Coaching y Cultura

CAPTULO I: COACHING 1.1. ETIMOLOGA La palabra coaching proviene del trmino ingls: to coach que significa entrenar 1.2. DEFINICIN Es un modelo reciente y novedoso en el mundo del liderazgo que implica: entrenamiento, motivacin y retroalimentacin, y tiene el objetivo de obtener resultados que antes no se han obtenido mejorando el desempeo de forma permanente. 1.3. RESEA HISTRICA El coaching ha existido desde hace tiempo. En los dilogos de Platn, en la Grecia del siglo IV a.C, se encuentran muchos elementos que podemos considerar como coaching: retos, anlisis de ideas, bsqueda de significados. El coaching moderno debe mucho a los entrenadores (coaches) de los equipos deportivos en Estados Unidos. Pensemos en el entrenador de bisbol que anima a su equipo, lo aconseja y lo motiva. En los ltimos diez aos se ha vuelto muy popular el coaching en las empresas. El coach empresarial funciona de una manera muy similar al coach deportivo: estimula los rendimientos y los resultados, adems desarrolla habilidades y talentos.

1.4.

TIPOS DE COACHING 1.4.1. COACHING EMPRESARIAL Esta modalidad de coaching, trabaja con empresas, grupos de empresas, organismos o instituciones, para conseguir que tanto stos, como las personas que la conforman, expandan su potencial y obtengan los resultados que desean. El Coaching empresarial, o ejecutivo, es un proceso cuyo propsito es optimizar la gestin de la organizacin de acuerdo a su propia misin, visin, y valores. Para ello el Coach observa a la organizacin en funcionamiento, buscando generar un cambio en su cultura. Es decir, en todas aquellas normas, reglas, sistemas de creencias y conductas que operan de modo automtico en la organizacin y que estn generando resultados que no son los deseados. El Coaching empresarial es adecuado para: Planificar y reformular la estrategia de la compaa. Lograr un cambio en la cultura empresarial. Gestionar polticas empresariales. Redisear la estructura de la organizacin.

En el entorno actual, marcado por la globalizacin y la creciente competencia internacional, la propia supervivencia de las organizaciones pasa por su capacidad para aprender, para adaptarse rpidamente a los cambios, y para hacer frente nuevos retos, fomentando la innovacin y la creatividad, gestionando adecuadamente el talento y potenciando el desarrollo de su capital humano. El Coaching ejecutivo es adecuado para: Desarrollar el liderazgo; Mejorar competencias y habilidades directivas;

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Gestionar las relaciones inter personales; Mejorar el desempeo; Desarrollar la capacidad para dirigir y motivar equipos; Gestionar eficientemente los cambios; Planificar la carrera profesional; Asumir nuevos retos o responsabilidades.

El Coaching, aplicado a la empresa no es solo es una excelente herramienta de desarrollo ejecutivo sino que ofrece un excepcional retorno de la inversin a la empresa ya que: Alinea a los mandos directivos con la estrategia, la misin y objetivos de la misma; Incrementa la satisfaccin de los empleados y facilita la retencin del talento dentro de la organizacin; Mejora la calidad de las relaciones entre compaeros y colaboradores; Estimula la comunicacin efectiva y el trabajo en equipo; Facilita la obtencin de resultados en el mbito corporativo El Coaching empresarial es un proceso estratgico que apoya a la organizacin y la ayuda a enfrentar estos desafos de manera ms efectiva. 1.4.2. COACHING ORGANIZACIONAL El Coaching Organizacional, Corporativo o Estratgico est dirigido a las grandes empresas, tambin conocidas como organizaciones o corporaciones. Por lo general es promovido por los departamentos de Recursos Humanos, ya que las metas que prevalecen son las de la compaa. La idea del Coaching Corporativo es transformar las organizaciones mediante la transformacin de los empleados que trabajan en ella. Cuando un individuo cambia, esto impacta en el medio que lo rodea, ocurriendo un efecto micro que se traslada a un nivel macro. Los obstculos que enfrenta una empresa son producto de las dificultades que experimentan sus partes, en este caso, las reas y los empleados. Solucionndolos en la base no slo se evita que se sigan generando, sino tambin que contaminen a otras personas o departamentos no afectados. Por ello conjuntamente el Coach y el trabajador o equipo, buscan un camino eficaz para alcanzar las metas empresariales aplicando sus propios recursos y habilidades. Las metas que se pueden lograr: Mejorar el liderazgo de la esfera directiva. Desarrollar liderazgo en la segunda lnea, para que al momento de promoverla cuente con los recursos necesarios para tomar las riendas de la empresa. Capacitar a los jefes para que identifiquen los talentos de sus subalternos y les asignen tareas que puedan ejecutar con excelencia. Ampliar la comunicacin en el propio departamento y entre las diferentes reas. Lograr equipos de trabajo efectivos. Fomentar competencias de trabajo convenientes. Alinear los valores laborales de los trabajadores con los valores empresariales. Crear estrategias conjuntas. Limpiar el clima organizacional. 1.4.3. COACHING PERSONAL Centra su atencin en el desarrollo de habilidades que mejoren las reas personales de la persona, ya sea la vida sentimental, relacional, el estado fsico o la obtencin de objetivos personales. El coach personal trabaja de la siguiente manera: Escucha de forma efectiva y emptica.

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1.5. Genera un entorno de confianza y sinceridad. Se adapta al ritmo de aprendizaje de cada persona. Identifica creencias y comportamientos limitadores. Formula preguntas provocativas para cuestionar creencias. Le conduce ms all de su "zona de confort". Hace ver al cliente las posibilidades que estn a su alcance. Le ayuda a tomar sus propias decisiones. Le ayuda a superar los obstculos que surgen en el camino. Le ofrece feedback objetivo, claro y sincero. Cuestiona la forma como interpretan los hechos. Descubre lo que quieren en la vida. Te ayuda a tomar decisiones mejores y ms consistentes. Aumenta su nivel de productividad y eficacia. Reexamina tus puntos de vista y ampla la perspectiva. Busca explicaciones e interpretaciones alternativas. Cambia maneras de pensar y de hacer ineficaces. Interpreta los hechos de manera ms constructiva. Elabora planes de accin para poder alcanzar sus objetivos.

PRINCIPIOS DEL COACHING 1.5.1. PRINCIPIO DE INICIAR EL PROCESO: No importa donde comience Solo importa que el proceso comience y que se vaya trabajando hacia la inspiracin y la percepcin. En cualquier proyecto se tiene que involucrar el coaching, desde el mismo el comienzo ayudando definir el problema, a desarrollar la forma de abordarlo y crear el plan de accin. Es mucho mejor comenzar con fuerza e inteligencia que tratar de desenredar el problema ms adelante. 1.5.2. PRINCIPIO DEL CONTROL: No se puede controlar a nadie Se puede motivar, encaminar sus energas, ensearles, dirigirles, elogiarlos y guiarlos. Pero no puede controlarlos. Lo que se quiere lograr es trabajadores efectivos e independientes. - Cuando se evala el comportamiento y desempeo de los trabajadores ponga a prueba sus percepciones: -es equivocado lo que estn haciendo o solamente diferente? - Varios supervisores consideran las diferencias como una amenaza a su autoridad.

POR EJEMPLO

Parte del trabajo del coach es aprender los estilos individuales del trabajo de sus empleados y permitir, tanto como sea posible, que las personas lo hagan a su modo, en tanto usted como coach logre los resultados que desea y cuando los desea. 1.5.3. PRINCIPIO DE LAS DECISIONES: Tmelas con prontitud No se debe dejar de decidir, no puede dejar que su proyecto se rija por su destino. Abrir la mente a todas las posibilidades de actuar y de recibir informacin es su papel de lder.

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1.5.4. PRINCIPIO DEL TIEMPO: Aprovchenlo Aprovechar el tiempo, al hacerlo se puede hacer una gran diferencia.

POR EJEMPLO
En las reuniones: -Planificar cada reunin fijando un temario. -Hacer circular los temas de discusin y la informacin necesaria con anticipacin y ajuste al horario de manera estricta.

1.5.5.

PRINCIPIO DE LAS PREGUNTAS: Haga muchas La mejor manera para evitar los errores es preguntando. Como observaba Malcolm Forbes: quien nunca pregunta, lo sabe todo o nada sabe. Tambin anotaba que las personas inteligentes preguntan cundo no saben y en ocasiones cuando saben. Existen las preguntas tontas, pero se les dice tontas en el sentido que saba de alguna de alguna manera la respuesta pero en el momento, se le olvid.

1.5.6.

PRINCIPIO DE LOS ERRORES: Todos los cometemos Las personas con que trabajamos saben que todos somos seres humanos, y podemos cometer en algn momento errores. Por ello tendrn mucho ms confianza en nosotros cuando les demostremos que nosotros tambin lo sabemos. Hay que admitirlos, enmendarlos aprender de ellos y seguir para adelante

MOTIVACIN

1.5.7.

PRINCIPIO DE LA IRA: Sintala sin actuar impulsado por ella En caso un trabajador se equivoque, tiene derecho a sentirse furioso. Pero debe ser cauteloso en no desquitarle toda su frustracin y desilusin. Para eso se debe expulsar el ataque de adrenalina respirando profundamente varias veces y dicindose a s mismo algunas palabras que lo calmen. Si an no se puede manejar la situacin, retirarse, caminar un poco hasta que se pueda controlar. Luego realizar lo correcto al respecto. Si a menudo se pierde el control, la ira puede ser muy perjudicial.

1.5.8.

PRINCIPIO DE LA OBJETIVIDAD: No existe tal cosa Se supone que los gerentes suelen ser objetivos, que analizan la situacin sin emocin, que juzgan sin pasin. A no creer tal cosa! Sin duda algunos trabajadores van a gustar ms que otros. Con algunos podr comunicarse con mayor facilidad que con otros. Sentir ms aprecio por aquellos que parecen ms cooperadores y mostrara ms resentimiento hacia aquellos que parecen estar en contradiccin todos el tiempo. En resumen, se responder como personas a las personas. Y esto significa que ser subjetivo. No ocultarse a s mismo sus predisposiciones. Acptelas, luego compense estos sentimientos naturales para cerciorarse de que usted es justo con todos los empleados, sea que le agraden o no particularmente.

MOTIVACIN

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1.5.9.

PRINCIPIO DEL TEMOR: Enfrntelo El temor no debe paralizarlo. De todas maneras, el valor significa actuar frente a su temor en vez de actuar, en ausencia de su temor. Pero intentar evadir la confrontacin que, lo atemoriza solo lo hace incapaz de actuar correctamente. Abstenerse de enfrentar sus temores les concede mayor poder. No tema al temor. No le puede hacer dao. De hecho, cuando usted puede enfocarlo, el temor puede mantenerlo alerta y darle energa. Sienta su temor, despus haga lo correcto, de todas maneras.

1.5.10. PRINCIPIO DE LA VIDA: Usted lo necesita Dedicar tiempo y energa a su vida fuera del trabajo, har de uno mismo un mejor trabajador. Aun si no es as, le dar un sentido de satisfaccin, contento. 1.5.11. PRINCIPIO DE LAS NIMIEDADES: Despreocpese de ellos Las decisiones de un coach importan en realidad a su organizacin, a las personas que trabajan con l y a su propio sentido de integridad. Da a da se enfrentarn muchos desafos importantes que merecen en su totalidad el empeo, la preocupacin, el pensamiento y el esfuerzo que pueda dedicarles. Simplemente asegrese de que dispone de reservas suficientes cuando estos desafos afloren a la superficie. 1.5.12. PRINCIPIO DEL MODELAJE DE FUNCIONES: Lidere mediante ejemplos El lugar de trabajo exige lneas claras de autoridad, responsabilidad bien definida y responsabilidad por las acciones realizadas y por las dejadas sin realizar. EL GERENTE: Quiere respeto de parte de sus empleados. Resptelos. Quiere que ellos lo escuchen. Escchenlos. Quiere que ellos se abstengan de expresar crticas cuando estn estudiando soluciones a problemas. Entonces calle las suyas. Deber practicar lo que predica un coach. Trtelos de la misma manera que usted espera que ellos lo traten

POR EJEMPLO

Con seguridad sta es una regla de oro y el consejo ms sabio sobre relaciones humanas que como gerente puede dar o recibir. 1.5.13. PRINCIPIO DE LA GENERALIZACIN: Sea especfico Recuerde que la pregunta fundamental de cada empleado es Qu se supone que debo hacer? He aqu una prueba sencilla para que usted como coach la responda. Un consejo: Cercirese de que las instrucciones para hacerlo contengan un verbo activo. Con estos principios ya explayamos todo lo que necesita saber, para ser un coach efectivo. De seguro cuando ley esto deca que ya lo saba. Pero Coaching es ms que saber, es llevarlo a la prctica.

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1.6. LA FIGURA PRINCIPAL DEL COACHING: EL COACH EL PAPEL DEL COACH El coach no es ms que el lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. 1.6.2. CARACTERISTICAS DEL COACH Claridad: Un coach se asegura en la claridad de su comunicacin. Apoyo: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. que necesitan, bien

1.6.1.

Construccin De Confianza: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorgue reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. Mutualidad: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules son los pasos que se deben realizar para lograr las metas?, Cundo? Perspectiva: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan, pregnteles. Riesgo: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. Paciencia: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden mirar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. Confidencialidad: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. Respeto: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que l gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc. hace que comunique poco respeto.

1.6.3.

PASOS DEL PROCESO DEL COACHING PARA EL COACH Como coach, se tiene la responsabilidad de asegurarse de que el trabajo se haga con prontitud y de manera apropiada. Para esto el coach debe de seguir determinados pasos que lo lleven al coaching efectivo. Para entender cada paso del proceso se da el ejemplo del siguiente caso:

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Una compaa ha crecido mucho y el espacio del estacionamiento para los automviles de los empleados ya es insuficiente. La norma informal de la supervivencia de los ms rpidos ha comenzado a crear un sinnmero de problemas. El sitio de estacionamiento detrs del edificio era adecuado para todos los empleado. Aunque los madrugadores conseguan los mejores lugares, cerca de la puerta, quienes llegaban ms tarde encontraban mucho espacio para escoger dnde estacionar. El nmero de empleados creci, y el estacionamiento sigui igual. Los lugares de estacionamiento en la calle tienen contadores, lo que significa que los empleados pierden tiempo cada vez que tienen que correr a la calle a poner ms monedas en el contador. Los empleados que se olvidan de hacerlo porque estn concentrados en su trabajo, encuentran sus limpiaparabrisas atestados de papeles de cobranza cuando salen de la oficina. Esto ha creado mucho descontento. La compaa o el gerente encargado reciben muchas quejas porque algunas personas estacionan sus carros frente a otros bloquendoles la salida. Las autoridades municipales van a imponer un lmite de dos horas a todos los contadores, mientras un nuevo centro comercial va a abrir sus puertas a cuadras de la oficina; lo que significa que el problema se agudizar. El dueo de la compaa decide llamar a su lugarteniente y le encarga la resolucin del problema. Para esto utilizar los pasos para asegurarse de lograr una solucin adecuada y para desarrollar la confianza y la capacidad de la empleada para resolver el problema.

Definir bien el desafo a alcanzar y describir el resultado esperado De manera en que se define el desafo determina en gran parte la forma en que se va a resolver y las posibilidades de lograrlo. En el caso mencionado se podra atribuir la congestin del estacionamiento a: Demasiados automviles. Muy pocos espacios disponibles. Mala localizacin del edificio. Transporte pblico inadecuado. Un concejo municipal poco brillante. Trabajadores o usuarios del transporte pblico poco cooperativos. Todos los empleados quieren y necesitan estacionar al mismo tiempo. Todos los anteriores podran ser problemas o formas vlidas para denominar el mismo problema. El punto es analizar la situacin desde todas las perspectivas posibles.

Analizar posibles opciones de solucin El analizar conlleva un tiempo determinado y es posible que se lleve a cabo entre dos personas para que de esa manera puedan juzgar bien todas las opciones de solucin. Estas seran algunas posibles soluciones al problema mencionado: Aplicar normas ms estrictas para evitar el estacionamiento doble y el uso del lugar por parte de personas ajenas: amenazas, multas, remolque de los automviles infractores. Transporte compartido: Voluntario u obligatorio? Estimulo de medios alternos de transporte: club de ciclistas, tiquetes de descuento para transporte en bus. Asignacin de lugares de estacionamiento: por antigedad, por distancia recorrida para llegar al trabajo, por clasificacin de cargos laborales. Luego llega el momento de analizar, clasificar y juzgar estas opciones posibles. Casi de inmediato se descarta la aplicacin de las normas, ya que tendra escaso efecto en el problema fundamental de demasiados automviles para muy pocos espacios y creara nuevos problemas, en trminos de resentimiento y frustracin de parte de los empleados, ya que pensaran que los castigan a ellos por una situacin que est fuera de control de la empresa.

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El transporte compartido obligatorio significara retroceder al problema de observancia forzosa de las normas. El trabajador se podra negar ya que algunos de ellos trabajan hasta horas extras cuando tienen que terminar un proyecto. Adems, se perdera flexibilidad de horario. Tratar de estimular que lo empleados compartan los automviles parece un buen plan, especialmente cuando casi todos llegan y se van a las mismas horas. Se podra trazar un plano de las residencias de los empleados por sectores de la ciudad y establecer listas obligatorias para lograr que el sistema de trasporte compartido sea ms fcil de introducir y de mantener. Si esta solucin es por la que se va a optar. No vale precipitarse hasta analizar todas las opciones. Para animar a los empleados a andar en bicicleta, se tiene que hacer una encuesta donde se tenga en cuenta la zona por donde viven, si algunos tienen la incapacidad de manejar una bicicleta y sobretodo que los empleados se veran menos profesionales al haber manejado kilmetros en una maana veraniega. El tema de los tiquetes de bus para los empleados sera un tema a tratar con el departamento de transporte pblico de la municipalidad y quedar en un acuerdo para que la compaa pueda subsidiar aquellos gastos. La idea de los espacios de estacionamiento ira en contra de la poltica de la corporacin: eliminacin de los sistemas de jerarqua. Aunque En todos los problemas se va a tener que lidiar con los furgones que siempre estacionan mal y ocupan dos lugares en el estacionamiento; para eso puede idearse la solucin de crear un lugar para ellos al frente del estacionamiento. Con esta idea, habra que consultar a la municipalidad para el permiso. Despus de tanto pensarlo tendr que seguir el siguiente paso:

Desarrollar un plan de accin Para llevar a cabo las ideas se tiene que hacer un plan de accin en una lista de cosas por hacer, donde este la tarea a realizar y la persona encargada de hacerlo. Como por ejemplo: Marcar los domicilios de los empleados en un mapa de la zona. Colgar el mapa en la oficina con las listas de las personas que compartirn los automviles. Publicar un artculo en el informativo interno destacando los beneficios de este sistema de transporte Hacer una encuesta para averiguar cuantos empleados pueden y estn dispuestos a utilizar la bicicleta para venir a la oficina. Averiguar con las autoridades municipales y con la gerencia general de la compaa la posibilidad de establecer una zona de carga de 15 minutos frente al edificio. Averiguar con el departamento municipal de transporte la posibilidad de obtener tiquetes de descuento en los buses. El tema de los subsidios para transporte pblico es un punto que se puede discutir. Establecer plazos Se tiene que admitir la pregunta Cundo? En ausencia de un plazo especfico con una tarea nunca se puede convertir en una prioridad, por tanto, puede que nunca se haga o se haga de manera apresurada cuando alguien piense en ella. Se tiene que determinar un plazo determinado para cada punto del plan de accin. De esta manera, tienen como ventaja el ahorro de tiempo y preocupacin. Definir criterios de evaluacin Debe de haber plena seguridad sobre qu resultado espera y como va a ser cuando se logre. Sobre el ejemplo, el enfoque principal es el transporte compartido. As que se debe contestar algunas preguntas: Cuntas personas deben comenzar a compartir las rutas para que el programa tenga xito?

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Cmo va a saber si en realidad estn hacindolo? No se debe conformar con solo un 20% de los empleados participen. Siempre tiene que pensar en la meta trazada. Y si sucede el caso del 20%, tiene que ver la manera de que incremente el porcentaje; viendo el factor que est fallando.

Facilitar la accin Se tiene que tener en cuenta que en el caso de la congestin de automviles en el estacionamiento, el gerente debe ayudar a su lugarteniente; no dejarle todas las tareas solo a ella. Adems, el trmino operativo en este caso es facilitar, lo que significa hacer ms fcil y no entrometerse. Perseverar hasta al final Al haber realizado los pasos anteriores, se tiene que fijar una fecha para observar los avances logrados. La idea no es crear una cadena interminable de reuniones para hacer seguimiento, sino tomar todo con responsabilidad y asegurarse que los planes no se diluyan por los apuros de la rutina diaria que existe en una compaa.

1.7.

OBSTCULOS PARA EL COACHING AUSENCIA DE PROPOSITO GENUINO No realicemos actividades simplemente por hacerlas. Muchas personas hacen ciertas cosas porque siempre las han hecho as. Las hacen porque la persona que antes ocupaba cierto cargo las hacia o se dejan llevar porque alguna persona les dijo que las hiciera. Algunas veces hacemos las cosas para que alguien nos vea hacindolas o de repente para poder decir que las hicimos. Ninguna de las anteriores son buenas razones para hacer algo. Debemos buscar la verdadera razn detrs de la prctica y descartarla sino cumple un papel til. No confundir la actividad con los resultados. Esto se da cuando errneamente las personas establecen un vnculo entre causa y efecto. Ejemplo: como cuando un jugador de beisbol se niega a lavar sus calcetines de la s uerte durante una temporada victoriosa. No siempre las personas detectan los vnculos errados entre causa y efecto, de modo que continan confundiendo una actividad (como revisar una pgina impresa) con el resultado (encontrar el sentido de las palabras escritas en la pgina) deseado; afirmando de manera insensata: si, lo le, pero no entend nada Hagamos que sea relevante. La mayora de la gente prefiere estar ocupada que aburrida, activa que ociosa. Se siente bien el producir, especialmente cuando el resultado es tangible. Los escritores sienten una sensacin de bienestar cuando la pantalla del computador se llena de palabras .pero no les pagan por llenar las pantallas con palabras, les pagan por escribir algo que otras personas quieren leer, o necesiten leer. Esto significa pensar y en ocasiones pensar exige que ellos dejen de avanzar escribiendo palabras en la pantalla y en su lugar dediquen tiempo a mirar fijamente, a caminar y a murmurar. Nunca confundamos movimiento con avance. Es posible que tenga un gran rendimiento, pero si avanza en direccin equivocada, simplemente su velocidad est alejando su meta. SU ANSIEDAD A nadie le gusta admitirlo, pero la mayora de la gente llega a sentir ansiedad en su trato a diario con los dems o al realizar cierta actividad. La ansiedad puede llegar a ser particularmente aguda cuando en ciertas ocasiones nos toca dar malas noticias, corregir comportamientos inaceptables, mejorar desempeos inadecuados o realizar muchas de las dems tareas que a menudo agobian a una persona que tiene un grupo a su cargo como por ejemplo, un gerente. La ansiedad es natural e inevitable. Puede llegar a ser til si uno puede dirigir y canalizar la ansiedad como energa disponible para ayudar hacer cierto trabajo. Uno de los primeros pasos para manejar la ansiedad sera algo simple como admitir que la tenemos. Luego decidir si se puede dominar esa energa o se debe trabajarla para reducirla. Nada combate mejor la ansiedad que la preparacin. Algunos gerentes pueden prepararse de manera obsesiva para asegurarse de que todo, hasta el ltimo detalle se planifique con cuidado. Sin embargo, algunas veces no se

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dispone del tiempo suficiente para preparar las cosas. En esos casos ese trabajo de preparacin puede perjudicarse si se encuentra algo inesperado, como una pregunta inusual, en desperfecto mecnico o un cambio de programa en el ltimo minuto. 1.7.3. EL TEMOR Y LA DESCONFIANZA EN ELLOS Los empleados pueden temer o desconfiar de su jefe. No es nada personal, pero si llegamos a sentarnos en la silla del jefe, detrs del escritorio del jefe, evocaremos sentimientos de jefe. Aunque no sea culpa de uno mismo, debemos asumir la responsabilidad para manejar el temor y la desconfianza de nuestros empleados. El temor puede revertirse con muchos disfraces. Podemos hacer que los empleados reaccionen a la defensiva, que sean demasiado deferentes y que pidan excusas con frecuencia. Con base en la teora de que la mejor defensa es un fuerte ataque, algunos empleados pueden desafiar nuestra autoridad de diversas formas, actuando con agresividad impulsados por sus temores. 1.7.4. RESISTENCIA AL CAMBIO La mayora dela gente se resiste al cambio en sus rutinas y en sus patrones, en su forma de pensar y en las suposiciones que sostienen. Las personas son criaturas de hbitos y cualquier forma distinta de la manera habitual de hacer las cosas puede considerarse como totalmente extraa. Cuando nosotros actuamos como coach de un empleado para lograr un desempeo optimo, podemos desafiar hbitos y patrones de pensamientos arraigados. Cuando adoptamos nuevas estrategias de coaching nosotros alteramos nuestra propia sensacin de bienestar y equilibrio. AUSENCIA DE HABILIDADES DE COACHING Pensemos en algo que hacemos bien. Tal vez seamos un jugador de bridge mejor que el promedio, que tengamos un poderoso golpe de revs en una cancha de tenis, que seamos grandes cocineros o que tengamos una destreza para pescar. Nosotros no nacimos con estas habilidades. Primero tuvimos que aprenderlas y luego desarrollarlas. Tampoco nacimos con todas las habilidades para ser un coach efectivo. Es posible que algunos de los comportamientos no se produzcan en nosotros de forma natural debemos aceptar y trabajar con nuestras debilidades o alrededor de ellas. Es igualmente importante celebrar nuestras fortalezas y construir a partir de ellas una habilidad que no se desarroll antes. LA BARRERA DEL LENGUAJE Si nosotros solo hablamos ingls y nuestro empleado solo habla espaol tendremos un problema de comunicacin y debemos trabajar para resolverlo. Cada deporte tiene su propia jerga. Lo mismo pasa con todos los pasatiempos y las profesiones. Muchos de nosotros ignoramos la diferencia entre los diversos tipos de suturas que se utilizan. Tambin los gerentes emplean una jerga y luego olvidan que el resto del mundo desconoce su lenguaje. No debemos abrumar a los trabajadores con frases aprendidas en el ltimo seminario al que asistimos, a menos que estemos dispuestos a traducirlas y si no es as utilicemos un lenguaje donde todos nos entiendan. LIMITACIONES DEL COACHING En este punto encontraremos algunos menores obstculos pero son los ms molestos que podemos encontrar en nuestro camino hacia el coaching efectivo. - El juego de la culpa. jefe, la fotocopiadora se trabo de nuevo Quin la dao otra vez?! En lugar de arreglarla nosotros mismos o, mejor an, actuar de coach del empleado para que el la arregle, dedicamos nuestro tiempo y nuestra energa para tratar de averiguar quin es el culpable

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.terminamos con dos personas frustradas: el jefe y el empleado. Podemos saber o no quien es el culpable, pero al saber eso no hacemos nada por resolver el problema. 1.8. BENEFICIOS DEL COACHING ENCONTRAR ESTABILIDAD El coaching ayuda a encontrar la estabilidad y a disear la estrategia que permite reencontrar el equilibrio cuando es perdido. Este mtodo ayuda administrar los recursos y la vida de una manera ms eficiente. Tambin es un apoyo para precisar las prioridades, de manera que se puede desprender lo que sobra o estorba. DESCUBRIR SU PROPOSITO EN LA VIDA Cuando ya se logra alcanzar el propsito propuesto (meta) y se ha administrado el tiempo y los recursos; algunas veces se siente un descontento. En ese caso, significa que se est buscando un propsito en la vida. El coaching puede ser una excelente manera de identificar sus cualidades nicas para contribuir con el mundo exterior. Por ejemplo, Sandra descubri que su trabajo como consultora informtica no la llenaba a nivel espiritual, de manera que renunci a su puesto de trabajo y se dedic por completo a su pasin por la fotografa de paisajes. El convencimiento de que iba de que iba por un buen camino la sostuvo a lo largo de los aos en que tuvo dificultades financieras, hasta que logro establecerse. CAMBIAR TU ACTITUD La metodologa del coaching se basa en el principio de que se pueden obtener los mejores resultados con enfoques que respondan a lo que es importante para una persona determinada. Los comportamientos y conceptos que tienen profundas races a veces se tratan ms eficientemente con terapias o consejeros; sin embargo, el coaching puede ser la mejor forma de enfrentarse a los pensamientos y a las formas de actuar poco provechosas y de disear una estrategia apropiada para reemplazarlos por actitudes ms saludables. Por ejemplo, una excelente vendedora que siempre era la primera en las ventas. Confes que se senta muy infeliz porque la nica manera de tener xito era jugando sucio con los colegas, aprovechndose de su buena fe, de manera que ella siempre lograba la venta. Admiti que esta estrategia no slo la haca infeliz sino que le exiga cambiar continuamente de trabajo para encontrar nuevas vctimas. CRECER GRACIAS AL CONOCIMIENTO PERSONAL Todos los tipos de coaching te ofrecen la posibilidad de crecimiento interior gracias al conocimiento personal. Imaginar a una persona como una cebolla, con sus mltiples capas. A medida que se le quita una capa, se puede descubrir la verdadera identidad, hasta llegar a comprender quin es y qu puede lograr. Se puede describir como un regresar a casa porque es similar a haber hecho un largo viaje, rico en experiencias, y regresar despus a casa enriquecido con lo que se ha aprendido. La casa sigue siendo la misma, pero lo ven con otros ojos gracias a las experiencias vividas. El coaching permite reflexionar y encontrar nuevos significados en aquellos aspectos de la vida que son importantes para la persona. DISFRUTAR DEL RECORRIDO El coaching consiste tanto en obtener resultados deseados como en dar los pasos necesarios para obtenerlos. La alegra que se siente al lograr un objetivo es ms perdurable en la medida en que este comprometido con cada paso dado para alcanzarlo, incluyendo los altibajos que se encontraran en este proceso. Por ejemplo, si el objetivo es eliminar un mal hbito es muy importante que establezca una manera significativa de lograrlo. Dejar de fumar es proponerse una vida saludable y dedicar los ahorros del antiguo vicio a financiar la cuota de un gimnasio. Si el cigarro no es reemplazado por una distraccin positiva, andar aburrido pensando en todo el placer del que se est perdiendo.

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Ser realista en el recorrido del coaching significa saber que se necesita hacer un gran esfuerzo para alcanzar un objetivo y ser consciente de la gran satisfaccin que se obtiene cuando se logra. 1.8.6. CONSIDERAR LOS RETOS DEL COACHING No todos los resultados del coaching se perciben como algo positivo. Tal como ocurre en otros procesos de desarrollo personal, es necesario prepararse para trabajar con ahnco y sufrir desilusiones. Posiblemente se debe dejar atrs algo que ha servido de apoyo, enfrentar duras realidades sobre s mismo y tomar decisiones. Hay varios aspectos positivos en el recorrido del coaching que se convierte en una experiencia que realmente vale la pena. Encontrar obstculos, mantiene los pies en el suelo.

CAPTULO II: CULTURA

2.1.

ETIMILOGA Segn la Real Academia Espaola, la palabra cultura proviene del latn cultura que significa cultivo. Adems, le da el concepto de: Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artstico, cientfico, industrial, en una poca, grupo social, etc. DEFINCIN La cultura es el conjunto de smbolos (como valores, normas, actitudes, creencias, idiomas, costumbres, ritos, hbitos, capacidades, educacin, moral, arte, etc.) y objetos (como vestimenta, vivienda, productos, obras de arte, herramientas, etc.) que son aprendidos, compartidos y transmitidos de una generacin a otra por los miembros de una sociedad, por tanto, es un factor que determina, regula y moldea la conducta humana. ANTECEDENTES Cuando el concepto surgi en Europa, entre los siglo XVIII y XIX, se refera a un proceso de cultivacin o mejora, como en la agricultura u horticultura. En el siglo XIX, pas primero a referirse al mejoramiento o refinamiento de lo individual, especialmente a travs de la educacin, y luego al logro de las aspiraciones o ideales nacionales. A mediados del siglo XIX, algunos cientficos utilizaron el trmino "cultura" para referirse a la capacidad humana universal. En el siglo XX, la "cultura" surgi como un concepto central de la antropologa. Especficamente, el trmino "cultura" en la antropologa americana tiene dos significados: La evolucionada capacidad humana de clasificar y representar las experiencias con smbolos y actuar de forma imaginativa y creativa; y Las distintas maneras en que la gente vive en diferentes partes del mundo, clasificando y representando sus experiencias y actuando creativamente. ELEMENTOS DE LA CULTURA SMBOLOS Nosotros construimos en realidad de significados. Al hacer esto, los humanos transformamos elementos del mundo en smbolos, que son cualquier cosa que contiene un significado especial reconocido por aquellas personas que comparten una cultura. Por ejemplo: un silbido, una luz roja en el semforo, unos grafitis en la pared. Se puede apreciar que nosotros tenemos la capacidad humana para crear y manipular smbolos. LENGUAJE El lenguaje es el componente ms importante de la cultura, es un sistema de smbolos que permite a los miembros de una sociedad comunicarse entre s.

2.2.

2.3.

2.4.

2.4.1.

2.4.2.

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Coaching y Cultura
2.4.3. CREENCIAS Y VALORES Los valores son pautas morales que utilizan las personas para juzgar lo que es bueno y lo que es malo; mientras que las creencias son declaraciones especficas que las personas sostienen que son verdaderas. NORMAS Son aquellos mandatos que se establecen en una sociedad, y lgicamente estn relacionados con los valores ya que se deriva lo bueno y lo malo, para guiar la conducta de sus miembros. CULTURA MATERIAL Adems de los elementos intangibles como los valores y las normas, cada cultura abarca un amplio de creaciones humanas tangibles que es llamado por los socilogos como artefactos. La cultura material constituye todo las cosas tangibles creadas por los miembros de una sociedad. CARACTERSTICAS

2.4.4.

2.4.5.

2.5.

COMPUESTA POR CATEGORIAS Las taxonomas estn en sus cabezas. Las taxonomas y categoras ayudan a la gente a no confundirse dentro del grupo. LA CULTURA ES SIEMPRE UN CODIGO SIMBOLICO Los de una misma cultura comparten un cdigo de smbolos lo que les permite comunicarse eficazmente entre ellos. LA CULTURA ES ARBITRIAL No hay reglas que te obliguen a elegir un modelo de cultura, cada cultura ostenta su propio modelo de comportamiento cultural. ES APRENDIDA No es gentica, no es interiorizada por instinto; es aprendida de nuestros padres o de otros miembros de nuestra sociedad. ES COMPARTIDA Es necesario que todos los miembros tengan los mismos patrones de cultura para poder vivir juntos, por eso se comparte la cultura a travs de la infancia, cuando se est introduciendo a los nios a la sociedad. ES TODO UN SISTEMA INTEGRADO Un sistema donde cada una de las partes de esa cultura est interrelacionada con, y afectando a las otras partes de la cultura.

2.6.

CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional es lo que se necesita desarrollar en cualquier empresa, compaa u organizacin y de esta manera crear lazos estables naturalmente a las personas que estn en la empresa. Una cultura organizacional significa estar desarrollando actividades con una meta en comn con un grupo de trabajo, teniendo objetivos que unan a las personas insertas en la organizacin, que funcionen como una organizacin es decir un grupo ordenado de trabajo y con la mentalidad de equipo en donde cada individuo desarrolle actividades que ejecutadas en conjunto, logren acercar a la empresa a sus objetivos. Algunas afirmaciones que se pueden exponer en relacin a la importancia del conocimiento, estudio y profundizacin de la Cultura en la Organizacin son las siguientes: Lograr un cambio ms duradero en la organizacin.

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Crear la necesidad de mejorar la organizacin. Facilitar los cambios de mtodos y estilos por medio del autoconocimiento. Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisicin de nuevas habilidades. Lograr mayor control de los recursos y organizacin integral. Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y bsqueda de soluciones creativas. Mejorar el trabajo individual y grupal. Crear capacidad de autodiagnstico y autodiseo de la estrategia empresarial. CONCLUSIONES

Se puede decir que coaching es un instrumento usado para desarrollar las habilidades latentes de una persona natural o jurdica; mediante el proceso determinado que escoja el coach para tener resultados extraordinarios. El coaching puede ser aplicado en diversas actividades como: empresas, deporte, personas, incluso en lo poltico; ya que todos estos buscan alcanzar un meta trazada en un plazo determinado, ya sea a largo o corto plazo, con eficiencia y eficacia. Vivimos en un mundo globalizado donde la diversidad cultural es amplia y extensa, debido a las distintas formas de pensar y significado que tenemos de las cosas. RECOMENDACIONES

Al comprender y tener nociones bsicas sobre coaching y cultura; se recomendara que haya una cultura de coaching en todos el mundo para que de esta manera muchas empresas (gerentes y empleados), personas, etc. tengan la oportunidad de sacar esas habilidades que les falta desarrollar. Es seguro que tendramos un mejor desarrollo en los pases menos industrializados. Sin embargo, hay que tener la precaucin de que algunas veces por la resistencia a los cambios que tienen muchos pases, el proceso puede fallar y terminar en una frustracin al haberse ilusionado con los beneficios que se tendra. FUENTES DE INFORMACIN FUENTE BIBLIOGRFICA FUENTES ELECTRNICAS

Coaching efectivo [Archivo en pdf]. Disponible en: http://www.infopartnering.com/pdf/CoachingEfectivo.pdf Coaching. Disponible en: http://www.portaldelcoaching.com/ Coaching organizacional: Disponible en: http://leoravier.wordpress.com/2005/11/03/principios-fundamentales-del-coaching-empresarial/

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