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2.1. Conceptos bsicos de cambio planeado. 2.2. Modelo del proceso de cambio 2.2.1. Factores de cambio 2.2.2. Proceso de cambio. 2.3. Tipos de cambio planeado 2.3.1. Cambio en la estructura. 2.3.2. Cambio en la tecnologa 2.3.3. Cambio en las personas 2.4. Desarrollo organizacional (DO) 2.4.1. Conceptos Bsicos 2.4.2. Tipos de Actividades del DO 2.5 Admn. de la creatividad y las innovaciones. 2.5.1 Creatividad individual. 2.5.2 Creatividad e innovaciones en la organizacin.

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2. Estrategias de Cambio
Las organizaciones dependen de su ambiente externo y debe interaccionar con l a fin de sobrevivir, cualquier factor de ambiente externo que interfiere con la capacidad de la organizacin para atraer los recursos materiales y humanos que necesita, o bien para producir y comercializar sus productos o servicios, se convierte en un motivo para realizar un cambio. Las razones para hacerlo son variadas, entre las mas comunes se encuentran: los costos crecientes y la escasez de recursos naturales, la seguridad del trabajador y las normas contra la contaminacin ambiental, los boicots de los consumidores, los niveles mas altos de escolaridad en el mercado del trabajo, las altas tasas de inters; como factores externos. Los factores internos tambin son variados, tales como : la decisin de un ejecutivo de buscar una mayor velocidad de crecimiento a largo plazo afectara a las metas de muchos departamentos, la introduccin de equipo automatizado para ejecutar tareas que antes requeran trabajo humano, programas de entrenamiento y arreglos de las remuneraciones, insatisfaccin en el trabajo, etc. Todo esto conlleva a la organizacin a tomar decisiones sobre un cambio inminente.

2.1. Conceptos bsicos de cambio planeado.

Para afrontar el cambio, se recurre a dos mtodos fundamentales; primero, reaccionan a los signos indicadores de que se necesitan cambios, haciendo modificaciones parciales para sortear los problemas particulares que se van presentando. Segundo, desarrollar un programa de cambio planeado, haciendo importantes inversiones de tiempo y otros recursos para alterar las formas en que operan las organizaciones, ocupndose no solo de los problemas presentes sino que prevn los que todava no son claramente observables. Un programa de cambio planeado se define como el diseo e implantacin deliberados de una innovacin estructural, una nueva poltica o meta, o bien un cambio en la filosofa, atmsfera o estilo de operacin(John Thomas y Warren Bennis). El cambio planeado es de mayor alcance o magnitud que un cambio reactivo, donde estos cambios pueden ser decisivos para la supervivencia. Por ese motivo requieren de mayor tiempo, recursos, destrezas y conocimientos para ser implantados, ya que en caso de fracasar pueden ocasionar mayores problemas.

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2.2. Modelo del proceso de cambio

Aun y cuando existan factores externos que obliguen a la organizacin a realizar un cambio, tambin hay otros factores que la mantienen en estado de equilibrio. Las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan a la estabilidad o el statu quo.

2.2.1. Factores de cambio

Segn la teora del campo de fuerza de Kurt Lewin, todo comportamiento es el resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restriccin. Las primeras ejercen presin en una direccin y las segundas en direccin opuesta, el resultado es una conciliacin de ambos grupos de fuerzas antagnicas.

Fuerza del cambio

Fuerzas tendientes a mantener el statu quo

Nueva tecnologa Normas del desempeo del grupo Mejores materias primas Miedo al cambio Competencia de otros grupos Complacencia de los miembros Presiones contra el supervisor Nivel actual de desempeo DIAGRAMA DE CAMPO DE FUERZA
Nota: La longitud de la flecha es igual a la fuerza.

Destrezas bien aprendidas Nivel ms alto de desempeo

Disminuir las fuerzas de restriccin resulta un medio eficaz de alentar un cambio en lugar de incrementar las fuerzas impulsoras. El modelo de Lewin recuerda la necesidad de buscar las causas mltiples del comportamiento y no una sola causa. Depto. de Sistemas y Computacin
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2.2.2. Proceso de cambio.

Lewin estudi el proceso para lograr un cambio eficaz y pudo observar que normalmente se presentan dos obstculos para obtenerlo; el primero es que no estn dispuestos a modificar las actitudes y conductas arraigadas de hace mucho tiempo atrs (o no pueden). El segundo es que el cambio dura muy poco tiempo, esto es despus de intentar el cambio un poco de tiempo y no lograrlo, regresan a la misma conducta de siempre. Para superar los obstculos anteriores elabor un modelo secuencial de tres pasos para el proceso del cambio, este modelo se puede aplicar a individuos, grupos u organizaciones enteras.
DESCONGELAR

Hacer tan ostensible la necesidad del cambio que el individuo grupo o empresa la vean fcilmente y la acepten. Requiere de un agente experto del cambio para promover nuevos valores, actitudes y comportamiento mediante el proceso de identificacin e internalizacin, identificdonlos plenamente con ellos.

CAMBIAR

RECONGELAR

Significa poner en su lugar el nuevo patrn conductual por medio de los mecanismos de soporte o reforzamiento de forma que se convierta en la norma vigente.

Un gran obstculo para la realizacin de los cambios, introduciendo nuevas polticas, metas o mtodos de operacin es la resistencia al cambio por parte de los miembros de la organizacin. Esta resistencia tiene sus fuentes que le dan origen y principalmente son tres: Incertidumbre acerca de las causas y efectos del cambio. Los miembros de una empresa pueden resistirse al cambio por preocuparles la forma en que su trabajo y sus vidas se vern afectadas por el mismo, aun y cuando no se sientan satisfechos con el trabajo actual, puede preocuparles que las cosas estn peor cuando lleguen los cambios. Al incorporar el cambio, se sentirn manipulados y se preguntaran por la verdadera razn que se persigue con dicho cambio. Renuencia a renunciar a los beneficios actuales. El cambio en s debe beneficiar a la organizacin, pero siempre habr individuos que sus intereses se vean afectados y el costo no ser compensado de forma apropiada por las

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Instituto Tecnolgico de Veracruz ventajas del cambio, en trminos de perdida del poder, prestigio, salario, calidad del trabajo, etc. Conciencia de debilidades en los cambios propuestos. Tambin pueden resistirse por estar conscientes de todos los problemas que han pasado inadvertidos al cambio, las diferentes evaluaciones de la situacin representan un tipo de conflicto constructivo que los directivos debern reconocer y usar para hacer ms eficaz la propuesta del cambio. Esta resistencia al cambio puede superarse y para ello Kotter y Schlesinger ofrecen seis formas de abatirlas, a saber:

Mtodo

Usado comnmente cuando.

+ Falta informacin o no se cuenta con la informacin y el anlisis precisos. Los iniciadores no tienen toda la informacin que necesitan para disear el cambio y otros poseen mucho poder para resistir.

Ventajas

Desventajas

1. Educacin comunicacin

2. Participacin + intervencin activa

3. Facilitacin soporte

4. Negociacin + acuerdo

5. Manipulacin + cooperacin

Las personas se resisten al cambio por problemas de ajuste. Algunas personas y un grupo con considerable poder para resistir saldrn perdiendo evidentemente con el cambio. Otras tcticas no darn resultado o bien son muy costosas.

Una vez convencidos, los individuos normalmente ayudarn a realizar el cambio. Los que participan se sentirn comprometidos en la realizacin del cambio, y toda informacin pertinente de que dispongan ser integrada al plan del cambio. Ningn otro mtodo funciona tan bien con problemas de ajuste.. Algunas veces es una forma relativamente fcil de evitar una gran resistencia. Puede ser una solucin bastante rpida y barata de los problemas de resistencia. Es rpido y puede superar cualquier clase de resistencia.

Puede ser muy lento si intervienen muchas personas. Puede ser muy lento si los participantes disean un cambio inapropiado.

Puede ser lento, caro y adems fracasar. Puede costar mucho si alerta a otros para que negocien la obediencia. Puede ocasionar problemas en el futuro si el personal se siente manipulado. Puede ser riesgoso si hace que las personas se enojen con los iniciadores.

6. Coercin explcita coercin implcita

La verdad es indispensable, y los iniciadores del cambio poseen mucho poder.

METODOS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

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2.3. Tipos de cambio planeado

En esta seccin se trataran los elementos de la organizacin a los cuales se puede aplicar el proceso del cambio. Se puede decir que una organizacin cambia cuando se modifica su estructura, tecnologa y personal, el cambio se puede dar en los tres al mismo tiempo o solo en alguno de ellos. Cambiar la estructura es reorganizar los sistemas internos, tales como: lneas de comunicacin, flujo de trabajo o jerarqua organizacional (organigrama). El cambio en la tecnologa corresponde a cambiar el equipo, los procesos de ingeniera, las tcnicas de investigacin y mtodos de produccin. El cambio en el personal se refiere a modificar la seleccin, adiestramiento, relaciones, actitudes o roles de los miembros de la organizacin. La organizacin al ser vista como un todo se puede decir que es un sistema, como tal esta formada por elementos interdependientes e interactivos, esto es, todo cambio en alguno de ellos influir sin duda en los otros.
Estructura

Actividades Organizacionales

Personal

Tecnologa

ELEMENTOS ORGANIZACIONALES INTERDEPENDIENTES

Entonces para realizar un buen cambio es necesario realizar un programa que reconozca los tres elementos y ajuste los cambios a cada uno segn se vaya necesitando. Dependiendo del tamao del cambio ser el nmero de elementos que intervengan, si el cambio es muy pequeo puede abarcar solo a alguno de ellos, pero si es muy grande seguro que abarcar a los tres, para que sea eficaz.

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2.3.1. Cambio en la estructura.

Segn Leavitt el cambio en la estructura se divide en tres reas: Diseo organizacional clsico. Que propone mejorar el desempeo organizacional definiendo con claridad las responsabilidades laborales del personal y creando divisiones apropiadas del personal y de las lneas de autoridad. Descentralizacin. Da origen a unidades organizacionales ms pequeas e independientes que mejoran la motivacin y el desempeo de sus integrantes y les ayudan a centrar su atencin en las actividades prioritarias. Tambin permite que cada unidad adapte su propia estructura y tecnologa a las tareas que realiza y a su ambiente externo. Flujo de trabajo. El flujo de trabajo y un cuidadoso agrupamiento de las especialidades tambin contribuirn directamente a mejorar la productividad y a elevar la moral y la satisfaccin en el trabajo.

2.3.2. Cambio en la tecnologa

Normalmente los cambios tecnolgicos son difciles de implantar con excelentes resultados y en algunas ocasiones suelen ser incompatibles con la estructura de la organizacin. stos intentan mejorar el desempeo del personal modificando algunos aspectos de la estructura organizacional y su tecnologa. En el enriquecimiento del trabajo, algunas actividades de la parte vertical de la empresa se combinan en un trabajo para hacerlo ms interesante (con lo cual se estimula el sentido de responsabilidad de su titular). En el engrandecimiento del trabajo, se combinan varias tareas del mismo nivel de la organizacin para brindar al empleado mayor variedad en el trabajo y para mejorar su sentido de participacin en l.

2.3.3. Cambio en las personas

Tanto los cambios tcnicos como los estructurales tratan de mejorar el desempeo organizacional cambiando la situacin laboral, lo cual podra hacer que el comportamiento del personal fuera ms productivo, intentando modificar dicho comportamiento centrndose directamente en las destrezas, actitudes, percepciones y expectativas de los individuos. Los tres enfoques del cambio se muestran a continuacin en la figura:

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Cambio de Estructura

Rediseo organizacional, descentralizacin modificaciones del flujo de trabajo.

Enfoque Tecnoestructurales

Rediseo de la estructura y operaciones de trabajo.

Mejoramien to del desempeo organizacio nal.

Cambio de Tecnologa

Rediseo de las operaciones del trabajo.

Cambio de Personal

Cambios de destrezas actitudes, ex pectativas, percepciones.

LOS TRES ENFOQUES DEL CAMBIO

2.4. Desarrollo organizacional (DO)

Los enfoques que se acaban de tratar son principalmente para resolver problemas inmediatos y especficos, para tratar otro tipo de problemas se cuenta con tcnicas como el desarrollo organizacional, el cual contempla un enfoque ms amplio y a largo plazo que se propone llevar a toda la organizacin a un nivel superior de funcionamiento, mejorando al mismo tiempo el desempeo y la satisfaccin de sus miembros, siendo su inters principal cambiar a las personas, as como la naturaleza y calidad de sus relaciones laborales.

2.4.1 Conceptos bsicos.

French y Bell definen el desarrollo organizacional (DO) como una actividad a largo plazo apoyada por la alta direccin, cuya finalidad es mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de la organizacin, sobre todo mediante un diagnstico y administracin de la cultura organizacional mas eficaces con ayuda de un consultor-facilitador y el uso de la teora y tecnologa

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Instituto Tecnolgico de Veracruz de la ciencia aplicada del comportamiento, incluyendo entre otras cosas la investigacin de la accin. De la definicin anterior se puede entender qu proceso de solucin, como los mtodos que la organizacin utiliza para afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades. El proceso de renovacin, como el poder de adopcin de un estilo personal en la solucin de los problemas y sus metas para ajustarse a los cambios en el ambiente de la empresa, as un objetivo del DO es mejorar el proceso de auto-renovacin de la organizacin, de tal modo que se adopte ms rpido un estilo gerencial. La administracin a travs de la colaboracin, es realizar las funciones gerenciales a travs de la participacin de los subordinados y compartir el poder. El trmino cultura designa los patrones de actividades que prevalecen, interacciones, normas, valores, actitudes y sentimientos. La cultura organizacional incluye los aspectos formales e informales de la vida organizacional. La investigacin de la accin, se refiere a la forma en que los agentes del cambio del desarrollo organizacional aprenden cules son los aspectos de la organizacin que deben ser mejorados y como se les puede ayudar para que los realicen. La investigacin de la accin requiere: Un diagnstico preliminar del problema por los agentes del cambio de desarrollo organizacional. Obtencin de datos que confirmen ( o rechacen) el diagnstico. Retroalimentacin de los datos a los miembros de la organizacin. Exploracin de los datos a los miembros de la organizacin. Planeacin de la accin apropiada. Realizacin de las acciones adecuadas. Para aplicar correctamente el DO en una organizacin las personas deben compartir, supuestamente, ciertas necesidades y aspiraciones como individuos, integrantes de un grupo, lderes del grupo o miembros de la organizacin. Las personas como individuos. La gente tiene un deseo natural de desarrollo y crecimiento personal y que la mayor parte de las personas no solo poseen la posibilidad de hacer una mayor aportacin a la organizacin, sino que adems desean hacerla. El DO se propone superar los factores organizacionales que no alientan o permiten a los miembros crecer y contribuir ms al logro de las metas de la organizacin.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Las personas como integrantes de un grupo y como sus lderes. Quienes aplican el DO suponen que para las personas es importante ser aceptadas por su grupo de trabajo y que la atmsfera de la mayora de los grupos y organizaciones no estimula la expresin franca de los sentimientos. La necesidad de ocultar los sentimientos, piensan los partidarios del DO, ejerce un efecto negativo no solo sobre la disposicin y capacidad de los miembros del grupo para resolver constructivamente los problemas, sino tambin en la satisfaccin y desempeo en el trabajo. Alentar la franqueza puede ser difcil y riesgoso, pero tambin lleva a veces a una mayor satisfaccin en el trabajo y a un desempeo ms satisfactorio del grupo. Las personas como miembros de las organizaciones. Se supone que la forma en que se vinculan los grupos de trabajo tiene una profunda influencia en la eficacia con que funcionan. Otra suposicin es que las polticas y mtodos de los gerentes de grupos numerosos tendrn un efecto en la forma en que operan grupos ms pequeos. Y la tercera, es que las estrategias del conflicto de victoria o derrota tienen pocas probabilidades de conducir al xito organizacional a largo plazo. Los agentes del cambio del desarrollo organizacional deben poseer ciertos valores que influyen en las clases de cambio y se recomiendan tres valores: Satisfacer las necesidades y aspiraciones humanas, es una finalidad importante de la vida en la organizacin. Por tanto, los agentes del cambio se interesan directamente por la autorrealizacin de los empleados de la organizacin. Alentar el conocimiento y desarrollo de los sentimientos como parte integral de la vida organizacional mejorar el desempeo de la organizacin. Equilibrar el poder dentro de la organizacin no solo es conveniente, sino tambin necesario para la salud de la organizacin a largo plazo.

2.4.2. Tipos de actividades del DO.

Existen muchas tcnicas, de las cules solo algunas se utilizaran en un programa de cambio. Una forma til de clasificar esas tcnicas es hacerlo en funcin de los grupos en que podran usarse. Tambin sirven para mejorar a los individuos, las relaciones de trabajo entre dos o tres individuos, el funcionamiento de los grupos, las relaciones entre grupos o la eficacia global de la organizacin. Las tcnicas que son primordiales en el DO son:

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Desarrollo Organizacional para el individuo. El adiestramiento en la sensibilidad es una de las tcnicas mas generalizadas. En los grupos de adiestramiento, unos diez participantes son guiados por un lder que mejora su sensibilidad en el manejo de las relaciones interpersonales y las destrezas que stas exigen. Este tipo de adiestramiento suele ya no usarse con frecuencia, porque se debe seleccionar perfectamente a los participantes para asegurarse de que soportan la ansiedad que se produce. Tambin hay que cerciorarse de que la asistencia es verdaderamente voluntaria. Desarrollo organizacional para dos o tres personas. El anlisis transaccional se concentra en los estilos y el contenido de la comunicacin entre personas. Ensea a la gente a enviar mensajes claros y responsables y a dar respuestas naturales y razonables. El anlisis tradicional pretende reducir los hbitos destructivos de la comunicacin, en que queda obscurecida la intencin o el significado pleno del mensaje. Desarrollo organizacional para equipos o grupos. Un consultor trabaja con los miembros de la organizacin para ayudarles a entender la dinmica de sus relaciones laborales en grupo o en situaciones de equipo. Les ayuda a modificar las formas en que trabajan juntos y a adquirir las destrezas de diagnostico y de solucin de problemas que necesitan para resolver ms eficazmente los problemas. La formacin de equipos, un enfoque relacionado con el anterior, analiza las actividades, las asignaciones de recursos y las relaciones de n grupo o equipo para aumentar se eficiencia. Esta tcnica puede aplicarse, entre otros propsitos, para adquirir el sentido de unidad entre los miembros de un nuevo comit. Desarrollo organizacional para relaciones intergrupales. Para que una organizacin pueda evaluar su salud y fijarse planes de accin tendientes a mejorarla, puede recurrirse a la reunin de confrontacin. Se trata de una reunin de un da en que intervienen todos los gerentes y se discuten problemas, se analizan las causas subyacentes y se planean medidas correctivas. Esta reunin suele efectuarse despus de un cambio organizacional muy importante, como la fusin o la introduccin de una tecnologa nueva. Desarrollo organizacional para la organizacin total. retroalimentacin por encuesta puede usarse para mejorar operaciones totales de la empresa. Requiere realizar las encuestas actitudes y de otro tipo, as como comunicar sistemticamente Depto. de Sistemas y Computacin
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La las de los 47

Instituto Tecnolgico de Veracruz resultados a los miembros de ella, y despus stos determinan las acciones que se necesitan para resolver los problemas y aprovechan las oportunidades descubiertas en las encuestas. El Grid de desarrollo organizacional, es un programa que aplica muchas tcnicas de desarrollo organizacional. Generalmente se sirve de cuestionarios para reunir informacin sobre cmo esta funcionando la organizacin y para suministrar retroalimentacin a los gerentes y subordinados. Se basa en la supocisin de que dos variables son fundamentales para la organizacin y que es deseable una puntuacin alta en ambas. La retroalimentacin es una tcnica que se vale de una herramienta muy conocida, el cuestionario, pero no se limita a reunir datos. Los datos recabados se devuelven a los gerentes y subordinados para que los resultados de la encuesta sirvan de base al cambio. El proceso de retroalimentacin por encuesta puede compararse con el cuestionario tradicional, segn tabla:

Mtodo Tradicional Datos reunidos de : Datos comunicados a: En las implicaciones de los datos trabajan: Estrategia de intervencin de terceros: La planeacin de la accin la realizan: Grado
Subordinados y quiz, el gerente Ejecutivos de alta gerencia, jefes de departamento y, tal vez, a empleados por medio de la prensa. Los ejecutivos de alta gerencia (quiz)

Mtodo de Retroalimentacin por encuesta

Todos los integrantes del sistema o subsistema. Todos los que hayan participado.

Diseo y aplicacin del cuestionario, preparacin del informe.

Los ejecutivos de alta gerencia.

Todos los miembros de los equipos de trabajo, empezando con los talleres en el nivel superior (todos los superiores con los subordinados) Obtencin de consenso en la estrategia global, diseo y aplicacin del cuestionario, diseo de talleres, intervenciones apropiadas en los talleres. Equipos en todos los niveles

Bajo.

Alto

RETROALIMENTACION POR ENCUESTA FRENTE AL METODO TRADICIONAL DE ENCUESTA

Una unidad fundamental de la organizacin, el equipo o grupo de trabajo, puede ser el centro lgico del mejoramiento de la eficacia de la organizacin. La formacin de equipos puede dirigirse a dos tipos distintos de equipos o grupos de trabajo: primero a un equipo actual o permanente integrado por un gerente y sus subordinados, a menudo llamado grupo familiar y segundo, un nuevo grupo Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz que puede crearse a travs de una fusin u otro cambio estructural para resolver un problema especifico, a este grupo se llama grupo especial. Para ambos tipos de grupos, las actividades referentes a la formacin de equipos se proponen diagnosticar las barreras de un buen desempeo del grupo, mejorar la realizacin de las tareas, las relaciones entre los miembros del equipo y los procesos operacionales de ste, como son la comunicacin y la asignacin de tareas, tal y como se muestra en la tabla siguiente:

Actividad
Diagnostico Realizacin de tareas Establecimiento y conservacin de relaciones Administracin de los procesos de grupos Anlisis y negociacin de papeles

Grupos de familia
Reuniones de diagnostico: Cmo marchan las cosas? Solucin de problemas, tomas de decisiones, definicin de papeles, establecimiento de metas, etc. Orientacin hacia buenas relaciones interpersonales, entre ellas y las existentes entre jefe y subalterno. Orientacin hacia el conocimiento de los procesos y cultura del equipo Tcnicas aplicadas en el esclarecimiento y definicin de papeles.

Grupos especiales
Reuniones de diagnostico: A dnde nos gustara llegar? Problemas especiales, definicin de papeles y de metas, utilizacin de recur5sos, etc. Orientacin hacia el conflicto interpersonal o entre unidades y subutilizacin de otros miembros del equipo como recursos. Orientacin hacia la comunicacin, la toma de decisiones y las asignaciones de tareas. Tcnicas aplicadas en el esclarecimiento y definicin de papeles.

ACTIVIDADES REFERENTES A LA FORMACIN DE EQUIPOS.

El Grid gerencial identifica las combinaciones de inters para la produccin y para las personas, tratando de aumentar la atencin que se presta a ambas variables (desarrollado por Blake y Mouton). Un programa de Grid fases: de desarrollo organizacional suele constar de seis

Fase 1: adiestramiento. Los principales gerentes aprenden los conceptos referentes al Grid, evalan sus propios estilos gerenciales y tratan de mejorar destrezas como el desarrollo de equipos, la solucin de problemas en grupo y la comunicacin. Fase 2: desarrollo de equipos. Los gerentes expertos aplican sus conocimientos a las situacin de trabajo. Se hace hincapi en el mejoramiento de las relaciones entre gerente y subordinados, as como de la eficacia del equipo. Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz Fase 3: desarrollo intergrupal. Esta etapa se centra en las relaciones de los grupos de trabajo de la organizacin con objeto de mejorar la coordinacin y cooperacin, aliviar las tensiones y resolver los problemas de modo conjunto. Fase 4: establecimiento de metas organizacionales. Los gerentes de alta direccin crean juntos un modelo ideal de la organizacin y fijan metas que deben ser probadas, evaluadas y refinadas. Fase 5: logro de las metas. Los miembros de la organizacin tratan de hacer realidad un modelo ideal. Fase 6: estabilizacin. Los resultados de todas las fases se evalan finalmente para determinar cules reas de la organizacin requieren todaza mejoras o modificacin. Se hacen esfuerzos por estabilizar los cambios positivos e identificar nuevas reas de oportunidades para la organizacin. Con lo que respecta a la evaluacin de estos programas, se concluye reconociendo que es muy complejo llevarla a cabo. Aunque es difcil evaluar el influjo total de un programa especifico o comparar diferentes tipos de actividades relacionadas con el desarrollo organizacional en ocasiones resulta obvio que un programa ha fracasado. Frenc y Bell distinguieron un conjunto de condiciones necesarias para que un programa de desarrollo organizacional tenga xito: Reconocimiento, por parte de los gerentes de alta direccin u otros ejecutivos, de que la organizacin tiene problemas. Uso de un experto en ciencias del comportamiento como consultor. Apoyo y participacin iniciales de los gerentes de alto nivel. Participacin de los lderes del grupo de trabajo. Obtencin de xitos iniciales con las actividades relativas al desarrollo organizacional. Instruir a los empleados respecto al desarrollo organizacional. Reconocimiento de las cualidades de los gerentes. Participacin con los gerentes de los departamentos de recursos humanos. Desarrollo de los recursos internos del desarrollo organizacional. Administracin eficaz del programa de desarrollo organizacional. Medicin de los resultados. Depto. de Sistemas y Computacin
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2.5 Administracin de la creatividad y las innovaciones.

La creatividad se ha convertido en parte importante de la vida organizacional. Actualmente con la fuerte competencia, de escasez de recursos y altos costos de mano de obra y equipo, cualquier cosa que conduzca a realizar operaciones mas eficientes y eficaces aumenta la probabilidad de supervivencia y de xito en la organizacin. La creatividad florece ms en una atmsfera dinmica y tolerante. Para administrar y estimular la creatividad, los gerentes necesitan comprender el proceso creativo, saber como seleccionar a quienes poseen ese don, poder estimular el comportamiento creativo y crear una atmsfera organizacional favorable. Algunos autores distinguen entre creatividad e innovacin, y las definen como: Creatividad: es la generacin de una nueva idea o la capacidad que se tiene para dar origen a una idea, producto o servicio novedoso con caractersticas propias, que lo hacen diferente de los dems. Innovacin: es la traduccin de esa idea en un nuevo producto, servicio o mtodo de produccin. Por tal motivo, es conveniente estudiar el proceso creativo, el cual se divide en los pasos siguientes: Percepcin o identificacin del problema. La persona selecciona un problema para resolver o se percata de la existencia de un problema. (No hay otra forma mejor de hacer esto?) Inmersin o preparacin. El individuo se centra en el problema y profundiza en l, recordando y reuniendo la informacin que le parece relevante e inventando hiptesis sin evaluarlas. (Seguro que otras compaas hacen esto de otra forma). Incubacin o gestacin. Despus de reunir la informacin disponible el individuo se relaja y deja que su subconsciente considere el material, este paso es poco conocido pero decisivo, el individuo a veces da la impresin de estar ocioso o de tener ensueos, pero en realidad su subconsciente esta organizando los hechos en un nuevo patrn. Intuicin o iluminacin. La mayora de las veces, cuando menos se espera, llega repentinamente a nuestra mente una idea nueva e integradora. Esas inspiraciones deben anotarse rpidamente, ya que el consciente puede olvidarlas.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Verificacin y aplicacin. El individuo se propone probar, por lgica o experimentacin, que la idea es capaz de resolver el problema y es susceptible de implantacin. En ocasiones, en esta etapa se requiere de mucha tenacidad, ya que las ideas nuevas que fueron desechadas inicialmente se pueden aceptar mas tarde. Para que el desarrollo de la creatividad se pueda conocer de una forma ms metdica, se define un proceso que consta de las tres "I" de la creatividad. IMAGINACION: En esta etapa se tienen todas las ideas posibles, todas las ideas que nuestro cerebro pueda concebir sin ninguna limitante. INTELIGENCIA: De todas las ideas concebidas en la etapa de Imaginacin, se selecciona una y sobre esa idea se comienza a aterrizar a la realidad desarrollando un proyecto, desarrollando estrategias, haciendo planos o una metodologa para llevar la idea a cabo. INICIATIVA: En esta etapa se convierte la idea en una realidad, se buscan los medios necesarios para que la idea y el proyecto se realicen y pueda ser algo tangible.

2.5.1 Creatividad individual.

El grado de creatividad es diferente en cada individuo. Las personas creativas suelen ser ms flexibles; pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoque cuando abordan un problema, prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer ordenes que no tienen sentido para ellas. Por esta razn es difcil administrarlas en la mayor parte de las organizaciones, trabajan largas horas y muy duro en aquello que les intriga ya que estn ms motivadas por problemas interesantes que por el premio en s. Existen varias pruebas que miden la capacidad creativa, las cuales ofrecen a las organizaciones una gua para seleccionar a los candidatos que darn excelentes resultados en situaciones que exigen creatividad; en cambio la aplicacin de esos instrumentos tienen algunos problemas, por ser difcil predecir con ellos cuales personas sern realmente creativas. Por ello es ms prctico administrar al personal de modo que aumenten sus actos creativos, sin importar su capacidad creativa inicial, en vez de tratar seleccionarlas. Algunos de los mtodos ms importantes para estimular la creatividad individual y grupal son los siguientes:

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Tormenta (lluvia) de ideas. Estimula el flujo libre de ideas sin la inhibicin causada por ideas preconcebidas o criticas. Se renen los miembros del grupo, se les plantea el problema y se les solicita producir el mayor nmero de ideas o soluciones que puedan. No se permite la evaluacin, se prefiere la cantidad a la calidad, buscndose contribuciones espontneas. Incluye las sugerencias impracticas y se les anota, puesto que estimulan recomendaciones ms tiles. En caso de ser individual, al sujeto se le da libertad para que produzca ideas, sin que se critiquen ni sean sometidas a evaluacin. Se descubri que las personas que trabajan solas suelen inventar ms y mejores ideas que cuando trabajan en grupo. La diversin de trabajar en grupo aporta algunas ventajas adicionales, como la formacin del espritu de equipo, la obtencin de un compromiso suficiente para realizar algunas ideas y mejorar la comunicacin entre los miembros. Proceso nominal de grupo. Es una ampliacin y modificacin de la anterior, elimina la interaccin oral que puede inhibir a algunas personas. Los miembros del grupo trabajan solos pero en el mismo cuarto, desarrollando nuevas ideas. Mas tarde comparten sus listas de ideas, una a la vez en forma circular. Esta tcnica produce ms ideas que la lluvia de ideas, pero sin perder las ventajas de trabajar solo. Sinctica (tcnica de Gordon). El objetivo de esta tcnica se propone producir solo una idea radicalmente centrada en un rea problema en particular. nicamente el lder del grupo conoce la naturaleza exacta del problema, evitando de esa forma las soluciones fciles y rpidas sin que las personas se enamoren mucho de sus ideas. La discusin en grupo gira alrededor de un tema en particular relacionado con el problema pero que no revela en qu consiste. Toma de decisiones en grupos creativos. Esta tcnica es apropiada cuando no hay un mtodo aceptado de resolver un problema. Los grupos deberan componerse de personal competente proveniente de ambientes heterogneos y deben estar dirigidos por un lder capaz de estimular el comportamiento creativo. El proceso de solucin de problemas se asemeja a la lluvia de ideas en que la discusin es espontnea, participan todos los asistentes y la evaluacin de ideas queda suspendida al principio de la sesin y el objetivo de la toma de decisiones en un grupo creativo es llegar a la resolucin. Tambin existen los inhibidores de la creatividad y es conveniente que los gerentes de alta direccin los tengan en cuenta para evitarlos al mximo. No se debe olvidar que la creatividad se estimula mas en un ambiente de tolerancia, que aliente la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmsfera es difcil de aceptar para muchos gerentes, pueden sentirse incmodos

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Instituto Tecnolgico de Veracruz ante el proceso continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Hay veces que no se puede ser creativo ya que se tienen actitudes internas que lo impiden, estas pueden conocerse como barreras psicolgicas, las cuales son la principal fuente de factores que impiden a las personas a ser creativos. Cada persona tiene su propia historia individual muy diferente a la de las dems personas de su mismo grupo social, por lo tanto, cada individuo puede tener factores diferentes que inhiben su creatividad en su estructura de personalidad, conductas aprendidas que le impiden crear. Para detectar estas actitudes internas de condicionamientos se presentan algunas de las frases que se oyen cuando los creativos disparan su chispa.

No suees. Ni lo suees. No tenemos tiempo. El costo es muy alto. No es problema suyo. Es demasiado trabajo. Oh no, esa idea otra vez, no! El argumento es valido, pero Buena idea pero no es factible. De donde sacaste semejante idea? Exigir un esfuerzo muy grande. Hasta ahora nos ha ido bien sin eso. Siempre lo hemos hecho as. Se adelanta a su tiempo. No fue presupuestado. Es demasiado radical. Deja de volar por las nubes y baja a la tierra. La gerencia va a tener problemas con esto. Por el momento, dejemos es idea de lado. Estn acostumbrados a otra cosa. Qudese en su lugar. Se reirn de nosotros. No muevan el bote. No van a aceptarlo. Depto. de Sistemas y Computacin
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No estoy motivado para proponer soluciones.

Tengo miedo proponer mi idea.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz No se ha hecho nunca. No va a funcionar. Otra vez los jvenes! No es rentable. Es necesario identificar correctamente los inhibidores internos, adems de las actitudes personales, existen otros factores como son: HERENCIAS. Como son alergias, fobias, malformaciones, traumas, disfunciones,tu to fulano lo intent, y ya ves cmo le fue CONDICIONAMIENTOS. Esos animalitos pican muy feo y duele mucho Esos aparatos dan toques Esas hierbas son venenosas Si hubiera un concurso de tontoslo perderas por tonto De msico, poeta y loco, a ti te toco lo de loco HABITOS NEGATIVOS DE PENSAMIENTO. Luegomejor ahora no T que sabes de eso, mejor ni te metas Y a quin se le ocurrir comprar eso que est tan feo FALACIAS MANIPULADORAS. Te juro que es ms fcil que un camello pase por el ojo de una aguja, a que un rico entre a(el reino de Dios) Dicen que va a escasear material, mejor ni le busques. ese

Tu to lo intenta y le va muy mal

Generalmente los inhibidores tambin se pueden clasificar de la siguiente forma: Depto. de Sistemas y Computacin
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Posponer por falta de fecha lmite. No prejuiciar una idea por convencionalismos, funcionalismo, burocracia o politiqueras. No seguir la idea por falta de preparacin en el tema. Subestimar las ideas por costumbre. Flojera o pereza mental. Apresuramiento. Miedo a la competencia. Imprecisin. Inseguridad, desconfianza, falta de fe en la idea o en uno mismo. Carencias (de tiempo, entusiasmo, dinero, tecnologa, apoyos.) Ignorancia de la utilidad a terceros. Experiencias amargas, anteriores iniciativas frustradas.

2.5.2 Creatividad e innovaciones en la organizacin.

Al igual que las personas difieren en su talento creativo las organizaciones tambin difieren en su capacidad de producir nuevos productos, procesos o servicios de los talentos de su personal. Para que las organizaciones aprovechen al mximo la creatividad, los gerentes necesitan conocer el proceso de innovacin en las organizaciones y tomar medidas para alentarlo. El proceso creativo en la organizacin consta de tres pasos: generacin de ideas, solucin de problemas o desarrollo de ideas e implementacin. Generacin de ideas. Esta etapa se basa, ante todo, en el flujo de personas e informacin entre la empresa y su ambiente. As, la gran mayora de las innovaciones tecnolgicas se han hecho en respuesta a las condiciones del mercado. Si los directivos no saben que existe una demanda potencial de un nuevo producto o que hay insatisfaccin con los existentes, seguro no buscaran innovaciones. Los guardianes de la tecnologa (Thomas Allen) son todas aquellas personas que pueden proveer informacin a la organizacin de nuevas tendencias tecnolgicas, productos o servicios; tales como los consultores, expertos externos, personal de nuevo ingreso, etc. Desarrollo de ideas. El desarrollo de las ideas depende de la cultura organizacional y de los procesos internos. Las caractersticas, valores y procesos de la organizacin pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas. El compromiso con los mtodos de solucin de problemas, aumenta la probabilidad de que las ideas creativas y de alta calidad sean reconocidas y desarrolladas plenamente. Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz La estructura organizacional tambin desempea un papel importante, las organizaciones rgidamente estructuradas que inhiben la comunicacin entre departamentos, seguro impedirn que las personas sean capaces de enterarse de problemas. Al poner barreras contra la comunicacin adems impiden que las soluciones lleguen a los gerentes. Los sistemas de informacin gerencial (SIG), los de soporte de las decisiones (SSD), y los sistemas expertos (SE) guardan y recuperan las ideas generadas y ayudan a los administradores de alta direccin en el desarrollo de ideas, los ltimos adelantos en las redes de sistemas son de gran ayuda en la solucin integral de problemas. Implantacin. Esta etapa est formada por los mismos pasos que llevan a una solucin o invencin del mercado. En el caso de bienes manufacturados, esos pasos incluyen ingeniera, produccin de herramientas, manufactura, pruebas de mercado y promocin. Si bien una alta tasa de innovacin reduce la rentabilidad a corto plazo, es necesaria para un crecimiento a largo plazo. Para que la innovacin tenga xito, se requiere un alto grado de integracin entre las unidades de la organizacin. Los especialistas tcnicos, encargados de la ingeniera del nuevo producto, han de trabajar con los especialistas administrativos y financieros responsables de mantener el costo de la innovacin dentro de lmites convenientes. Los gerentes de produccin, al ayudar a precisar las especificaciones del nuevo producto, deben trabajar con los gerentes de mercadotecnia, quienes tienen la responsabilidad de efectuar las pruebas de mercado, la publicidad y la promocin. Sin una buena integracin de todos los grupos, una innovacin de calidad no se producir a tiempo, sin rebasar los lmites del presupuesto y para un mercado viable. Se ha demostrado que una comunicacin constante en la organizacin tiene efectos positivos en la innovacin, por tal motivo, los grupos especiales de trabajo y las estructuras orgnicas de tipo matricial, que estimulan la comunicacin e integracin interdepartamentales, son particularmente idneos para generar, desarrollar y realizar las ideas y enfoques creativos.

2.5.3. Niveles de creatividad.

Se debe considerar que existen niveles de creatividad los cuales permiten la planeacin de la creatividad, segn Taylor, la creatividad se evidencia a travs de distintos niveles: Nivel expresivo: Representa la forma ms elemental de transformacin, caracterizndose por la improvisacin y la espontaneidad. El hombre es capaz de descubrir nuevas formas de manifestarse, que le permiten por una parte, una autoidentificacin y por otra, una mejor comunicacin con los dems y con el ambiente. Estas nuevas formas de 57

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Instituto Tecnolgico de Veracruz expresin permiten la captacin e inclusin de la vida afectiva, de mltiples matices y relaciones no repetidas. Nivel productivo: Se caracteriza por la acentuacin del carcter tcnico. Su orientacin hacia la productividad permite el incremento numrico del producto, el afinamiento de detalles que lo hacen ms apto y atractivo. En otras palabras, la improvisacin es sustituida por la aplicacin de tcnicas y estrategias pertinentes y adecuadas al resultado perseguido. Se fija el objetivo a alcanzar, y el resultado es una realizacin valiosa por su originalidad. tiene lugar cuando, superadas las expectativas lgicas, se llegan a manipular determinados elementos del medio. Este nivel de creatividad con valor social, se manifiesta en descubrimientos cientficos. supone un buen nivel de flexibilidad ideacional y un alto grado de originalidad. El sujeto transforma el medio comunicando resultados nicos y relevantes. Debe captar las implicaciones y las relaciones existentes entre los elementos. Puede darse en la creacin de actitudes hacia el cambio y traslado de cierta informacin a otros contextos. la fuerza creativa irrumpe con tal fuerza que ya no se trata de modificar, sino de proponer algo nuevo. Los sujetos aportan ideas radicalmente nuevas. En general se presenta en el lenguaje abstracto. Es el nivel que caracteriza al talento y al ingenio.

Nivel inventivo:

Nivel innovador:

Nivel emergente:

Como se ve, los niveles de creatividad planteados por Taylor, estn fundamentalmente orientados hacia una escala de menor a mayor riqueza de la creatividad, aunque este criterio utilizado no es absoluto. La planeacin propiamente dicha dentro de la creatividad no es otra cosa que el planteamiento y administracin del proceso creativo. Todo proceso creativo es anlogo al proceso de solucin de un problema; se trabaja con la informacin que se tiene a mano, se ponen en juego las experiencias, se las combina y traslada a las nuevas estructuras (patterns), que en su nueva configuracin resuelven un problema, el cual satisface alguna Necesidad del individuo (Arnold 1964).

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Instituto Tecnolgico de Veracruz El proceso creativo ha sido revisado por varios autores, se encuentra que los nombres y el nmero de las etapas pueden variar entre ellos, pero hacen referencia a la misma categorizacin del fenmeno. Preparacin. Se identifica como el momento en que se estn revisando y explorando las caractersticas de los problemas existentes en su entorno, se emplea la atencin para pensar sobre lo que quiere intervenir. Algunos autores llaman a esta etapa de cognicin, en la cual los pensadores creativos sondean los problemas. Incubacin. Se genera todo un movimiento cognoscitivo en donde se establecen relaciones de todo tipo entre los problemas seleccionados y las posibles vas y estrategias de solucin, se juega con las ideas desde el momento en que la solucin convencional no cubre con las expectativas del pensador creativo. Existe una aparente inactividad, pero en realidad es una de las etapas ms laboriosas ya que se visualiza la solucin desde puntos alternos a los convencionales. La dinmica existente en esta etapa lleva a alcanzar un porcentaje elevado en la consecucin del producto creativo y a ejercitar el pensamiento creativo, ya que se utilizan analogas, metforas, la misma imaginera, el empleo de imgenes y smbolos para encontrar la idea deseada. Algunos autores denominan a esta etapa como de combustin de las ideas. Perkins (1981), citado en Gellatly (1997), sugiere una visin alternativa de la incubacin, deja abierta la posibilidad de considerar un tipo especial de pensamiento inconsciente en esta etapa de la creatividad, que genera ideas nuevas a partir de procesos cognoscitivos comunes como el olvido fructfero, el refresco fsico y psquico, la observacin de nuevas pistas en experiencias no relacionadas, el reconocimiento contrario, entre otros. El objetivo fundamental de la combustin es aumentar las alternativas de solucin que se tiene y las personas creativas se caracterizan por la habilidad que tienen de generar fcilmente ideas alternativas. Iluminacin. Es el momento crucial de la creatividad, es lo que algunos autores denominan la concepcin, es el eureka de Arqumedes, en donde repentinamente se contempla la solucin creativa ms clara que el agua, es lo que mucha gente cree que es la creatividad: ese insight que sorprende incluso al propio pensador al momento de aparecer en escena, pero que es resultado de las etapas anteriores; es cuando se "acomodan" las diferentes partes del rompecabezas y resulta una idea nueva y comprensible. Verificacin. Es la estructuracin final del proceso en donde se pretende poner en accin la idea para ver si realmente cumple con el objetivo para el cual fue concebida, es el parmetro para confirmar si realmente la idea creativa es efectiva o slo fue un ejercicio mental.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Es importante mencionar que este proceso ayuda a visualizar las fases de produccin de las ideas creativas, pero tambin permite pensar en las etapas que se pueden trabajar para identificar si se est gestando alguna idea que pueda llegar a ser creativa. Graham Wallas, en su trabajo El arte del pensamiento, publicado en 1926, present uno de los primeros modelos del proceso creativo. En el modelo de Wallas, los insights creativos e iluminaciones eran explicados por un proceso consistente de 5 etapas: Preparacin: preparatorio sobre un problema en el cual se enfoca la mente y explora sus dimensiones. Incubacin: el problema es interiorizado en el hemisferio derecho? y parece que nada pasa externamente. Intimacin: la persona creativa "presiente" que una solucin esta prxima. En muchas publicaciones, el modelo de Wallas es modificado a cuatro etapas, donde "intimacin" es visto como una sub-etapa. Iluminacin o insight: cuando la idea creativa salta del procesamiento interior al consciente. Verificacin: cuando la idea es conscientemente verificada, elaborada y luego aplicada. Wallas consideraba la creatividad como parte del legado del proceso evolutivo, el cual permiti a los humanos adaptarse rpidamente a los entornos cambiantes. Arthur Koestler, distingue estas fases que se corresponden con los estados de consciencia de la neurociencia: Fase lgica: En la cual se suceden la formulacin del problema, la recopilacin de datos relativos a ese problema y una primera bsqueda de soluciones. Fase intuitiva: Quiz no conforme con la solucin, el problema se va haciendo autnomo, vuelve a ser elaborado y comienza una nueva incubacin de la solucin y una maduracin de las opciones, durante un periodo que a veces puede ser extenso en la etapa de maduracin. Es la parte divergente del proceso, puesto que se genera solo en la mente del creativo. Se produce la iluminacin, es decir la manifestacin de la solucin.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Fase crtica: Durante la cual el inventor se entrega al anlisis de su descubrimiento, procede a la verificacin de la validez del mismo y le da los ltimos toques. La creatividad no es solo un momento, despus de todo, es un proceso. En general, aqu estn los cuatro pasos del proceso creativo: Bsqueda y recopilacin de informacin Transformacin de la informacin en ideas Evaluacin de todas las ideas Ejecucin No es un proceso lineal y se saltar de uno a otro en determinados momentos pero, lo cierto es que se pasar por estos cuatro pasos. El bloqueo creativo ocurre cuando uno intenta saltarlos y llega al punto 4 sin dar al resto del proceso una oportunidad de trabajar. Bsqueda y recopilacin de informacin. Analice a fondo el tema. Cuando usted empieza cualquier proyecto en donde debe aplicar creatividad, lo primero es coleccionar toda la informacin que se pueda conseguir. Lea, haga preguntas, explore y averige todo lo que pueda. La llave aqu es mirar todo y no enfocarse en nada. Consiga una visin global de todo el panorama y deje lo detalles para despus. Transformacin de la informacin en ideas. El prximo paso es convertir toda informacin coleccionada en nuevas ideas. Organice todo lo que ha coleccionado. Separe los elementos esenciales. Es la vinculacin cruzada de su objetivo con sus datos la inspiracin que estaba esperando. Si no llega, no desespere, siga ordenando y organizando. En el futuro sus chispas con ideas surgirn, pero no lo fuerce. Si no pasa nada contine haciendo algo, lea ms, de esta forma su cerebro trabaja y se organiza para usted. Podr conseguir ideas muy buenas cuando deje de pensar conscientemente en el problema. Deje a su subconsciente trabajar. Evaluacin de todas las ideas. Slo cuando tenga varias ideas para escoger, permtase evaluar las ideas y aclarar su objetivo. Ahora puede convertirse en crtico, rechazar o aprobar cada idea y tirar lo que no es utilizable.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Ejecucin. En este momento es tiempo para poner su idea en accin. Puede estar tentado en seguir creando y evaluando, pero una fecha tope forzar que tenga que seguir hacia delante, eligiendo lo mejor de lo que tiene aunque pueda no estar conforme totalmente. sta puede ser a menudo la parte ms difcil, porque usted piensa que la "gran idea" le surgir con un poco ms de tiempo y anlisis. Pero tiene que confiar en s mismo. Si usted ha encontrado alguna idea creativa, procsela, porque es tiempo para actuar. Tambin es necesario contar con estrategias creativas, que son un conjunto de mtodos o herramientas para facilitar la interpretacin, el anlisis o el estudio de problemas o temas determinados. El cerebro humano es muy diferente a un computador. Mientras un computador trabaja en forma lineal, el cerebro trabaja de forma asociativa as como lineal, comparando, integrando y sintetizando a medida que funciona.

El Mtodo creativo
Puede ser usado para enfrentar problemas tan diversos como lo son las relaciones humanas, la competencia entre productos, restricciones de espacio y presupuestales, percepcin ciudadana, etc. El Mtodo Creativo est fuertemente orientado al trabajo en grupo pero tambin puede utilizarse en la solucin de problemas. Cuando se enfoca al trabajo individual, tambin se conoce como pensamiento horizontal. Este mtodo se puede describir con los siguientes simples pasos: Enunciacin del problema Enunciacin de restricciones y de metas Criterios de evaluacin de propuestas de solucin Lluvia de Ideas de propuestas de solucin Revisin cruzada de las ideas (Slo si es un equipo de trabajo) Evaluacin de las opciones El resultado final del mtodo creativo es una propuesta de solucin que ha de implantarse. En la lluvia de ideas, la regla de oro es no descartar ni evaluar ninguna de las opciones. Todas las opciones deben ser consideradas siempre y cuando sean remotamente posibles.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Una vez determinadas todas las opciones, la evaluacin se basa en las metas, en las restricciones y en el criterio de evaluacin escogido (tiempo de implantacin, costo, etc.) Aqu es importante sealar que el mtodo creativo es una invaluable herramienta para las situaciones en las que se piense que no hay una solucin posible o que no se tiene la capacidad para resolver el problema. Cuando se considera que un problema no tiene solucin se dice que se est pensando verticalmente (en forma estrecha). Esto significa que nosotros mismos estamos limitando las posibilidades de solucin del problema. El pensamiento horizontal implica una ampliacin de los horizontes, de la visin del problema que permita eliminar las barreras mentales y atacar el problema con enfoques nuevos. Un ejemplo de cmo el pensamiento creativo se diferencia de otras formas de resolver problemas y en qu situaciones se puede aplicar es el desarrollo del telfono celular. Para crear el telfono celular, los cientficos desarrollaron las teoras de la electricidad, la de los semiconductores, la de propagacin de ondas electromagnticas y los conceptos de telecomunicaciones. Los ingenieros juntaron esas teoras en un modelo simplificado que permiti el desarrollo de la tecnologa celular con tales restricciones que los costos se hicieron razonables. No obstante, un buen diseo no es necesariamente el ms popular y ms vendido. Para lograr buenas ventas, un grupo de diseadores tuvo que utilizar el pensamiento creativo para fabricar celulares que fueran diferentes de los de las marcas competidoras; hacindolos visualmente ms atractivos, aadindoles opciones como indicador de batera, luz, agenda electrnica, correo electrnico, reloj, etc. Y empresarios, ingenieros industriales y mercadotecnistas tuvieron que encontrar formas de producir los telfonos mviles con bajos costos y con mayor penetracin en el mercado. Los siguientes factores son importantes para lograr una solucin ptima del problema: Saber relacionar el problema que se presenta con otras situaciones que se hayan presentado. Aprender todos los factores importantes que se relacionen con el problema. Por ejemplo, Cundo se presenta el problema?, Porqu no se ha podido resolver?, Qu soluciones se han intentado?, Cules son los recursos disponibles? Aplicar criterios claros, de ser posibles cuantitativos, para evaluar las diversas propuestas de solucin. Depto. de Sistemas y Computacin
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Los mapas conceptuales.

La asociacin juega un papel dominante en casi toda funcin mental, y las palabras mismas no son una excepcin. Toda simple palabra e idea tiene numerosas conexiones o apuntadores a otras ideas o conceptos. Las alternativas son los Mapas Conceptual y Mental. MAPA CONCEPTUAL. Esta estrategia fue desarrollada por Joseph Novak y tienen como objetivo representar las relaciones existentes entre conceptos para formar proposiciones agrupadas en unidades semnticas; en esencia, se trata de conceptos clave unidos por palabras de enlace que dan la percepcin de unidad. Los mapas conceptuales son jerrquicos pues se inician con conceptos inclusivos en la parte superior y en cascada caen los conceptos menos inclusivos y ms especficos. En este proceso de diseo y construccin se encuentran nuevas relaciones y significados de los conceptos, convirtindose en una actividad creativa que despierta nuestro inters y curiosidad; cada vez que se encuentra una nueva relacin es un reto alcanzado que aumenta la motivacin intrnseca y mueve el deseo de continuar explorando dentro del mapa. Al igual que los mapas mentales, se pueden clasificar las jerarquas o niveles por colores, utilizar imgenes, texto breve, formas y toda la simbologa necesaria para personalizar el mapa y hacerlo divertido y significativo. Ver Fig. Modelo de Mapa Conceptual, en la pgina siguiente.

Modelo de Mapa Conceptual.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz MAPA MENTAL. Esta estrategia fue desarrollada por Tony Buzan. La estructura del mapa mental intenta ser expresin del funcionamiento del cerebro global con sus mecanismos asociativos que favorecen el pensamiento irradiante en el mbito concreto de la recepcin, retencin, anlisis, evocacin y control de la informacin. La estimulacin de dicho pensamiento se potencia con el uso del color, de imgenes y de smbolos. A todo ello contribuye la creatividad y la imaginacin. El mapa mental, pues, potencia la capacidad de memorizacin, de organizacin, de anlisis y sntesis. Es til para toda actividad en la que intervenga el pensamiento, y que requiera plantear alternativas y tomar decisiones. En sntesis los mapas mentales son una representacin grfica de un proceso integral y global del aprendizaje que facilita la unificacin, diversificacin e integracin de conceptos o pensamientos para analizarlos y sintetizarlos en una estructura creciente y organizada, elaborada con imgenes, colores, palabras y smbolos. Ver Fig. de Mapa Mental en la siguiente pgina.

Mapa Mental
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Instituto Tecnolgico de Veracruz Los Mapas Mentales, son un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la generacin de ideas por asociacin. Los conceptos fundamentales son: Organizacin Palabras Clave Asociacin Agrupamiento Memoria Visual: palabras clave, usando colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro. Participacin consciente Los Mapas Mentales van asemejndose en estructura a la memoria misma. Una vez se dibuja un Mapa Mental, rara vez requiere ser rediseado. Los mapas mentales ayudan a organizar la informacin. Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas mentales pueden ser muy creativos, tendiendo a generar nuevas ideas y asociaciones en las que no se haba pensado antes. Cada elemento en un mapa es, en efecto, un centro de otro mapa. Los Mapas Mentales son una manera de representar las ideas relacionadas con smbolos ms bien que con palabras complicadas como ocurre en la qumica orgnica. La mente forma asociaciones casi instantneamente, y representarlas mediante un "mapa" permite escribir ideas ms rpidamente que utilizando palabras o frases. Ventajas de la tomar notas: cartografa mental sobre el Sistema Lineal de preparar-

Se ahorra tiempo al anotar solamente las palabras que interesan. Se ahorra tiempo al no leer ms que palabras que vienen al caso. Se ahorra tiempo al revisar las notas del mapa mental. Se ahorra tiempo al no tener que buscar las palabras claves entre una serie innecesaria. Aumenta la concentracin en los problemas reales. Las palabras claves se yuxtaponen en el tiempo y en el espacio, con lo que mejoran la creatividad y el recuerdo.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Se establecen asociaciones claras y apropiadas entre las palabras claves. Al cerebro se le hace ms fcil aceptar y recordar los mapas mentales. Al utilizar constantemente todas las habilidades corticales, el cerebro est cada vez ms alertado y receptivo. Por ltimo es sumamente importante, como en todo proceso, tener la forma de cuantificacin creativa. Las variables ms frecuentemente utilizadas para medir a la creatividad son:

Fluidez: es la capacidad para producir ideas y asociaciones de ideas sobre un concepto, objeto o situacin. Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse rpidamente a las situaciones nuevas u obstculos imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias y adaptndolas al nuevo entorno. Originalidad: es la facilidad para pensar, sentirse, ver las cosas, de forma nica y diferente. Elaboracin: grado de acabado. Es la capacidad que hace posible construir cualquier cosa partiendo de una informacin previa. Sensibilidad: es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al entorno, la cualidad que enfoca el inters hacia personas, cosas o situaciones externas al individuo. Redefinicin: es la habilidad para entender ideas, conceptos u objetos de manera diferente a como se haba hecho hasta entonces, aprovechndolos para fines completamente nuevos. Abstraccin: se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un proyecto y de comprender las relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles de un todo ya elaborado. Sntesis: lo opuesto a la abstraccin, es la capacidad de combinar varios componentes para llegar a un todo creativo.

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