Itinerario de Gestion Directiva

ITINERARIO DE GESTIN DIRECTIVA
ITINERARIO DE GESTION DIRECTIVA
INDICE
MDULO 1: Gestin del Tiempo
MDULO 2: Planificacin de Reuniones Eficaces
MDULO 3: Gestin y Resolucin de Conflictos
MDULO 4: Liderazgo y Motivacin
MDULO 5: Comunicacin Persuasiva y Negociacin
MODULO 1
GESTION DEL TIEMPO
OBJETIVOS DE ESTE MODULO
Analizar el peso que comporta en la actividad diaria una mala gestin del tiempo. Identificar los malos hbitos que se asocian a la gestin del tiempo. Establecer pautas que permitan establecer prioridades a la hora de realizar tareas o de atender a las incidencias que se les presentan. Ofrecer tcnicas y herramientas que permitan optimizar el tiempo que cada uno posee. Establecer criterios a la hora de gestionar el tiempo en aquellas actividades que deban desarrollarse en equipo.
INDICE
LA GESTIN DEL TIEMPO EN LAS ORGANIZACIONES EL SENTIMIENTO DE FALTA DE TIEMPO EL TIEMPO SUBJETIVO
LA GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO PRINCIPIOS QUE RIGEN EL USO DEL TIEMPO PRINCIPIOS PARA LA GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO CMO PROGRAMAR EL TIEMPO
ESTRATEGIAS DE GESTIN DEL TIEMPO EN LAS ORGANIZACIONES ASPECTOS PERSONALES APECTOS ORGANIZACIONALES ASPECTOS CULTURALES
LAS TAREAS PRIMER ENFOQUE: ACTIVIDAD VERSUS AGITACIN SEGUNDO ENFOQUE: EFICACIA VERSUS EFICIENCIA TERCER ENFOQUE: IMPORTACIA VERSUS TRIVIALIDAD
MEJORA DEL RENDIMIENTO DEL TIEMPO DE TRABAJO TIEMPO DISPONIBLE TIEMPO ASIGNADO TIEMPO INSUFICIENTE, TIEMPO PRODUCTIVO Y TIEMPO ESTRIL
INCIDENCIAS, URGENCIAS Y CRISIS GESTIN DE LAS URGENCIAS RESOLUCIN DE LA CRISIS SUMIDEROS, DEVORADORES Y LADRONES DEL TIEMPO LA DELEGACIN
LA GESTIN DEL TIEMPO EN LAS ORGANIZACIONES
Si no disponemos de una cultura empresarial u organizacional adecuada ni de un mnimo de organizacin es impensable plantearse una estrategia para gestionar y controlar el tiempo. Por lo tanto, los primeros pasos irn en la direccin de estudiar y modificar en su caso, la cultura de la organizacin, dirigindola hacia una cultura sensible a la gestin del tiempo, como elemento indispensable en las tareas y la consecucin de los objetivos, y, a corregir el desorden, para poder establecer correctamente los objetivos, la planificacin y la programacin.
De todos los recursos que tienen que gestionar las empresas y las organizaciones en la consecucin de sus objetivos, el es uno de los ms escasos,
El primer paso la realizacin de una gestin eficaz del tiempo en su organizacin es comprender el concepto de tiempo.
EL SENTIMIENTO DE FALTA DE TIEMPO

Usted ama la vida? Entonces no desperdicie su tiempo, porque de eso est hecha la vida. (Benjamin Franklin)
Estamos insertos en una cultura que nos empuja a hacer demasiadas cosas, a tomar demasiadas responsabilidades, y a decir que s a demasiadas oportunidades. "No tengo tiempo!" parece ser el grito desesperado con el que nos encontramos ms a menudo en la sociedad actual.
Nuestra desorientacin es paradjica porque nos hemos llenado de aparatos tecnolgicos que se supone deberan ahorrarnos tiempo. Aun as, nos encontramos abrumados por planes que no podemos realizar, por citas y por compromisos que no podemos cumplir. A pesar de la tecnologa, de los seminarios, libros y planificadores, del separar nuestra vida en cuadrantes y de las tcnicas para la administracin del tiempo, el ejecutivo promedio tiene entre 200 y 300 horas de trabajo atrasado.
Aristteles ha dicho: "El hombre sabio nunca tiene prisa". Pero, qu quera decir con esto? Sabra algo que nosotros desconocemos o hemos olvidado? Para poder comprender el tiempo y su efecto en nuestras vidas, es necesario darnos cuenta de que el tiempo no es un fenmeno fsico, sino mental, cuya principal caracterstica no es la extensin, sino la intencin. Por eso, no podemos aplicar el concepto fsico de tiempo al tiempo mental.
EL TIEMPO SUBJETIVO
Podemos considerar que hay todo un conjunto de causas que podran ser contempladas como de contraccin de la vivencia subjetiva del tiempo. El hecho de que cada vez se produzcan ms transformaciones, ms eventos por unidad de tiempo, puede vivenciarse como una aceleracin de este. Tener la sensacin de que todo ocurre ms rpido es equivalente a sentir que tenemos menos tiempo. La revolucin tecnolgica y, ahora, la digital han ampliado el fenmeno que se dio en la revolucin industrial y el ritmo de las transformaciones en el tiempo: por ejemplo, si consideramos desde el ao 1 de nuestra era, cunto tiempo ha necesitado la humanidad para duplicar el volumen de sus adquisiciones tecnolgicas, veramos que desde el ao 1 hasta el 1700 no consigui doblar por primera vez el capital tecnolgico, luego se tard solamente 150 aos para
volver a duplicarlo y, luego, otros 75 ms para volver a duplicarlo (1925 aprox.). Desde 1965 a 1975 se vuelve a duplicar y, actualmente, ya se puede dar cada 4 aos.
Si ha habido una contraccin del tiempo tambin la ha habido del espacio. Las distancias geogrficas se han acortado, aunque la Tierra sigue teniendo el mismo tamao. Eso indica que tambin los intercambios se han acortado.
El desarrollo de las comunicaciones (con Internet a la cabeza) ha sido uno de los campos de mayor impacto tecnolgico. La automatizacin de los procesos de gestin con la introduccin masiva de los ordenadores y la red ha acelerado toda la operativa. Con ello se pone a prueba la capacidad de anlisis, los reflejos a la hora de adecuar nuestros planes, cambiar objetivos, reformular polticas o, incluso, cambiar de estrategia.
Ello supone enfrentarse a ms decisiones en menos tiempo, que reducen drsticamente el tiempo de respuesta.
Malgastamos nuestra energa mental cada vez que nos obsesionamos con la eficiencia y la productividad, sin preguntarnos acerca de la importancia de las tareas que realizamos. Desde este punto de vista, el mayor problema que genera la cantidad abrumante de actividad a que estamos enfrentados da a da se refiere a la fuerza que tiene para quitarnos nuestra posesin ms valiosa: nuestra atencin. Cuando enfocamos nuestra atencin en la eficiencia sin fijarnos en cmo las actividades se conectan con nuestro propsito en la vida, as como con nuestras fortalezas y nuestra fundacin personal, es inevitable que malgastemos el tiempo.
Para aquellos que estamos muy ocupados, lo mejor que podemos hacer es dar un paso atrs, no tanto de nuestras actividades, sino de nuestros pensamientos. Ninguna persona puede tener prisa cuando existe una relacin de calma entre la mente y el cuerpo. Por lo tanto, antes de que tratemos de enfrentar la cuestin del tiempo como un problema, el problema de cmo administrar nuestras vidas, tenemos que escucharlo simplemente como una pregunta, la pregunta acerca de quines somos.
Por lo tanto, el primer paso que tenemos que tomar cuando queremos hacernos cargo de nuestro tiempo y nuestras vidas, es realizar un anlisis a fondo de nuestras caractersticas personales, de nuestras preferencias y de la visin que tenemos para nuestra vida. Slo basndonos en este anlisis vamos a poder utilizar efectivamente el aporte que nos pueden entregar las distintas "tcnicas" de administracin del tiempo.
LA GESTIN DEL TIEMPO
Son muchos los autores y expertos que han escrito sobre este tema. Y la mayora suele coincidir en destacar que la incorrecta gestin del tiempo se debe, entre otros factores, a:
La inexistencia de objetivos previamente definidos. No distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente. La incorrecta gestin de la propia agenda de trabajo. Negacin de la propia evidencia. No aceptar que nosotros no podemos hacerlo todo. La insuficiente delegacin de tareas. Exceso de informacin para analizar (la llamada parlisis por anlisis) o la informacin
imprecisa, desordenada o tarda.
Evidentemente, se hace imprescindible que, para organizar nuestro tiempo deberemos, en primer lugar, determinar qu acciones o tareas son las ms importantes. Por importantes, entendemos aquellas tareas que inciden de alguna forma en las reas estratgicas de la empresa u organizacin, a los objetivos, a los costes o a los ingresos.
Una vez establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a cada una de las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo mximo para cada actividad, con la finalidad de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado importante, restando tiempo a otras que s que lo son.
Aprender a decir no a tareas que no son importantes o que puedan realizar otras personas. Eliminar la posibilidad de que nos puedan importunar con visitas no previstas o reuniones mal planificadas con hora de inicio, pero sin hora de salida.
Destinar unos minutos al da a la planificacin de nuestra propia agenda es fundamental. De esta forma, podremos tener siempre preparado un programa de trabajo antes de iniciar la jornada. Ser nosotros mismos los gestores de nuestro tiempo, y no dejar que sean otros quienes lo hagan.
PRINCIPIOS QUE RIGEN EL USO DEL TIEMPO
Para controlar el tiempo hemos de tener en cuenta una serie de principios que nos pueden ayudar:
Ley de Pareto Una pequea parte del tiempo de trabajo produce gran parte de los resultados. Est muy relacionado con la Ley de Rendimientos Decrecientes. Los elementos crticos de cualquier conjunto son, en general, una minora. Llena tu tiempo con aquello que ayuda a conseguir tus objetivos. La Ley de Murphy Aqu tambin se aplican, sobre todo aquella que dice que todo dura ms de lo que, en principio, se pensaba. Hay que prever eventualidades y planificar una cierta flexibilidad.
Ley de Parkinson Toda tarea se dilata hasta ocupar todo el tiempo que dispongas para hacerla. Si asignas media hora para hacer una tarea, tardar media hora; si le asignas una hora, tardar una hora. Hemos de planificar un tiempo sin excesos, el tiempo justo.
Ley de Parkinson
El tiempo que requiere una tarea aumenta cuando la interrumpimos y la reanudamos. Para una tarea corta siempre ay tiempo; para una larga, nunca. Lo perfecto no resulta rentable. Acabas lo que empiezas... Hace aos que nos lo dicen. Aprovecha los tiempos muertos para realizar las tareas cortas.
PRINCIPIOS PARA LA GESTIN EFECTIVA DEL TIEMPO
1. Planificar por adelantado: planificar es la piedra sobre la que se basa la gestin del tiempo. Pero no consiste solo en crear una buena planificacin o programa, sino que hay que ser capaz de llevarla a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria del trabajo y el resto de las responsabilidades, tener en cuenta las interrupciones, conflictos y retrasos habituales. Como si fuera una prenda de vestir, hay que sentirse cmodo y que quede un poco amplio por si encoge.
2. Programar actividades de ocio: los mejores planes de gestin del tiempo acompaan durante toda la vida, no solo durante las horas de trabajo. Hay que intentar programar perodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, tiempo libre propio, proyectos personales o especiales, en vez de dedicarles el tiempo que sobre.
3. Promete menos y cumple ms: establecer fechas de entrega viables. Supone una buena idea sobrestimar el tiempo que se piensa que va a dedicar a un trabajo, para asegurarse del plazo de entrega a tiempo, incluso si aparecen contratiempos y, en segundo lugar, sorprender positivamente terminando antes de lo previsto.
4. Dividir los trabajos grandes en tareas manejables: es muy fcil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo, pintar la casa, ser un trabajo menos
desalentador, si se siguen bien los pasos hasta conseguir el objetivo final. Dividiendo un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa, y con menos presin y estrs, que si se pretende hacerlo todo.
5. Seguimiento de los progresos: cada proyecto de envergadura requiere de su propia organizacin, agenda y calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecucin. Si has establecido fechas objetivos realistas y tienes previsto tiempo para resbalones posibles, tus progresos deberan responder a tu plan. Si hay imprevistos que te sitan por detrs de la fecha prevista, puedes avisar a tu jefe o cliente/subordinado y establecer una fecha de consecucin revisada o dar los pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido.
6. Delega lo que puedas: como ya sabemos, se delega la autoridad, no la responsabilidad. Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellas que pueden y las que no pueden. Si eres uno de estos ltimos y encuentras todo tipo de razones para hacer las cosas por ti mismo, entonces, es intil intentarlo. Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable como crees, es hora de empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y que sabes que alguien ms puede llevar a cabo. Acepta que ensear a otra persona puede llevar un poco de tiempo y permite una curva de aprendizaje razonable. El beneficio ser palpable y dispondrs de ms tiempo.
7. Establece parmetros para decir no: todos conocemos gente que establecen sus lmites de tiempo. Puede parecer excesivo pero tambin sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando,
por ello, es posible que para esta gente haya llegado el momento decir no. Y no solo a los otros, sino a nosotros mismos. Trabajar durante horas y horas daa el equilibrio entre trabajo y ocio necesario y bsico para la salud y el bienestar.
8. Haz y sigue una lista de prioridades: no hace falta ser un experto para elaborarla. Algunas personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las cosas urgentes y muy importantes y otra de baja prioridad para tareas que le gustara hacer cuando tenga tiempo disponible. Otras personas simplifican el proceso haciendo solo una lista de las cosas a hacer el da siguiente.
9. Agrupa tareas segn las capacidades requeridas: para sacar mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos ms difciles, aquellos que requieren mayor concentracin y mayor eficiencia en aquellos momentos del da en los que tus niveles de energa y atencin son mayores. Si puedes coordinar esos momentos con perodos en los que tienes menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma forma, trata de programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del da en las que te resulta ms difcil concentrarse. El truco est en identificar tus horas de mayor rendimiento y programar tu trabajo en consecuencia.
10. Mantn los ojos abiertos para encontrar atajos: es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque es con lo que se est familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas tcnicas ms eficientes a tus responsabilidades, no slo te ahorrar tiempo, sino que rebajar tu carga de trabajo total.
CMO PROGRAMAR EL TIEMPO
Prioriza:
Organiza tus actividades en funcin de las cuatro e: Eficacia: lograr mis objetivos. Eficiencia: obteniendo el mximo rendimiento Efectividad: con los mnimos recursos Excelencia
Fracciona:
Objetivos grandes en tareas: por ejemplo, estudiar una asignatura en estudiar cada captulo y planificar el tiempo necesario para cada una de ellas. Aprovecha tus momentos de mayor rendimiento. Pide ayuda.
Automotvate:
Ten por escrito, y siempre a la vista, tus objetivos. Deja siempre cierta flexibilidad para temas imprevistos.
ESTRATEGIAS DE GESTIN DEL TIEMPO EN LAS ORGANIZACIONES

Es fundamental plantear la posibilidad de establecer un plan de mejora de la gestin del tiempo en las organizaciones. El primer paso es estar concienciado de la cantidad de tiempo que perdemos diariamente en acciones que pueden ser evitadas. Despus ha de haber voluntad para resolver el problema: ya que habr que cambiar, seguramente, mtodos, estilos de tarea, hbitos y, hasta algunas funciones.
Esto obliga a que el grupo est especialmente motivado y deba tener las ideas claras en cuanto al esfuerzo y tiempo que habr de poner en juego. La forma de abordar el problema ser la de analizar y proponer soluciones por departamentos y coordinarlas posteriormente.
ASPECTOS CULTURALES
Hay aspectos culturales que inciden negativamente en la programacin y en la determinacin de objetivos. Las dimensiones que hemos tratado (plazo determinado/objetivo) no son suficientes para abordar el problema. Existen factores ms profundos, valores, una cultura, que son determinantes en la configuracin de una realidad con escasez de tiempo.
Entre los valores cabe destacar el de la eficacia en trminos de productividad y rendimiento. Desde esta cultura gran parte de lo que se hace en nuestras vidas viene afectado por las intenciones de productividad y optimizacin de recursos: atender el mximo producto con los mnimos costes. As gran parte de nuestras metas que
podemos sealar van a encontrarse en el lmite o por encima de nuestros recursos, y el tiempo ser uno de los ms importantes de ellos.
Existen otros valores dentro de nuestra cultura que actan de modo sinrgico con los ya indicados: la competitividad, el materialismo, el consumismo hedonista, el desarrollo como valor en s mismo, etc.
Refuerzan, como es fcil de entender, los efectos de los valores anteriormente mencionados, conduciendo a una vivencia agnica del tiempo.
Se pueden seguir unas reglas para mantener maximizar la eficacia:
1. Mantener la atencin en los objetivos 2. Considerar las prioridades 3. Tener a la vista grficos, curvas, etc. que indiquen: a. Lo previsto (objetivos) b. Lo conseguido c. Las diferencias 4. Remarcar la obtencin de objetivos parciales 5. Por la maana: montar la agenda en funcin de los objetivos. 6. Por la tarde: recapitular la actividad diaria en funcin de los objetivos.
APECTOS ORGANIZACIONALES
La correcta gestin del tiempo en toda organizacin depende de numerosos factores:
a. Factores culturales: es decir, estilos de trabajo, mtodos, costumbres, etc., que responden a una concepcin de la organizacin muy distanciada de la realidad vigente.
b. Factores de estructura y dinmica organizacional: sobre todo los relativos a la mala formulacin de objetivos, y la planificacin defectuosa con asignaciones de tiempos y medios en general demasiado escasos.
c. Factores de comunicacin: como los objetivos mal explicados o mal comprendidos, las contradicciones, el desorden informativo, el ruido, etc.
d. Factores de tarea: como la indefinicin del puesto de trabajo, o la descoordinacin entre tarea y puesto.
e. Factores centrados en los equipos humanos: como los jefes entrometidos, incoherentes, sin capacidad resolutiva, o los subordinados del mismo tipo, o desmotivados, etc. f. Problemas de adecuacin de la organizacin a su entorno
ASPECTOS PERSONALES
Entre los factores personales que influyen en la gestin del tiempo hay que destacar los siguientes:
a. Factores de personalidad: cuya personalidad del individuo pueda afectar a la aplicacin de las tcnicas o mtodos de mejora de la gestin del tiempo.
b. Factores del entorno social: sobretodo los que influyen en la formulacin de objetivos personales. c. Problemtica personal: las dificultades personales o familiares pueden rebajar las capacidades y rendimientos. d. El estrs: el estrs desaprovecha el tiempo de trabajo. Por estas razones, la correcta gestin del tiempo conlleva tener en cuenta estos factores y otros parecidos, que es necesaria la eliminacin de los mismos antes de actuar con las tcnicas o acciones correctoras de la mala gestin del tiempo propiamente dichas.
LAS TAREAS
Una tarea definida y programada es aquella de la cual conocemos su contenido, sus objetivos, sus medios y el tiempo necesario para su desarrollo.
Desde el momento en que nos encontramos ante una tarea con objetivos que deben ser alcanzados en un plazo de tiempo determinado, nos encontramos con la necesidad de gestionar bien el tiempo. Parte de esta gestin descansa en la definicin de objetivos y en la programacin, por un lado, y en la buena ejecucin de la tarea, por el otro.
La determinacin de objetivos y la correcta programacin conforman uno de los pilares en los que se sustenta la correcta gestin del tiempo y los rendimientos.
PRIMER ENFOQUE: ACTIVIDAD VERSUS AGITACIN
Hay dos formas extremas de enfrentar una tarea: una es por medio de una actividad que en todo momento produce resultados (actividad de rendimiento pleno) y la otra es la tarea carente de contenido, es decir, ausente de cualquier forma de rendimiento. Las situaciones de ausencia de resultados las distinguiremos con el nombre de agitacin, como contrapuesto a actividad que supondremos con rendimiento.
La agitacin se produce en las organizaciones con ms frecuencia de lo que parece. A veces, se utiliza para dar imagen de sobrecarga de tarea, otras para encubrir la baja carga de trabajo, a veces, es producto del desconocimiento y, bastantes otras, producto del estrs. La tensin emocional, el exceso de celo, etc., pueden conducirnos
a situaciones de agitacin vacas de rendimiento, que no solo son indeseables por la falta de rendimiento que conllevan, sino porque, adems, son generadoras de confusin en el mbito del trabajo.
Aunque pensemos que con atender a la polaridad agitacin-actividad, tendremos garantizada la calidad de nuestra tarea, aun cabe establecer otro nivel de polaridad dentro de la actividad con rendimiento.
SEGUNDO ENFOQUE: EFICACIA VERSUS EFICIENCIA
Mantenimiento de la tarea dentro de los parmetros de la actividad: suponiendo que sepamos mantener nuestra actividad en el marco de las acciones con rendimiento, tendramos que plantearnos si los resultados de nuestro trabajo coinciden con los objetivos prefijados. Podemos establecer dos situaciones extremas que se pueden producir en las tareas con rendimiento: resultados coherentes con los objetivos y resultados no coherentes. En el primer caso, hablamos de eficacia y, en el segundo, de eficiencia.
Aunque la distincin entre ellas es conceptualmente fcil, no lo es en la prctica. Es fcil caer en alguna actividad que d resultados sorprendentes y seguir por ese camino, aunque no nos demos cuenta que nos alejamos de los objetivos previstos. Hace falta un cierto entrenamiento para aprender a trabajar con completa concentracin en una tarea sin perder de vista los objetivos, el significado que tiene para el alcance de estos, aquello que estamos realizando.
Esta actitud, que puede aprenderse y llegar a grabarse como una rutina, como forma de actuar automtica, es esencial para el desarrollo de tareas abstractas en forma eficaz.
Daremos 6 reglas para el entrenamiento de la actividad eficaz/eficiente:
Mantener la atencin en los objetivos a la hora de iniciar una tarea Considerar las prioridades al inicio de cada nueva accin Tener a la vista indicaciones que nos marquen lo previsto (objetivos), lo conseguido y las desviaciones Resaltar la consecucin de objetivos parcial alcanzados Montar la agenda diaria en funcin de los objetivos, cada maana Por la tarde, despus de la jornada, recapitular sobre la actividad, en base a los objetivos
TERCER ENFOQUE: IMPORTACIA VERSUS TRIVIALIDAD
Cualquier tarea se desarrolla sobre la base de un conjunto de acciones que la componen. El peso de cada uno vara mucho dentro del cmputo global. Acciones simples y elementales (como atender el telfono, por ejemplo) o acciones complejas o intermedias, todas forman parte del lugar de trabajo o de la responsabilidad y todas aportan su peso a la consecucin de los objetivos finales. Si estableciramos tres conjuntos en base al rango de importancia de cada tarea en el conjunto global y si expresramos, en forma porcentual, ante la distribucin del tiempo, tendramos el siguiente cuadro:
Este principio recibe el nombre de Criterio ABC, que es una expresin del ptimo de Pareto. Tambin es conocido como la Regla 20/80, o la que dice que los elementos crticos de una tarea son una minora.
El 15% de nuestras actividades reportan el 65% de los resultados totales (actividades de gran importancia).
El 20% de las actividades aportan el 20% de los resultados (actividades de importancia media).
El 65% de las actividades aportan el 15% de los resultados (actividades de poca importancia).
TIEMPO DISPONIBLE
No todo el tiempo disponible tiene el mismo valor para trabajar eficazmente. Es posible controlar algunos de los factores que hemos ido exponiendo, para aprovechar mejor el tiempo. Pero tambin es posible establecer una estrategia de mejora en el rendimiento del tiempo de trabajo y aplicar algunas cosas sencillas. Para empezar veremos las relaciones entre tiempo y rendimiento.
a. Tiempo-bienestar de la tarea: vamos a considerar nicamente la relacin que se establece entre el horario dedicado a la jornada laboral, el bienestar y el rendimiento. Una parte del sentimiento de bienestar ligado al trabajo depende del tiempo dedicado al mismo. Por un lado, tenemos la sensacin positiva de satisfaccin ligada a la tarea, y por otro la sensacin negativa ligada al cansancio.
Pero no todas las tareas producen satisfaccin, ni todos los cansancios poseen matices placenteros. Necesitamos estar ocupados para sentirnos bien, pero ese tiempo de ocupacin no debe exceder de ciertos lmites. El ptimo de tiempo de ocupacin para producir bienestar oscila en nuestra cultura entre amplios mrgenes dependiendo del tipo de tarea, de los rasgos del sujeto, etc., pero puede situarse entre cinco y nueve horas diarias, de manera general. Por debajo, se puede sentir el tiempo como vaco y, por encima, encontramos la fatiga, reconociendo que parte de la tarea se ha producido bajo los efectos del cansancio y con rendimientos bajos. En cualquier caso, aparecern sentimientos de malestar que incidirn en la calidad de la tarea. Para evitar esta situacin es necesario tender a no prolongar la jornada laboral ms all de los lmites normales, si no es por una situacin puntual y justificada. As como llenar la vida de ms contenidos que los estrictamente ligados al trabajo. b. Relaciones entre cansancio y calidad de la tarea: El rendimiento y la fatiga se correlacionan de manera negativa, es decir, a ms fatiga menor rendimiento. No obstante, trabajamos frecuentemente bajo situaciones de cansancio. Son muy pocos los que reservan las mejores horas de la jornada, aquellas que proporcionan mayor rendimiento, para las tareas ms importantes. Las curvas caractersticas de fatiga-rendimiento ajustadas a una jornada laboral, presentan la misma forma en casi todos los casos. Se comienza, generalmente, con un rendimiento pequeo que crece muy rpidamente en el tiempo, de modo que, en aproximadamente una hora, nos encontramos en el mximo de la curva de rendimiento. La siguiente etapa es bastante plana y estable durante las 2 y 3 horas siguientes. A partir de ah comienza el descenso, generalmente ms pausado que el crecimiento, que expresa la disminucin del rendimiento a lo largo de la jornada.
Los descansos o cambios de tarea en aquellos momentos en que comienza a disminuir la capacidad, tienen la virtud de trasladarnos hacia el comienzo de la curva: otra nueva etapa de crecimiento rpido hasta alcanzar la cspide plana, que ahora tendr menos duracin. Esto nos permite alargar los tiempos de mejor rendimiento a lo largo de la jornada, en base a estratgicos descansos. Por eso, las jornadas excesivamente largas no aportan tiempos de inters en cuanto la fatiga haga acto de presencia, as como las reuniones al final de la jornada laboral suelen terminar con el tratamiento disperso de temas, cuando no en charlas informales de contenidos ajenos al motivo de la reunin de trabajo. Si este tipo de reuniones, aunque los participantes se encuentren a gusto, se instalan como costumbre normal, afectan negativamente al resto de la jornada, ya que, por un lado, se tienen en cuenta esos tiempos para despachar asuntos importantes cuando resultan vacos de efectividad y, por otro lado, confunden la correcta actitud hacia la tarea ya que inconscientemente se tiende a extender al resto de la jornada laboral esa forma de trabajar ms fcil y descansada.
Por ello, es necesario dejar para las horas de mayor rendimiento los asuntos importantes o que requieran mayor esfuerzo o concentracin. Pasada la primera hora, las dos o tres siguientes son las ms adecuadas.
Alargar el rendimiento en jornadas largas es necesario que existan interrupciones, si bien, las etapas posteriores no alcanzarn el rendimiento de la primera. Por ejemplo, en el caso de las comidas, todos sabemos que el rendimiento puede decaer. Asimismo, los cambios de tarea o tema, suelen alargar las etapas de rendimiento, ya que tienen efectos desfatigantes sobre el sistema nervioso central. No obstante, en las tareas ms concretas y determinadas, sustentadas en rutinas eficaces, no tiene tanto efecto como en las tareas ms abstractas; la fatiga, en estos casos, se traducir en un incremento de los errores o en la calidad, pero no se ver afectada la tarea en su conjunto, como s que ocurre en las
tareas con demanda de concentracin fuerte. Estas ltimas pueden verse negativamente afectadas por las interrupciones, ya que el estado de concentracin mental, elaborado y complejo, no se alcanza de un solo golpe, sino que va entrando el sujeto en l, de forma paulatina, en funcin del entrenamiento del sujeto, tambin por la motivacin o inters por la tarea y de lo alejado que se encuentre de sus niveles de fatiga. Cualquier interrupcin que pueda sufrir la persona concentrada le va a obligar a pasar de nuevo por la fase de concentracin, perdiendo tiempo antes de alcanzar lo niveles de rendimiento interesantes.
En conclusin, las interrupciones detienen el proceso de concentracin durante ms tiempo del que fsicamente ocupa la interrupcin y gran parte de las energas psquicas del sujeto habrn de invertirse, no ya en reflexionar, sino en alcanzar el grado de concentracin ptimo.
Las interrupciones programadas tienden a producir un efecto positivo en tanto el tiempo de descanso es necesario; las interrupciones no programadas son meras interrupciones y tienen efecto negativo generalmente.
TIEMPO ASIGNADO
El tiempo es un recurso ms para la correcta programacin y adecuacin de los objetivos. Un recurso que no se puede acumular y que es escaso. Es un recurso muy rgido, pero recurso. Y, como tal, es puesto a disposicin de la tarea con criterios encaminados a conseguir un mayor rendimiento. Es cierto que si se programan tareas con plazos de tiempo escasos se fracasar en la programacin, pero tambin es cierto que la generosidad con el tiempo puede acarrear sorpresas al comprobar que, pese a dotar a las acciones de holgura de plazo suficiente, seguimos sintiendo la falta de tiempo. Hay una ley a este respecto que dice: Toda tarea se dilata hasta ocupar la totalidad de su tiempo
de ejecucin (Ley de Parkinson). Hay razones para explicar esta ley y todas giran en torno al hecho de que tanto consciente como inconscientemente adaptamos el inicio, la preparacin, el ritmo de ejecucin y su terminacin, en funcin del tiempo que hemos decidido dedicarle (y no del que estrictamente necesitara).
No obstante la calidad de la tarea no crece de forma lineal con el tiempo que se le dedica, aunque una asignacin demasiado escasa puede arruinar la tarea, dejndola a nivel de chapuza. En las curvas de relacin entre calidad y tiempo de ejecucin, la lnea que representa la calidad del trabajo tiene forma de ese: Al principio, la calidad de la tarea se incrementa muy poco a lo largo del tiempo empleado; a partir de cierto punto, la curva crece muy rpidamente, para ir perdiendo pendiente hasta alcanzar una rama horizontal, que indica que, por ms tiempo que le dediquemos a la tarea, no aumentaremos en calidad. Son tres tramos, el primero es el de mxima insuficiencia, el segundo es el de mximo rendimiento y el tercero es el de mxima esterilidad. Una programacin corta, sin que se alcance el tiempo de mximo rendimiento, conduce a la improvisacin y, previsiblemente, a la chapuza. Una programacin demasiado larga dar lugar a perfeccionismos estriles.
Por lo general, las personas inseguras, algo pesimistas y, sobre todo, introvertidas, tienden a caer en el perfeccionismo; por el contrario, los extrovertidos, sobre todo si tienen exceso de confianza en s mismos, tienen tendencia a retrasar los plazos de inicio de las tareas con el consiguiente riesgo de improvisacin.
Por eso, es importante saber ajustar a las tareas el tiempo necesario. Si se tiende al perfeccionismo, hay que exigir las tareas dentro del plazo previsto sin aceptar dilaciones y si, por el contrario, se tiende al exceso de confianza, conviene dividir las tareas en etapas intermedias y hacer un seguimiento cerrado de los inicios, ritmos y entregas.
INCIDENCIAS, URGENCIAS Y CRISIS
Adems de las tareas que estamos viendo, existen incidencias y urgencias, caracterizadas por no poder ser previstas, no constan en los planes, ni reflejadas en la agenda.
La urgencias surgen de manera imprevista y provocan agitacin y alarma. Acaparan la atencin all donde se producen, interrumpen las tareas y crean ambiente de precipitacin y premura. Gran parte del poder de las urgencias radica en la importante carga de apremio que comportan. Eso las hace colarse en las ms altas instancias de la direccin. Nadie se para a contemplar una patata caliente y hace que se pase entre manos con rapidez, hasta que alcanza, generalmente, el techo de su trayectoria posible. Cuando ya no puede subir ms suele ocurrir que este responsable se queda solo con el apremio, aunque no le pertenezca. Si este ltimo responsable tambin se deja atosigar, el departamento entra en crisis, aunque la urgencia solo sea una apariencia.
La urgencias pueden degenerar en verdaderas crisis, que puede estar justificada si la urgencia realmente lo es y que ser simplemente una prdida de tiempo y energas colectivas, cuando el tema es solo una apariencia y nada ms.
GESTIN DE LAS URGENCIAS
Las urgencias interrumpen el ritmo y las tareas de todo el equipo, bloquean a los ms responsables o capacitados y generan, si la cosa no sale del todo bien, un sentimiento generalizado de frustracin y fracaso que afectar, en la fase posterior a la crisis, a la confianza y clima del equipo durante algn tiempo.
Por ello, las urgencias requieren de cierto control, dividido en dos fases:
1.
Establecer una clara distincin entre lo que es urgente y lo que es importante. El primero tiene connotaciones estrictamente temporales, y el segundo, de inters (afecta a los objetivos). La confusin entre urgencia e importancia surge del cruce de ambos conceptos en las acciones orientadas hacia objetivos y sujetas a programa. En estos casos, la accin que posibilita un objetivo es importante y puede estar en peligro por falta de tiempo para su ejecucin (por lo tanto, urgente). Pero es el cruce de ambas lneas lo que puede justificar la crisis, todo lo dems, no.
2.
Anlisis: es por medio de este anlisis como controlaremos, en principio las urgencias. Teniendo en cuenta que la cualidad que hace a la urgencia tan gil para recorrer y alterar toda la organizacin es su carcter fundamental: el apremio. Hay que aguantar las prisas por un instante y ver si aquello es autnticamente urgente para dedicarle las atenciones necesarias.
A.
Ver si el asunto tiene realmente importancia: si afecta o no a los objetivos. Si es as, se debe analizar la posibilidad de alternativas viables que sustituyan a la urgencia por otra actividad con mayor margen de tiempo.
B.
Analizar si realmente el asunto ya catalogado como importante es realmente urgente. Esto lo veremos analizando el plazo de ejecucin programado para la tarea, con el plazo disponible. Aunque el plazo efectivamente sea menor, aun cabe la posibilidad de estudiar los programas y ver, si con alguna modificacin o cambio de prioridades o aadiendo alguna accin, podemos evitar la crisis. Si es realmente urgente y es realmente importante, solo, en este caso, se puede considerar una urgencia y dar paso a la crisis.
RESOLUCIN DE LA CRISIS
La crisis se resolver siempre por medio de sobreesfuerzos, incrementos de tiempo en el trabajo, aceptacin de responsabilidades no previstas, incrementos del rendimiento, etc. En todos los casos, la crisis debe tener una cierta planificacin sobre la marcha, una consideracin sobre sus consecuencias y una actuacin inmediata para paliar estas. En las crisis, obviamente, hay que improvisar, pero esta improvisacin se basa en la capacidad de programar, distribuir y hacer aceptar tareas no previstas y exigiendo un importante sobreesfuerzo, anticipndose a las consecuencias, actuando de manera coordinada para minimizar sus efectos. Si conocemos bien nuestro trabajo y somos lderes de nuestro equipo sabremos resolver adecuadamente lo autnticamente urgente.
Si la urgencia es aparente pero es algo importante, lo que hay que hacer es encajar dentro de los programas, asignndole un responsable. Si el motivo de la urgencia no es importante, pero s que es urgente, se debe delegar al nivel que corresponda por sus caractersticas.
Si, una vez analizada, no es ni urgente ni importante, se desprecia sin ms, se lo deja a su curso normal.
Sumideros, devoradores y ladrones del tiempo
La realizacin de las tareas conlleva darse cuenta de la multitud de factores ajenos a ellas que la rodean y que pueden influir en la misma, que reducen, en muchos casos, el tiempo disponible para ella. Ante esta situacin no cabe resignarse ni aceptar que el trabajo tambin incluye atender y disipar toda la maraa de asuntos triviales, urgencias, llamadas inoportunas, reuniones imprevistas, etc. Trabajar supone precisamente desembarazarse de estas confusiones y desarrollar las tareas previstas orientadas a la consecucin de los objetivos.
El primer paso es tomar conciencia de este hecho, darse cuenta de este asalto de nuestro tiempo y de nuestra atencin y que este algo debe ser sometido. El nombre que le queramos dar (ladrones del sumideros, devoradores, etc.) es secundario, ya que lo principal es evitarlo y controlarlos. En general, todo lo que impide el desarrollo eficaz de las tareas debe ser conocido, clasificado y controlado.
Ejemplos: llamadas de telfono, visitas, reuniones mal preparadas o no planificadas, las urgencias, situaciones de desorden, las esperas, etc., pueden ser sumideros de tiempo. Bastante podr ser evitable pero otros van a resultar inevitables y los primeros han de ser eliminados. De lo que quede, habr que ser controlable y lo dems habr que tenerlo en cuenta a la hora de programar las tareas.
LA DELEGACIN
Si se hiciera un anlisis serio de las actividades que agobian al dirigente veramos que muchas de ellas se corresponden con los llamados ladrones del tiempo, otras sern tareas intiles que deber desechar y seguramente, muchas ms de las que se imagina podrn ser realizadas por otros y, por tanto, tendr que delegar. No se podr rescatar el tiempo necesario para una autntica tarea de direccin si no se descargan parte de las tareas y decisiones en el escaln inmediato de la organizacin. En todos los casos, uno de los puntales en los que apoyaremos cualquier programa de mejora de gestin del tiempo ser la delegacin.
DEFINICIN
La delegacin es un proceso en el que se ceden de forma simultnea tareas y autoridad, mientras se conserva toda la responsabilidad. Es decir, la persona sobre la que se delega se hace cargo de una tarea y recibe una autoridad (que emana del que delega) para llevar a cabo su desarrollo con mrgenes de discrecionalidad suficientes. Se delegan tareas cuando se da autoridad sobre aspectos tcticos de la misma que pueden ser modificados por el sujeto; lo que no podr transformar son los objetivos o aspectos estratgicos de la tarea.
CARACTERSTICAS
La delegacin debe ser concertada entre jefe y subordinado, sin el talante de cesin de autoridad no hay delegacin. Dicho acuerdo debe surgir despus de un anlisis y discusin de la tarea y sus pormenores. Una vez delegada la actividad, hay que saber no interferir en su modo de ejecucin, en el desarrollo del programa o cmo se aplican los medios. Solo debemos exigir que se cumplan los objetivos. Seguimiento s, interferencia no.
La correcta delegacin permite un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y debe ser utilizada en todos los escalones de la organizacin.
CONSECUENCIAS DE LA NO DELEGACIN
Genricas: la organizacin se decanta hacia estilos de liderazgo basados en el poder, se establece la burocracia, las personas se hacen sumisas, se pierde capacidad de iniciativa, se pierde motivacin e inters por el trabajo. Tienen una cultura de organizacin dbil y no son flexibles a los cambios.
Concretas: falta de objetivos claros, no hay direccin por objetivos, no hay sistemas de prioridades, no hay participacin en la toma de decisiones, hay un nmero excesivo de niveles, no hay un sistema vlido de valoracin del desempeo, se aprecian ms los mtodos que los resultados, hay sistemas de control basados en la culpa
Tareas sin delegar: La tarea del directivo que no delega suele estar afectada de las siguientes connotaciones:
Sobrecarga de trabajo Tiene ms trabajo que sus subordinados Quedan tareas sin terminar al final de semana Bajo rendimiento en objetivos propios Incumplimiento de plazos previstos Falta de confianza en los propios colaboradores Implicacin en tareas sin importancia Dificultades para diferenciar lo urgente de lo importante No distingue entre eficacia y eficiencia Se ve interrumpido por los subordinados por cuestiones de mtodo.
Delegacin invertida Bloqueo de asuntos Falta de confianza del equipo en el jefe
Consecuencias de la no delegacin: Tarde o temprano estos estilos de liderazgo estn condenados a desaparecer. El delegar supone una cultura organizacional, unos estilos de liderazgo, una calidad en los recursos humanos, que no se pueden improvisar.
No obstante, podemos encontrarnos con obstculos para la delegacin:
Relativos a la organizacin: carencia de recursos humanos, ausencia de programas,
caos organizativo, cultura fosilizada

Relativos al directivo: carcter autocrtico, dificultades de comunicacin, desconfianza
en el equipo, miedos, etc.
Por eso, antes de plantearnos una poltica de delegacin, ser necesario plantearse la posibilidad de llevarla a cabo. Primero ser resolver los problemas que supongan un serio obstculo. Resueltas las trabas, nos plantearemos qu es lo que podemos y tenemos que delegar, en funcin de las capacidades de nuestros colaboradores, y a quin lo vamos a delegar. A veces, incluso, ser necesario preparar a las personas, antes de iniciar el proceso de delegacin. Cmo delegar:
Propsito y objetivos a delegar Elegir al colaborador adecuado Determinar el tipo de delegacin Entregar los objetivos al delegado Garantizar el compromiso del delegado
Dotar de medios de delegacin Delimitar y hacer entrega de autoridad y responsabilidad Acordar seguimiento del desarrollo Acordar sistema para evaluar resultados
PRINCIPIOS SOBRE LA GESTIN DEL TIEMPO
MODULO 1: RESUMEN
Incidencia de la gestin del tiempo en la actividad diaria Concepto de la gestin eficaz del tiempo Comportamientos asociados al factor tiempo Repercusiones directas de la mala gestin del tiempo
Identificacin de malos hbitos Auditora personal: Revisin de tareas y mtodos Ausencia de objetivos y de parmetros de medicin Falta de prioridades: Atencin a la urgencia
Establecimiento de prioridades Tareas de alto rendimiento: Identificacin Determinacin de objetivos: Requisitos necesarios Establecimiento de criterios: Importancia / Urgencia
Pautas de Gestin del Tiempo Revisin mtodos de trabajo Definicin de objetivos operativos y planes de accin Ritmos de actividad: determinacin de tiempos Generacin de indicadores de eficiencia
Gestin del tiempo en actividades conjuntas Aspectos clave en el desarrollo de proyectos conjuntos Pautas de gestin de reuniones Documentos y tcnicas de gestin del tiempo
MODULO 1: PARTE PRCTICA
REFLEXIN: Mi concepto personal de tiempo
Piense brevemente en los comentarios que escuchaba de pequeo sobre el tiempo, el valor que se le conceda, cmo utilizaban el tiempo los mayores y que conclusiones se da cuenta ahora que puede sacar entonces de ello: El tiempo es. Cal es el valor del tiempo.. Cules son los usos correctos e incorrectos del tiempo.. El tiempo es mi amigo o mi enemigo? Por qu?........................................ Me sobra o me falta tiempo? Por qu?........................................................
ESTAS CONTROLADO POR LA URGENCIA? Evala como tu compartimiento se acerca a las frases detalladas a continuacin: Nunca.Siempre 1 2 3 4 5
Trabajo mejor bajo presin A menudo como y trabajo a la vez Mi agenda est llena. A menudo llego tarde a reuniones y a otros eventos La gente que va despacio me pone nervioso. Detesto hacer colas Es muy importante poder acceder a mi email constantemente Si mi bandeja de salida al final del da est llena, he tenido un buen da A menudo tengo que renunciar a pasar tiempo con mi familia para solucionar problemas en el trabajo No creo que estar lejos del trabajo sea algo bueno No paso mucho tiempo en silencio y solo conmigo mismo Creo que la gente debe entender que los problemas en el trabajo a veces son urgentes y les tengo que dedicar mi atencin Algn da podr hacer lo que realmente deseo. Contesto al telfono durante la cena incluso si no estoy esperando una llamada Me acuesto tarde para terminar alguna actividad que necesito terminar aunque, con toda probabilidad, hubiera podido hacerla otro da
Las actividades urgentes controlan tu vida?
Por qu?
Qu sensaciones pruebas cuando trabajas con urgencia? Subidn de adrenalina...... Me siento productivo.... Me siento til.... Me siento importante.... No me aburro....
ACTIVIDADES: Clasifica las siguientes actividades segn si las consideras:
+
URGENCIA
MUY URGENTES Y POCO IMPORTANTES POCO URGENTES Y POCO IMPORTANTES
MUY URGENTES Y MUY IMPORTANTES POCO URGENTES Y MUY IMPORTANTES
PENSAR JUGAR AL TENNIS CONTESTAR AL TELEFONO DORMIR LIMPIAR EL COCHE MEJORAR UNA RELACION HACER EL AMOR NADAR VACIAR LA BANDEJA DE ENTRADA DEL EMAIL LEER UN LIBRO
IMPORTANCIA APAGAR FUEGOS VER LA TELEVISIN CONTESTAR EMAILS IR AL BAO VISITAR A TU MADRE CABIAR EL ACEITE AL COCHE DUCHARSE CORRER QUEDAR CON LOS AMIGOS TENER HIJOS ENFADARSE HACER ZAPPING COMER PLANIFICAR
LIMPIAR EL BAO ESTUDIAR UNA CARRERA TOMAR UN CAF IR AL CINE
INVESTIGAR
COMPRAR ROPA
ACOMPAAR LOS HIJOS AL COLEGIO SURFEAR EN INTERNET SIN RUMBO LAVARSE LOS DIENTES IR AL MEDICO HABLAR CON MI PAREJA ORGANIZAR MI ARCHIVO TOMAR CAF FUMAR PASEAR FUMAR UN CIGARRO JUGAR A LA PLAYSTATION UNA PETICION DE TU JEFE
HABLAR CON LA PROFESORA DE LOS HIJOS CONTESTAR AL TELEFONO COMPRAR UN PISO HACER LA DECLARACION DE LA RENTA HABLAR CON LOS HIJOS ORDENAR LAS FACTURAS DESAYUNAR APRENDER A JUGAR AL AJEDREZ COMER BIEN INTERRUMPIR A LOS DEMS IR DE COMPRAS CREAR
COTILLEAR
FREGAR LOS PLATOS ESTUDIAR
PLANCHAR IR A UNA REUNION DE TRABAJO PAGAR LOS IMPUESTOS HACER DEPORTE INVESTIGAR ESTAR EN FORMA
TERMINAR EL INFORME DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
MODULO 2 PLANIFICACION Y GESTIN DE REUNIONES EFICACES
1. Analizar los diferentes tipos de reuniones en funcin de los objetivos a alcanzar a travs de las mismas. 2. Definir los principales aspectos a considerar a la hora de preparar una reunin 3. Potenciar las habilidades comunicativas y relacionales necesarias para la adecuada gestin de una reunin 4. Desarrollar estrategias para gestionar de manera adecuada, los distintos problemas que aparecen en una reunin. 5. Conocer y aplicar tcnicas de participacin y direccin de reuniones en funcin del nmero y tipo de asistentes a las mismas. 6. Generar compromisos y planes de accin a travs de actas, estableciendo sistemas de seguimiento adecuados.
REUNIONES EFICACES
HACEMOS UNA REUNIN?
Una reunin no genera, por s misma, una accin o decisin por lo que, antes de decidir hacerla y para lograr la mxima productividad posible, se debera contestar si es un buen mtodo para alcanzar un objetivo (si es necesaria), cul es su finalidad (que es lo que queremos lograr), si hay otras alternativas menos gravosas (telfono, Internet...), si se disponen de los medios necesarios para satisfacer las necesidades para lograr la finalidad (momento adecuado) y si hay obstculos que impidan su xito.
Si tras estas cuestiones se decide hacerla, hay que desarrollar su planificacin estratgica. Una reunin comienza con su preparacin y finaliza cuando se han conseguido cumplir las decisiones adoptadas.
Qu estilo elegimos?
Aunque las reuniones comparten caractersticas comunes, su estructura difiere segn sea el propsito y las herramientas elegidas para llevarla a buen trmino.
Qu es una reunin?
Es una actividad y una herramienta Se da en una situacin de grupo En un tiempo y espacio determinado Tiene un objetivo especfico
Hay, pues, diversos estilos de reunin:
La finalidad de las reuniones informativas es dar y/o recibir formacin y datos necesarios para la vida de un grupo. Para poder hacerlas se debe considerar los diversos niveles de conocimientos previos de los asistentes, las diferencias individuales a la hora de entender la informacin, el diverso grado de beneficio que tendrn los participantes y la necesidad de adaptar la informacin a los asistentes.
Esta informacin puede ser unidireccional, en la que hay un ponente que se dirige al resto de asistentes, uno habla y el resto slo escucha. En este caso la interaccin es visual y el estilo es til cuando el nmero de asistentes es elevado. En este tipo de reunin no hay conclusiones ni acuerdos. Un ejemplo sera una junta de accionistas o la presentacin de conclusiones definitivas al acabar una reunin plenaria en un congreso de un partido poltico. Permite enviar informacin en un tiempo mnimo y a una gran cantidad de personas.
La informacin tambin puede ser recproca, en la que se da la interaccin en los dos sentidos, el director recibe del auditorio pero, tambin, escucha y hace preguntas. Un ejemplo pueden ser los cursos con un limitado nmero de alumnos.
Durante los intercambios de puntos de vista se busca que los asistentes, en plena libertad de expresin, analicen un tema desde diversas visiones para encontrar puntos de acuerdo generales. Tras las decisiones de las reuniones y la puesta en marcha de los acuerdos, hay que realizar evaluaciones de cmo se estn aplicando o desarrollando. No son reuniones para or excusas, sino razonamientos de los problemas que dificultan el desarrollo de un proyecto por lo que deben de asistir las personas vinculadas. Tambin puede ser conveniente que asistan personas afectadas por las decisiones para que generen reacciones contrarias.
En los anlisis de situaciones, el director acta como receptor de las ideas de los asistentes, de hecho es una consulta, ya que la decisin final la tomar l. En este tipo de reunin, es conveniente aportar documentacin por adelantado y analizar las causas, el mtodo de solucin, la evaluacin y la eleccin de la opcin idnea.
En las reuniones, para tomar decisiones se necesita un buen coordinador, ya que las decisiones finales las tomarn los asistentes de forma libre, interactiva y comunicativa para que todos se corresponsabilicen de las mismas.
En las reuniones para la generacin de ideas los asistentes se limitan a expresar sus pensamientos de forma libre y espontnea, y es el director el que las recoge y las analiza.
Estilos de reunin Informativas Anlisis de situaciones
Toma de decisiones Generador de ideas
Tenemos en cuenta sus cuatro componentes?
Toda reunin eficaz debe tener un desenlace y un resultado deseado y que el proceso que lleva a ello sea fuente de satisfaccin para los participantes. Para la planificacin estratgica se necesita conocer los cuatro componentes principales: el contenido, el proceso, los participantes y el ambiente.
a) El contenido describe de qu trata la reunin y se compone de: Un objetivo claro y que debe ser comunicado a los asistentes. Responde a la pregunta: Por qu nos reunimos?. Puede elaborarse antes o durante la reunin. Una expectativa que debe ser alcanzable. El material preciso y accesible. Los pasos a seguir fijando sus fechas y su seguimiento. El contenido, la expectativa y la informacin debe proporcionarse con la anterioridad suficiente para permitir reflexionar a los participantes.
b) El proceso es el cmo y el modo en que se desarrolla la reunin e incluye: La agenda que establece los temas a tratar, el tiempo destinado a cada uno y los participantes. Regula el qu, el quin y el cundo marcando el ritmo de la reunin.
La coordinacin de la reunin para que una persona la conduzca a buen fin.
Las presentaciones que aportan la informacin mediante informes, diapositivas, etc.
Los mtodos utilizados para la toma de decisiones. El ritmo adecuado que permite el cumplimiento del horario. El seguimiento del cumplimiento de los acuerdos alcanzados.
c) Los participantes son el quin de la reunin. Para su eleccin hay que pensar lo que puede aportar cada persona y cul sera su grado de carencia para la reunin en el caso de no estar presente. Se ha de tener en cuenta: La designacin: Cuntas personas?, Con qu calificacin?,Ha de haber alguna exclusin? Que se ha de especificar el cometido y las responsabilidades de cada una de ellas. Elegir personas que tengan la autoridad suficiente para tomar decisiones y poderlas aplicar. Ser una prdida de tiempo hacer reuniones en las que los asistentes tengan que consultar la adopcin, o no, de determinadas tareas.
d) El ambiente influye sobre la interaccin y sobre el ritmo de la reunin de forma favorable o negativa por lo que debe de cuidarse, as: El lugar es el escenario de la obra y marca el grado de formalidad. No es lo mismo hacer una reunin en un centro de congresos que en un balneario. La distribucin espacial de los participantes influye en la interaccin. Ms adelante se analizarn las particularidades de la distribucin de asientos.
La eleccin adecuada de las tcnicas de exposicin de las presentaciones ayuda en la claridad de la reunin y combate la rutina.
Las pausas se pactan al inicio de la reunin para favorecer la productividad. En este apartado se incluyen la toma de alimentos y de bebidas.
Evitar las interrupciones externas y las distracciones centra la reunin y ayuda a cumplir los horarios.
ESQUEMA DE LA REUNIN EFICAZ
PREPARANDO LA REUNIN
La preparacin de la reunin es el factor ms influyente en el xito que se espera. En qu consiste?
Al convocar la reunin:
Como se ha escrito anteriormente, antes de organizar una reunin se debe de preguntar el porqu, la finalidad, la posibilidad de lograr los resultados por otros medios y escribir la lista de objetivos, trazando uno prioritario, y darlos a conocer por escrito.
Es conveniente relacionar los objetivos y el tiempo, ya que esto nos permitir valorar cmo se ha desarrollado la reunin tras finalizarla. Si los proyectos son amplios se pueden programar etapas, fraccionndolos.
No hay que confundir el tema de la reunin de su objetivo, pueden coincidir o no. El objetivo principal debe ser alcanzable, especfico, realista y hay que formularlo de una forma precisa, concisa, clara y explicar las expectativas sin exagerarlas. Es importante que la totalidad de los asistentes coincidan en el objetivo y en conseguir llevar a la reunin a buen fin.
Convocar la reunin Por qu organizarla? Qu fin tiene? Podra lograr el fin sin el encuentro? Escribir la lista de objetivos
Qu es la coordinacin?
El objetivo de la coordinacin es conseguir que el grupo produzca, conservando su unidad interna, y, para ello, debe ayudar al grupo a pensar con mtodo, cuidando que las relaciones humanas no se deterioren.
Quin est capacitado para coordinar?
La persona que ejerce la coordinacin se elige entre las personas, internas o externas al grupo, que muestren rasgos y habilidades de:
Modestia y sencillez Seguridad y autoconfianza Dinamismo Capacidad de concentracin Capacidad de reaccin Capacidad de adaptacin
Buena expresin oral Capacidad analtica y sinttica Capacidad conciliadora Paciencia
Aparentemente, pocas personas parecen capacitadas para ejercer esta funcin, pero las habilidades pueden aprenderse y los rasgos corregirse y mejorarse. El coordinador debe ser aceptado por el resto de participantes y debe limitarse a cumplir su objetivo sin tomar partido en las discusiones ni en la toma de decisiones que surjan. En reuniones largas, sobre todo de formacin, puede convenir la presencia de dos coordinadores, Alternndose entre ellos, para poder combatir, al provocar cambios de personas, de voz o de ritmo, el cansancio de los asistentes.
Estrategias de la coordinacin. Vigilar o arbitrar?
Hay dos estrategias completamente diferentes, la del vigilante y la del rbitro. Imaginemos un grupo de nios que juegan cerca de un barranco y que estn con un profesor responsable de su seguridad. El profesor puede controlar la situacin, bien dando rdenes, otorgando premios y sanciones o creando temores, es el vigilante; o bien puede ensear los riesgos y las normas de seguridad a los nios y dejarles jugar libremente, controlando que no se sobrepasen los lmites sealados, es el rbitro.
En su estrategia, el vigilante encuentra el placer del trabajo en la misin y no en la tarea y, para ello introduce la informacin influyendo y gobernando, acta como un gua activo y tiene la autoridad para tomar decisiones. En definitiva la coordinacin
vigilante dirige y se dedica a la accin elegida. Es una estrategia que puede ser til en reuniones informativas y de negociacin.
En la estrategia del rbitro, el coordinador deja actuar y administra la autoridad desde la observancia de las reglas y, para ello, procura capacitar a los dems, no acta como un gua activo y carece de la autoridad para tomar decisiones. En definitiva, la coordinacin arbitral no dirige, desarrolla la accin elegida. Es una estrategia til en reuniones con carga emocional y que genera la autoconfianza y la autoestima de los asistentes.
Durante una reunin la coordinacin puede suceder de las dos formas y segn convenga, lo importante es que los asistentes entiendan la razn de cada cambio de mtodo.
La coordinacin debe gestionar el tiempo durante la reunin. Cmo lo hace?
Las prdidas de tiempo prolongan ineficazmente las reuniones, desmotivando a los asistentes y evitando la toma de decisiones y el desarrollo de su plan de ejecucin. Hay una serie de situaciones que pueden prevenirse y que responden a las preguntas que, con seguridad, hemos odo alguna vez:
Por qu estamos aqu? Indica una ausencia de informacin previa. El fallo se encuentra en la forma de convocar la reunin.
Si hoy es martes, esto es una reunin. Realizar reuniones, de forma rutinaria, en fechas fijas, puede ayudar a la cohesin de un grupo pero, tambin, puede terminar en una rutina no participativa y, por lo tanto, en una prdida de eficacia y en el aburrimiento.
Sabe alguien de lo que estamos hablando? Indica un fallo en la eleccin de los asistentes, en la ausencia de tcnicos en el tema o de la aportacin de la documentacin previa que, sobre el tema, se debera haber repartido con anterioridad.
Hacemos algo atrevido? La adopcin de decisiones arriesgadas sin un fundamento determinado puede conducir al fracaso de su ejecucin y, por lo tanto, a la prdida del tiempo gastado en la discusin y preparacin.
Los expertos, para qu? Los asistentes pueden considerarse lo suficiente, y falsamente, preparados para abordar, ellos solos, los aspectos tcnicos del proyecto. No disponer de la humildad para reconocer el nivel de capacidad individual puede abocar al fracaso de la reunin.
Cuando tengas dudas no hagas nada. En situaciones dudosas o que puedan ser consideradas perjudiciales, no definirse y adoptar una posicin pasiva durante la ejecucin de las resoluciones pueden abortar la finalidad de la reunin.
GUAS PARA EL MODERADOR

1) CREACIN DE CONSENSO
Antes de la reunin: 1. 2. 3. Preparar la Agenda de la Reunin y repartirla a los participantes para que se puedan preparar. Establecer los roles. Preparar una serie de temas como propuesta de elementos de acuerdo
En la reunin: 1. Introduccin: La persona que convoca la reunin hace una introduccin para explicar el objetivo que se quiere alcanzar, como se estructurar la reunin, su duracin, por qu se ha convocado y las ventajas que aportar el acuerdo. Tambin explicar quien va a tomar la decisin final (grupo por consenso y votacin o jefe) y porque. 3. Clarificar la propuesta (trabajar en la definicin del problema) 4. Generacin de ideas - Mantn el debate en su cauce (al objetivo de la reunin) - Apunta en la pizarra las ideas que presentan los participantes - Clarifica, resume y apunta las ideas - Establece los tiempos en que cada cual puede hablar 5. Cuando todas las ideas estn en la pizarra, revisa la lista debatiendo cada punto de forma breve: pide a los participantes que hablen a favor de una idea y en contra de otra que consideren demasiado problemtica (esto es fundamental para entender los distintos punto de vista) 6. Organiza una votacin para establecer las reglas que se adoptan por consenso.
Tras la reunin: Preparar un informe escrito sobre los resultados de la reunin y leerlo en alto.
2) GENERACIN DE IDEAS
Antes de la reunin: 1. 2. Preparar la Agenda de la Reunin y repartirla a los participantes para que se puedan preparar. Establecer los roles.
En la reunin: 1. Plantea la pregunta. eso supone pensar antes de la reunin. Qu es lo que quieres que el grupo te diga? Plantea la pegunta en trminos sencillos. 2. Anima a los participantes a pensar unos minutos y escribir 3 ideas. 3. Pide a los participantes que contesten a la pregunta con una (slo una a la vez) de sus ideas. Da instrucciones a los participantes: en esta fase se trata de sacar slo un alista de ideas. Agota todas las vueltas que sean necesarias para que salgan todas las ideas. El moderador escribe las ideas en la pizarra sin numerar las ideas. 4. Cuando todas las ideas estn en la pizarra, revisa la lista debatiendo cada punto de forma breve. Explica que lo que se trata de hacer es entender la lgica que est detrs de la idea. Despus de los debates, marca con nmeros cada idea. 5. Pide a los participantes que hablen a favor de una idea y en contra de otra que consideren demasiado problemtica (esto es fundamental para entender los distintos punto de vista) 6. Pide a los participantes que escojan las ideas que ms le gustan y le den una calificacin de 1 (mejor) a 5 (gusta pero menos). 7. Suma los votos y saca la puntuacin total. 8. Pide que se debatan las 5 ideas que ganan. Tienen sentido? PD: Este mtodo funciona mejor cuando se trata de establecer prioridades y temas que preocupan. No se trata de tomar decisiones definitivas. Tras la reunin: Preparar un informe escrito sobre los resultados de la reunin
4) ANALISIS DE REUNIN
1. La distribucin de las sillas y mesa es adecuada al tipo de reunin que se lleva a cabo? (Por ejemplo, si el objetivo es establecer un debate de ideas abierto, los participantes tienen que ser distribuidos de forma que s e vean a la cara) 2. Existe una Agenda de la Reunin? Qu informacin se encuentra en ella? Hay toda la informacin necesaria? Qu falta? 3. Se sigue un guin claro para el debate y la toma de decisiones? Se ha comunicado a los participantes claramente? 4. Est claro quien gua la reunin? Por qu? 5. Se est tomando nota de las decisiones y acuerdos alcanzados? 6. El moderador est manteniendo las riendas de la reunin? Si no es as, cual es el resultado? 7. Se han aclarado lo objetivos marcados para cada tema de la agenda? 8. Se ha abordado cada tema de la agenda por completo antes de pasar al tema siguiente? 9. Todos los participantes tienen igual oportunidad de hablar?
CMO PODEMOS AHORRAR TIEMPO?
La correcta preparacin estratgica de la reunin es el principal factor de ahorro del tiempo, pero ciertas conductas durante el desarrollo contribuyen a su gestin eficaz. As, es importante incrementar el inters por la planificacin; tener unos objetivos claros; que todos los participantes conozcan y acepten la agenda con antelacin; que el nmero de participantes y su calidad sean los adecuados, evitar convocar a las horas en punto porque siempre hay quien se retrasa; hacer que las personas estn de pie en reuniones breves, para evitar as, conversaciones no relacionadas con el tema; ser educado y evitar interrumpir a quien habla; evitar defensas innecesarias de puntos de vista, mantener centradas las discusiones, y, sobre todo, hacer siempre encuentros preparatorias de reuniones, cuando se considere necesario.
MODULO 2: RESUMEN
La reunin como estrategia grupal Expectativas e impactos Objetivos planteables en una reunin Tipos de reuniones: Ventajas y factores de riesgo
Estrategias de preparacin de reuniones Convocatoria: aspectos a considerar Participantes de una reunin: asignacin de tareas Asignacin de tiempos en base a objetivos: Qu pasara si...?
Habilidades necesarias para dinamizar reuniones Rol del conductor de reuniones Liderazgo participativo y Estrategias directivas
Seguimiento de las reuniones Criterios de valoracin de reuniones: costes asociados Establecimiento de planes de accin y seguimiento
1) Rellena la ficha de preparacin y convocatoria de las 3 siguientes reuniones 2) Prepara un esquema y guin de cmo vas a moderar esas reuniones.
AGENDA DE LA REUNIN
Roles: Moderador: Jefe: Secretario: Participantes:
Convoca la reunin:
Objetivo de la reunin:
Cules reglas te gustara que se adoptaran, enmarcaran y pusieran en la pared para mejorar la eficacia de las reuniones en tu empresa?
Porque es necesaria una reunin par abordar este tema: Tipo de reunin: Informativa Generacin de ideas (brain-storming) X Coordinacin de trabajo Planificacin Solucin de conflictos y creacin de consenso Fecha y hora: Duracin: 20 minutos
Temas a tratar en la reunin: 1. 2. 3. 4. 5. Material que tienen que traer los participantes:
Introduccin para participantes:
AGENDA DE LA REUNIN
Roles: Moderador: Jefe: Secretario: Participantes:
Convoca la reunin:
Definir los acuerdos que se quieren adoptar para mejorar la eficacia de la gestin del tiempo en tu empresa
Tipo de reunin: Informativa Generacin de ideas (brain-storming) X Coordinacin de trabajo Planificacin Solucin de conflictos y creacin de consenso Fecha y hora: Duracin: 20 minutos
Temas a tratar en la reunin: 1. 2. 3. 4. 5. Material que tienen que traer los participantes: Propuestas concretas acerca de medidas a adoptar para mejorar la eficacia de la gestin del tiempo en la empresa Introduccin para participantes:
AGENDA DE LA REUNIN
Roles: Moderador: Jefe: Secretario: Participantes: Convoca la reunin:
cules hitos te gustara incluir en el informe anual de 2009 de tu empresa?
Tipo de reunin: Informativa Generacin de ideas (brain-storming) X Coordinacin de trabajo Planificacin Solucin de conflictos y creacin de consenso Fecha y hora: Duracin: 20 minutos
Temas a tratar en la reunin: 1. 2. 3. 4. 5.
Material que tienen que traer los participantes:
Introduccin para participantes:
MODULO 3 GESTIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
1. Enmarcar los conflictos en las relaciones interpersonales, identificando las principales causas, y la naturaleza y desarrollo de los mismos. 2. Entender el conflicto como algo cclico y permanente en una relacin interpersonal. 3. Identificar las principales reacciones ante el conflicto y los aspectos a tener en cuenta. 4. Potenciar una gestin proactiva de conflictos, apostando por el desarrollo de acciones orientadas a tal efecto. 5. Desarrollar las competencias necesarias para poder responder de forma eficaz a aquellos conflictos que se presenten de forma manifiesta. 6. Ofrecer tcnicas y pautas de tratamiento de conflictos en funcin de la naturaleza de los mismos y de las personas que lo manifiestan.
ENTENDER LO QUE ES EL CONFLICTO

Definicin de conflicto:
El conflicto ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas.
El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos.
El conflicto incluye:
Aquel que existe dentro de nosotros o nosotras cuando no vivimos de acuerdo a nuestros valores;
Cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados; Procesos de cambio social violentos o no-violentos; Relaciones interpersonales; Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos; Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que estn debatiendo un asunto;
Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros.
La verdad sobre el conflicto:

El conflicto es inevitable El conflicto se desarrolla porque estamos trabajando con las vidas de las gentes, sus trabajos, sus hijos e hijas, su orgullo, auto-concepto, ego, y su sentido de propsito y misin
Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o en los grupos
Hay estrategias disponibles para la resolucin de conflictos y est probado que trabajan
Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto.
Las razones principales del conflicto:

Comunicacin pobre La bsqueda de poder Disatisfaccin con el estilo de liderazgo. Liderato dbil Falta de apertura Cambios en la estructura organizacional Desconfianza entre la gente
Algunos indicadores de conflicto:

Lenguaje corporal Desacuerdo, sin importar el asunto Retener informacin o malas noticias Sorpresas repentinas Declaraciones pblicas fuertes Ventear los desacuerdos a travs de los medios comunicativos Conflictos en los sistemas de valores Anhelo de poder Aumento en la falta de respeto Oposicin abierta Falta de candor en asuntos presupuestarios y sensitivos Falta de objetivos claros
Falta de discusin del progreso, fracaso con relacin a los objetivos, falta de evaluar los programas justamente, o del todo.
El conflicto es destructivo cuando:

Se le da ms atencin que a las cosas realmente importantes; Socava la moral o la auto-percepcin; Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperacin; Aumenta y agudiza las diferencias; Conduce a comportamiento irresponsable y daino, tal como insultos, malos nombres o peleas.
El conflicto es constructivo cuando:

Resulta en la clarificacin de problemas y asuntos importantes Resulta en la solucin de problemas Involucra la gente en la solucin de asuntos importantes para ellos o ellas Conduce a una comunicacin mas autntica Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad Ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente cuando se conocen mejor Permite la solucin de un problema latente Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas
RAZONES POR LAS CUALES SE CREA EL CONFLICTO
Algunas de las razones por las que se crean conflictos son:

Cambios en la forma que se han hecho las cosas Nociones fundamentales sobre sistemas de valores Defensores muy articulados en ambos bandos Inhabilidad para llegar a un entendimiento o consenso Rumores dainos Amenazas de venganza Elecciones de concilios o comits Falta de comunicacin Necesidad de poder y control Falta de un sentido de misin Cultura de sobrevivencia
Algunos estilos cuando se trabaja con conflictos
Huda- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que el problema desaparezca por si solo. Esto normalmente no ocurre. Este es un acercamiento no recomendado, pero muchas personas lo siguen.
Acomodadizo- Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de luchar. Por qu? Algunas veces para hacerse los mrtires, otras veces porque estn asustados o asustadas, en otras ocasiones buscan reconocimiento, etc. En todo caso este es otro acercamiento errneo al conflicto, es injusto, no genera soluciones creativas, y casi siempre el acomodador no es feliz con la situacin que vive.
Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona Dicen: "Ests ignorando mi autoridad" o "Ests siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has herido y me las voy a cobrar," etc. Este tipo de conflicto se convierte en una batalla horrenda en la cual una persona o grupo quiere ganar a toda costa (como un arreglo de divorcio). Este tipo de acercamiento es terrible porque detiene el pensamiento constructivo, adems produce largos efectos de hostilidad.
Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un trmino medio y "elaborar un acuerdo." Esta sera una buena solucin si fuera enteramente cierta. Muchas veces el acuerdo es efmero y slo trata de ganar ms terreno al oponente. Este es el tipo de acuerdo que muchas veces se ve en los polticos, conlleva a la falsa representacin, intimidacin con una sonrisa, en lugar de buscar soluciones optimas a los problemas en ambas partes.
Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su competitividad, sus emociones y buscar soluciones genuinas e innovadoras. Soluciones que sean justas para ambas partes. Este es un acercamiento creativo al manejo de conflictos, uno que debemos tomar.
DESTREZAS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Tipos de mediacin de conflictos:
Distributiva (tambin llamada competitiva, suma-cero, ganar-perder). Un lado "gana" y el otro lado "pierde" Hay solamente un nmero fijo de recursos a ser divididos, mientras uno gana ms el/la otro gana menos El inters de una persona se opone al inters de las otras La preocupacin bsica en este tipo de mediacin es ganar la mayor parte para nuestro propio inters Las estrategias dominantes de este modo de mediacin son la manipulacin, presionar, y esconder informacin Integral (colaborativa, ganar-ganar, crear valores). Hay una cantidad variada de recursos para ser divididos y ambos lados pueden "ganar" La preocupacin bsica es llevar al mximo los resultados Las estrategias dominantes incluyen la cooperacin, el compartir
informacin, y la solucin de problemas mutuos. Este tipo de mediacin se conoce como "crear valor" porque el objetivo es que ambos lados salgan con un valor adquirido ms grande que con el que comenzaron.
Claves para la mediacin integral
Orintese sobre las formas en las que ambos grupos ganan; su actitud en la mediacin juega un papel importante en los resultados que obtendr
Planifique y tenga una estrategia concreta. Est claro en lo que es importante para usted y porqu es importante
Conozca su Mejor Alternativa en la Negociacin Separe la persona del problema Enfoque en el inters, no en las posiciones y considere la situacin de la otra parte
Entienda el sufrimiento, las luchas y las frustraciones de la gente en el problema
Cree diferentes opciones en la que haya ganancia mutua Genere una variedad de posibilidades antes de decidir que hacer Busque la mejor salida basado en los objetivos comunes Preste mucha atencin al proceso y flujo de la mediacin Tome en consideracin las cosas intangibles; comunique cuidadosamente Use sus destrezas de escuchar, re-frasee, haga preguntas y luego haga ms preguntas
CONCEPTO DE ASERTIVIDAD. ACEPTACIN Y OPOSICIN ASERTIVA
Existen mltiples definiciones de asertividad pero todas convergen en considerarla como una habilidad de comunicacin interpersonal o social. Se puede definir como la capacidad para transmitir hbilmente opiniones, intenciones, posturas, creencias y sentimientos. La habilidad consiste en crear las condiciones que permitan conseguir todos y cada uno de estos cuatro objetivos:
Eficacia (conseguir aquello que uno se propone) Serenidad no sentirse incmodo al hacerlo, Paz social en situaciones en que se pone de manifiesto un conflicto de intereses, ocasionar las mnimas consecuencias negativas para uno mismo, para el otro, y para la relacin.
Habilidad social en situaciones de aceptacin asertiva, establecer relaciones positivas con los dems.
Veamos algunas caractersticas de la asertividad:
1. La asertividad no es un trmino dicotmico (todo - nada), sino que la conducta puede resultar ms o menos asertiva. 2. aunque est relacionada con la personalidad, no es una caracterstica de la misma.
3. como todas las habilidades puede aprenderse con mayor o menor dificultad.
Se distingue entre oposicin asertiva y aceptacin asertiva, considerando habilidades de oposicin asertiva aquellas que se aplican a situaciones de interaccin con el objeto de manejar conductas poco razonables de los dems, una de sus principales consecuencias es la conservacin de la autoestima.
Por otro lado, la aceptacin asertiva se relaciona con la capacidad de ofrecer y recibir reconocimiento y cumplidos. Estas habilidades se inhiben con demasiada frecuencia olvidando las ventajas que comportan y no teniendo en cuenta que ofrecer reconocimiento y cumplidos ante la conducta adecuada aumenta la probabilidad de que la repita en un futuro.
Estas habilidades permiten aumentar la autoestima tanto del emisor como del receptor al mostrar aceptacin y afecto hacia los dems, facilitan la relacin de confianza aumentando la satisfaccin mutua y ayudan a establecer relaciones positivas.
Frente a este tipo de situaciones puede reaccionarse con: falta de habilidades asertivas, con asertividad, agresivamente, o inhibindose.
VENTAJAS DE UNA RESPUESTA ASERTIVA FRENTE A:
La inhibicin supone la falta de accin. Las opiniones y deseos de los
dems prevalecen sobre los propios ya que se opta por no manifestarlos. Las consecuencias que tiene esta opcin es la sumisin ante los deseos del otro y el sentimiento de frustracin al no poder lograr los propios objetivos. Por otro lado, impide que se avance en el grado de confianza de una relacin al no darse a conocer. Inhibir sistemticamente las opiniones, los deseos, las intenciones y la postura personal puede evitar problemas con los dems, pero acaba convirtiendo a quien as se comporta en un completo desconocido. En ltima instancia, la inhibicin refuerza el temor desmesurado a no ser aceptado por los dems y a no creer en los derechos asertivos que todos tenemos. Entonces aparecen sentimientos de indefensin y la creencia de que "haga lo que haga, no cambiara las cosas". Realmente, muchas de las veces que uno se siente disconforme con el trato recibido por otro y le atribuye malas intenciones, se resolvera contestando afirmativamente a la pregunta "se lo has dicho?"
Una conducta agresiva en el estilo, el tono y el contenido del mensaje,
permite una descarga emocional ms o menos intensa que puede resultar satisfactoria en un primer momento. A diferencia de la inhibicin, una conducta agresiva puede conseguir el objetivo que uno se propone al provocar en el otro una conducta de sumisin (o no!). Pero el precio que se paga por ello puede ser alto. A medio plazo, puede que se hagan evidentes nuevos conflictos con la
persona "sometida". En realidad, a nadie le gusta ser objeto de una agresin y ello podra daar seriamente, y a veces letalmente, la relacin. En el caso en el que no exista una rebelin por parte de la persona objeto de la agresin, es bastante probable que sta no se atreva a expresarse libremente por temor a ser agredida nuevamente. As que a medio - largo plazo, la conducta agresiva provocar una falta de confianza mutua que acabar por limitar, sino erosionar la relacin. Una conducta sistemticamente inhbil, es decir, poco asertiva, no
logra transmitir eficazmente la propia postura ni conseguir los objetivos de uno. A la larga crean sentimientos de indefensin (como en el caso de la inhibicin) que aun son ms intensos al ir precedidos de intentos infructuosos. Despus de fracasos repetidos al hacer prevalecer los propios derechos, se refuerza la creencia de no ser aceptado por los dems. Un estilo asertivo de conducta permite comunicar tranquila y
eficazmente cul es nuestra propia postura y ofrece informacin sobre cmo nos gustara que el interlocutor actuase en un futuro. Permite darse a conocer y perseguir los propios objetivos respetando los derechos de los dems. Evidentemente no asegura la obtencin de todo aquello que uno deseara de los otros, pero al menos s permite que ellos conozcan de qu se trata. La persona que practica una conducta asertiva se percibe como auto eficaz al sentirse capaz de hacer aquello que cree y desea hacer. Por todo ello, un estilo asertivo permite conservar una relacin de confianza con los otros, y por otro lado, la autoestima.
ESQUEMA GENERAL DE UNA RESPUESTA DE OPOSICIN ASERTIVA
Cada situacin requiere una respuesta asertiva diferente aunque cada una de ellas forma parte de alguno de los tipos de respuesta de oposicin asertiva. En el apartado siguiente se plantean 3 tipos de respuesta que se aplican a situaciones que aparecen frecuentemente. Antes de pasar a ellas se expone el esquema general que suele seguir cualquier respuesta de oposicin asertiva. Probablemente no todas las fases sern aplicables a todas las situaciones ya que, como esquema general, pretende recoger el amplio abanico de situaciones de oposicin asertiva. Los componentes no verbales son comunes a todo tipo de respuesta. A continuacin se expone cmo utilizarlos:
1. Contacto visual. La mirada debe estar centrada en el receptor del mensaje mientras se expone el tema. Se recomienda que al menos se mantenga el 50% del tiempo que dura la exposicin. Por momentos puede desviarse con el objeto de concentrarse en aquello que se quiere expresar. Una mirada excesivamente fija puede recibirse como increpante y hostil.
2. Afecto. El tono debe ser firme y convincente, aunque nunca hostil. Se adaptar a la situacin que se est debatiendo y al momento del mismo.
3. Voz. Se utilizar un volumen audible, ni demasiado elevado ni demasiado bajo. La articulacin de las palabras ser clara, sin titubeos. El ritmo ser tranquilo, sin acelerarse.
4. Pausas. Se har una pausa ms larga cuando se desee que el interlocutor pase a tomar la palabra, o cuanto queramos que una idea quede lo suficientemente clara.
5. Gestos. Pueden utilizarse gestos con la cabeza, la cara, los brazos, y las manos que enfaticen el discurso. Se cuidar de que estos gestos sean naturales, es decir, sean del estilo que suele utilizar la persona, ya que de no ser as, pueden restar fuerza al mensaje. Se evitarn gestos como sealar con el dedo ndice puesto que puede recibirse como acusatorio, y en general, cualquier otro que pudiera transmitir hostilidad.
6. Postura corporal. El cuerpo se mantendr erguido pero relajado. La cabeza recta, mirando al interlocutor.
Los componentes verbales:
1. Expresin que denote comprensin de la postura del otro. Comprender al otro no significa necesariamente estar de acuerdo. En este punto hay que hacer un esfuerzo de entendimiento de los motivos o de la visin que el interlocutor tiene del asunto, y expresarlo. Si es necesario, se pedirn aclaraciones hasta que se est en posicin de formular una frase que lo sintetice. Con ello no slo aumentan las posibilidades de que se muestre ms receptivo a lo que se le va a exponer, sino que puede tener un efecto de matizacin en el propio mensaje. Supongamos que un hombre recibe de su jefe una peticin en forma de exigencia y en tono claramente hostil, y que no es la primera vez que esto sucede, p. Ej.: "dentro de 1 hora quiero que est hecho el balance del mes, as que no pierda el tiempo, y trabaje...". Podemos suponer que su conducta es consecuencia de rumiaciones respecto a algn conflicto que ha tenido inmediatamente antes pero de hecho, desconocemos los motivos. En este caso podra encabezar su respuesta diciendo algo como "entiendo que probablemente haya tenido un mal da y que necesita esto con urgencia..." o "s que posiblemente est de mal humor y necesita que le resuelva este asunto...". Si el jefe no aade nada a dicho comentario, se seguir con el punto nmero 2. Si por el contrario da alguna explicacin, se escuchar, y de nuevo se enunciar una expresin de entendimiento.
2. Expresin del problema. A continuacin se expondr el problema de forma clara y concreta. Siguiendo con el ejemplo, podra aplicarse el enunciado siguiente "sin embargo, me molesta que me exija que est listo con tan poco tiempo de margen e insine que pierdo el tiempo..." 3. Desacuerdo verbal. Se aconseja utilizar una frmula breve como "no estoy de acuerdo con ello...", o "no estoy dispuesto a hacerlo...". Para el caso que nos ocupa sera apropiado decir "no puedo seguir aceptndolo...".
4. Peticin de cambio de conducta. Este punto es necesario en prcticamente todas las situaciones de oposicin asertiva y en cambio, se olvida con frecuencia. Aadir este componente marca la diferencia entre una queja y una peticin de cambio. Adems, ofrece al receptor del mensaje una informacin valiosa sobre cmo se espera que se comporte en un futuro. No hay que descartar que podra ser que lo desconociese y comunicrselo le sirviera de gran ayuda para mejorar la comunicacin. En el ejemplo se podra utilizar la siguiente frmula "de ahora en adelante le agradecera que cuando necesite el balance me lo pida con 3 horas de margen, y que deje de recordarme que no pierda el tiempo ya que considero que no lo hago...".
5. Propuesta de solucin. Supongamos que en el caso anterior, el jefe insiste en que cree que en esta oficina se pierde mucho el tiempo. En este
punto podra ser muy til proponer alternativas dirigidas a modificar esta creencia. Una de ellas podra ser "creo que, al menos durante unos meses, podramos establecer unas reuniones regulares para supervisar el trabajo realizado durante la jornada. As podramos valorar si verdaderamente existe esta prdida de tiempo, y en qu momento se da..."
RESPUESTAS ASERTIVAS
Se han definido diversos tipos de respuesta asertiva. Lgicamente, todas ellas guardan relacin con los derechos asertivos. Si los leemos con detenimiento veremos que algunos de estos derechos guardan relacin con la oposicin, y otros con la aceptacin asertiva.
Se han escogido nicamente 3 tipos de respuestas relacionadas con la oposicin asertiva. Veamos seguidamente cules son los pasos a seguir:
a. Solicitar el cambio de una conducta molesta Cuando alguien se enfrenta con cierta regularidad a una conducta de otra persona que le resulta molesta, tiene la posibilidad de pedir que deje de hacerla y, si la situacin lo permite, que adopte una nueva conducta en su lugar. El propsito de esta peticin tiene muchas ms posibilidades de xito si se formula de forma asertiva. La formulacin asertiva aumenta la posibilidad de que el cambio se produzca dado que, por una parte, se informa a la persona del sentimiento desagradable que produce su comportamiento (cosa que podra ignorar hasta el momento), y de otra, se le brinda la posibilidad de rectificar. A continuacin se ofrece los pasos que debe seguir este tipo de peticin:
1. En primer lugar, no hay que olvidar que la persona tiene la posibilidad de decidir si desea hacer, o no, esta peticin.
2. Pensar qu se dir y cmo. Normalmente una peticin de este tipo no es imprescindible hacerla en el momento que se produce. Es preferible esperar a que se estabilicen las emociones, ya que ser ms fcil mantener todos los componentes de una peticin asertiva.
3. Escoger el momento y el lugar adecuado. Es preferible hacerlo en un momento en el que pueda mantenerse la atencin. Se intentar evitar la presencia de otras personas que pudieran tomar partido, ya que ello podra predisponerlas desfavorablemente.
4. Describir
la
conducta
molesta. Se
trata
de
explicar
clara
especficamente aquella conducta que resulta molesta, aportando concrecin y sin extenderse ms de lo necesario. Simplemente, se expondrn los hechos (p. Ej.: "me gustara hablar contigo sobre un tema que me preocupa, tienes un momento?...en las ltimas semanas vengo observando que no cumples con lo establecido en cuanto al reparto de tareas domsticas, has descuidado la compra y el bao de los nios"). Deben evitarse completamente las descalificaciones personales y la atribucin de intenciones (p. Ej.: "eso demuestra que eres un irresponsable", "s que lo que pretendes haciendo esto, es que sea yo quien me encargue de todo"...). Esto slo servira para crear
malestar e incitar al otro a defenderse mediante acusaciones, justificaciones, y en ltima instancia, negndose a cambiar.
5. Expresar cmo se siente en relacin a la conducta molesta . Este punto es adecuado cuando existe una relacin de confianza con la otra persona, y no tanto cuando se trata de un extrao.
6. Expresar que se comprende el comportamiento del otro. A pesar de no estar de acuerdo con ello, es necesario comunicar que se conoce el punto de vista de la otra persona. Con ello se logra que est ms dispuesta a escuchar y a valorar un posible cambio. Siguiendo con el ejemplo, podra ser adecuado algo como "s que ltimamente tienes mucho trabajo y ests cansado/a".
7. Especificar el cambio de conducta que se desea. La peticin debe formularse clara y directamente, evitando las frases que pudieran dar lugar a confusin. El tono ser cordial, amable, pero firme (p. Ej.: "creo que deberas continuar asumiendo tus responsabilidades de encargarte del bao de los nios y de la compra diaria, tal como acordamos..."). En esta fase la persona que efecta la peticin debe estar abierta a la negociacin, ya que es posible que el otro pida alguna cosa a cambio. A veces es ms importante crear un clima de entendimiento que obtener todo cuanto se deseaba.
8. Exponer las razones por las que se desea el cambio y explicar las ventajas que se derivan del mismo. Lgicamente, las ventajas deben referirse a ambos interlocutores. Exponerlas puede ayudar a que el otro reconsidere la peticin y mantenga la conducta de cambio. Hay que tener en cuenta que todo cambio de comportamiento significa un esfuerzo de adaptacin; abandonar antiguos hbitos para adquirir otros nuevos. Todo es ms fcil si se prevn las ventajas que ello supone. En el ejemplo anterior, las posibles consecuencias positivas podran ser "as tendramos ms tiempo para compartir tiempo de ocio", o "de esta manera yo me sentira mejor y estara ms amable contigo"...
9. Explicar
las
posibles
consecuencias negativas
que
pueden
derivarse de no aceptar el cambio de conducta. Esta opcin slo se actuar en caso de que la otra persona mantenga una completa oposicin a modificar su conducta. Es recomendable ser realista al enumerar las consecuencias negativas, es decir, cuidar que se ajusten a la realidad. En la situacin tomada como ejemplo, de nada servira decir algo como "bien, entonces los nios dejarn de tomar un bao", o "bueno, pues la nevera permanecer vaca hasta que decidas ir a comprar".... Realmente estara dispuesto/a a mantener su postura? Supondra algn tipo de ventaja para Ud., ms all de la posible satisfaccin inmediata obtenida por la expresin de un sentimiento de venganza? Ayudara esto a mejorar sus propias condiciones?
b. Mostrar desacuerdo sobre una opinin y expresar la propia. Realmente hay un sinfn de situaciones en las que una persona puede experimentar desacuerdo con la opinin de otros. A veces se opta por no expresarlo, otras por hacerlo de forma agresiva, y otras por la forma asertiva. A continuacin se expone los pasos que deben tenerse en cuenta para expresar desacuerdo ante la opinin de otro y formular la propia opinin, de forma asertiva.
1. Asegurarse de haber comprendido la opinin del otro. Una forma de hacerlo es parafraseando, es decir repitiendo, lo que se ha credo entender, p. Ej.: "segn lo que dices, entiendo que propones que la cantidad anual de emigrantes se limite desde los gobiernos autonmicos...". Tambin puede utilizarse preguntas de comprobacin de la comprensin, en este caso, la formulacin del contenido del mensaje es lo nico que cambia. Siguiendo con el ejemplo sera "quieres decir que segn tu opinin, la cantidad anual de emigrantes debera limitarla los gobiernos autonmicos?". De esta forma, se da la oportunidad de clarificar malos entendidos y obtener una informacin ms precisa antes de dar la propia opinin. En ocasiones y por diversos motivos, se da el caso de que tras la parfrasis o la pregunta de comprobacin, la persona niega haber sido el autor de lo que verdaderamente ha dicho. Puede entonces, aprovechar la ocasin para matizar lo que ha dicho. En el caso de ser as, es conveniente hacer de nuevo una parfrasis o resumen buscando el compromiso personal con lo dicho,
sobretodo en el caso de que la persona que emite la opinin tenga alguna responsabilidad de accin en el tema.
2. Pensar en lo que se va a decir y en cmo. De nuevo no es conveniente precipitarse en emitir la opinin contraria, con ms motivo si sta supone un compromiso de accin. Puede retomarse el tema posteriormente, tras haber estudiado los matices que interesa introducir.
3. Reconocer los aspectos positivos de la opinin del otro en caso de hallarlos. Este aspecto es aconsejable, ya que as se predispone al interlocutor a estar receptivo ante la nueva opinin que va a escuchar. En el ejemplo anterior podra formularse como "estoy de acuerdo en que es un problema la entrada de emigrantes sin ningn tipo de planificacin...".
4. Mostrar desacuerdo de manera clara, firme y amable. En este punto es conveniente no mostrar signos de inseguridad como el titubeo, o el uso del condicional como forma verbal (yo propondra..., yo dira ...). Es imprescindible utilizar el pronombre personal yo, o nosotros si representa la opinin de un colectivo. Una forma sencilla como "yo no estoy totalmente de acuerdo con tu opinin sobre el tema..." o "nuestro grupo no est de acuerdo con la solucin que vosotros proponis al problema...", ser suficiente.
5. Ser especfico al describir la opinin con la que se est en desacuerdo. En esta fase hay que cuidar de no caer en descalificaciones personales que slo sirven para activar una conducta defensiva del interlocutor (p. Ej.: "esto nos parece representativo de mentes estrechas...", "esto demuestra la poca capacidad que Uds. tienen de buscar soluciones acordes con las necesidades sociales..."). Lo ms probable es que tras este tipo de intervenciones se entre en una escalada de descalificaciones mutuas y que poco aportan al entendimiento mutuo y al avance en las negociaciones. Adems, por poco agudo que sea el receptor de este mensaje, pronto adivinar que el que lo emite est haciendo gala de un pensamiento deductivo errneo, repleto de generalizaciones imprecisas, que poco tiene que ver con la realidad. Una alternativa asertiva sera algo como "no creemos que la alternativa sea pasar la competencia de limitacin de entrada del emigrante a las autonomas..."
6. Dar razones que sustenten el desacuerdo. Aqu no se trata de justificarse, sino de dar razones basadas en el anlisis de las limitaciones que tiene la propuesta del otro.
7. Dar la propia opinin formulndola de forma concisa. El enunciado debe ser claro, conciso, formulado en primera persona, y sin perderse en disquisiciones que se apartan del tema concreto. Una formulacin formalmente correcta es "nosotros creemos que la entrada de la emigracin debera estar
regulada desde una comisin que represente al gobierno central y a los gobiernos autonmicos, cuyas funciones seran analizar las necesidades del mercado...".
8. Resaltar las ventajas de la nueva opinin respecto a la del interlocutor. Esto otorga credibilidad a la opinin que se emite, adems de aumentar la probabilidad de que el otro reconsidere su propia opinin. 9. Obtener la reaccin de la otra persona a la nueva opinin. La finalidad no es forzarla a que est de acuerdo y que abandone necesariamente su planteamiento inicial, sino conocer cules son sus puntos de discrepancia, sus nuevas argumentaciones, o si fuera el caso, las dificultades que tiene en mantener su posicin inicial.
c. Afrontar la crtica Afrontar la crtica es un aspecto que no siempre resulta fcil. Con demasiada frecuencia se cede a la tentacin de rechazarla, negarla, o incluso responder con un ataque hacia aquel que la expresa.
Si la crtica est mal gestionada puede acarrear consecuencias negativas tanto para uno mismo como para la relacin con la persona que la efecta. De todas formas, hay que reconocer que bien llevada es una ocasin para replantearse y rectificar la propia conducta. Una crtica ofrece informacin
acerca de las consecuencias de la conducta de uno en otras personas. Esto, como es obvio, es imposible sin la intervencin externa.
As que a continuacin expondremos una forma aconsejable de afrontar la crtica, asertivamente.
1. Concentrarse en lo que le estn diciendo e intentar comprender ese punto de vista. En esta primera fase es necesario centrarse nicamente en el contenido de la crtica, posponiendo la tendencia a defenderse o a pensar en los motivos ocultos de quien la est haciendo. Intente comprender lo que le est diciendo y si no ha entendido algo, formule una pregunta clarificadora.
2. No interrumpa, espere a que acabe. Por descabellado que le parezca, escuche y "almacene" tanto la informacin que est recibiendo como su opinin al respecto. Cuando exista una pausa en el discurso o manifieste claramente que ya ha acabado, es el momento de pasar a la siguiente fase.
3. Tmese unos instantes para procesar la informacin y organizar la respuesta. Intente no dejarse llevar por las emociones desagradables que pudiera sentir.
4. Responda. Si est totalmente de acuerdo con el contenido de la crtica, reconzcalo (p. Ej.: "creo que tienes razn en todo cuanto dices..."). Puede
aadir las razones que le han impulsado a obrar as. Sea conciso/a y no intente justificarse, slo informe. Disclpese sin extenderse demasiado (p. Ej.: "siento lo que ha pasado y que te haya molestado..."), y si ello es posible, explique qu es lo que piensa cambiar de ahora en adelante. Intente que la otra persona le comunique verbalmente cmo recibe su respuesta. En caso de no ser muy favorable, no intente cambiar las cosas justificndose de nuevo, es mejor que repita brevemente su disculpa (p. Ej.:"ya te he dicho que lo siento...") y vuelva a nombrar los aspectos que piensa cambiar. Eso s, sea consecuente con el cambio de conducta que ha anunciado. Si no est seguro/a de poder mantener su propsito es preferible que no lo diga, ya que sino perder credibilidad. Si no est totalmente de acuerdo con el contenido, diferencie los aspectos en los que s lo est y los que no. En cuanto al resto, haga lo mismo que en el caso anterior. Si no est de acuerdo en nada de lo que le han dicho, exprselo aadiendo que a pesar de ello est de acuerdo en que el otro exprese lo que piensa.
Pida un cambio en las formas de expresar la crtica si le ha molestado. Ahora es el turno de especificar los aspectos formales que no le han gustado y de pedir que en el futuro, si tiene que expresarle una crtica de nuevo, lo haga teniendo en cuenta estos aspectos. Sea concreto/a cuando se refiera a los mismos y no caiga en acusar al otro de malas intenciones o de motivos ocultos. Es
preferible que intente anular la probabilidad de que ello vuelva a ocurrir definiendo las condiciones en que desea que formule la crtica si se volviese a dar la ocasin.
PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTO

Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos) son la esencia de ms conflictos. En una compleja sociedad moderna, enfrentamos estas situaciones muchas veces al da, implementando un nuevo grupo completo de causas potenciales de conflicto que estn ya presentes. Competencia sobre recursos escasos, tiempo. Ambigedad sobre responsabilidades y autoridad. Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de comunicacin, diferencias individuales. Incremento de la interdependencia, los lmites entre individuos y grupos se vuelven menos definidos. Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en situaciones con complejos y regularmente contradictorios sistemas. Diferenciacin: Divisin del trabajo en la cual la base para cualquier organizacin causa que las personas y grupos vean diferentes situaciones y tengan diferentes metas. Equidad vs. igualdad: Existe constante tensin entre equidad (la creencia que nosotros deberamos ser recompensados en relacin a nuestras contribuciones) e igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o similares resultados).
CINCO MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO. Es usual categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos para un conflicto en trminos de dos dimensiones: Cuan importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades? Cuan importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras personas? Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de resolucin de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o "incorrecta"; hay situaciones donde ninguna ser la adecuada. Por ejemplo, si nosotros estamos conduciendo al trabajo y de pronto otro coche se cruza, podemos decidir "evitar el problema" es la mejor opcin. Otras veces "evitar el problema" puede ser la peor alternativa. As tambin, colaborar puede ser lo correcto algunas veces pero otras no. Competicin: Distributiva (ganar-perder) regateo Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los dems no es importante para usted Colaboracin: Integrativa (ganar-ganar) Satisfacer las necesidades tanto suyas como las de la contraparte es importante Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente importante Evitar:
Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las otras personas: No acta gustosamente Acomodar: Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema de la otra persona)
PARA REDUCIR CONFLICTOS QUE YA EXISTEN
Las organizaciones toman pasos para reducir conflictos. La siguiente lista sugiere algunas de estas vas: Separacin fsica Jerarqua (el jefe decide) Mtodos burocrticos (reglas, procedimientos) Integradores e intervencin de terceras partes Negociacin Rotacin de miembros Interdependencia de tareas y ordenar metas ("Nosotros estamos juntos en esto...") Entrenamiento intergrupal e interpersonal
MODULO 3: RESUMEN
Conflictos en las relaciones interpersonales Incidencias en las relaciones Proceso homeosttico del conflicto interpersonal Naturaleza y tipos de conflicto Aspectos bsicos a tener en cuenta
Comportamientos ante el conflicto Errores a evitar Desarrollo de estilos comunicativos: Asertividad
La Gestin Proactiva de Conflictos
Actuacin ante conflictos latentes Generacin del clima confianza Comunicacin bidireccional: escucha activa
Gestin, mediacin y negociacin de conflictos Roles y aptitudes necesarias ante conflictos manifiestos Identificacin de causas
COMPORTAMIENTO ANTE EL CONFLICTO En una situacin de conflicto, cules comportamientos se tienen qu procurar y evitar?
PROCURAR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Interrumpir Marcar goles / Ser listo Atacar / Amenazar Acusar Hablar mucho Sarcasmo Tomarlo como tema personal Actuar emocionalmente Escuchar
EVITAR
10. Pedir aclaraciones 11. Resumir neutralmente 12. Exigir justificaciones 13. No comprometernos con sus posiciones 14. Contrastar su firmeza 15. Obtener y dar informacin
IDENTIFICAR CONDUCTAS Lee los 3 siguientes casos e identifica si el personaje fue asertivo, no asertivo o agresivo. Qu respuesta asertiva encuentras para los ejemplos de no asertividad y agresividad? A. OCASIN EN QUE NO FUE ASERTIVO: La semana pasada mi hermano tomo 500 pesos de mi cartera sin pedrmelos; en consecuencia no puede ver la pelcula que quera, esa noche. El acostumbra hacer cosas como stas, pero nunca le digo nada.
B. OCASIN EN QUE FUE HOSTIL: Una amiga bromeaba conmigo en la oficina. Yo tena dolor de cabeza, as que le grit que era una persona desconsiderada, inmadura, y me fui dejndola con la palabra en la boca.
C. OCASIN EN QUE FUI ASERTIVO: El otro da iba yo con un amigo en el coche y ste prendi un cigarro; le dije que fumar en un espacio tan reducido y encerrado me molestaba y le ped de favor, que no fumara mientras estuviramos dentro del coche. El apag el cigarro.
AUTONLISIS Lleva a cabo un proceso de autoanlisis sobre los comportamientos (Agresivo, asertivo y No asertivo) que muestras en cada una de las reas de vida:
o o o o o o o o o
Salud Trabajo Economa Familia Sociedad Esparcimiento Estudios (actuales) Necesidades Valores
MODULO 4 LIDERAZGO Y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
1. Analizar e incentivar el desarrollo de las competencias y las habilidades que permiten un ejercer un liderazgo eficaz. 2. Entender el liderazgo como una eleccin personal 3. Identificar las caractersticas del liderazgo y de los distintos estilos de liderazgo 4. Analizar los factores motivacionales y el papel del liderazgo personal en la motivacin de equipos de trabajo. 5. Adaptar el estilo de liderazgo al nivel de madurez de los empleados y a la situacin
LIDERAZGO El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y
administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho
ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.
DEFINICIN DE LIDERAZGO Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
2)
1)
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
3)
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
4)
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una
"Liderazgo influencia interpersonal ejercida en
es
la
gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
una
administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana
dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para
la
consecucin de uno o diversos especficos".
objetivos
desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. - EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
- EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. - EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
MATRIZ DEL LIDERAZGO
ALTA +
Hitler
Mandela
POSICIN (Autoridad formal) Muchos personajes famosos
Ghandi
BAJA -
ELECCIN (Autoridad moral)
ALTA +
EL LIDERAZGO SITUACIONAL
Durante aos los estudiosos en el campo de la direccin han tratado de encontrar el mejor estilo de liderazgo. Sus investigaciones coinciden en que no hay un estilo de liderazgo vlido en cualquier situacin. Los directivos con xito en la vida empresarial y de las organizaciones han sido aquellos que han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias y
situaciones caractersticas que les toc vivir.
A partir de las investigaciones llevadas a cabo por Paul Hersey y Ken Blanchard en la Universidad de Ohio, en las que se estudi la conducta de los lderes en situaciones muy diversas, surge la Teora del Liderazgo Situacional como ayuda a los directivos en el diagnstico de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables consideradas como dimensiones crticas del comportamiento de un lder: la cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar, para una situacin y dado el "nivel de madurez" de sus seguidores o del grupo.
Las investigaciones de la Universidad de Ohio mostraron que no hay un estilo de liderazgo mejor que otro, as pues cualquiera de los cuatro estilos bsicos que aparecen representados en la figura puede ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situacin.
La Teora del Liderazgo Situacional est basada en la interaccin entre 1) la cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lder 2) la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que proporciona 3) el nivel de madurez que demuestran los seguidores en una tarea, funcin u objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs de un individuo o grupo (seguidores).
NIVEL DE MADUREZ
La madurez se define en la Teora de Liderazgo Situacional como la capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivacin de logro), la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicolgica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin a una tarea especfica que ha de ser ejecutada. Es decir, el individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total. Las personas tienden a comportarse con un grado variable de madurez dependiendo de la tarea especfica, la funcin o el objetivo que el lder intenta lograr por medio de sus esfuerzos.
De este modo, un Colaborador puede ser muy maduro en lo que se refiere a unas funciones, pero puede que no muestre el mismo grado de madurez al desarrollar otras. Como resultado de esto, puede ser
perfectamente adecuado para el jefe de este individuo ofrecer poca direccin y
ayuda en laS actividades correspondientes a las primeras y sin embargo, ofrecer un alto nivel de direccin y estrecha supervisin en lo que se refiere a las segundas.
Segn la Teora del Liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del empleado aumenta en referencia al logro de un objetivo especfico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relacin. Esto seguir as, hasta que el individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez. En la medida que el seguidor se adentra en un nivel superior al promedio de madurez, el lder no slo disminuir la conducta de tarea, sino tambin la conducta de relacin.
Ahora el seguidor, no solamente es maduro en trminos de la ejecucin de la tarea, sino que tambin es maduro psicolgicamente.
Puesto que el seguidor puede buscarse por s mismo el apoyo y refuerzo, buena parte del apoyo socioemocional del lder ya no ser necesario. Las personas que se encuentran en este nivel de madurez ven en esta reduccin de la supervisin y en el aumento de delegacin del lder una indicacin positiva de su status en la empresa, indicacin que aumenta su seguridad y confianza.
De este modo, la Teora del Liderazgo Situacional se centra en la adecuacin o eficacia de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los
seguidores con respecto a una tarea concreta. Este ciclo puede quedar ilustrado mediante una curva en forma de campana superpuesta sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo que hemos reseado anteriormente, tal como lo muestra la figura .
(Alto)
COLABORACION
COORDINACION
D E S O P O R T E
S 4
S 3
S 2
LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO
S 1
(Alto) BAJO
DELEGACION
(Bajo) ALTO
DIRECCION
DIRECTIVO MODERADO
M M 4 3 DESARROLLADO
M 2
M 1 EN DESARROLLO
MADUREZ DEL SUBORDINADO
Resumiendo, los lderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus subordinados exigen en todo momento. El lder deber recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como individuos y grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, por ejemplo, normas, costumbres, hbitos, . . .Si bien el lder puede usar un estilo especfico par el grupo de trabajo en cuanto grupo pude que con
frecuencia el lder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque estn en diferentes niveles de madurez. En cualquier caso, bien sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales, Este proceso por su propia naturaleza no puede ser revolucionario si no que debe ser evolutivo: cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento planificado y la creacin de un clima mutuo de respeto y confianza.
MOTIVACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

Tener unos empleados motivados es una de las claves para el xito de cualquier empresa. Para conseguir esto los directivos han de conocer a sus empleados y saber cmo actuar para lograr una plena identificacin entre el trabajador y la empresa y entre los objetivos de ambos.
QU ENTENDEMOS POR MOTIVACIN?
Podemos definir la palabra motivacin como todos los factores que dirigen nuestra conducta hacia un objetivo. Es el motor que mueve al individuo a conseguir un fin.
La motivacin es tambin el conjunto de razones que explican el comportamiento de un individuo. Por lo tanto, existe una fuerte relacin entre el concepto motivacin y el de conducta o comportamiento.
Tenemos dos premisas que son fundamentales para ver la importancia que tiene la motivacin a la hora de conseguir lo que queremos.
Por un lado, el comportamiento humano es motivado. Los impulsos, deseos o necesidades hacen que nos comportemos de una manera determinada.
Por otro lado, todo comportamiento est dirigido hacia un objetivo o fin. Si tenemos esto claro, podemos entender la importancia que tiene este concepto en el mundo laboral.
Hasta tal punto que podemos considerar la motivacin como una de las claves para el xito de una empresa, influyendo en los trabajadores para conseguir los objetivos empresariales mediante la incidencia en el comportamiento de estos; mejorando la calidad de los servicios, aumentando la productividad y, en definitiva, incrementando la eficacia empresarial.
FACTORES DE MOTIVACIN Motivacin. Conocerla es la clave para una correcta direccin de empresa.
Hemos visto que la motivacin en los trabajadores es un concepto que debe preocupar a todo directivo o gestor. Sin ella es imposible alcanzar un buen funcionamiento de cualquier organizacin y, por lo tanto, la consecucin de sus objetivos.
La clave para una buena direccin en la empresa es identificar los factores que van a conseguir la motivacin en los empleados. A grandes rasgos, podemos distinguir dos tipos de factores:
- Sociales o culturales: Los elementos que pueden motivar a los trabajadores varan segn el grupo social o cultural o segn al pas o sociedad a la que nos estamos refiriendo.
- Individuales: Cada persona es distinta a las dems, con motivaciones, necesidades y ambiciones diferentes, y lo que puede ser un factor capaz de promover el entusiasmo y la satisfaccin en un trabajador, puede no funcionar con otro compaero.
CLAVES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Como hemos visto anteriormente, los elementos susceptibles de motivar varan segn la persona o el grupo social del que se trate. Por lo tanto, para cualquier directivo, el conocimiento de cada empleado es bsico para saber cmo motivarle. Es fundamental tener en cuenta las diferencias culturales, sociales e individuales entre los trabajadores.
Existen dos grupos de necesidades que las personas intentan satisfacer en su vida laboral:
- Necesidades bsicas o primarias: Tener una capacidad adquisitiva suficiente para vivir y cierta seguridad en el trabajo.
- Necesidades secundarias: Son de tipo social y psicolgico, tales como la autorrealizacin, el afn de poder o la bsqueda de reconocimiento social.
Estas necesidades tienen un orden de prioridades, de tal manera que las necesidades secundarias no se activan si no estn cubiertas adecuadamente las bsicas. Por ello, no sera adecuado intentar motivar a un empleado ofrecindole responsabilidad y poder, y mantenindole un sueldo ridculo. Como tambin resulta ineficaz motivar a un trabajador nicamente incidiendo en necesidades ya satisfechas.
Las empresas emplean generalmente varias tcnicas de motivacin para satisfacer estas necesidades:
- El dinero y dems compensaciones materiales. Satisface principalmente necesidades primarias, pero tambin secundarias (status y reconocimiento social). Es la tcnica ms utilizada para modificar el comportamiento de los empleados hacia el objetivo empresarial, pero la eficacia del dinero como instrumento motivacional no siempre se produce con claridad.
- La participacin del empleado en la programacin y control de sus propias tareas. Satisface necesidades psicolgicas, infunde al trabajador confianza y un sentimiento de apego a la empresa. Un exceso de vigilancia sobre el empleado es contraproducente.
- Un trabajo enriquecedor. Aumentando la variedad y responsabilidad en las tareas a desempear, intentando que el trabajador vea la utilidad y valor de su trabajo.
Como norma general, los gerentes han de lograr que exista una identificacin entre el trabajador y la empresa, para que los objetivos de ambos coincidan.
En este sentido un factor de gran importancia es el ambiente laboral. Las relaciones con los jefes y los compaeros influyen de manera notable en la identificacin del trabajador con la empresa y con sus objetivos.
Este aspecto se est teniendo cada vez ms en cuenta en muchas empresas y por ello se organizan actividades fuera del trabajo, tales como excursiones, cenas, organizacin de eventos deportivos y culturales, etc. con el propsito de estrechar las relaciones entre los integrantes de la empresa.
MODULO 4: RESUMEN
Definicin de liderazgo Lder versus jefe Liderazgo formal y moral Liderazgo situacional Estilos de liderazgo Habilidades y competencias del lder Visin Liderazgo formal e informal Gestin de conflictos Definicin de las normas del grupo Motivacin en contexto empresarial Factores de motivacin Claves para motivar a los empleados Adaptar el estilo de liderazgo a la persona y situacin
JEFE VERSUS LDER

1) Clasifica las tareas de la siguiente lista segn si, en tu opinin, son tareas de jefe o de lder. No existen respuestas correctas a priori. 2) En base a los criterios que has utilizado en la primera parte del ejercicio, define las caractersticas de un lder y que es lo que lo diferencia de un jefe.
MANTENER LAS PROMESAS
TOMAR DECISIONES
IMPLEMENTAR TCTICAS
HACER PRESUPUESTOS
SER UN MENTOR
SOLUCIONAR CONFLICTOS
MONITOREAR
NEGOCIAR
SER CONSTRUCTIVO
DAR UN BRIEFING
INFORMAR
ACEPTAR CRITICAS
CONTESTAR A LOS EMAILS
TRABAJAR EN EQUIPO
ASUMIR RESPONSABILIDADES
ASUMIR LA RESPONSABILIDAD DE LOS ERRORES DE LOS DEMS
APLICAR REGLAS Y POLTICAS
PLANIFICAR CALENDARIOS
DELEGAR
REACCIONAR A PETICIONES
CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO
COMPARTIR UNA VISIN CON OTROS
MOTIVAR
AGRADECER A LA GENTE
SER DETERMINADO
COMUNICAR
DAR INSTRUCCIONES
TOMAR DECISIONES DIFCILES
SELECCIONAR PERSONAL
DAR CONSEJOS
GESTIONAR EL TIEMPO
PERMITIR QUE LA GENTE CREZCA
PERMITIR QUE EL EQUIPO SE EQUIVOQUE
COACHING
INSPIRAR
CREAR EQUIPOS
MEDIR
ELOGIAR
DISCIPLINAR
SER HONESTO CON LA GENTE
DESARROLLAR ESTRATEGIAS
CONSULTAR CON EL EQUIPO
DAR RESPONSABILIDAD A OTROS
VENDER Y PERSUADIR
HACER LAS COSA BIEN
USAR LOS SISTEMAS
CONSEGUIR QUE LA GENTE TRABAJE
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES
TENER CORAJE
SER INTEGRO
ESCUCHAR
DETERMINAR LA DIRECCIN
EXPLICAR LAS DECISIONES
DEFINIR OBJETIVOS
HACER LO CORRECTO
ARRASTRAR A LA GENTE
DESARROLLAR SUCESORES
SOLUCIONAR PROBLEMAS
DIRIGIR REUNIONES
HACER ENTREVISTAS
ORGANIZAR RECURSOS
LIDERAR Y MOTIVAR
Analiza los siguientes casos prcticos y decide cual es el estilo de liderazgo que puede maximizar la motivacin y el rendimiento de cada persona.
CASO PRCTICO 1
Ud. dirige un grupo de trabajo formado por miembros de los distintos Departamentos. El grupo ha estado trabajando duro en la elaboracin del informe de toda la divisin. Ante la necesidad de terminar el anlisis de costes de uno de los Departamentos, se ha asignado un nuevo miembro al grupo, para realizar dicha tarea. Este nuevo colaborador est entusiasmado y emocionado por aprender ms temas nuevos para l y participar en el grupo de trabajo. Ud. se plantea cmo liderar a este nuevo miembro.
CASO PRCTICO 2
Ud. ha pedido a uno de los empleados ms antiguos que acepte un nuevo puesto ya que considera que merece nuevos desafos. En sus anteriores responsabilidades ha actuado adecuadamente y no ha necesitado mucha supervisin. El trabajo que le ha pedido que acepte es muy importante par el grupo que Ud. dirige y para la empresa. El empleado est emocionado con el nuevo trabajo, pero no sabe por dnde empezar debido a su falta de experiencia en este tipo de tareas. De los resultado que obtenga dependern en buen medida los resultado de todo el grupo y ste es el individuo que Ud. cree que necesita. Ud. se plantea cmo liderar a esta persona.
CASO PRCTICO 3
ltimamente Ud. ha empezado a tener problemas con un miembro de su equipo de trabajo. Al principio este empleado, que no contaba con experiencia previa, fue aprendiendo su tarea y la desempeaba correctamente y con dedicacin. Esto le impuls a Ud. a asignarle ms tareas y de mayor complejidad. A partir de ese momento se retrasa en el trabajo y slo con la insistencia de Ud. lo termina. Ud. se imagina que puede no tener la experiencia necesaria para realizar trabajos de envergadura y se plantea cmo liderar a este empleado.
CASO PRCTICO 4
Un miembro de un Departamento tiene un buen historial de xitos, en el que Ud. ha participado a travs de estmulo y apoyo, pero con poca direccin. Se le han asignado tareas similares para el siguiente ao y Ud. debe decidir cmo liderarlo.
CASO PRCTICO 5
Ud. acostumbra a reunirse con sus colaboradores en reuniones de trabajo. En la ltima reunin Ud. llega 30 minutos tarde y, al entrar en la sala, ve que la reunin todava no ha empezado; dos personas del grupo han intentado iniciarla pero la mayora de sus miembros se sienten desanimados por la falta de cooperacin de algunos de ellos. Esta situacin le sorprende, porque el progreso del grupo en este proyecto era muy bueno. Ud. se plantea cmo liderar a este grupo.
MODULO 5
COMUNICACIN PERSUASIVA Y NEGOCIACIN
1. Aprender a calibrar la comunicacin segn el objetivo que nos planteamos. 2. Analizar las estrategias de persuasin ms frecuentes y su relacin con los factores emocionales. 3. Practicar la escucha activa y la escucha emptica como instrumento de influencia y persuasin. 4. Identificar los principales mecanismos y objetivos que determinan los procesos de negociacin con los interlocuores
OBJETIVOS DE LA COMUNICACIN
INFORMAR. El objetivo es presentar informacin nueva y utilizable. Explicacin. Descripcin. Definicin. Exposicin.
CORREGIR. El objetivo del mensaje es rectificar o enmendar errores o defectos.
PERSUADIR. El objetivo es influenciar en el comportamiento o la forma de pensar del pblico. Convencimiento. Estimulacin. Lleva a la accin.
APOYAR/MOTIVAR. Animar, dar razn a cerca de algn tema o accin. AADIR. Incluir opiniones o comentarios referentes a un tema. PROPONER. Manifestar o exponer una idea o un plan para que se conozca y se acepte. Enunciar un ejercicio, un problema o una actividad para que sean resueltos. Determinar o hacer propsito de cumplir un objetivo.
ANALIZAR. El objetivo del mensaje es estudiar un tema con detalle.
RECOMENDAR. Aconsejar o advertir acerca de una temtica. EXPLICAR. Justificar o exponer de manera ms clara un mensaje o asunto.
SOLICITAR. Pedir informacin sobre un tema concreto.
ENTRETENIMIENTO. Trae distraccin al pblico.
DEFINICIN DE LAS ESTRATEGIAS MS UTILIZADAS EN LA COMUNICACIN PERSUASIVA
PROMESA
Tiene efecto esta estrategia cuando el receptor percibe que el esfuerzo a poner en juego sobre lo que se le pide es inferior al valor, que el mismo concede, a lo que va obtener del emisor o el curso en s.
COERCITIVA
El emisor hace consciente al receptor de que no realizar la accin o consulta que se le pide o aconseja conlleva algn tipo de mal y / o castigo. Por tanto, el persuasor utiliza la amenaza.
IMPLICACIN
El emisor hace participe (con sus planteamientos) a los dems de sus proyectos, ideas, intenciones, opiniones, etc. De tal modo, que difunde su responsabilidad en las responsabilidades de sus receptores.
EXPERTO
Ofrece datos interesantes y novedosos, describe nuevas orientaciones y ofrece posibilidades de mejora. En definitiva su mensaje destaca la obtencin de resultados positivos y de seguridad.
CONSIDERACIN
El emisor alimenta las necesidades de afecto, cercana, amistad, haciendo hincapi en el reconocimiento de los receptores y reforzando las conductas afectivas.
PENA
El emisor tiene la intencin de causar culpabilidad emocional en el receptor, para conseguirlo sus argumentos estn basados en la comparacin muy desfavorable que existe entre l y la persona a la que intenta persuadir.
ESTRATEGIAS DE PERSUASIN Y FACTORES EMOCIONALES

FACTORES ESTRATEGIA DE PERSUASIN El receptor ve que sus beneficios pueden ser muy superiores a el esfuerzo a poner en juego, lo que se PROMESA le pide es inferior al valor, que el mismo concede, a lo que va obtener del emisor. El emisor utiliza la amenaza, haciendo que el Firmeza, agresividad, COERCITIVA receptor crea que si no hace lo que pide el emisor rabia. sufrir algn mal o castigo. El emisor hace participe a los dems de sus Satisfaccin, cario, IMPLICACIN intenciones y infunde y hace responsables a los optimismo. dems de lo que les ha contado. Su mensaje destaca la obtencin de resultados EXPERTO positivos y de seguridad. El emisor alimenta las necesidades de afecto Amor, cario, CONSIDERACIN haciendo hincapi en el reconocimiento de los serenidad. receptores y reforzando las conductas afectivas. El emisor tiene la intencin de causar culpabilidad emocional PENA comparacin muy desfavorable entre l y el receptor. depresin. en el receptor, basada en la Miedo, temor, tristeza, orgullo. Pasin, seguridad, pasin. Ilusin, optimismo, DEFINICIN EMOCIONALES
ALGUNOS ASPECTOS QUE MEJORAN LA COMUNICACIN

- Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es . Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. ltimamente te olvidas mucho de las cosas".
- Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se est discutiendo, por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es carioso.
- No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas , ya que produciran un estallido que conducira a una hostilidad destructiva.
- No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los trapos sucios del pasado, no slo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado slo debe sacarse a colacin constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quiz algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energas al presente y al futuro.
- Ser especfico. Ser especfico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay
cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecfico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos ms tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga nicamente algo as: No me haces caso, Me siento solo/a, Siempre ests ocupado/a. Aunque tal formulacin exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta especfica, probablemente las cosas no cambiarn. Sera apropiado aadir algo ms. Por ejemplo: Qu te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y as podremos cenar juntos y charlar?.
- Evitar las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te veo algo ausente" que "siempre ests en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan ms efectivas expresiones del tipo: La mayora de veces, En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de expresin que permiten al otro sentirse correctamente valorado.
- Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quin escucha. Produce la sensacin de ser tratado como alguien de pocas luces o como un nio. En todo caso, corre el peligro de que le rehyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si breve, dos veces bueno.
- Cuidar la comunicacin no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente:
- La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal . Decir " ya sabes que te quiero" con cara de fastidio dejar a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada.
- Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.
- Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se est interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).
- Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relacin. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicacin:
- El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...
- Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor.
- Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u otras personas significativas.
- Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: si no te importa podemos seguir discutiendo esto en... ms tarde.
ESCUCHA ACTIVA
Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos para lograr una correcta comunicacin, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:
. La escucha activa
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa?.
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?. Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de
escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa:
- Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. - Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).
Elementos a evitar en la escucha activa:
- No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga. - No interrumpir al que habla. - No juzgar. - No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. - No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada".
- No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte. - No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo tambin". - Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.
Habilidades para la escucha activa:
Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes, noto que....
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te sentiste...?.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos.
Pueden definirse como
verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su
discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!".
Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran:
- "Si no te he entendido mal..." - "O sea, que lo que me ests diciendo es..." - "A ver si te he entendido bien...."
Expresiones de aclaracin seran: - "Es correcto?" - "Estoy en lo cierto?"
LA NEGOCIACIN
La negociacin es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos.
Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la vida. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.
La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los aos 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos.
Cuando el nico objetivo de la negociacin es el de maximizar el beneficio propio a cuesta del contrario, es muy fcil llegar a un enfrentamiento personal
que dae las relaciones para siempre. Sin embargo, muchas veces el mantener unas buenas relaciones es tan importante como el resultado de la negociacin.
El objetivo de toda reunin debe ser el de maximizar el beneficio propio sin daar las relaciones. Si el contrario piensa que ha sido engaado, o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos ganado un enemigo, dispuesto a tomarse la revancha en la primera ocasin.
El contrario tiene que salir de la negociacin convencido de haber alcanzado un acuerdo razonable; y nosotros e haber logrado odo lo que estaba a nuestro alcance.
LA NEGOCIACIN COMO PROCESO
En el mundo empresarial la negociacin es fundamental. Una negociacin efectiva le permitir lograr mejores resultados y relaciones comerciales duraderas. La negociacin es un procesos donde dos o ms partes modifican sus demandas (se hacen concesiones mutuas) con el fin de llegar a un acuerdo aceptable para todos.
ESTRUCTURA DEL PROCESO DE NEGOCIACIN
PREPARACIN
PREDISPOSICION AL BENEFICIO MUTUO POSICIONAMIENTO
CESIONES ACUERDO ACUERDO
POSTNEGOCIACION
1. PREPARACIN En las negociaciones cada una de las partes dispone del derecho de veto sobre cualquier propuesta. Por lo tanto, es necesario que un acuerdo aceptable contenga los intereses de cada uno de los negociadores. De todas formas, el hecho de que usted difiera en algn punto de la negociacin o que la otra arte no est de acuerdo con alguno de sus planteamientos, no quiere decir que no
tengan un inters en comn en encontrar una solucin negociada. Es ms, reconocer la existencia de un conflicto es una condicin previa para establecer cualquier tipo de negociacin.
La eficacia de sus negociaciones depender del tiempo, de la preparacin, de las prioridades y de su planificacin. Cuanto ms tiempo dedique a considerar y evaluar sus objetivos y los de la otra parte, ms fcil ser que concluya su negociacin con xito.
2. PREDISPOSICIN AL BENEFCIO MUTUO Negociar es ceder. Esto supone que hay que estar dispuesto a moverse desde posiciones iniciales hacia otras menos favorables pero posibles. En esta etapa hay que conseguir estos objetivos: Ganar la predisposicin al acuerdo con nuestro interlocutor. Hay que ganar el s a posible acuerdo y la determinacin a sentarse a negociar. Preparar una posicin de salida (la Mejor Alternativa Posible a la Negociacin o MAPAN) con ms fuerza que el interlocutor
3. POSICIONAMIENTO Antes de acudir a la entrevista de negociacin deberemos disponer e los diferentes posicionamientos en cada una de las variables que van a intervenir en el acuerdo global. De igual forma, el toro llevar preparado sus diferentes posicionamientos.
En sustancia, se trata de definir en cada variable cual es nuestra opcin mas favorable y la menos favorable. Entre ellas se crea una banda por la ue se mueve el mbito de la negociacin. El acuerdo resultar del cruzar las bandas de los dos.
POSICIN INICIAL
MEJOR OPERAC. PEOR OPERACIN ACEPTABLE OPERACIN
ME OFRECEN
OFREZCO
4. ETAPA DE CONCESIN Negociar es ceder. En la fase de posicionamiento hemos comunicado cual es nuestra posicin ms favorable. A partir de ese momento, hay que retroceder hacia encontrar un punto de acuerdo. Es fundamental apoyar tu postura con un buen razonamiento, Hay unas reglas bsicas para las concesiones: Empuja el oponente a indicar la primera concesin Haz trabajar al oponente por lo que consigue. No se aprecia lo que no cuesta Cuanto mas tarde cedas mejor. El otro le dar ms importancia Cede lo que para ti vale poco y tenga mucho valor para el oponente Una promesa es una concesin con un porcentaje de descuento lo pensar es una concesin e incrementa las aspiraciones del oponente No te asustes de decir NO. Si dice No bastante veces el oponente llegr a crerselo
5. ETAPA DE ACUERDO Y CIERRE El cmo cerrar es de gran importancia y tiene que ser con credibilidad, es decir, con la verdad. Si hacemos una oferta definitiva es porque tiene que ser definitiva sino perdemos credibilidad. Para que sea aceptable, nuestro planteamiento de cierre debe satisfacer un nmero suficiente de necesidades de la otra parte. Para cerrar una negociacin no es necesario que ambas partes est en sus respectivos lmites.
Es la ltima fase de la negociacin. Hay que: 1) Recoger con detalle y por escrito cada uno de los puntos de acuerdo 2) Dar la aprobacin ambas partes de que el resumen coincide con lo acordado 3) No volver a tocar los acuerdos alcanzados.
6. ETAPA DE SEGUIMIENTO El seguimiento de la negociacin lo deberemos realizar a travs de los diferentes acuerdos alcanzados en cada variable. Deberemos implicar en dicho seguimiento a los departamentos y personas que tengan relacin con el acuerdo La informacin obtenida durante toda la fase de seguimiento deber leerse presente para la prxima negociacin.
LAS TCTICAS DE NEGOCIACIN
Las tcticas empleadas en el desarrollo de una Negociacin, consisten en las prcticas utilizadas por uno de los negociadores con el fin de que el concepto planteado, no sea susceptible de negociacin, y suelen ser estrategias utilizadas en negociaciones de tipo competitivo. El empleo de tcticas negociadoras, refleja una presuncin de mayor poder negociador en la persona que las emplea.
La finalidad pues de una tctica de negociacin, es precisamente, no invertir energas, desgastes ni cesiones por parte del comprador, por lo que pretende obtener aquel concepto, en su ms estricta peticin, y si no se consigue, al menos, obtener una serie de cesiones ms ventajosas para el comprador.
El xito del empleo de tcticas en la negociacin por parte del comprador, hace que ste, emplee cada vez con ms asiduidad las tcticas negociadoras, con lo que pretende sacar fuera del contexto negociador conceptos a negociar.
MODULO 5: RESUMEN
1. El objetivo de la persuasin es influenciar en el comportamiento o la forma de pensar del pblico. 2. Para mover el pblico a la accin es necesario establecer una conexin a travs de factores emocionales. 3. Es fundamental entender a los dems practicando la escucha activa antes de hacerse entender.
4. La escucha emptica es el instrumento de persuasin ms potente

porque se basa en dejarse influir por los dems para proponer soluciones desde el marco de referencia de los dems.
5. Una negociacin efectiva permite lograr mejores resultados y relaciones

duraderas.
1. CUESTIONARIO
Ponga un P (Positivo) junto a los comportamientos que podra seguir a fin de lograr que le escuchen. Ponga una N (Negativo) en los comportamientos que crea que inducirn a la otra persona a no escucharle. 1.- _____ Levantar una ceja. 2.- _____ Sonreir. 3.- _____ Afirmar con la cabeza. 4.- _____ Inclinar el cuerpo hacia adelante cuando est sentado. 5.- _____ Quedarse callado. 6.- _____ Fruncir el ceo. 7.- _____ Dejar que la mirada se aleje del que est escuchandole. 8.- _____ Tener la mirada ausente. 9.- _____ Abrir y relajar la postura del cuerpo. 10 -_____ Tocar. 11.-_____ Cerrar y tensar la postura del cuerpo. 12.-_____ Ensimismarse. 13.-_____ Quedarse quieto. 14.-_____ Mostrarse inquieto. 15.-_____ Dejar que cuelgue la cabeza. 16.-_____ Mirar a los ojos. 17.-_____ Suspirar. 18.-_____ Mirar de soslayo. 19.-_____ Ladear la cabeza de modo que casi toque el hombro. 20.-_____ Dar muestras de estar encantado. 21.-_____ Mirar ceudo. 22.-_____ Girar la cabeza de un lado a otro. 23.-_____ Hundirse en la silla. 24.-_____ Cruzar los brazos. 25.-_____ Inclinar la cabeza hacia abajo. 26.-_____ Medio cerrar los ojos. 27.-_____ Arquear el cuello hacia adelante. 28.-_____ Mirar a un lado del que escucha. 29.-_____ Poner cara de desaprobacin. 30.-_____ Tamborilear con los dedos en la mesa.
2. ANTE EL ESPEJO
Prctica delante de un espejo cada una de los compartimientos y expresiones que aparecen.
AUTOEVALUACIN DE MI ESCUCHA (MI OPININ)

COMUNICACIN DE CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES
1. Dejas de or a las personas cuando dicen algo con lo que no ests de acuerdo o que no deseas or? 2. Te concentras en lo que te dicen aun cuando no te interesa realmente? 3. Das por supuesto que sabes lo que te va a decir el que habla y dejas de escuchar? 4. Repites en trminos propios lo que acaba de decir el que habla? 5. Escuchas la opinin de la otra persona aunque difiera de la tuya? 6. Aprendes algo de todas las personas que conoces aunque sea algo insignificante? 7. Averiguas lo que significan las palabras cuando se usan de un modo que te resultan desconocido? 8. Ests ideando mentalmente rplicas mientras otra persona te habla? 9. Das la impresin de estar escuchando cuando no lo ests? 10. Sueas despierto mientras te hablan? 11. Prestas atencin a las ideas fundamentales, adems de a los hechos referidos? 12. Reconoces que las palabras no significan exactamente lo mismo para personas distintas? 13. Escuchas solamente lo que quieres, dejando de lado el mensaje completo del que habla? 14. Miras a la persona que habla? 15. Te concentras en lo que el que habla quiere decir en lugar de en su aspecto? 16. Sabes ante qu palabras y frases te alteras anmicamente? 17. Te planteas lo que deseas lograr en la comunicacin? 18. Piensas en cul es el momento ms idneo para decir lo que quieres decir? 19. Te planteas cmo podra reaccionar la otra persona ante lo que vas a decirle? 20. Te planteas cul es el mtodo ms adecuado para comunicar algo determinado de un modo eficaz? 21. Te preguntas en qu estado se encuentran las personas con la que ests hablando o qu rasgos caracterizan su personalidad? 22. Crees que normalmente te haces entender por la otra persona? 23. Sueles dar por hecho que la otra persona sabe ciertas cosas? 24. Permites a los dems dar salida a sus sentimientos negativos contra ti sin ponerte a la defensiva?
DE VEZ CASI A EN SIEMPRE MENUDO CUANDO CASI NUNCA
25. te ejercitas con regularidad en la escucha eficaz? 26. Tomas notas cuando lo necesitas para recordar las cosas? 27. Eres capaz de or ruidos sin que te distraigan? 28. escuchas al que habla sin juzgar ni criticar? 29. repites instrucciones y mensajes a fin de asegurarse de que lo has entendido bien? 30. Introduces en la conversacin frases en las que expones lo que has credo entender que el que habla siente u opina?
EVALUACIN DE MI ESCUCHA (VISTA POR OTROS)

COMUNICACIN DE CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES
1. Deja de or a las personas cuando dicen algo con lo que no est de acuerdo o que no desea or? 2. Se concentra en lo que le dicen aun cuando no le interesa realmente? 3. Da por supuesto que sabe lo que le va a decir el que habla y deja de escuchar? 4. Repite en trminos propios lo que acaba de decir el que habla? 5. Escucha la opinin de la otra persona aunque difiera de la suya? 6. Aprende algo de todas las personas que conoce aunque sea algo insignificante? 7. Averigua lo que significan las palabras cuando se usan de un modo que le resultan desconocido? 8. Est ideando mentalmente rplicas mientras otra persona le habla? 9. Da la impresin de estar escuchando cuando no lo est? 10. Suea despierto mientras le hablan? 11. Presta atencin a las ideas fundamentales, adems de a los hechos referidos? 12. Reconoce que las palabras no significan exactamente lo mismo para personas distintas? 13. Escucha solamente lo que quiere, dejando de lado el mensaje completo del que habla? 14. Mira a la persona que habla? 15. Se concentra en lo que el que habla quiere decir en lugar de en su aspecto? 16. Sabe ante qu palabras y frases se altera anmicamente? 17. Se plantea lo que desea lograr en la comunicacin? 18. Piensa en cul es el momento ms idneo para decir lo que quiere decir? 19. Se plantea cmo podra reaccionar la otra persona ante lo que va a decirle? 20. Se plantea cul es el mtodo ms adecuado para comunicar algo determinado de un modo eficaz? 21. Se pregunta en qu estado se encuentran las personas con la que est hablando o qu rasgos caracterizan su personalidad? 22. Crees que normalmente se hace entender por la otra persona? 23. Suele dar por hecho que la otra persona sabe ciertas cosas? 24. Permite a los dems dar salida a sus sentimientos negativos contra l sin ponerse a la defensiva? 25. Se ejercita con regularidad en la escucha eficaz?
DE VEZ CASI A EN SIEMPRE MENUDO CUANDO CASI NUNCA
26. Toma notas cuando lo necesita para recordar las cosas? 27. Es capaz de or ruidos sin que le distraigan? 28. Escucha al que habla sin juzgar ni criticar? 29. Repites instrucciones y mensajes a fin de asegurarse de que lo ha entendido bien? 30. Introduce en la conversacin frases en las que expone lo que ha credo entender que el que habla siente u opina?
PUNTUACIN
Pon un crculo alrededor del nmero que represente la frecuencia sealada en cada pregunta de la Evaluacin: Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
CASI SIEMPRE A MENUDO DE VEZ EN CUANDO CASI NUNCA
1 4 1 4 4 4 4 1 1 1 4 4 1 4 4 4 4 4
2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3
3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2
4 1 4 1 1 1 1 4 4 4 1 1 4 1 1 1 1 1
19. 4 3 2 20. 4 3 2 21. 4 3 2 22. 4 3 2 23. 1 2 3 24. 4 3 2 25. 4 3 2 26. 4 3 2 27. 4 3 2 28. 4 3 2 29. 4 3 2 30. 4 3 2 Suma el nmero de puntos de cada crculo TOTAL PUNTOS (Mi opinin): _______ TOTAL PUNTOS (Visto por otros): _______
1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1
Puntuacin:
110 - 120 Excelente 99 - 109 Muy Bien 88 - 98 Bien 77 87 Regular
MODULO 6

Itinerario de Gestion Directiva

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Itinerario de Gestion Directiva

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ITINERARIO DE GESTIN DIRECTIVA