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Haga click aqu para leer ms artculos en GanarOpciones.com De estos tres elementos: conocimiento, habilidades y motivacin, el ltimo es con seguridad el ms difcil de lograr. La clave para tener un equipo de ventas exitoso, est en el mecanismo de reclutamiento y seleccin del personal. Es en esa instancia donde debe ponerse la mayor atencin, porque el ms mnimo error puede llevar al fracaso del equipo de ventas y, como consecuencia, se desperdiciarn recursos. Claves para la seleccin: Un error en el proceso de seleccin del personal de ventas puede costar muy caro a la compaa: cometer una falla en la seleccin del vendedor no se puede corregir posteriormente con entrenamiento y capacitacin. Dado que contratar a un nuevo vendedor es costoso, es imprescindible revisar drsticamente el proceso de reclutamiento. -En primer lugar, hay que determinar los requisitos de los postulantes de modo realista. En este sentido, es preciso distinguir si la empresa necesita vendedores del tipo "cazadores", o "agricultores".La primera categora incluye a aquellas personas que son buenas para el "examen de campo". Su estrategia es librar una batalla ofensiva en el mercado y, por ejemplo, pueden tener como objetivo quitar clientes a la competencia. Los del segundo tipo, en cambio, se ocupan de estrechar buenas relaciones con los clientes. -En segundo lugar, debe evitarse toda restriccin artificial en el reclutamiento. Un buen mecanismo efectivo puede ser contactar a los posibles candidatos por telfono: las cartas no dicen demasiado sobre la habilidad que puede tener una persona para vender. Y debe tenerse en claro que se est buscando al mejor. Quizs la persona pueda no tener mucha educacin formal, pero s mucho talento para la venta. El proceso de seleccin requiere la evaluacin del postulante con relacin a sus habilidades para la venta, por ejemplo, a travs de ejercicios de dramatizacin. En este sentido, observar los comportamientos de los postulantes es un elemento clave en el proceso de seleccin; algo que los tests psicolgicos o grafolgicos no suelen medir. Entonces, lo importante es observar el desempeo del candidato en situaciones clave. -Otro aspecto importante es evaluar las caractersticas de los vendedores ms exitosos y las de los menos. Es decir, la bsqueda debe concentrarse en aquellos individuos que tengan las mismas cualidades del mejor vendedor de la empresa, y rechazar a los otros. En el mismo sentido, habr que tener en cuenta si se privilegia la empata o la proyeccin en cada vendedor. Empata es la capacidad de identificarse con otra persona o con un grupo de individuos; esto implica que el vendedor se transforma a s mismo de manera tal que es capaz de identificarse con el cliente. Se trata de una relacin que va desde el vendedor al consumidor, en la cual el primero se coloca en el lugar del cliente e intenta comprender sus necesidades. En la proyeccin, en cambio, el vendedor ejerce una suerte de proceso de "hipnotizacin" en el cliente,

a tal punto de lograr que la otra persona se identifique con l. La proyeccin requiere de una personalidad fuerte, carismtica, que provoque un impacto en el consumidor. Una vez ms, se trata de buscar a la persona que mejor satisfaga las necesidades de cada empresa en particular. No hay caractersticas mejores que otras. Deben considerarse los matices y las combinaciones entre un extremo y el otro. Ante todo, la motivacin: En el proceso de seleccin deben considerarse los tres elementos del desempeo (conocimiento, habilidades y motivacin), pero la motivacin debe ocupar el primer lugar. Sin embargo, la importancia que se le da a la motivacin no se remite nicamente al proceso de seleccin. Una vez contratado el personal, la clave para una accin efectiva reside en la correcta eleccin de los incentivos, financieros o no, que motivan a la fuerza de ventas. Estudiar las motivaciones de los vendedores de hoy, constituye un buen punto de partida y esto requiere la comprensin del verdadero significado de la "motivacin". La motivacin genera una disposicin al buen desempeo, que se traduce en resultados positivos para la compaa. En este punto, resulta necesario distinguir entre "motivadores", "factores de satisfaccin" y "desmotivadores" y, a partir de all, examinar y ajustar las prcticas de recompensa. Un sueldo elevado, un buen clima de trabajo, la existencia de una gerencia capaz o la seguridad laboral, no son motivadores, sino factores de satisfaccin. Los motivadores, en cambio, se vinculan al desempeo y al aumento de los resultados. Algunos de ellos pueden ser incentivar la competencia entre los vendedores o transmitir a la fuerza de ventas el sentimiento de que han alcanzado una meta para la compaa. Es importante considerar que muchas veces se les da demasiada importancia a factores de satisfaccin que no motivan a los empleados. Por ello, se deben eliminar los incentivos financieros que no son efectivos, costosos y verificar que los incentivos que se usen sean recompensas reales. Un aumento significativo de sueldo paga la accin pasada, por eso debe haber otros objetivos motivadores para el ejercicio futuro. Los premios anuales son una prdida de dinero para la empresa. La recompensa debe ser inmediata para que invite a la repeticin. El vendedor no debera tener limitaciones en su ganancia, aunque sta fuera mayor que la de su gerente. La venta muy exitosa debe festejarse, por ejemplo, con un brindis o una comida con el resto de la empresa o de la lnea, porque ese vendedor port al crecimiento general. Aparte de las comisiones, que forman parte de la cultura de la profesin, se puede implementar un sistema de puntaje: cada esfuerzo tiene un valor expresado en puntos que valen, por ejemplo, $500 para todas las variables, y es por pago inmediato al vendedor que concreta una operacin exitosa.

El aumento de salario es un caso tpico. Como dijimos, no se trata de un motivador. Una paga mayor constituye un pago por el pasado, pero no generan cambios positivos para el futuro. Slo hacen que el vendedor adopte una actitud ms relajada. Por ello, resulta de gran utilidad proponer objetivos que se puedan cumplir en perodos breves. La idea es traducir los objetivos de la compaa en tareas de trabajo significativas, individuales y a corto plazo y vincularlas a recompensas adecuadas. De este modo, la remuneracin del vendedor estar ligada a objetivos especficos. Un buen mecanismo podra ser utilizar un sistema de puntaje como la forma de remuneracin ms flexible, orientada a tareas determinadas. Bajo esta mecnica, cada esfuerzo debe ser calculado en puntos. Por ejemplo, cada vez que se venda por arriba del lmite, o cada vez que se logre la venta de un producto muy difcil se asigna al vendedor un determinado puntaje. As, para cada desempeo se asigna un valor y se premia en funcin de los puntos obtenidos. De ms est decir que el sistema de puntos debe acordarse con los empleados desde un principio. Slo de esa manera constituye un verdadero incentivo. No se debe castigar a los buenos vendedores por lograr desempeos superiores. Por el contrario, la clave reside en recompensar el esfuerzo pasado a travs de la remuneracin por la futura superacin de resultados.