Fundamentos de Administracin Unidad 3 Las reas funcionales de la administracin La unidad 3 explica conceptos bsicos sobre las reas funcionales

de una organizacin, los departamentos de lnea y los auxiliares (staff), as como las estructuras de organizaciones tradicionales. Propsitos de la unidad

Distinguir los conceptos mercadotecnia, operaciones, finanzas y administracin, recursos humanos direccin general y reas auxiliares.

Identificar las reas operativas que integran mercadotecnia, operaciones, finanzas y administracin, recursos humanos y direccin general y reas auxiliares.

Utilizar las reas funcionales para identificar su interaccin.

3.1 Mercadotecnia

Antes de decidir iniciar un negocio propio, la fabricacin de un bien o servicio se necesitan entender caractersticas de los clientes y competidores as como sus fortalezas y debilidades. Antes de decidir iniciar un negocio propio, o la fabricacin y comercializacin de un bien o servicio, se necesita entender las caractersticas de los clientes y competidores as como sus fortalezas y debilidades

Una de las reas ms importante en cualquier empresa es la que administra el mercado; el cual se refie a todas las personas que podran comprar o utilizar sus productos o servicios. La empresa tiene que buscar aquello que en su negocio atraiga a los posibles consumidores de produc o servicios y al observar esto, otras personas desearn vender u ofrecer los productos o servicios similar a los que la empresa comercializa (competidores).

3.1.1 Conceptos de mercadotecnia

CONCEPTO DE MERCADOTECNIA

El trmino Mercadotecnia no supone un significado uniforme, a menudo es una palabra mal entendida. Varias acepciones populares se encuentran usualmente: Es un conjunto de medios de venta utilizados para conquistar los mercados existentes. Es un conjunto de herramientas de anlisis, de mtodos de previsin utilizados con el fin de desarrollar un enfoque perspectivo de las necesidades de la demanda. Es un sistema total de actividades mercantiles cuya finalidad es planear, fijar precios, promocionar y distribuir productos, servicios e ideas que satisfacen necesidades entre los mercados meta, a fin de alcanzar los objetivos de la organizacin. Es el proceso de crear un producto, despus de planear y llevar a cabo la fijacin de precios, promocin y colocacin de ese producto mediante la estimulacin de intercambios de compraventa, en los que tanto el comprador como el vendedor se benefician de uno u otro modo. La funcin del marketing en una economa de mercado es organizar el intercambio y la comunicacin entre productores y compradores. Las actividades del departamento de comercializacin se pueden dividir en varias funciones y actividades: Funciones:Evaluar la de-mandaGenerar la demandaAtender la demandaActividades:In vestigacin de mercadosPublicidadAdm inistracin del inventarioPronsticos de ventasPromocinProces amiento y manejo de pedidosFijacin de precioAlmacenamientoV enta personalTransportePlane acin del productoDifusin

Base para la segmentacin del mercado

Estudios de hbitos, usos y actitudes de mercado

Las bases ms comunes para segmentar el mercado son: Segmentacin del mercado Segmentacin geogrficaSegmentacin demogrficaSegmentacin psicogrficaEstilos de vidaSegmentacin por beneficios y tipo de usuarioBase de la segmentacinEjemplos de segmentos tpicosGeogrficaReginNorte, Sur, Este, OesteCiudadMenos de 25,000 Hab.; Ms de 25,000UbicacinUrbano, ruralClimaFro, calurosoDemogrficaSexoFemenino, masculinoCiclo de vida familiarSoltero, casado; nio, joven, adultoEscolaridadPrimaria, secundariaOcupacinGerente, ama de casaReliginCatlico, protestanteIngresoMenos de $2,000 mensualesPsicogrficaClase socialAlta, mediaPersonalidadAmbicioso, agresivoEstilo Caractersticas de cada etapa del ciclo de vida de vidaConservador, liberalBeneficios IntroduccinCrecimientoMadurezDecadenciaCar deseadosSeguridad, bajo actersticas:Ventasprecio BajasEn aumentoEstablesDeclinandoUtilidadesNegativasAlt asBajasBajas a ceroFlujo de efectivoNegativoModeradoAltoBajoConsumidoresI nnovadoresAdoptivosMasivoConservadoresCompet idoresPocosCrecimientoMuchosPocosRespustasE nfoque estratgicoExpansinPenetracinDefensaProductivi dadGastos de mercadotecniaAltosAltosBajosBajosnfasis en mercadotecniaConocimientoPreferenciaLealtadSele ctividadDistribucinPocaIntensivaMasivaSelectivaP recioAltoBajoBajoA definirseProductoBsicoMejoradoDiferenciadoRacio nalizado

Base para la segmentacin del mercado

La segmentacin de mercado sirve para: Seleccionar el tipo de clientes a los que se va a dirigir la empresa. Desarrollar una adecuada estrategia comercial para posicionarse en dicho segmento de clientes.

Estrategia comercial

Cmo conocer las necesidades de los clientes?

Por qu los clientes compraran, los siguientes productos o servicios?

Para realizar una eficiente estrategia comercial es bsico: Analizar las oportunidades que hay en los mercados. Saber quin es el cliente objetivo y qu desea. Realizar acciones de posicionamiento mediante una definicin correcta de ventajas competitivas. La estrategia comercial podra representarse en el siguiente esquema. Cliente se podra definir como la persona o empresa que habitualmente compra los bienes y servicios en el mismo lugar o al mismo proveedor o fabricante. Consumidor se define como la persona que adquiere los bienes y servicios para usarlos. Lo primero que se tiene que hacer para conocer a los clientes es investigar mediante la aplicacin de encuestas, los productos y servicios que desean, su precio, calidad y facilidad para adquirirlos. Una vez que se detecten estas necesidades y se lleve la idea a la prctica se tendrn clientes satisfechos que regresarn a comprar nuevamente y se convertirn en los mejores vendedores. A continuacin se presentan algunos ejemplos de las necesidades de los clientes: Vehculos: por la necesidad de transportacin. Ropa de playa: para lucir atractivos. Televisin: por entretenimiento. Alimentos: por la necesidad fisiolgica de consumirlos. Computadoras: por la necesidad de procesar la informacin. Las necesidades de los clientes se conocen a travs de encuestas de mercado que consisten en hacer una serie de preguntas relacionadas con sus preferencias, a lo cual se le conoce como: Investigacin o Estudio de mercado.

Despus se piensa en las siguientes preguntas:

Algunas de las preguntas que se incluyen en los estudios de mercado se describen a continuacin Quines son los clientes de mi negocio? Referente a nmero, edad, sexo, condicin econmica y todos los aspectos relacionados a lo clientes. Cules son sus preferencias de productos o servicios? (precio, producto, calidad, color, forma, tamao, etc.). Qu estrategia de promocin, mercadotecnia y distribucin utiliza? Qu caractersticas tienen sus principales competidores? Cuntos clientes para este producto o servicio tienen? Extensin territorial que se pretende abarcar en estudio? Adems, se investiga si hay otros negocios que ofrezcan productos o servicios similares a los de l de la empresa con operacin y determinacin de precios semejantes y el xito o fracaso que han tenido y por qu.

Estas preguntas pueden variar de acuerdo al producto o servicio, ubicacin y clientes a los cuales se desea encuestar. Se deber elaborar una lista de los productos o servicios que se desea ofrecer, as como una relacin de los tipos de clientes que se piense compraran el producto o servicio. Los clientes se pueden clasificar en diferentes tipos de acuerdo a su actitud hacia la empresa: Clasificacin de los clientes

3.1.2 Estrategias de diferenciacin

Qu es?

Una estrategia de diferenciacin analiza qu ventajas tendra un negocio en relacin a la competencia, para que los clientes compren los productos o servicios. En este anlisis se incluyen servicios, ubicacin, surtido, calidad, crdito, etc.

Competencia

Hay que recordar que la gente no compra produc (o servicios), sino soluciones a sus problem En cualquier negocio es fundamental conocer lo los competidores estn haciendo, para buscar forma de diferenciarse. Los aspectos m importantes a conocer de los competidores son: Instalaciones Productos Promocin y publicidad Personal Clientela

Cmo elaborar su estrategia de mercado?

Se recomienda hacer un cuadro comparativo de empresa vs. competidores. Empresa vs. Competidores NombrePrecioCalidadSe rvicioGarantaEntregaLa empresaCompetidor 1Competidor X El cuadro puede y debe llevar los conceptos ms importantes que considere el empresario o consultor, que le ayuden a identificar las principales diferencias sobre sus competidores. La estrategia de mercado se prepara en relacin las siguientes consideraciones, conocidas como la Ps de la Mercadotecnia:

Producto (o servicios) Precio Promocin Plaza

Producto/ Servicio

Producto es el artculo o servicio con el que se satisface la necesidad o deseo del consumidor: Cuyo rendimiento sea el esperado. Que se encuentre disponible en el lugar y momento convenientes. Que se ofrezca a un precio que consideren justo, dados los beneficios recibidos. Que sea fcil de poseer. A diferencia de un producto, un servicio es intangible, los compradores no pueden ver, sentir, oler, or o paladear una oferta de servicio antes de comprarla. Es difcil devolver un servicio que no satisfaga. Los compradores deben pagar por una promesa de satisfaccin y eso requiere algo que no es necesario para adquirir un producto.

La calidad y presentacin del producto es una parte de su estrategia de mercado, por lo que deben cuidarse aspectos del producto que lo hagan atractivo para sus clientes. 1. Marca 2. Presentacin 3. Empaque 4. Permisos y leyendas que debe contener 5. Otros Ejemplo: Si alguien decide fabricar velas, tendra que considerar aspectos, como: Marca Fbrica de velas Ilumina tu mundo. Presentacin....Velas decorativas en colores pastel y con aromas diferentes. Empaque. Cubierta de papel celofn y listn,

presentadas en cajas de cartn con 6 velas cada una. Permisos y leyendas. ...Permisos para vender las velas.

Para la estrategia de producto se pueden considerar diferentes tipos: Producto esencial: Es el objeto mismo, la cosa que provee el beneficio central que busca el comprador. Producto ampliado: Incluye cosas como partes adicionales o una garanta. La combinacin exacta de accesorios tangibles y asistencia intangible para el producto incluida con la compra. Adems en la estrategia de producto tambin se pueden considerar: Explotacin de la marca El empaque que sustenta la marca Garantas Servicio al cliente tica del producto

Precio

Precio es el valor en dinero en que se estima producto o servicio. En el precio estn inclui varios factores que se deben considerar por ejem cunto se desea ganar, descuentos, promocion crditos y, por supuesto, los costos y gastos cuesta producir o comercializar su producto servicio. Existen otros factores a considerar en el precio los productos y/o servicios, que estn relaciona con el mercado, como: Cul es el precio del producto o servicio ofrec por la competencia? Cunto es lo que pueden y quieren pagar clientes por el producto o servicio?

Para determinar el precio de un producto, se puede concluir con las siguientes consideraciones: Precio por arriba del costo Precio sugerido por el proveedor Precio competitivo Precio por arriba o por abajo de la competencia Precio por marca del producto (Mercedes Benz, Channel, etc.) Veamos dos ejemplos en cuanto a precio se refiere: 1. Un ingeniero consigue la distribucin de una prestigiada fbrica de bombas para agua en el sureste de la Repblica Mexicana, con una comisin del 15 % sobre el precio que le da el fabricante y para vender este producto por gastos de flete y de administracin y venta, de esa comisin, le queda el 5 %. 2. El ejemplo de una moto bomba de cinco caballos de potencia

cuyo precio sugerido del fabricante es de $1,500.00, a lo que el distribuidor ganara, si no incrementara el precio, $75.00; mientras que la competencia vende un producto, con similares caractersticas, en $1,800.00, por lo que el empresario decide incrementar el precio propuesto por el fabricante $200.00 ms, quedando en $1,700.00, lo cual lo ubica en un precio ms atractivo y con un mayor margen de utilidad. En cuanto a precio es conveniente tener en cuenta siempre las siguientes preguntas: Los precios se basan en algo ms que los costos de operacin? Se toman en consideracin todos los aspectos cuando se fijan los precios? Se ponen a prueba los precios? Se cambian con la debida frecuencia? Plaza

La plaza hace referencia al acto de llevar los artculos adecuados, en la cantidad correcta, al lu indicado, al menor costo posible, sin sacrificar el servicio al cliente. Los canales de distribucin son las vas o la for en que un producto o servicio llega desde el punto de origen hasta su destino final: la persona o compaa que lo utiliza.

La plaza es el sitio en donde se ubica el negocio, por lo que este sitio debe ser accesible para sus clientes y con el espacio suficiente para realizar las labores propias del negocio. Es importante mencionar que la ubicacin del negocio debe ser accesible, tanto para la adquisicin de materia prima como para la venta del producto terminado, indistintamente sea industria o un comercio. En algunos casos, el comercio no requiere de una ubicacin en este sentido, ya que slo opera como punto de venta, pero en la industria, la ubicacin puede generar gastos adicionales por la entrega de los insumos. Se tiene que definir cunto se est dispuesto a pagar de rentas mensuales para no afectar el presupuesto que por este concepto se puede afectar. Ejemplo: En el caso de un comerciante que se dedica a vender ropa, la parte ms importante de la ubicacin de su negocio, no es necesariamente la cercana con sus proveedores, ya que las prendas las envan por flete y, generalmente, lo cubre el proveedor. Cuando estos gastos son cubiertos por el mismo comerciante, se incrementan los precios de venta para absorber dicho gasto, sin embargo, el hecho de

Promocin

que el negocio se encontrara en un rea en donde no circulan un nmero considerable de personas, posibles consumidores de su producto, si sera un problema de mercado para el comerciante. Para un fabricante es importante en dnde se encuentre ubicado el negocio para la distribucin de sus productos, siempre y cuando, dicha distribucin se lleve a cabo directamente por el fabricante. Por otro lado, el fabricante puede distribuir sus productos a travs de distribuidores (mayoristas, medio mayoreo o minoristas) que acuden a la planta para abastecerse de los productos. En este caso, la cercana con sus distribuidores pasa a tener una mayor importancia. La promocin son las actividades encaminadas dar a conocer los productos y servicios con posibles clientes, para ello son necesarias: La publicidad. A travs de los medios comunicacin, como la televisin, radio, prensa y general medios grficos e impresos, se debe dise y crear ideas para que stas lleguen a los clien potenciales del negocio. La promocin de ventas. Las ventas se pued mejorar por medio de polticas de prec especiales, descuentos, rifas, canjes, ofertas dems medios que influyan en la forma de pago precio de su producto para hacer atractiva compra.

Promocin

Algunas veces la promocin y la publicidad dividen para adicionar una P ms a las Ps d mercadotecnia, dada la importancia individual tiene cada una de ellas y el diferente significado poseen para el producto o servicio, ya que mien una habla de dar a conocer el producto o servici travs de los medios, la otra en cambio, busca ha ms atractiva la compra del producto o serv mediante el precio.

Para definir la promocin que se desea dar a un producto o servicio primero se deben de formular las siguientes preguntas: 1. Quines son los clientes a los que se desea hacer llegar los productos o servicios? 2. Qu medios de publicidad existen en la plaza, a qu sector de mercado se dirigen y qu penetracin abarcan? 3. Con qu presupuesto se cuenta para gastos publicitarios y de promocin? 4. En qu momentos se debe promocionar los productos o servicios? 5. Cmo se sabr si la publicidad y la promocin estn dando resultados? 6. Se cuenta con el personal idneo para realizar la publicidad y la promocin? 7. Cuntos productos se promocionarn al mismo tiempo?

8. Cunto costar la campaa de promocin y publicidad?

Observar a la competencia ayudar a determinar las caractersticas de la campaa de publicidad y promocin que se emplear para acercarse a los clientes, por lo que se debe considerar: Qu est haciendo la competencia? Cmo la competencia est promocionando sus productos y/o servicios? A qu mercado dirige la competencia sus productos y /o servicios? Qu tipo de promocin y publicidad utiliza la competencia? En qu momento la competencia promociona sus productos y/o servicios? Qu posicin tiene la competencia en el mercado? Cunto tiempo durar la campaa de promocin y publicidad de la competencia? La competencia ofrece un valor agregado en sus productos y servicios?, qu ofrece como valor agregado?

No se puede olvidar que los clientes deben notar la diferencia entre los productos y/o servicios y los de la competencia, motivando la preferencia hacia los productos y/o servicios de la empresa. No se debe dejar que la competencia llegue primero al mercado, hay que preocuparse por ser siempre el primero. No olvidar que se debe evaluar la campaa de promocin y publicidad, desde su planeacin hasta los resultados de la misma, es decir, antes, durante y despus de la campaa de promocin y publicidad, ya que slo as se sabr si la campaa result exitosa o no.

3.2 Operaciones
OPERACIONES 1

Durante mucho tiempo se tuvo idea de que el rea de operaciones (o produccin, com comnmente se conoce en la industria manufacturera) nicamente exista en las empresas de manufactura. Por tanto, la funcin de produccin, tambin era una funcin exclus de estas empresas. Actualmen debido al surgimiento de una gr cantidad de empresas de servicios y de comercio, es posible y de hecho cada vez es ms comn, encontrar un rea departamento de operaciones ( produccin manufactura) en estas empresas. Por esta razn las tcnicas, mtodos e ideas relacionadas con la administrac y control de la produccin de la empresas de la manufactura, tambin son aplicables a los negocios de servicio y comercio

Actualmente las empresas compiten por calidad, precio y servicio. El rea de operaciones del negocio desempea un papel muy importante, en este sentido: es la responsable, en gran parte, de la calidad de los productos; puede contribuir a la disminucin de precios mediante el control de los costos de produccin y a mejorar el servicio a los clientes mediante tiempos de entrega ms cortos. La generacin de bienes y servicios, es una funcin esencial de toda empresa. Mediante el proceso de transformacin o manufactura, la empresa convierte a los insumos (recursos naturales, recursos humanos y capital) en productos (bienes y servicios). La manufactura es la actividad central de las microindustrias. El crecimiento y cambio caractersticos de las empresas modernas afectan directamente los procesos de transformacin. Probablemente muchas empresas pequeas surgen porque se dispone de un procedimiento econmico para obtener productos que requiere el mercado. Sin embargo, la necesidad de aventajar a los competidores exige que se vincule la manufactura con la estrategia empresarial. La atencin del empresario a la forma en que utiliza los recursos para producir, distribuir e intercambiar bienes y servicios destinados al consumo, est directamente relacionada con el control de las operaciones. Una estrategia empresarial competitiva tiene como propsito fundamental la obtencin de la mayor productividad, para la calidad requerida por los clientes y el mejor costo posible.

3.2.1 Cmo se organiza el rea de operaciones?

La funcin principal del rea de operaciones consiste en administrar, de la forma ms eficiente posible, todos los recursos de un sistema de transformacin-produccin requeridos para obtener los bienes y/o servicios que vende la empresa.

El rea de operaciones se puede organizar de muchas maneras, todas de acuerdo a la estrategia de empresa, pero siempre debern efectuarse las siguientes funciones: Manufactura Programacin detallada de manufactura Expeditacin de produccin Informacin y seguimiento de produccin Control de produccin Control de piso por turno y por rea Empaque y embalaje Partes y sub-ensambles Acabados Servicio y reparacin Distribucin Ingeniera de manufactura

Control de almacenes Recepcin y embarque de mercancas Ingeniera de planta Servicios generales Seguridad industrial Mantenimiento correctivo y preventivo Ingeniera Industrial Distribucin de planta Manejo de materiales Diseo de herramientas Mtodos, tiempos y movimientos Instrumentacin Ingeniera de costos

Estimacin y planeacin de operaciones

Compras y abastecimientos Investigacin de compras Compras nacionales Compras de importacin Desarrollo de proveedores Seguimiento de proveedores Trmites legales y de importacin Planeacin y control de inventarios

Aseguramiento de Calidad

Auditoras internas de calidad Desarrollo de mtodos de control Control de instrumentos Inspeccin y pruebas Desarrollo y evaluacin de proveedores Garanta de calidad

Administracin del Sistema de Informacin de Operaciones

No se divide

3.2.2 las 5 P de la produccin

Planta de produccin

Personas

Partes

Procesos de produccin Planeacin y control

La planta de produccin: el lugar en donde se ll a cabo la produccin de los bienes o servicios negocio. En el caso de un restaurante, por ejem la planta de produccin es precisamente restaurante, donde se realiza la produccin servicio que se ofrece a los clientes. Las personas: todo el personal que trabaja en planta, como los obreros o ingenieros en el caso una fbrica, las peinadoras en un saln de belle los vendedores de una tienda, es decir, todas personas que participan en la produccin de bienes o servicios. Las partes: la materia prima, agua, luz, etc. que necesita para fabricar un producto o proporcionar servicio. Por ejemplo, la piel, el pegamento, suelas, etc., que se requieren para fabricar zapa o los alimentos, platos, agua, luz, gas, etc., p atender a un cliente en el caso de un restaurante. Los procesos de produccin: el conjunto actividades o pasos para fabricar los bienes servicios. Los sistemas de planeacin y control de produccin: son todas las formas, mtod tcnicas, etc. que se utilizan para planear y contro la produccin de los bienes y servicios.

3.2.3 Objetivos de la transformacin-produccin

Introduccin

Fabricar un bien, o servicio de alta calidad, en cantidad solicitada y el tiempo requerido, costo presupuestado. El rea de operaciones del negocio es responsa de las cantidades producidas, en parte, de la calid de los productos, puede contribuir a una reducc en los precios a travs de un control de los cos de produccin y puede tambin ayudar a mejora servicio a los clientes ofreciendo tiempos de entr ms cortos.

Actividades relacionadas con la fabricacin de los productos / servicios

Sistema de transformacin-produccin

- El diseo y rediseo de los procesos produccin. - El diseo y rediseo de las instalaciones, capacidad de la planta, localizacin de la plant distribucin fsica de la maquinaria, equipo, y dem instalaciones fsicas de la planta. - La estimacin y planeacin de manufactura transformacin. - La compra de materia prima y con administracin de los inventarios. - El control de la calidad de los productos / servici - La mejora continua del sistema y actividades apoyo como mantenimiento y seguridad. El rea de operaciones trata de dirigir y coordi estas actividades de la forma ms eficiente, ya todas tienen un impacto significativo en desempeo y el xito general del negocio. Un sistema de transformacin es un conjunto componentes que estn relacionados entre s p convertir un conjunto de insumos en produc (bienes o servicios) a travs de un proceso transformacin. Componentes: Son las mquinas, perso herramientas, sistemas administrativos y tecnolo necesarios para llevar a cabo el proceso transformacin. Insumos: Es la materia prima, mano de ob energa, etc., que pasa por un proceso mediante cual se va transformando en un producto final. Productos: Son los bienes (artculos) producido los servicios ofrecidos al cliente. Son el resultado proceso de transformacin. Proceso de transformacin: Es el conjunto actividades necesarias para convertir los insumos productos con ayuda de los componentes.

Sistema de transformacin-produccin

La capacidad Capacidad de diseo

Capacidad mxima

Capacidad del sistema

Capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso productivo. Se mide en unidades de produccin por unidad de tiempo. Es la cantidad de productos que una empr deseara producir bajo condiciones normales y p lo cual fue diseado el sistema. Uno de principales problemas al disear la capacidad de planta es la incertidumbre, la demanda. Por ejem podemos disear un negocio, como un restauran para atender 200 clientes al da, pero necesariamente quiere decir, que efectivame lleguen esos 200 clientes al da. Ahora bien, no es conveniente que se disee determine la capacidad de un negocio con base la demanda inmediata. Es importante que se to en cuenta los factores estacionales o cclicos horas pico. Puede afectarse por la diferencia capacidad de las mquinas, equipo y mano de ob Especificaciones del producto. Es la produccin mxima que puede obtenerse cuando los recursos productivos son usados al mximo. Sin embargo, se incurren mayores costo de mantenimiento, energa y otros. Es la produccin mxima que un sistema produccin (compuesto por trabajadores mquinas) es capaz de generar como un t integrado. En el negocio, lo que realmente importa es capacidad de todo el sistema, no la de cada uno los recursos por separado. Es afectada por la demanda real, insuficiencia de mano de obra (nivel de esfuerzo, capacitaci ineficiencia de la maquinaria (fallas, desperdic distribucin de la planta, flujo de proceso, control calidad, escasez de materia prima y aspec legales.

3.2.4 Seleccin de la maquinaria y equipo Algunos aspectos que se deben considerar en la seleccin del equipo y la maquinaria son: Precio, Requerimiento del espacio, Capacidad de produccin, Precisin de la maquinaria, Facilidad de uso, Seguridad, Habilidad que requiere la mano de obra para usarla, Flexibilidad (diferentes usos), Tiempo de preparacin, Disponibilidad de refacciones y garantas, Servicio de mantenimiento. Distribucin fsica de las instalaciones Se refiere a la determinacin del lugar de los departamentos, centros de trabajo, mquinas, bodegas, cuarto de limpieza e instalaciones de cmputo, etc, dentro de la planta de produccin.

En una buena distribucin de planta, la ubicacin de la maquinaria, puestos de trabajo, bodegas, etc, permite la adecuada circulacin o flujo de las personas y materiales. As mismo, la distancia que recorren, los operarios es la ms corta posible. Existen algunos aspectos que se deben tomar en cuenta al efectuar la distribucin de las instalaciones. Estos son: Tipo de producto, Tipo de proceso de produccin, Volumen de produccin, Espacio disponible dentro de la planta. Los 3 tipos ms comunes de distribucin fsica de las instalaciones son: De posicin fija De proceso De producto Tipos de distribucin fsica Los 3 ms comunes de las instalaciones son: a) Distribucin de posicin fija: Es la ms simple, diseada de tal forma que todos los materiales, mano de obra, supervisores, maquinaria y equipo son llevados al lugar donde se realizar el trabajo. Desventajas El costo de manejo de materiales y mano de obra es alto. Ventajas Se minimiza el costo de transporte del producto final (el destino final del producto es el lugar donde se fabrica). Se tiene en un solo punto todo el control de las operaciones que se requieren para fabricar el producto. b) Distribucin por proceso (talleres de trabajo): En esta distribucin se agregan mquinas y mano de obra que realizan tareas simples. Se llama as por que cada proceso se realiza en reas diferentes. Desventajas Imposibilidad de fabricar grandes volmenes. Alto costo de manejo de materiales. Ventajas Se puede fabricar gran variedad de modelos con la misma maquinaria. c) Por producto o en lnea: Arreglo de personas y equipo, conforme a la secuencia de operaciones realizadas sobre el producto o cliente. En este tipo de distribucin, todos los artculos siguen la misma ruta a lo largo de la lnea de produccin. El flujo de trabajo es continuo. Desventajas Son distribuciones inflexibles. La maquinaria es muy especializada. El trabajo que realiza la mano de obra es muy montono. La inversin en maquinaria y equipo es muy alta.

Ventajas Minimiza la cantidad de manejo manual de materiales, por lo tanto, el costo de manejo de materiales es menor que en el caso de la distribucin por proceso. Posibilidad de fabricar grandes volmenes. Menor inversin de productos en proceso. 3.3 Finanzas y administracin El trmino Finanzas empez a usarse en Francia a principios de este siglo XX en el vocablo galo Finances, cuyo origen se encuentra en la palabra latina finatio, cuya raz es finis que significa terminar, acabar o poner trmino a. Aplicado a los asuntos econmicos, una primer aproximacin al concepto de finanzas se entendera como Poner trmino a una obligacin monetaria a travs del pago, pero consideramos que aqu solo empieza el desglose de sus elementos:

Poner trmino se relaciona con plazos y en un sentido ms amplio con temporalidad.

Obligacin se orienta a deudas contradas, compromisos de pago, derechos de cobro, etc.

Pagos comnmente se conecta con dinero, moneda.

En una concepcin ampliada, parafraseando al famoso economista John K. Galbraiht diramos que las finanzas nos hablan del dineroDe dnde vino y a dnde fue, que ms financieramente hablando se dira que expresa el proceso de obtencin y aplicacin de fondos o recursos. 3.3.1 La funcin financiera Para profundizar en el concepto de finanzas, se tiene precisamente que referir al proceso econmico, el cual se puede entender a partir del esquema simplificado de la corriente circular de la economa, que se encuentra anexo como El proceso econmico visto como proceso financiero, donde una vez comprendido el flujo circular del dinero y de las cosas o expresado en trminos econmicos, el flujo real y el flujo monetario o del dinero, se pueden generar las cinco funciones bsicas de las finanzas, tambin llamada en los textos como la funcin financiera, que comprende cinco aspectos: Obtencin de recursos. Realizacin de inversiones en la empresa. Produccin de bienes o generacin de servicios que satisfacen necesidades. Pago de los recursos obtenidos.

Manejo de las utilidades obtenidas.

Visto as, parecera muy simple el campo de las finanzas, sin embargo, hasta aqu solo se tienen los elementos de la funcin financiera, como su objeto de estudio, faltando precisar su objetivo o su fin, es decir, qu se persigue con el manejo de esos elementos y la toma de decisiones relativas a esos cinco aspectos bsicos. Su finalidad se puede expresar de la siguiente manera:

Las finanzas evalan, esto quiere decir, realizan un anlisis sistemtico (descomponen el todo en sus partes) de la empresa. Este anlisis se realiza en trminos numricos y monetarios, esto es, se trabaja con nmeros y frmulas, trabajados a travs de mtodos y herramientas financieras. La evaluacin debe comprender la actividad de toda la empresa. Esto quiere decir, que en finanzas se debe tener una visin integral e integradora de todas las reas de la empresa, tal como las analizan los consultores generalistas.

La toma decisiones tiene la orientacin definida de maximizar el valor actual de la empresa, optimizan sus beneficios o utilidades presentes y futuras, es decir, resaltamos un concepto fundamental sobre el v de la empresa, no vale lo que valen sus activos, sino su capacidad de generar utilidades presente futuras. Hacia una visin integral Cuando se habla del objetivo de la func financiera, se seala que la evaluacin d comprender la actividad de toda la empresa, pero debe ser muy preciso, se tienen que considerar mbitos donde se encuentra la empresa, referencialmente deben guiar a una mejor toma decisiones, sobre todo en aspectos estratgicos. deben contemplar los siguientes mbitos:v 1. mbito interno de la empresa 2. mbito externo inmediato 3. mbito externo nacional 4. mbito externo internacional

El diamante de las finanzas

El mundo del conocimiento es cada da ms exte y especializado, situacin de la que las finanzas son excepcin, por lo que, a fin de ilustrar e aspecto, se presenta a manera de referencia, lo se denomina el diamante de las finanzas, que no otra cosa que una idea de las diferentes reas integran el amplio mundo de las finanzas, que agrupan en seis grandes reas: 1. Diagnstico y operacin 2. Administracin del capital de trabajo 3. Decisiones de inversin 4. Poltica financiera corporativa 5. Mercados financieros 6. Temas integrados a las finanzas

La importancia de las finanzas

Un gran nmero de personas considera que informacin financiera en cuanto a su elaboraci anlisis es privativa de los contadores interno externos de la empresa, y que slo es til para grandes empresas. Sin embar independientemente del tamao de la empresa y las obligaciones que exige el rgimen fiscal, importante contar con estados financieros dada importancia en la toma de decisiones. Los estados financieros son la imagen cuantitativa de la empresa que representan, son una de las principales fuentes de informacin para el propietario, accionistas y/o terceros que tengan algn inters en la misma. Gracias a la contabilidad y su anlisis se pueden tomar buenas decisiones para la empresa. Usualmente son tres las decisiones bsicas que a los empresarios les interesan: decisin de financiamiento, decisin de inversin y decisin de dividendos o reparto de utilidades.

3.3.2 Estados financieros

Estado de posicin financiera o balance general

Estado de resultados o prdidas y ganancias

Estado de cambios en la situacin financiera

El balance general es un estado financiero muestra los recursos de que dispone una enti para la realizacin de sus fines (activos) y fuentes externas e internas de dichos recur (pasivo y capital contable), a una fecha determina De su anlisis e interpretacin se puede conoce situacin financiera y econmica, as como liquidez y rentabilidad de una entidad. Se le con comnmente como la foto de la empresa pues trata de un estado financiero esttico, es decir, muestra la posicin financiera de una empresa a fecha determinada. Elementos que lo integran: Activo [circulante, fijo y diferido] Pasivo [a corto plazo y largo plazo] Capital contable [aportado y ganado] El estado de resultados es un estado financiero muestra los ingresos, identificados con sus costo gastos correspondientes y, como resultado de enfrentamiento, la utilidad o prdida resultante e periodo contable. Se le conoce comnmente co la pelcula de la empresa pues nos muestra cua sido el comportamiento de la empresa en un peri determinado. Es decir aqu no se habla de c est a determinada fecha sino cual fue comportamiento de la empresa durante un m semestre o ao como usualmente se maneja periodo contable. Elementos que lo integran: Ingresos Costos Gastos Utilidad neta, o prdida neta En general este estado de cambios tamb usualmente conocido como de origen y aplicacin recursos, revela informacin acerca de la forma que las actividades son financiadas, la forma en los recursos financieros se usan o acumulan dura el periodo, y acerca de la forma en que la posic de liquidez de la empresa se ve afectada. adecuado abastecimiento de efectivo o de recur circulantes es esencial para garantizar funcionamiento conveniente del negocio y p mantener su solidez financiera. Elementos que lo integran: Fuentes y aplicaciones generados por la operac Fuentes y aplicaciones generados por inversion Fuentes y aplicaciones generados financiamientos

Estado de variaciones en el capital contable

Es un estado financiero dinmico que muestra movimiento deudor y acreedor de las cuentas capital contable de una empresa, en otras palab muestra los saldos iniciales y finales as como movimientos de las cuentas del capital conta relativos a un ejercicio. Elementos que lo integran: Capital aportado Capital ganado

Es importante considerar las caractersticas particulares e informacin que se puede obtener de todos y cada uno de los estados financieros. De acuerdo a la fecha de su elaboracin se pueden clasificar en: 1. Estticos Son aquellos estados que se determinan a una fecha determinada, como lo es el Estado de Situacin Financiera. 2. Dinmicos Son aquellos estados que se determinan en un periodo dado, como lo son el Estado de Prdidas y Ganancias y el Estado de Cambios en la Situacin Financiera.

3.3.3 Anlisis e interpretacin de los estados financieros Anteriormente se estudiaron cules son los estados financieros bsicos, pero es importante aclarar que por s sola la informacin contable no permite en la mayora de los casos tener una visin completa del estado en que se encuentra una empresa. Para poder profundizar en la situacin de una empresa, es importante realizar lo que se conoce como anlisis financiero, mismo que se puede definir como la determinacin de la situacin financiera de una empresa o de un sector especfico de ella, mediante el anlisis y la interpretacin de la informacin contable considerando adems para esta interpretacin alguna otra informacin tanto cuantitativa como cualitativa, de tipo interno como el tipo de empresa (manufacturera, comercial, o de servicios) y el tamao (micro, pequea, grande), as como aspectos de carcter externo como pueden ser el sector industrial (textil, alimentos, construccin, etc.), la competencia, el mercado, etc. efinicin de anlisis e interpretacin de estados financieros

Tcnica utilizada para determinar el significado relativo de las cifras de los estados financieros y conocer si guardan las proporciones debidas, de acuerdo a cifras de otros aos, de otras empresas, o cualesquiera otras que se consideren como ideales. Los mtodos ms comunes son:

Mtodo de anlisis vertical Los mtodos verticales de anlisis se refieren a comparaciones hechas entre un conjunto de estados financieros a una fecha o periodo determinado segn corresponda, es decir, entre el balance general, estado de resultados y el estado de cambios en la situacin financiera. Ahora revisa el mtodo de razones simples. Mtodo de razones simples Este mtodo de anlisis compara los rubros o cuentas que tienen una relacin directa de causa y efecto, por medio de una simple divisin (razones simples geomtricas) o bien, a travs de una resta (razones simples aritmticas), siendo las primeras las de mayor aplicacin. Este mtodo de anlisis compara los rubros o cuentas que tienen una relacin directa de causa y efecto, por medio de una simple divisin (razones simples geomtricas) o bien, a travs de una resta (razones simples aritmticas), siendo las primeras las de mayor aplicacin. Este mtodo es uno de los ms utilizados, por su importancia cabe destacar lo siguiente: a) Al comparar dos rubros para obtener una razn simple, debern ser relevantes y tener una relacin directa entre s. b) No existen reglas rgidas para la seleccin de los rubros, por consecuencia se aplica el criterio para su seleccin considerando: Propsito del anlisis Caractersticas de la empresa c) Una vez determinadas las razones simples, es indispensable se les confronte contra un parmetro de eficiencia denominado razn estndar o bien, contra la poltica fijada por la empresa para evaluar su resultado contra lo que debe ser. Las razones simples aplicadas aisladamente imposibilitan la emisin de un juicio. d) Cada rubro reflejado en los estados financieros debe observar una armona, es decir, una proporcionalidad lgica; en su defecto, originan situaciones que afectan las utilidades de las empresas. El mtodo de razones simples consiste bsicamente en la comparacin de dos cifras colocadas en forma de quebrado, en el numerador se escribe el valor de la partida que se quiere comparar y en el denominador se escribe el valor contra el que se quiere comparar. Los resultados que se obtienen apoyan la interpretacin de la solvencia, estabilidad y rentabilidad. Limpieza o solvencia de la empresa Se utilizan para juzgar la capacidad que tiene la empresa para cumplir sus compromisos financieros (deudas) en el corto plazo. Liquidez es la capacidad que tiene la empresa para convertir sus activos en dinero, que es la forma ms lquida de los activos. Para ello se comparan los recursos de la empresa con sus obligaciones. Las razones ms utilizadas son: Liquidez Prueba de cido.

 Capital de trabajo (porcentaje) Apalancamiento A las instituciones de crdito, a los accionistas y a los directores de la empresa les interesa conocer el monto de las deudas a largo plazo que ha contrado la empresa y lo que representan dentro de su estructura financiera, as como tambin la capacidad que tiene para cubrir sus obligaciones, para lo cual algunas de las siguientes razones son de utilidad: Razn de deuda Apalancamiento Cobertura de intereses Cobertura de pago Razones de actividad Estas razones son algunas de las ms importantes ya que analizan la sangre de la empresa: el efectivo y como se maneja. Rotacin de ventas / activos Rotacin de cuentas por cobrar expresada en das Rotacin de cuentas por pagar expresada en das Rotacin de inventarios expresada en das Ciclo financiero Razones de rentabilidad A los empresarios y accionistas de las empresas les interesa conocer la capacidad que sta tiene para producir un flujo de utilidades estable y creciente, que puede ser comparado favorablemente con el rendimiento que su capital obtendra en otras inversiones. A la direccin de la empresa le interesa conocer el rendimiento logrado en el manejo del capital que se le ha recomendado. A las instituciones de crdito les interesa conocer los mrgenes de utilidad que puede lograr la empresa. Para dar respuesta a estas interrogantes, se utilizan las siguientes razones de rentabilidad: Margen de utilidad bruta Margen de utilidad de operacin Rentabilidad sobre ventas Rentabilidad sobre activos Rentabilidad sobre inversin Ahora revisa el mtodo de porcientos integrales.
Mtodo de porcientos integrales La informacin que se despliega al seleccionar esta pantalla se presenta a continuacin, si es necesario, agregar barra de desplazamiento. Mtodo de porcientos integrales La informacin que se despliega al seleccionar esta pantalla se presenta a continuacin, si es necesario, agregar barra de desplazamiento. Esta tcnica de anlisis consiste en asignar a un concepto que engloba a otros, el 100 % y determinar qu porcentaje representa cada cuenta que ayuda a conformar el total. En trminos generales, en balance se asigna un 100 % al total del activo y se desglosa que porcentaje es circulante y que porcentaje es fijo. El pasivo y capital tambin son evaluados vs. el activo para ver qu porcentaje es de recursos propios y qu porcentaje de recursos es de terceros. Cualquier cuenta o rubro de los estados financieros puede constituirse como la base para integrar la referencia de cmo se conforma siempre y cuando sea representativa. Este mtodo tiene gran aplicacin en el estado de resultados, donde se desglosan los diferentes rubros que lo conforman en funcin de tomar a las ventas netas como el 100 % y evaluar cmo se conforma, es decir, qu porcentaje representa el costo de ventas, los gastos de operacin, las utilidades, etc.

Mtodo de anlisis horizontal

Los mtodos de anlisis horizontal son aquellos que estudian el comportamiento de los rubros contenidos en la informacin financiera que comprendan dos o ms ejercicios. A continuacin se mencionan los mtodos de anlisis horizontal: Mtodo de aumentos y disminuciones. Mtodo de tendencias. Mtodo de aumento y disminuciones Evala el comportamiento de un rubro en comparacin con el desempeo de un periodo anterior equivalente del mismo rubro o en relacin a otro con el que est ntimamente ligado. Un ejemplo de aumento o disminucin se puede efectuar entre las ventas totales de un ao vs. las ventas totales del ao anterior, para saber en qu porcentaje aumentaron o disminuyeron. Cuando se realiza este anlisis hay que estar consciente de los factores que pueden afectar el resultado. Por ejemplo, puede ser que las ventas totales en monto aumentaron debido a incrementos en el precio de venta y no al incremento en el volumen de unidades vendidas. Hay que estar conscientes que los incrementos o decrementos en monto se ven afectados tambin por la inflacin o condiciones del sector, por ello, es importante pensar en las consideraciones que complementen el anlisis (factores cualitativos que podran afectar). Mtodo de tendencia Este mtodo generalmente se presenta en forma grfica y permite conocer el comportamiento histrico que ha tenido una cuenta o un rubro de los estados financieros o algn aspecto operativo. La grfica de tendencia es un elemento que se utiliza para tratar de estimar cul podra ser el comportamiento futuro de ciertas operaciones aunque, como todos los dems mtodos de anlisis, se requiere de evaluar en contexto para que tenga validez.

Anlisis del punto de equilibrio El punto de equilibrio de una empresa representa el volumen de produccin y ventas que equilibran los costos y gastos necesarios para la produccin y distribucin de dicho volumen; dicho en otras palabras es el punto donde no se obtienen prdidas ni ganancias, de tal forma que este viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un decremento en los volmenes de venta generar prdidas.

Para la determinacin del punto de equilibrio debemos, primero, conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas (por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.), y por costos fijos aquellos que no cambian en proporcin directa con las ventas, cuyo importe y recurrencia son aproximadamente constante (por ejemplo: la renta del edificio, los salarios cuota fija, las depreciaciones y amortizaciones en lnea recta, etc.). Adems debemos conocer el precio de venta de l o los productos que produzca o comercialice la empresa.
El capital de trabajo

Activo circulante

Es el excedente (puede ser insuficiencia) que ti en dinero la empresa despus de cubrir compromisos a corto plazo. El capital de trabajo debe guardar una relac directa con el volumen de operacin de la empre A mayor nivel de operaciones del negocio reque un capital de trabajo superior, y viceversa, a menor nivel de operaciones sus requerimientos capital de trabajo (caja, clientes, inventarios) se proporcionalmente menores. Se obtiene con la siguiente frmula: Capital de trabajo = Activo circulante - Pasiv circulante Grupo formado por los bienes y derechos negocio que estn en rotacin o movimie constante y que tienen como principal caracters la fcil conversin en dinero efectivo, en atenci su mayor y menor grado de disponibilidad clasifican de la siguiente manera: - Caja - Bancos - Mercancas - Clientes - Documentos por cobrar - Deudores diversos

o -Caja. Es el dinero en efectivo, o sea, los billetes de banco, monedas, cheques recibidos, giros bancarios, postales o

telegrficos, etc.

o Bancos. Es el valor de los depsitos a favor del negocio, hechos en instituciones bancarias. Caja y bancos se pueden clasificar tambin en un grupo especial que se conoce con el nombre de Activo disponible, pues son valores de los que se pueden disponer inmediatamente, sin necesidad de ninguna conversin. o Mercancas: Todo aquello que es objeto de compra o venta. Para la industria, es toda la materia prima, productos en proceso o productos terminados que se encuentren en el negocio. o Clientes: Son las personas que deben al negocio las mercancas adquiridas a crdito, y a quienes no se les exige especial garanta documental. o Documentos por cobrar: Comprende los ttulos de crdito a favor del negocio, tales como letras de cambio, pagars, etc., con vencimientos menores a un ao. o Deudores diversos: Son las personas que deben al negocio por un concepto distinto al de ventas de mercancas. El vencimiento de las cuentas por cobrar clientes, documentos por cobrar y deudores diversos debe ser en un plazo no mayor de un ao, para poderlas considerar como un

Activo circulante.

Pasivo circulante o de corto plazo:

Este grupo est formado por todas las deuda obligaciones cuyo vencimiento sea en un pl menor de un ao. Dichas deudas y obligacio tienen como caracterstica principal que encuentran en constante movimiento de rotacin. Las principales deudas y obligaciones que forma Pasivo circulante o de corto plazo son: - Proveedores - Documentos por pagar - Acreedores diversos

o Proveedores: Son las personas o casas comerciales a quienes se les debe por haberles comprado mercancas a crdito, sin darles ninguna garanta documental. o Documentos por pagar: Son los ttulos de crdito a cargo del negocio, tales como letras de cambio, pagars, etc., cuyo vencimiento sea menor a un ao. o Acreedores diversos: Son las personas a quienes se les debe por un concepto distinto al de la compra de mercancas y cuyo compromiso de pago sea menor a un ao.

3.3.4 Ciclo financiero

El esquema de la pantalla anterior nos representa el ciclo financiero; para su determinacin se aplica la siguiente frmula: Rotacin de cuentas por cobrar +Rotacin de inventarios - Rotacin de Proveedores Ciclo financiero Naturalmente en tanto menor nmero de das lleve completar el ciclo financiero, la empresa lograr un mejor aprovechamiento de sus recursos.

Administracin de cuentas por cobrar

Las cuentas por cobrar representan derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados, otorgamientos de prstamos o cualquie otro concepto anlogo. Dentro de este concepto, s incluyen los documentos por cobrar a clientes que representan derechos exigibles, que han sido documentados con letras de cambio o pagars. Las cuentas por cobrar representan aplicaciones d recursos de la empresa que se transformarn en efectivo para terminar el ciclo financiero a corto plazo.

Su importancia Las cuentas por cobrar constituyen uno de los conceptos ms importantes del activo circulante. La importancia est relacionada directamente con el giro del negocio y la competencia. En las tiendas de autoservicio no tienen importancia debido a que la venta en este giro de negocios se efecta de contado. Cuando no existe competencia, generalmente la inversin en cuentas por cobrar dentro del capital de trabajo no es significativa. En algunos giros, principalmente en productos perecederos, a pesar de una alta competencia las operaciones se realizan de contado, como: la leche, pan, legumbres y

productos relacionados con alimentos de la canasta bsica. La administracin y las polticas de crdito estn estrechamente relacionadas con el giro del negocio y la competencia del mercado en que la empresa opera. Dependiendo del giro del negocio y la competencia se otorga a los clientes, el cual representa el tiempo que transcurre entre la fecha de la venta y la fecha en que se cobra, o se recibe en efectivo el importe de la venta. Por tanto, las ventas a crdito se transforman en cuentas por cobrar representado generalmente en la empresa una importante inversin del activo circulante. Para medir la inversin en cuentas por cobrar se efectan pruebas de liquidez. Se calcula generalmente la relacin que existe entre las cuentas por cobrar y las ventas y la rotacin de las cuentas por cobrar como sigue: Cuentas por cobrar (neto) = Porcentaje de ventas por cobrar. venta (ventas netas) Rotacin de cuentas por cobrar El promedio de cobranzas se obtiene tomando como base el resultado de la razn cuentas por cobrar a ventas multiplicado por los das del ao, para obtener los das de crdito, o por 12 meses para obtener los meses.

La buena o la mala administracin de las cuentas por cobrar afecta directamente la liquidez de la empresa, ya que un cobro es el final del ciclo comercial donde se recibe la utilidad de una venta realizada y representa el flujo de efectivo generado por la operacin general, adems de ser la principal fuente de ingresos de la empresa base para establecer compromisos a futuro.

Administracin de cuentas por cobrar

Polticas de crdito Las polticas de crdito deben tener como objetivo elevar al mximo el rendimiento sobre la inversin. Las polticas que otorgan plazos de crdito muy reducidos, normas crediticias estrictas y una administracin que otorga plazos o rechaza el crdito con lentitud restringen las ventas y la utilidad. De manera que a pesar de la reduccin de la inversin en cuentas por cobrar, la tasa de rendimiento sobre la inversin de los accionistas ser ms baja de la que se puede obtener con niveles ms altos de venta y cuentas por cobrar. El otorgamiento de crdito conlleva las prdidas po cuentas incobrables, los costos de investigacin de crdito del cliente, los gastos de cobranza y la financiacin de las cuentas por cobrar. La investigacin y operacin de estos factores disminuyen la tasa de rendimiento sobre la inversin de los accionistas. Para evaluar el crdito los administradores deben considerar: la solvencia moral del acreditado, la capacidad financiera de pago, las garantas especficas y las condiciones generales de la economa o del mercado en que opera. El crdito debe pulverizarse, no es conveniente tener un solo cliente, debe diversificarse para que los riesgos de falta de cobro no afecten a la empresa en forma importante. La administracin de cuentas por cobrar tiene que fijar las polticas, siendo las principales: Reducir al mximo la inversin de cuentas por cobrar en das de cartera, sin afectar las ventas y comercializacin de las mercancas o servicios. Administrar el crdito que se otorga a los clientes con procedimientos giles y trminos competitivos

que permitan a la empresa obtener un valor agregado. Evaluar el crdito en forma objetiva que d como resultado una mnima prdida por cuentas incobrables. Mantener la inversin en cuentas por cobrar al corriente. Vigilar la exposicin de las cuentas por cobrar ant la inflacin y devaluacin de la moneda.

Polticas de cobro Se refieren a la forma en que debe administrarse la cobranza cuando el cliente no paga su adeudo en trminos del crdito otorgado. Generalmente esta poltica es muy variable y est condicionada al mercado y giro del negocio en que opera la empresa. En condiciones normales en la primera semana de vencida la factura se le hace un llamado al cliente, a los 15 das se le enva un recordatorio amable, a los 30 das un nuevo recordatorio ms enrgico, y durante el mes siguiente se puede gestionar la cobranza a travs de un representante de la

empresa. Si el cliente no liquida su adeudo, ste debe turnarse al departamento legal para su cobro.

Administracin de inventarios

Los inventarios constituyen los bienes de una empresa destinados a la venta o a la produccin para su posterior venta, como materias primas, produccin en proceso, artculos terminados y otro materiales que se utilicen en el empaque, envase de mercancas o las refacciones para mantenimiento que se consuman en el ciclo norma de operaciones. La finalidad de los inventarios en las empresas mercantiles e industriales es ser el motor de la venta, lo que producir la utilidad mediante un precio superior al costo de adquisicin y/o fabricacin. Esta utilidad permitir a la empresa su existencia a travs del tiempo. Los inventarios estn constituidos en varias categoras: materias primas y otros artculos como empaques y envases, produccin en proceso, artculos terminados para ser vendidos a los clientes, producindose la utilidad en el ciclo operativo a corto plazo al convertirse las ventas en cuentas por cobrar y en efectivo al lograrse su cubro.

Divisin de inventarios En cuanto a su estado fsico los inventarios se manejan a travs de diferentes conceptos, siendo generalmente los siguientes: a) Materias primas y materiales auxiliares de fabricacin, de aqu en adelante mencionadas solamente como materias primas y constituidas por todas las materias primas de muy diversa conformacin que sern consumidas en el proceso productivo de la empresa. b) Produccin en proceso constituida por la materia prima que se est transformando en un punto del proceso productivo; por la mano de obra directa o indirecta que participan en el proceso productivo y, por ltimo, por los gastos indirectos que sern aplicados a la produccin. c) Artculos terminados que son el resultado del proceso productivo de la empresa y estn listos para ser vendidos. d) Artculos de compra-venta tambin conocidos como mercancas para reventa que no fueron producidos por la empresa y estn en condiciones para ser comprados por los clientes. e) Mercancas en trnsito que han sido embarcadas por el proveedor y que an no se han recibido. Cada una de estas

categoras, por su naturaleza, presenta problemas peculiares para su correcta administracin. Por ejemplo, hay problemas especficos para su adquisicin, consumo o procesamiento, para su custodia y realizacin.

Administracin de inventarios

Polticas de inventarios Las polticas de inventarios deben tener como objetivo elevar al mximo el rendimiento sobre la inversin, satisfaciendo las necesidades del mercado. La adquisicin de inventarios conlleva un costo de mantenimiento del inventario, un costo por compra y otros. Las polticas de inventarios deben ser fijadas para cada uno de los diferentes conceptos, como: materias primas y materiales auxiliares de fabricacin, produccin en proceso, artculos terminados, artculos de compraventa, etc., porque cada una de estas inversiones de activo presentan condiciones peculiares para su administracin, especficas para su compra, consumo, procesamiento, para su custodia, para su venta, etc.

Principales polticas de inventarios La administracin de los inventarios tiene que fijar las polticas, siendo cuatro las principales: 1. Reducir al mximo la inversin de inventarios en das de inversin sin afectar la demanda del mercado (ventas) y al proceso productivo. Para lo anterior, es necesario fijar los niveles de inversin para cada concepto de inventarios y tipo de producto, material, etc., con la flexibilidad de cambio que requiera la demanda del mercado. La empresa financia la inversin de los inventarios y el dinero tiene un costo de oportunidad. Por ejemplo, si la inversin promedio en inventarios es al ao de $100,000 y el costo de oportunidad del dinero es 20 % anual, el costo de financiamiento sera de $20,000 al ao, adems de los costos inherentes de almacenamiento. Por tanto, la empresa debe tratar de reducir la inversin de los inventarios para maximizar los rendimientos.

Otra poltica que se debe fijar para la administracin de inventarios es: 2. Obtener el mximo financiamiento (sin costo) a travs de proveedores, para la adquisicin de inventarios. El financiamiento no slo incluye el monto del crdito, sino tambin el plazo de pago. Sera ideal que las ventas y consumos de los inventarios coincidieran con el pago a proveedores, porque de esta manera no se asignaran recursos del capital de la empresa para inventarios. En algunas ocasiones se pueden establecer contratos de consignacin, lo que representa de otra forma lo sealado anteriormente. Cuando el crdito de proveedores es mayor que el tiempo en que los inventarios se venden, se produce una utilidad financiera que no se refleja como tal en la informacin financiera. La utilidad se genera porque se tienen recursos a travs del financiamiento de proveedores sin costo de oportunidad.

Administracin de inventarios

3. Fijar el nivel aceptable de surtido de productos en los pedidos de los clientes. Para afrontar la demanda sin problemas de existencias, se requiere elevar el nivel de inventarios satisfaciendo la demanda y sirviendo 100 % al mercado, pero resulta extremadamente costoso tener inventarios estticos paralizando un capital que tiene un costo de oportunidad elevado. Se debe determinar el nivel apropiado de los inventarios sin distraer fondos, ni afectar en forma importante el servicio a los clientes. Cuando se tiene nicamente un producto para comercializar el nivel aceptable de faltantes deber ser cero, siempre se debe tener existencias. A medida que aumentan los productos, tipos, colores, tamaos, etc., deben fijarse parmetros de aceptacin para no mantener inventarios muy altos y as poder cubrir la demanda variable del mercado con pocos faltantes. 4. Mantener las existencias de inventarios en artculos A mediante una administracin personalizada. Se refiere a los artculos que mayor demanda tienen los cuales se deber tener cuidado de mantener el stock. La productividad se mejora con una produccin o compra con el mnimo de almacenaje, sin retraso y a una gestin de calidad integrada en materia prima, procesos y productos terminados, adems de productos de compraventa.

3.3.5 Planeacin y control financiero Entre las herramientas ms comunes de planeacin y control financiero se encuentran los presupuestos.

Si bien generalmente se asocia presupuesto a algo complejo, la realidad es diferente, pues el grado de complejidad no est necesariamente ligado a su efectividad, sin embargo esa visin de aparente complejidad y poca utilidad, lo ha convertido en algo casi exclusivo de las grandes empresas al ser pocas las pequeas y medianas empresas que utilizan esta herramienta de planeacin. Por ello, se van a revisar a continuacin los principales aspectos de los presupuestos desde una ptica de un proyecto de inversin, aunque muchos de los conceptos, fcilmente identificables, pueden ser aplicados a proyectos en operacin. Presupuesto Los presupuestos son planes formales escritos en trminos monetarios. Determinan la trayectoria futura que se piensa seguir o lograr para algn aspecto del proyecto como pueden ser las ventas, los costos de produccin, los gastos de administracin y venta, los costos financieros etc. Otra forma de definir los presupuestos en el contexto del proyecto de inversin es: hacer la cuantificacin monetaria de las operaciones a futuro, teniendo como marco de referencia las premisas establecidas en el estudio de mercado y en el estudio tcnico. Persigue el propsito de mostrar una visin objetiva de los movimientos de ingresos y egresos que se generan al realizar la ejecucin, puesta en marcha y operacin del proyecto. Presupuestos para la elaboracin de un estudio financiero:

3.4 Recursos humanos

1. Producir con eficiencia

2. Surgi la insuficiencia de capitales

3. Apareci la competencia

4. Considerar el problema administrativo de los recursos humanos

Este fue el primer problema administrativo que en industria se hizo notorio. Los primeros estud fueron de Towne y Metcalfe, que aplica conceptos de control. Despus emergieron F. Taylor, los Gilbreth y Gantt, entre otr conformando un concepto nuevo e integral de administracin. As naci la administracin de produccin. Las innovaciones tecnolgicas para la produccin masa, requirieron de inversiones en instalacion maquinaria y equipos costosos, financiamiento p materias primas y productos terminados y fue capital de trabajo. Surgi la administrac financiera. La necesidad de ampliar los mercados para colo la produccin de gran escala. Se desarrollaron to las tcnicas de comercializacin que ocupan de el almacenamiento y transportacin del produ terminado, hasta la adquisicin por parte consumidor. Cobr importancia la administracin la mercadotecnia. Con el crecimiento de la fuerza de trabajo, complejidad de puestos de gerentes de rea, aprobacin de leyes y reglamentos laborales, surgimiento de sindicatos, etc. surgi la necesid de contar con gente profesional especializada esta rama. As naci la administracin de recur humanos.

Recursos organizacionales

Las organizaciones para lograr sus objetivo requieren una diversidad de recursos; elementos medios que administrados correctamente, permitirn a la organizacin un rendimien organizacional eficaz y eficiente. Estos medios se presentan bajo diferente caractersticas, por ejemplo: la forma de pod vender eficientemente los bienes o servicios; oportunidad de poder dar solucin a los problema en el menor tiempo posible; y que la organizaci logre tener satisfechas las demandas salariales su personal. Los recursos organizacionales se clasifican as: Recursos humanos Recursos financieros Recursos materiales Recursos tcnicos

Los recursos humanos comprenden no slo el esfuerzo o la actividad humana, sino tambin otros factores, como: conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, aptitudes, actividades, habilidades, etc. Los recursos humanos son los ms importantes, porque pueden mejorar y perfeccionar el empleo y el diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa. Son los nicos recursos vivientes capaces de procesar los otros recursos inertes. Adems, constituyen los recursos ms complejos de que se dispone en una organizacin. Los recursos humanos son los nicos recursos que se encuentran en todas las reas y niveles de la organizacin. La funcin de personal dirige su atencin al reconocimiento y solucin de problemas administrativos desde el punto de vista del personal. Subraya la efectividad del personal en sus trabajos como clave para el xito administrativo. Por ejemplo: El problema de aumentar las ventas no es el de conseguir pedidos, cambiar cuotas de venta y desarrollar nuevos productos; sino bsicamente es: el encontrar, desarrollar y satisfacer a vendedores eficientes, leales y

trabajadores. Con relativamente poca gente capaz, disponible en el mercado de trabajo, la elevacin de los salarios, las solicitudes de nuevas prestaciones, junto con otros desarrollos econmicos, el personal se ha convertido en uno de los mayores, sino es que el mayor de todos los recursos de un solo costo que utiliza un administrador. En consecuencia, se deduce que debe alcanzarse el uso ptimo de este recurso con el mnimo d desperdicio de habilidad y talento. El presente y el futuro de una organizacin depende mucho de lo bie que se administre el recurso humano. La habilidad, satisfaccin, cooperacin y entusiasmo del person deben elevarse al mximo y lograr todo esto ante un desarrollo econmico dramtico. El objetivo principal de la administracin de recursos humanos en cualquier organizacin (privada pblica) es: Facilitar el rendimiento organizacional.

Administracin de recursos humanos y rendimiento La administracin de recursos humanos consiste e organizacional la planeacin, organizacin, direccin, control coordinacin para promover el desempeo eficien del personal, a la vez que la organizaci representa el medio que presenta a las persona que colaboran en ella, lograr los objetivo individuales, relacionados directa o indirectamen con el trabajo. El objetivo principal de la administracin d recursos humanos en cualquier organizacin e facilitar el rendimiento organizacional. Es significa conquistar y mantener a las personas en organizacin, trabajando y dando el mximo de s con una actitud positiva y favorable. Represen todas aquellas cosas que no slo provoca entusiasmo, sino tambin que frustran impacientan, o que satisfacen pero que hacen qu las personas deseen permanecer en organizacin.

Dotacin de personal a la organizacin

El recurso ms importante de las organizaciones e el recurso humano. Por ello, es importante proceso de dotacin de recursos humano apropiados. Este trmino se refiere a aquello empleados que realizan una contribucin valios para el logro de los objetivos organizacionales. Es contribucin desde luego, es el resultado de productividad de los puestos que tienen asignado La productividad en las organizaciones s determina por la forma en que los recurso humanos interactan y se combinan para utilizacin de los dems recursos organizacionales Hay factores como: antecedentes, eda experiencia relacionada con el puesto, nivel d educacin formal, aptitudes mentales, criterios, etc que tienen importancia para determinar el grado d idoneidad del individuo, en trminos d necesidades de la organizacin. Aunque el proceso de dotar los recursos humanos apropiados para la organizacin es complejo y un tan subjetivo, para proporcionar exitosamente el personal apropiado a la organizacin a medida que se abre vacantes, el departamento de personal debe seguir cuatro procesos sucesivos, que son utilizados pa cubrir vacantes tanto de personal de confianza como personal sindicalizado. En las microempresas, au cuando no hay departamento de personal, el proceso para la dotacin de personal, la realiza el dueo.

3.4.1 Proceso de reclutamiento y seleccin

El encontrar nuevos empleados para la organizacin es un desafo continuo para la mayora de los departamentos de personal. En ocasiones la necesidad de nuevos trabajadores se conoce con anticipacin, debido a los planes detallados de recursos humanos. Otras veces el departamento de personal se enfrenta a peticiones urgentes de reemplazo, que deben cubrirse con tanta rapidez como sea posible. En cualquiera de estos casos, encontrar solicitudes competentes es una actividad crucial.

Requisitos previos al proceso de reclutamiento Por lo general el proceso de reclutamiento y de seleccin comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna; para cubrir adecuadamente esa vacante, deben existir previamente ciertos requisitos traducidos en lineamientos, polticas que deben seguirse durante el proceso de dotacin de personal. Estos requisitos previos, tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta funcin sobre el tipo de conducta que debe adoptar al respecto. Los requisitos previos son los siguientes:

La requisicin o solicitud al departamento de personal.

Este documento es una forma que contiene datos importantes sobre el puesto: la unidad orgnica, edad del candidato, grado mnimo de estudios, experiencia, salario, entre otros. La requisicin de personal, la enva el departamento solicitante al jefe de departamento de recursos humanos, con el propsito de que en el tiempo justo y con base en las necesidades especficas, se le suministre del personal necesario.

Poltica de personal.

Una poltica es una orientacin permanente que proporciona guas generales para canalizar la accin administrativa en direcciones especificadas. Cuando no existen polticas a seguir, la gente estar expuesta a cometer ciertos errores que fcilmente se podran evitar, las polticas deben ser por escrito, claras y precisas. En el caso de las polticas de personal, stas tienen como finalidad mostrar la extrema importancia que la direccin superior ha dado a la contratacin de personal competente y al establecimiento de una gua adecuada para las acciones. Por ejemplo: edad mnima y mxima, preparacin indispensable, incentivos y premios, pensiones, servicios o cualquier otra orientacin al respecto.

Anlisis de puestos.

as actividades de reclutamiento empiezan con una amplia comprensin del puesto por cubrir. Slo despus de que esta comprensin se ha alcanzado, podr ser reducido en forma inteligente el nmero de empleados potenciales. El anlisis de puestos es una tcnica que se usa comnmente para obtener una comprensin de un puesto. Bsicamente, el anlisis de puestos es un procedimiento que tiene como finalidad determinar: 1) Que actividad aplica un puesto y 2) Que tipo de individuo deber ser contratado para ejecutar el trabajo. El reclutamiento es el primer paso para proporcionar recursos humanos apropiados a la organizacin una vez que se ha abierto una vacante.

Polticas de personal.

Esta es otra limitacin que se debe considerar por los reclutadores. Por medio de los inventarios de habilidades y escalas de ascensos, el plan indica los puestos que se deben cubrir mediante el reclutamiento interno. Este plan ayuda a los reclutadores porque resumen las necesidades futuras. Esta previsin puede producir economas de reclutamiento.

Planeacin del personal.

Esta es otra limitacin que se debe considerar por los reclutadores. Por medio de los inventarios de habilidades y escalas de ascensos, el plan indica los puestos que se deben cubrir mediante el reclutamiento interno. Este plan ayuda a los reclutadores porque resumen las necesidades futuras. Esta previsin puede producir economas de reclutamiento.

Hbitos del reclutador.

El xito logrado en el pasado por un reclutador puede fomentar hbitos. En s, los hbitos pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo para llegar a las mismas respuestas. Sin embargo, los reclutadores tambin pueden cometer los errores del pasado o evitar otras opciones ms eficaces.

Requisitos de puestos.

Es importante considerar los requisitos para un puesto sin restricciones, por ejemplo, los trabajadores muy especializados. Los reclutadores descubren las exigencias de un puesto debido a los comentarios del jefe del departamento que hace la peticin y la informacin para el anlisis de puestos. Esta ltima resulta muy til, porque revela las caractersticas importantes del puesto y los solicitantes. El conocimiento de los requisitos de un puesto, le permite al reclutador escoger el mejor mtodo para encontrar candidatos, dadas las limitaciones bajo las cuales debe funcionar.

Condiciones ambientales.

Condiciones como los cambios en el mercado de trabajo, en la tecnologa, los desafos econmicos, demogrficos, culturales, desafos del gobierno, influyen poderosamente.

El proceso de reclutamiento y seleccin, se divide en : Fuentes de reclutamiento y medios de reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento

Fuentes internas

Fuentes externas

El problema bsico de la organizacin diagnosticar las fuentes que proporcionan recurs humanos localizados en el mercado de trabajo q le interesen especficamente y concentrar en el sus esfuerzos de reclutamiento. Fuentes de reclutamiento: Son los lugares origen donde se podrn encontrar los recurs humanos necesarios. Una de las fases m importantes del reclutamiento es la identificaci seleccin y mantenimiento de las fuentes q pueden ser utilizadas adecuadamente, com fuentes de candidato que presentan probabilidad de atender requisitos preestablecidos por organizacin. Las fuentes de reclutamiento dividen en fuentes internas y fuentes externas. Se subdivide en Son las oportunidades que se presentan, pa encontrar aspirantes dentro de la organizacin estn representadas bsicamente por: Los trabajadores de la propia organizacin. Contactos con sindicatos. Los familiares o personas recomendadas por trabajadores. sta es una fuente comn reclutamiento en algunas microempresas, embargo, la facilidad que implica, puede convertir en un problema si no hay polticas adecuadas y verifican referencias por otros medios. Utilizar fuentes de reclutamiento internas represen para los trabajadores ciertas ventajas, como pod ocupar los puestos vacantes. La organizaci somete a concurso promociones y ascensos a s trabajadores, logrando con ello una capacitaci directa, a su vez motiva al personal dndole oportunidad de ascender y desarrollarse. Son aquellos lugares de contacto indirecto, donde incidirn las tcnicas de reclutamiento. Estn representadas por: Bolsas de trabajo de escuelas, universidades, asociaciones. Oficinas de colocacin. Otros empleos. Por el pblico en general, el que transita en la zona.

Medios de reclutamiento

El reclutamiento es bsicamente un proceso comunicacin al mercado de trabajo: exi informacin y persuasin. Los medios de reclutamiento son las diferent formas o conductos que se utilizarn para enviar mensaje e interesar a los candidatos y, a atraerlos hacia la organizacin. Los medios de comunicacin que se us ordinariamente, dentro del reclutamiento recursos humanos son: La requisicin de personal al sindicato (cuando procedimiento sea se). La solicitud oral o escrita hecha a trabajadores. La carta y el telfono. El peridico. Anuncios o mantas fuera de la empresa. La radio y la televisin. Los folletos y boletines.

La seleccin de personal es un subproducto importante del ms amplio proceso de dotacin. Una vez que se integran un grupo de solicitantes adecuados, por medio del reclutamiento, comienza el proceso de seleccin de personal. Este proceso incluye una serie de etapas que agregan tiempo y complejidad a la decisin de contratacin. Para conocer ms sobre este tema lee el documento Proceso de seleccin. 3.4.2 Proceso de contratacin e induccin

Proceso de contratacin e induccin

a) Contratacin individual

El artculo 20 de la Ley Federal del Trabajo define lo que se entiend por relacin de trabajo, como: la prestacin de un trabajo person subordinado a una persona mediante el pago de un salario. Por otro lado, el contrato individual de trabajo, se define como: aqu por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un traba personal subordinado, mediante el pago de un salario.

El trabajador

Se subdivide en El trabajador El art. 8 de la Ley Federal del Trabajo define al trabajador como: L persona fsica que presta a otra fsica o moral, un trabajo person subordinado, mediante el pago de un salario. Se deduce de la definicin que se trata de un trabajo persona individual y subordinado. Esto es que los servicios no se pueden dar travs de algn representante o comisionado, que implica obligacin de ser el individuo el que debe hacer esas labores, y qu tales labores se ejecutarn bajo la subordinacin a un patrn.

El patrn

b) Contratacin colectiva

El patrn El artculo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrn como persona fsica o moral que utiliza los servicios de uno o vario trabajadores. El patrn puede ser persona fsica o moral. Es persona fsica, patrn que est representado por un individuo y es persona moral, patrn que est representado por una sociedad. La formacin de persona moral es muy variada y obedece a toda una reglamentaci jurdica. El artculo 386 de la Ley Federal del Trabajo define al contra colectivo de trabajo como: El convenio celebrado entre uno o vario sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o vario sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condicione segn las cuales debe presentarse el trabajo en una o ms empresa o establecimientos. Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo tien como propsito: fijar las condiciones de trabajo en una o varia empresas o establecimientos y pensando en lo que significa relacin laboral, concluyendo que el trabajador perteneciente a un asociacin de trabajadores, an disfrutando de los beneficios qu aporta el contrato colectivo de trabajo, est amparado por un contra individual de trabajo. El contrato colectivo de trabajo es el medio p el cual los beneficios para el trabajador tienden a crecer superando establecido por la ley.

Este no se subdivide c) Requisitos del contrato colectivo de trabajo

Se subdivide en De forma Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y otra, a la junta local de conciliacin y

De fondo

d) Requisitar el expediente del trabajador

arbitraje. El contrato surtir efectos a partir del momento de fecha de presentacin, salvo que las partes hayan convenido fechas diferentes. Se consideran requisitos de fondo los siguientes: - Los nombres y domicilios de los contratantes. Las empresas y establecimientos que abarque. - Su duracin o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada. - Las jornadas de trabajo. - Los das de descanso y vacaciones. - El monto de los salarios. - Las clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los trabajadores. - Las bases sobre la integracin y el funcionamiento de las comisiones que deban integrarse conforme a la ley. - Las dems estipulaciones que convengan las partes. La funcin de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de personal. Esta fase informar al jefe de personal, si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento de contratacin y adems, si todo se realiz como se plane. Los elementos de control que contiene el expediente son los documentos que han acumulado el trabajador durante el proceso de seleccin y, adems, los instrumentos que debe proporcionar como complemento de la amplia informacin requerida por el departamento de personal. Dentro de estos documentos estn: - La solicitud de empleo. - Los comprobantes de la entrevista, de las pruebas, los documentos comprobatorios, as como los resultados del examen mdico. - Documentos como acta de

matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios realizados y de antecedentes penales.

Proceso de contratacin e induccin

Los cuatro elementos fundamentales que entran en juego en el proceso de toma de decisiones son : Definicin El proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporacin a su puesto. Se refiere a la orientacin de un nuevo emplead respecto a la organizacin y su ambiente de traba Objetivos El proceso de induccin tiene diversos objetivos, entre los ms sobresalientes estn los siguientes: Ayudar a los nuevos empleados a la organizaci a conocerse y auxiliar al nuevo empleado para ten un comienzo productivo. Establecer actitudes favorables de los emplead hacia la organizacin, sus polticas y su personal. Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir u sentimiento de pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral. El proceso de induccin es necesario, porque el trabajador debe ser adaptado lo ms rpido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo Introduccin al departamento de personal Aparte de la ayuda tcnica que se le puede dar al nuevo trabajador, corresponde al departamento d recursos humanos, darle informacin sobre aspec generales, tales como: - Historia de la organizacin. - Polticas generales de personal. - Indicaciones sobre disciplina. - Prestaciones a las que tiene derecho.

Introduccin al puesto

Otra etapa del proceso de induccin es la referen a la introduccin al puesto a desempear, la cual representa determinar el puesto apropiado para u empleado recin contratado. La induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes: - Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su j inmediato. - El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compaeros de trabajo. - El jefe explicar en que consistir su trabajo, pa ello se auxiliara de la descripcin del puesto, entregndole una copia para hacer que lo lea con detalle. - Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro, de abastecimiento de material, comedor, etc. La induccin en cualquiera de sus formas no impl gran costo y, en cambio, si proporciona un benefi al trabajador y, por tanto, a la organizacin. La induccin es importante tanto en la micro como en la pequea, mediana y gran empresa. Cuanto ms grande sea la empresa, ser necesario utiliza ms instrumentos de induccin.

3.4.3 Capacitacin y desarrollo Acrecentar la destreza y la habilidad de los empleados de una organizacin comprende el rea general de capacitacin de personal, as como tambin el uso adecuado de promociones, transferencias y separaciones. En la dcada actual, la capacitacin juega un papel muy importante, ya que por la dinmica de las empresas, se intensifica su actividad hacia la exportacin. Aunque tradicionalmente la capacitacin y el desarrollo del personal es responsabilidad del departamento de recursos humanos, debe ser de gran importancia para todo jefe inmediato. Definicin de capacitacin El proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado, a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidades, para aumentar la eficiencia en la ejecucin de sus tareas.

Objetivos de la capacitacin:

Incrementar la productividad. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.

 Proporcionar al trabajador una preparacin, que le permita desempear puestos de mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo, ms satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasin de la capacitacin. Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos. Contribuir a reducir las quejas del personal y proporcionar una moral de trabajo ms elevada. Facilitar la supervisin del personal. Promover ascensos, sobre la base del mrito personal. Contribuir a la reduccin del movimiento de personal, como renuncias, distinciones y otros. Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo. Contribuir a la reduccin de los costos de operacin. Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organizacin y de la comunidad interna.

3.4.4 Motivacin
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Frederick Herzberg en la dcada de los aos 60 desarrolla su teora de higiene y propone una teora de motivacin que considera dos factores: de ellos resulta de la condicin del hombre como ente biolgico y que hace tratar de evitar las situaciones desagradables del ambiente; se llama factores higinicos o de mantenimiento, su presencia no es factor de motivacin, pero su ausencia causa insatisfaccin. En los factores preventivos y ambientales, estara las normas y polticas de la empresa, el estilo de supervisin, las condiciones fsicas y ambientales del sitio de trabajo, el salario, el rango, la posicin vida personal, las relaciones interpersonales y la estabilidad en el trabajo. Otro factor es el resultado de su condicin de ser humano con su capacidad para pensar, razonar y aprender y crear. Estas son las necesidades que lo hacen crecer y desarrollarse mentalmente y que impulsan al individuo a querer llegar a niveles superiores de creatividad, de produccin y de rendimiento. Este grupo ofrece un sentido real de satisfaccin y constituye por tanto el elemento activo de la motivacin.

Aqu estara la oportunidad de lograr los objetivos conocer sus resultados, el reconocimiento y estm por las metas alcanzadas, el enriquecimiento del trabajo a travs de tareas atrayentes, interesantes retadoras, el desarrollo del poder creador y de la innovacin, el sentido amplio de la responsabilida las oportunidades de ascensos, la posibilidad de avance y capacitacin. En fin, este segundo grupo permitir auto-realizacin y desarrollo de los individuos a travs de la empresa. David McClelland desarrolla la teora de la Motivacin para el logro ha estado ltimamente endosando el tema de la motivacin, analizando l fantasas, los sueos del hombre, como aquellas posibilidades que lo van llevando a moldear su propio destino, e indica que las personas que est motivadas a lograr y realizar cosas tienen aproximadamente el mismo patrn de pensamien Un motivo humano especfico es la necesidad del xito que impulsa al hombre a aceptar nuevas ide y ensayar nuevos mtodos, que los lleva a mirar hacia el futuro y a preocuparse ms por la planeacin, la organizacin y la eficiencia. H. Maslow, en su libro Motivacin y personalidad publicado en 1954, sostiene que las necesidades los individuos se desarrollan en una secuencia, desde deseos ms bajos hasta deseos superiores y dedujo que las necesidades satisfechas no crean motivacin, y que las necesidades ms bajas deben satisfacerse ante de que puedan surgir las superiores. El siguiente esquema representa los niveles que cada autor desarrollo de acuerdo a sus teoras de motivacin, iniciando con factores o necesidades bsicas, hasta llegar a los niveles mximos de realizacin.

3.5 Direccin general Aun cuando las actividades de la direccin general suelen ser muy complejas, hay algunas que pueden considerarse muy importantes como:

Generar riqueza. Incrementar el valor de la organizacin. Mantener un equilibrio dinmico entre todas las variables que afectan a la organizacin. Mantener una imagen de la organizacin adecuada. La toma de decisiones.

Los cuatro elementos fundamentales que entren en juego en el proceso de toma de decisiones son:

1. La informacin.

2. El conocimiento y las herramientas

3. La experiencia

La informacin puede definirse como el conjunto datos procesados que permiten reducir la incertidumbre. Esto es, en cualquier situacin, referida a la empresa o a cualquier rea de la vida humana, cuando tenemos que decidir hacer algo, la medida que estemos mejor informados, la decisin ser tomada con menor presin y temor, esto es, tenemos menor incertidumbre de realizar algo, si sabemos que se espera que ocurra con e accin. Por ejemplo, alguien que tiene mucho tiem manejando un automvil, sabe que esperar de su unidad al pisar el pedal del freno, pero, si lo ponemos a manejar un montacargas que no cono ni ha manejado, el grado de incertidumbre ser m elevado por el temor natural a no saber que espe al mover los controles. Es importante precisar que no debemos confundir los datos con la informacin procesada. Siguiendo con el ejemplo anterior, si le damos el nombre de cada pedal, palanca e instrumentos del montacargas, no nos garantiza que se podr manejar correctamente el mismo. Debemos completar el proceso de la informacin: DATOS INFORMACION PROCESADA CONOCIMIENTO Aplicado al ejemplo, una persona requiere saber todos los datos del montacargas, aduearse de lo mismos, aprendindolos y aprehendindolos. Digeridos por la mente humana, los datos llega a informacin los mensajes que cambian la maner en que nosotros pensamos sobre algo. El conocimiento es un paso ms adelante: las herramientas mentales que dan sentido a las cosa un evolucionado conjunto de creencias sobre algo El conocimiento es lo qu hace el valor de la informacin. Es lo que el gur de la administraci Peter Drucker llama el nico recurso significativo hoy. Las computadoras, el software que corre sobre el y las redes que los conectan son nicamente instrumentos que permiten procesar la informaci es decir, nos dan informacin procesada, no nos conocimiento, pero son medios importantes para facilitar los procesos de informacin en la toma de decisiones. La experiencia constituye el cmulo de vivencias asimiladas de una persona, esto es, cuando aprendemos a no tropezarnos con las mismas piedras, que debemos diferenciar del concepto de antigedad, ya que una persona puede acumular mucha antigedad y an as tener poca experienc El buen consultor reconoce que el empresario tien la experiencia acumulada suficiente en el manejo su negocio y es quien mejor lo conoce.

4. El sentido comn

Finalmente, el ltimo elemento y no por eso el menos importante, es el sentido comn, que sob todo en los negocios suele ser el menos comn d los sentidos que aplicamos. La aplicacin de este sentido comn est relacionada con un proceso lgico de deduccin e induccin a partir de cierta informacin disponible.

3.6 Otras reas auxiliares.

rea de Asuntos Legales: generalmente es un bufete de abogados especialista que se encargan de resolver toda clase de asuntos jurdicos que se presenten va desde propiedad industrial hasta demandas laborales sindicales. rea de Investigacin y Desarrollo: son los encargados de mantener a la organizacin en la vanguardia del conocimiento tcnico desafortunadamente en Mxico muy pocas empresas hacen investigacin aplicada. rea de Ingeniera y Diseo: aqu se aplica directamente el conocimiento tcnico a productos, servicios y procesos de toda la organizacin. rea de Calidad: fundamentalmente se encarga de verificar que todas las reas cumplan con las especificaciones, mtodos, procedimientos, etc., planteados por las reas de ingeniera y diseo. rea de Sistemas y aplicacin de Tecnologa de la Informacin: son los encargados de mantener en correcta operacin los sistemas computarizados de la organizacin.