de ello puede llevarse a la prctica con xito sin los medios adecuados que permitan fomentar aquello que funciona bien y mejorar los aspectos quenecesitanhacerlo.

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1. Qu es la flexibilidad laboral?
Antes de analizar el concepto de flexibilidad laboral, conviene conocerel significadoque laRAE (Real Academia Espaola de la Lengua) le da a este trmino, Concretamente existen dos acepciones: Cualidaddeflexible. Susceptibledecambiosovariacionessegnlascircunstanciasonecesidades. Ambas definiciones dan pistas para entender qu significa la flexibilidad laboral. Y es que, aplicadoaltrabajo,estetrminosupone: La no regulacin del mercado laboral. Mejorar la capacidad de adaptar el modelo de contratacin laboral a las necesidades reales del momento de las organizaciones y de las personas. Nuevas formas de conciliacin. Frmulas que buscan una mejor calidad de vida para las personas y un equilibrio entre lavida personaly profesional.Porque aunqueslo selleve acabo undaporsemana,elteletrabajobeneficiaatodalaunidadfamiliar. Iniciativas de ahorro. La flexibilidad tambin significa reduccin de costes. Un empleado trabajando un da a la semana desde casa, tiene en su bolsillo 100 ms a final de mes, y al mismotiempolaempresaseahorraalrededorde3.000alao. Desde nuestra experiencia, entendemos la flexibilidad laboral de forma un poco diferente, y es queparanosotrossobretodosetratadeunamedidadecambio.

La flexibilidad laboral y la necesidad de cambio

Esta transformacin tiene su origen enla maneraen quetodo haido evolucionando:la sociedad,

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las familias, las personas y, por supuesto, tambin las cosas han cambiado en las empresas. Poresoentodaslasorganizacionesexisteunanecesidaddeflexibilizar. Esta necesidad de cambio viene provocada por el impacto de la tecnologaen lacultura laboral. Una necesidad de cambio que es ya imparable, y que obligar, ms tarde o ms temprano, a todas las organizaciones a adaptarse. Una flexibilidad que es una realidad y que exige buscar formas nuevas de gestin, puesto queevitarla noes posible,o loque es lo mismo,laflexibilidad yanoesunaopcin.

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2. La flexibilidad es una opcin real?

En el ao 1900 las familias se levantaban al mismo tiempo y se iban a trabajar al campo todos juntos. Y es que hasta hace unos 200 aos no exista ningunaseparacin entrela vidalaboraly personal, slo haba vida en general. La gente se despertaba, desayunaba, daba comida a los animales, cosechaba la fruta, arreglaba ropa, preparaba comida, etc., todo en el mismo da sin etiquetarlasactividadescomotrabajootareaspertenecientesalmbitopersonal.

La revolucin industrial lo cambi todo. Las personas tenan que acudir a la vez al puesto de trabajo y comenzaba a aparecer un nuevo fenmeno: los horarios. Porque paraque las fbricas pudieran funcionar, fue imprescindible que todos los empleados estuvieran presentes al mismo tiempo.

La introduccin del horario fijo hizo que los empleados de las fbricas pudieran hacer una clara distincin entre el tiempo que ocupaban trabajando en la fbrica y el tiempo que les quedaba para estar en casa. Las horas que dedicaban a actividades laborales y las que les quedaban parasuvidapersonalyfamiliar.

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La flexibilidad y la aparicin de la tecnologa

La siguiente revolucinenla manerade trabajarse dioa finales del sigloXX, coincidiendoconla aparicin de los ordenadores, los telfonos, etc. es lo que se conoce como el trabajo de conocimientoenlasoficinas.

Esta transformacin, aunque tambin caus un gran impacto en la manera de trabajar, extraamentenoacabconloshorariosfijos,apesardeque: Granpartedelastareasenunaoficinanorequierendelapresenciadeotraspersonas Con la tecnologa actual casicualquiera deesos cometidos podra llevarsea caboen cualquier sitioy/uhora. Hoy da, internet, los mviles, las redes sociales etc. han revolucionado lo que se consideraba como puesto de trabajo. Se empieza a necesitar poder trabajar desde cualquier parte. Podra decirse que estos avances han eliminado los lmites del tiempo y delespacio delo queunavez se defini como puesto de trabajo. ya se puede trabajar en cualquier lado y se empiezaaexigir altrabajadorelpodertrabajardesdecualquierlado.

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3. Datos y realidades
El trabajo ya no es un sitio, es una actitud. Con esta impactante frase, que expresa en pocas palabras lo que supone este cambio de mentalidad y deforma deentender eltrabajo, sepueden llegaraasimilardatoscomolossiguientes,extradosdeunaencuestasobrelarealidadlaboral. Hoy da es habitual que los empleados se vean reflejados en alguna de las situaciones que se describen a continuacin, acompaadas de un porcentaje que define con qu frecuencia suceden: El98%delaspersonasenvanemailsdenocheoenfindesemana. El63%compruebasucorreocada12h,fueradehoras. Un53%selevantmientrascomaporunallamadadetrabajo. El59%delaspersonastomdecisionesdenegocioestandoencasa. Tansoloel3%nohahabladooenviado/recibidomaildurantesusvacaciones. Pero tambin, la otra cara de esta realidad es que el 98% de las personas han tenido que gestionarasuntospersonalesdesdelaoficina. Esto es lo que se conoce como el empleado 2.0. Son personas con un intensivo uso de las tecnologas IT y de los sistemas de comunicacin. Individuos que estn permanentemente conectados y por eso suelen solucionar asuntos de trabajo desde casa, pero tambin asuntos personalesdesdelaoficina.

3.1. La otra cara de la moneda...

LarealidadenEspaadelmercadolaboralquedareflejadaenlossiguientesporcentajes: Sloun45%delajornadalaboralenEspaaesproductiva. Un35%sedestinaatareasnecesariasperoquenoaportanrentabilidad. El 20% restante son unas horas no productivas en las que se produce una prdida neta de Comprteloen: Twitter LinkedIn FlexibilidadLaboral|8

tiempo,recursosydinero. Enqusepierdeese20%deltiempo?: 44,70%Internet(usopersonal) 23,40%Hablandoconcompaeros 6,80%Realizandonegociospersonales 3,90%Esparcimiento 3,10%Recadosfueradelaoficina 2,30%Llamadastelefnicaspersonales 1,30%Buscandonuevosempleos 1,00%Haciendoplanespersonales 1,00%Llegartarde 12,50%Otros Los datos demuestranqueEspaa esta lacola dela flexibilidad.Podemos pensarque loltimo que debe hacerse en un negocio de baja productividad es flexibilizar. Yes queen unentornode esas caractersticas, la flexibilidad supone perder dinero. Es atractivo como planteamiento, es muy ambicioso comoobjetivo,conciliar y ahorrar dineroal mismotiempo perohay unproblema: quelaproductividadseencuentraenunnivelalarmantementebajo.

3.2. Cul es el problema?

Pero por qu hay baja productividad? Cul es el problema que provoca esa pobre

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interpretacin de la flexibilidad? Despus de medir diferentes empresas y de trabajar con organizacionesdediferentessectores,hemosllegadoalasconclusionessiguientes: No somos conscientes de nuestro propio tiempo: nadie sabe cuntas horas han dedicado a reuniones, a responder emails, etc. Lo primero que hay que hacer es tomar conciencia de nuestrotiempo. Tomamos decisiones basadas en percepciones: ...y las percepciones nos engaan, porlo que no son el punto de partida ms recomendable para basar una decisin si se quiere alcanzar el xito. Nos faltaculturapara laflexibilizacin: muchos empresarios enEspaa todavapiensan queun empleadoqueteletrabajay que ejecutasus tareas desde sucasa es alguien quepierde eltiempo alamnimaoportunidad. Segn nuestra visin la solucin y el camino para encauzar esta situacin y poder avanzar es medireltrabajo.

3.3. La solucin: medir

Enotrosmbitosdelavidapareceevidentequeexistaunanecesidaddemedir: La salud: la temperatura corporal, el peso, la altura, los niveles de azcar en sangre, las

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dioptras,etc. El deporte: se mide la distancia recorrida por elatleta enun saltode longitud,eltiempoenque finalizaunacarreradecienmetros,elrendimientodeunpilotodeFrmula1,etc. Los resultados: por ejemplo cuntas ventas hacerrado cadaempleado delequipo comercialen unmes. Pero no hay que quedarse ah, hace falta entrar de lleno en la cultura de medir el trabajo. Dar este paso nos va a llevar a lo que se puede conocer como empleado 3.0., que es aqul que trabaja en todas partes y que cuenta adems con unas mediciones y unos objetivos que le permiten,ynospermitencomoempresarios,vercmotrabaja. Enunentornoass quees posibleflexibilizar, porquela productividadest aseguradaya que,al medir: Esposibleconocercmoinvertimosnuestrotiempoynuestrosesfuerzos. Seaciertaenlatomadedecisiones,aladoptarlasmscorrectas. Sepuedeflexibilizarloquedemandanlasociedadylosempleados3.0.

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4. El reto: la corresponsabilidad
Al medir se pueden plantear unos objetivos, yaque dejarnde convertirseen algoutpico y casi irreal, para pasar a ser una faceta ms del trabajo. Objetivos y mtricas se conjugan mientras que la responsabilidad de cada uno a la hora de ejecutarlos es solamente una manera ms de entenderlacorresponsabilidad,queesenrealidadelreto,alcanzable,detodoempleado3.0. Mtricas: porque slo midiendo es posible saber dnde estamos. Las mtricas nos permiten marcar una direccin y una gestin por objetivos, apelando a la corresponsabilidad de las personas. Objetivos:marcanelcaminoaseguirynosdicenhaciadndedirigirnos. Responsabilidad: la corresponsabilidad lleva a las personas hacia los objetivos. Ser responsable supone que no importa el lugar desde donde se trabaje, ni el tiempo que sea necesario invertir para finalizar una tarea, ya que independientemente de ambos aspectos, siempreseintentarnalcanzarlosobjetivosprefijados. La corresponsabilidad es el engranaje de la flexibilidad y la caracterstica que mejor define la actitudanteeltrabajodeunempleado3.0.

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5. Direccin por objetivos = flexibilidad

Una direccin por objetivos en una compaa se apoya en una misin y en una visin que derivan en unos objetivos generales, los cuales a su vez quedan representados en unos objetivosespecficos. Misinyvisin:conducenhacialosobjetivosgeneralesyayudanadefinirlos. Objetivosgenerales:derivanenunosobjetivosespecficos. Objetivos especficos o individuales: son cuantificables y funcionan como un GPS para el empleado.

Mtricas y objetivos: el empleado 3.0 y la productividad

Los objetivos y las mtricas guan al empleado hacia la productividad, hacindole ver en qu reas es necesario trabajar para cumplir esas metas que comparte con laorganizacin. Perosi una compaa carece de gestin por objetivos puede olvidarse de implantar polticas de flexibilidad, pues le supondran una prdida de dinero, ya que no tendra la referencianecesaria para ver si se est trabajando mucho opoco, siexiste alineacincon los objetivos estratgicos, etc. Los empleados 3.0 requieren mtricas y objetivos paraguiarlos ensu trabajo.Y esoimplica una

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direccin por objetivos. Si los individuos no cuentan con esa gua, la flexibilidad podra derivar enunaprdidadedinero.

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6. Objetivos medibles = mejora continua

Otra de las ventajas de efectuar mediciones es que los datos que aportan son la base del camino hacia la excelencia. El motivo de este beneficio es que slo a travs de las mediciones sepuedeaspiraralamejoracontinua. El empleado 3.0. tiene acceso a los datos que aportan las mtricas y quereflejan las horas que invierte en cada aplicacin y en cada tarea. A la vista de esa informacin puede analizar su trabajo y comparar su rendimiento y sus resultados con lo esperado y efectuar los ajustes que creanecesariosparaalinearsusobjetivosconlosobjetivosgeneralesdelaorganizacin.

La mejora continua en la prctica

Si por ejemplo unempleado quetrabaja desdecasa nollega alos objetivos de resultados,puede ser ciertamente complicado averiguar cul es el rea que necesita mejorar. Puede ocurrir, por ejemplo, que pierda demasiado tiempo en el CRM pero para poder poner la solucin es imprescindible conocer el problema. Y cmo sabe dnde falla su rendimiento? Cmo puede conocereltiempoqueempleaenelCRMoenelcorreoelectrnico? Slohayunamanera: Conociendolasmtricas. Conociendolosobjetivos. Comparandolasprimerasconlossegundos. Planificandolosajustesnecesarios. Yestosolamentepuedehacersesisetieneuncuadrodemandos. La principal ventanadela gestinobjetivos es la mejoracontinua, quelleva ala excelencia,pero

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no puede existir sin unas mediciones que permitan saber dnde hay que establecer un lmite o cmomejorarlagestindeltiempo.

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7. Cuadros de mando de un empleado 3.0.

Un empleado 3.0. cuenta con un cuadro de mandos donde tiene marcados una serie de objetivos. El uso del correo, las reuniones, suelen ser los ms frecuentes, y comunes en casi todas las organizaciones, aunquela configuracinparticular dependerde cadaorganizacin, de cadapuestoydecadapersona. Loimportanteatenerencuentaalahoradeimplantaryconfigurarelcuadrodemandoses: Quepermitaconocerlamaneradetrabajardecadaindividuo. Quelosresponsablesdelaempresapuedanaccederaestosdatos. Quecadaempleadopuedatambinconocerlosentodomomento. La transparenciadeestainformacin permiteal empleado3.0. anticiparlos ajustes cada vez que vequeestperdiendoalineacin.

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Se trata de que cada persona cuente con un guin que le permita ver cmo est trabajando en trminos de gestin del tiempo y del esfuerzo (es elque apareceen laparte superiordelcuadro de la imagen) y otro guin (en la parte inferior) donde quedan representados unos objetivos de rendimiento (por ejemplo: cuntos informes ha cerrado esta semana. As, si por ejemplo se deben cerrar 50 informes, no importar el lugar desde elcual seest llevandoa caboeltrabajo, yaquesisecumpleconelobjetivonohacefaltapreocuparsedenadams).

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8. Resumen
La flexibilidad laboral ya est aqu. No es momento de plantearse si interesa o no, si se podra adaptar a las exigencias de nuestra organizacin o no, o si es una opcin: es el momento de adaptarseaella. Implementarunagestinporobjetivos, concuadros demandos paralos empleados que permitan conocer su rendimiento y su desempeo, es la nica formade aprovechartodas las ventajas de la flexibilizacin sin sufrir su lado negativo, ya que hacerlo sinla referenciade unas mtricas y unosobjetivospuedeserperjudicial. Se debe tratar de lograr un modelo winwin, donde todos ganen, tanto la empresa como los trabajadores. Bien implementada, la flexibilidad reporta tremendos ahorros y beneficios para todos. Y evidentemente, no se pueden olvidar las consideraciones legales, ni las mejores prcticas respectoalaflexibilidad.

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