Curso Monitoreo de Programas Sociales

Del 9 de octubre al 4 de diciembre de 2006

Mdulo 2: La Cadena de Resultados como Mapa del Proceso de Monitoreo Autora y coordinadora: Karen Mokate

Unidad 2.1: La cadena de resultados

Objetivos:

Caracterizar la cadena de resultados que apoya el ejercicio de la gerencia social y servir de mapa para el monitoreo de programas sociales Fortalecer capacidades para construir y/o analizar los vnculos causales entre las acciones de un programa y los resultados valiosos del mismo Fortalecer capacidades para identificar, delimitar y estructurar una cadena de resultados que apoyar las funciones de desarrollo, implementacin y evaluacin de programas sociales

Autora: Karen Mokate Una cadena de resultados: la lgica de los programas sociales Un programa social se trata de una apuesta una apuesta que lo que se propone como estrategia o plan de accin sea capaz de desencadenar un conjunto de cambios que se consideran deseables, viables y valiosos. En otras palabras, un programa se basa o se fundamenta en una hiptesis una hiptesis que sugiere un vnculo causal (esperado) entre lo que se propone hacer y lo que se propone lograr. Por ende, el monitoreo de un programa social debe consistir en un anlisis y exploracin de la hiptesis causal (o la apuesta) que sustenta el programa. Consiste en la exploracin de preguntas pertinentes (inteligentes) sobre el logro, la calidad, la oportunidad de las actividades; el logro, la calidad, la oportunidad de la entrega de productos esperados y evidencias del logro de los cambios sociales esperados. Es decir, el monitoreo hace un seguimiento de lo que hace el programa, recopila evidencias de posibles efectos e impactos del programa y analiza los vnculos causales entre s.
El monitoreo de un programa social debe consistir en un anlisis y exploracin de la hiptesis causal (o la apuesta) que sustenta el programa. Consiste en la exploracin de preguntas pertinentes (inteligentes) sobre el logro, la calidad, la oportunidad de las actividades; el logro, la calidad, la oportunidad de la entrega de productos esperados y evidencias del logro de los cambios sociales esperados.

Siendo as, la gestin del proceso de monitoreo parte de la especificacin explcita de la hiptesis causal del programa. Vamos a proponer una especificacin que toma la forma de una cadena de resultados valiosos esperados, o lo que llamaremos la cadena de resultados. En otros textos, esta especificacin de la hiptesis causal tambin ha sido denominada cadena de objetivos o cadena de valor. Yo prefiero la expresin de cadena de valor, pues nos remarca el nfasis ubicado en la generacin de valor. No obstante, esta expresin se est utilizando para referirse a cadenas en procesos productivos, en todo el anlisis de productividad y competitividad. Con el fin de evitar confusiones entre los dos tipos de cadena, vamos a evitar esa expresin en esta unidad y referirnos a cadena de resultados, recordando que los resultados en que nos enfocamos son los que generan valor pblico.

En la Unidad 1-2, propusimos que la gerencia de programas sociales con enfoque en la creacin de valor pblico se basa en nociones de causalidad que vinculan las inversiones e iniciativas que se proponen gestionar con un imagen de una transformacin social que se desea promover:

Figura 3 La cadena de resultados, tambin denominada cadena de objetivos, o la cadena de valor Esta figura es la representacin ms sencilla de la cadena de resultados, que vincula causalmente las actividades e inversiones contempladas en un programa social con una transformacin que se desea producir en la sociedad.

Eslabones de la cadena de resultados Cada eslabn de la cadena se asocia con objetivos: objetivos de la gestin de actividades, inversiones e intervenciones, que se proponen para poder lograr unos objetivos a nivel de productos, que a su vez se consideran valiosos en la medida que permitan cumplir unos objetivos asociados con efectos, que esperamos que conduzcan al logro de unos objetivos sociales (denominados impactos), que a su vez, son valiosos porque forman parte del logro de la transformacin deseada. La cadena representada en la Figura 3 responde a la siguiente lgica, que a su vez, detalla la lgica detrs de las propuestas de programas sociales: las actividades e inversiones se combinan de tal manera que permiten lograr la entrega de unos productos y/o servicios. Estos productos y/o servicios no generan valor por su mera existencia; se entregan con el fin de ser acogidos o recibidos por una poblacin objetivo, cuyos consumos, actitudes, conocimientos y/o comportamientos se esperan cambiar. Estos cambios en consumo, actitud, conocimientos y/o comportamientos se denominan efectos y se esperan como consecuencia del efectivo encuentro entre la oferta de productos y/o servicios y la demanda de la poblacin objetivo. (Estos cambios tambin podran denominarse los cambios intermedios esperados como resultado del programa.) Medianero Burga (2001) indica que los efectos se pueden referir al cambio en el comportamiento de los beneficiarios... o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones... A su vez, los efectos son el medio que se proponen utilizar para lograr los impactos, que consisten en unos cambios en las condiciones o calidad de vida de la sociedad o de una parte de la sociedad. Estos impactos contribuyen a la construccin de la visin futura deseable que se ha definido como la transformacin deseada.

Si partimos del lado izquierdo de la cadena de resultados representada en la Figura 3, cada flecha de la cadena representa una relacin causal que correponde a la respuesta a una pregunta de para qu? El eslabn de las actividades e inversiones detalla los resultados esperados de las actividades, tareas e inversiones, y la flecha a su izquierda representa la pregunta para qu se realizan estas actividades e inversiones? Una respuesta a dicha pregunta se expresa en el siguiente eslabn, pues se realizan dichas acciones para que se puedan entregar unos productos o servicios. Y de igual manera nos preguntamos para qu entregar estos productos? La lgica de la cadena de resultados indica que sera para poder lograr algunos cambios esperados en los comportamientos, consumos, conocimientos y/o actitudes de las poblaciones o instituciones receptores u objetivo. Estos cambios son los efectos esperados. Para qu se buscan esos efectos? La hiptesis que sustenta el programa propone que dichos efectos puedan conducir a unos cambios sociales deseables y verificables (los impactos) que, a su vez, contribuye al logro de la transformacin deseada. Consideremos el siguiente resumen de los diversos eslabones de una cadena de resultados esperados:
Actividades, Inversiones e Intervenciones: conjuntos coordinados de acciones, procesos y el uso de recursos, coordinados de tal manera que se puedan ofrecer los productos de calidad, cantidad y oportunidad necesarios para poder generar los efectos e impactos esperados. Son conjuntos costeables y programables de acciones, procesos e inversiones. Productos: servicios o bienes que se ofrecen o se entregan, con el fin de generar los efectos.

Constituyen la oferta de la iniciativa.

Efectos: cambios en los consumos, comportamientos, actitudes, o conocimientos de

determinados grupos o instituciones que conducirn al logro de los impactos. El resultado del encuentro de la oferta de la iniciativa con una demanda efectiva y sostenida de la poblacin objetivo.
Impactos: Cambios verificables en las condiciones o calidad de vida, que se esperan a largo

plazo. Son manifestaciones delimitadas, verificables y viables de la transformacin deseada.

Transformacin deseada: un imagen de un mundo mejor, que representa un cambio social para el

cual habr un apoyo general. La transformacin deseada describe un norte lejano al cual se apunta; no necesariamente constituye una meta claramente verificable, no necesariamente es alcanzable. La grandeza de su ambicin y la incorporacin de una jerga movilizadora hacen que las imgenes pintadas sean capaces de movilizar mucho apoyo

Consideremos el ejemplo de una cadena de resultados para un programa de alimentacin escolar:

Este ejemplo ilustra una lgica causal clara: se espera que las actividades y rutinas para facilitar la entrega de alimentos permitan el consumo de nutrientes por parte de los nios y nias de las poblaciones objetivo. Asimismo, la hiptesis propone que este consumo tenga efectos sobre la asistencia escolar y el perfil nutricional, que luego afectarn el desempeo de los nios y nias de las poblaciones objetivo y su escolaridad. Estos ltimos impactos esperados se consideran valiosos porque se figuran entre los compromiso de la sociedad, para generar oportunidades para todos los ciudadanos y ciudadanas.

Consideremos otro ejemplo. En este caso, contemplemos un programa para promover una mayor participacin de mujeres en los gobiernos locales. El programa propone hacer que los procesos decisorios polticos sean ms equitativos y ms sensibles a la manera en que determinadas decisiones afectan de manera asimtrica a los hombres y a las mujeres. La cadena de resultados del programa podra ser la que se presenta a continuacin:

La presentacin de esta cadena ejemplo ilustra seala que mltiples actividades se combinan para generar un determinado nmero de productos, que proponen conducir al logro de uno o ms efectos que, a su vez, contribuyen al logro de uno o ms impactos. La relacin entre diversas
actividades y sus correspondientes efectos e impactos no es uno a uno, ni siquiera es lineal. Diversos medios se combinan para lograr los resultados esperados en cada eslabn de la cadena.

Caractersticas de los eslabones de la cadena Cabe destacar las siguientes caractersticas de los eslabones de las cadenas:
La cadena de resultados estipula LOGROS ESPERADOS en cada uno de sus eslabones: los

elementos registrados en cada eslabn expresan los frutos o logros que se esperan como evidencia del logro de los objetivos reflejados (de actividades, productos, efectos o impactos). A manera de ejemplo, unos logros a nivel de producto podran ser: la capacitacin de todos los docentes de las escuelas primarias rurales, en prcticaspedaggicas que aprovechan nuevas tecnologas de la informacin para la enseanza de matemticas; o una campaa por los medios masivos sobre el efecto del comercio callejero en la explotacin de trabajo infantil. Unos logros (correspondientes) a nivel de efectos podran ser: incorporacin de las nuevas tecnologas de informacin en las prcticas docentes (en aula) en las escuelas rurales; sensibilizacin del pblico con respecto al efecto del comercio callejero en la explotacin del trabajo infantil. Y, siguiendo con estos ejemplos, unos logros esperados a nivel de impactos seran: aprendizaje ms efectivo de las matemticas entre los/las estudiantes de las escuelas primarias rurales; reduccin de las transacciones callejeras con comerciantes menores (y su correspondiente desestmulo al trabajo infantil).

Las flechas de la cadena revelan las relaciones causales que esperamos permiten conducir de un logro a otro. Cada flecha representa una hiptesis medio fin o causa efecto.

Cada flecha, entonces, representa una apuesta de que los logros del eslabn anterior sean capaces de afectar los logros esperados. La flecha representa una relacin causal, no una secuencia de tiempos. Hay una tentacin de estipular secuencias o procesos secuenciales en los diversos eslabones de la cadena. Se recomienda evitar esta tentacin para no convertir la cadena de resultados en un manual de qu hacer, sino mantener su naturaleza de mapa de los logros interdependientes que se esperan desencadenar.
No necesariamente existe una relacin uno-a-uno entre logros de un eslabn con los del eslabn anterior. Ciertos resultados interactan entre si para causar o desencadenar un

determinado cambio (en el siguiente eslabn de la cadena).

La cadena de resultados no revela informacin sobre todos los procesos necesarios para producir los logros esperados. Detrs de los logros estipulados en los diversos eslabones

de la cadena, se anidan muchos procesos que tienen que desarrollarse para producirlos. La cadena slo estipula los frutos de los procesos y la complementariedad y coordinacin de los mismos. Por ende, la cadena es un mapa a gran escala de la

iniciativa; no se trata de un mapa con detalle suficiente para guiar la gestin de procesos especficos detrs de logro de los resultados estipulados en cada eslabn. Los procesos detrs de lo estipulado son de dos naturalezas, a saber: Tcnicos, administrativos: muy controlables por los equipos gestores, y de naturaleza relativamente dura (cierta y replicable). Sociales, dependientes de actores fuera de las organizaciones ejecutoras de los programas; particularmente dependientes de las acciones de co-produccin por parte de los usuarios o beneficiarios de los servicios. Por tanto, se tratan de procesos de naturaleza ms blanda (incierta, no necesariamente replicable).

No todos los logros de la cadena caen en las esferas de control de los equipos gestores.

Los logros de actividades e inversiones y de productos son ms controlables por los gestores, aunque se someten a ciertos riesgos del entorno. Los logros de efectos e impactos se afectan por mltiples dinmicas del entorno y por otras iniciativas que afecten los fenmenos que se proponen cambiar; dependen de diversas caractersticas de la entrega de productos, pero tambin de comportamientos y decisiones de diversos actores (incluyendo pero no limitados a la poblacin objetivo). Por ende, hay que cuidar lo que se define como responsabilidad del equipo gestor: normalmente, el equipo tiene la responsabilidad de producir los logros a nivel de actividad y producto, de estar consciente con respecto a la evidencia de logros (o falta de logros) y de reaccionar de manera relevante a estas evidencias. En otras palabras, el no logro de objetivos a nivel de actividades, inversiones o productos se considera normalmente un indicio de fallas en los procesos de implementacin. El no logro de objetivos a nivel de efectos o impactos no necesariamente reflejan este tipo de fallas, sino que podra reflejar que la apuesta (la hiptesis de vnculos causales entre los productos y los efectos e impactos esperados) no se da. Esto porque las relaciones causales a nivel de actividad, inversin producto reflejan tecnologas relativamente conocidas, poco inciertas tecnologas duras (Sulbrandt, 2000). En contraste, las relaciones causales a nivel de producto efecto, o efecto impacto corresponden a tecnologas blandas, ms inciertas y ms sensibles a variables del entorno y de la coyuntura.Por esto mismo, la responsabilidad gerencial de logros de actividades y productos se considera directa; el no logro de objetivos a estos niveles se atribuyen a deficiencias en la gestin de la implementacin. En contraste, aunque sea responsabilidad de los gestores promover los logros esperados a nivel de efectos e impactos y reaccionar y adaptarse para buscar su logro, el no logro de efectos e impactos no se puede atribuir necesariamente a debilidades del proceso de implementacin. En estos casos, hay que explorar las condiciones del entorno, limitaciones en los supuestos sobre los vnculos causales y/o dinmicas ajenas al control gerencial que podran explicar el no logro de los efectos o impactos.

Los resultados estipulados como efectos e impactos de programas sociales normalmente ocurren entre las poblaciones objetivo. Los efectos se relacionan con cambios en

consumos, comportamientos, usos, conocimientos o actitudes que resultan de la entrega (y recepcin o asimilacin) de los productos. Los impactos, a su vez, son consecuencias del efecto -- mejoras en el bienestar que resultan de los cambios en consumos, comportamientos, usos, conocimientos o actitudes que acabamos de comentar.

Especificacin de la cadena de un programa ya formulado Nuestras referencias a la cadena de resultados hasta ahora son relevantes para casos en que un programa ya est formulado o sea, casos en los cuales ya existen ideas sobre las inversiones y actividades que se van a realizar, y los cambios sociales buscados. En estos casos, la especificacin de una cadena de resultados puede ayudar a reflexionar sobre el rigor y la consistencia de las relaciones causales esperados. Esto, a su vez, puede ayudar a identificar elementos del programa que hacen falta o que deben fortalecerse; puede conducir a recomendaciones que fortalecen el diseo y/o ejecucin del programa. Una vez propuesta una primera versin de la cadena de resultados, hay que someterlo a un anlisis crtico que examina la sensatez de las hiptesis planteadas. De esa manera, el diseo y desarrollo de la cadena puede educar y enriquecer el mismo anlisis y dilogo con respecto a posibles alternativas de solucin para un determinado problema o desafo. Es recomendable que el proceso de especificacin de la cadena incluya a diversos actores involucrados en el programa, con el fin de facilitar la interpretacin de posibles relaciones causales a partir de diferentes perspectivas y marcos mentales. Durante los procesos de formulacin e implementacin de un programa, es vital tratar a la cadena de resultados como una gua, como una pauta que explicita la apuesta original detrs del programa. Se debe pensar que la cadena es una propuesta de lo que se espera, recordando que es una hiptesis. Se trata de una apuesta y en la medida que se descubra que la apuesta no est dando resultado, habr que repensarla, y definir los medios que se realizarn, pensando que estos otros medios podran ser ms idneos para conducir al logro de cambios sociales deseados. En este marco, el monitoreo jugar un papel de verificacin de la bondad de la apuesta; nos ir viendo si efectivamente apostamos en un conjunto de actividades y productos que sean capaces de lograr los resultados valiosos esperados. Nos levantar banderas rojas en la medida que se evidencie que la apuesta no se da o sea, que la hiptesis no se pueda validar. Especificando la cadena de resultados, como parte del proceso de planeacin del programa La cadena de resultados se puede ir construyendo desde el mismo momento en que surge la idea de enfrentar un determinado problema social; se puede ir construyendo la cadena como parte del proceso de planear y disear una iniciativa. De hecho, la construccin de la cadena de
resultados como parte del proceso de planeacin y diseo de una inicativia es ideal.

Una iniciativa llammoslo un programa surge de la identificacin de una situacin que se desea modificar: el problema que se propone solucionar. Esta identificacin inicia con el reconocimiento de una tensin entre lo que se est observando o viviendo (lo que es) y lo que

consideramos que debe ser y puede ser. Esta tensin, incomodidad o inconformidad genera un problema a quienes la experimentan. (Aguilar Villanueva, 1993) A su vez, la manera en que se interpreta y se define va a influenciar las decisiones sobre sus vas de solucin y condicionar las alternativas que se consideran para su solucin. (Aguilar Villanueva, 1993 y Moore, 1976).

Por tanto, el proceso de planeacin parte del entendimiento que no hay diagnsticos objetivos ni correctos y que las percepciones y valores inciden en la determinacin de lo que es problemtico. Tiene que centrar sus esfuerzos en la generacin de un consenso con respecto a las condiciones o situaciones generadoras de sentimientos de malestar e incomodidad que constituyen el problema. Tiene que respetar las percepciones de distintos actores involucrados con respecto a lo que les genera tensin entre el ser y el debe ser. As, el problema se interpreta, se analiza y se estructura de una manera que podemos contemplar su superacin. Estructurar bien un problema es producir tal definicin del hecho calificado como problema, que pueda volverse el sujeto u objeto de un enunciado causal. Hay que estructurlo como causa de o efecto de.... No se puede actuar para modificar una situacin-problema sin incluir explcita o implcitamente un enunciado causal adems de un concepto de problema. (Aguilar Villanueva, 1993). La transformacin deseada Durante la estructuracin del problema, se genera un contraste entre lo que entendemos como fuente de malestar o tensin en la situacin o circunstancia existente (Figura 4) y se va creando su imagen espejo: una visin de un futuro sin aquella fuente del problema. As se pinta una imagen del objetivo al cual se apuntar con el mayor compromiso posible. Del contraste entre el entendimiento de lo que se vive y lo deseable que razonable se considera viable, surge la definicin de la transformacin que se desea generar. Esta transformacin define un norte para la formulacin del programa y para las funciones gerenciales. Introduce una base para la visin estratgica de los gestores del programa. Es importante distinguir la transformacin deseada como de una utopa o un sueo. Los procesos de planeacin buscan definir imgenes del futuro que sean alcanzables en la prctica, en las circunstancias que se viven, con los recursos al alcance y los compromisos para trabajar para los cambios deseados. Evidentemente, la transformacin deseada se define en un espacio social u organizacional que sesga o condiciona su naturaleza y su alcance. El espacio en que se realizan los dilogos y reflexiones para la planeacin se caracteriza por unos mandatos y unos valores. As, el sistema (Unidad 1.1) en que se enmarcan las funciones de planeacin es determinante en el entendimiento del problema y el esbozo de sus posibles caminos de solucin.

La transformacin deseada es una expresin inicial del valor pblico que se espera generar.
Pinta el imagen de un futuro mejorado que moviliza y compromete. Expresa una razn de ser para intervenciones y programas. Su expresin no necesariamente resulta verificable o reconocible, sino es ms visceral que cerebral. La grandeza de su ambicin y la incorporacin de la jerga que

actualmente est de moda hacen que las imgenes pintadas sean capaces de movilizar mucho apoyo poltico y generar una amplia base de compromiso. Son consignas que mueven masas sencillamente por ser de aceptacin universal, difcilmente rebatidas. Ejemplos de transformaciones deseadas de esta naturaleza incluyen las siguientes: Inclusin plena de todo ciudadano. La eliminacin de pobreza en el menor tiempo posible. Un mundo sin necesidades insatisfechas. El desarrollo pleno de las capacidades.

Puede tener ambigedades que se concretarn en la explicitacin de impactos esperados.

Los impactos esperados Una clave fundamental de la viabilididad de la gerencia social radica en la capacidad de acordar y explicitar la transformacin deseada en elementos reconocibles que puedan formar la base de una verdadera responsabilizacin (accountability). Concretamente, radica en la capacidad para
definir expresiones verificables de los cambios que sern las manifestaciones de la transformacin deseada.

En el desarrollo de la funcin de planeacin, hace falta gestionar debates, discusiones y estrategias de comunicacin que tienen el objetivo de concretar, interpretar y delimitar la transformacin deseada en objetivos verificables que estipulan impactos esperados en plazos fijos y realistas. Recomendamos que estos debates, discusiones y estrategias tienen que abordar tres desafos, a saber: la interpretacin de la jerga incluida en la expresin de la transformacin deseada: estipular un entendimiento consensuado de los fenmenos que se denomina de manera ambigua o de tal forma que podran entenderse de mltiples maneras; un anlisis de los determinantes de los fenmenos que se proponen afectar: explorar las causas y los contextos que habr que modificar para poder afectar la transformacin, con el fin de determinar lo viable; y un reconocimiento de restricciones: reconocer que el deseo de transformar se limita por la disponibilidad de recursos y de tiempo, lo que nos obliga a priorizar y delimitar.

Estas tres acciones obligan a especificar, concretar y delimitar la expresin ambigua y ambiciosa de la transformacin deseada de tal forma que llegamos a la definicin de un impacto preciso, viable y verificable (y, por ende, gestionable, monitoreable y evaluable). En el ejemplo que contemplamos sobre la participacin femenina en los gobiernos locales, la transformacin deseada consista en consolidar un proceso decisorio ms equitativo y ms sensible a la forma en que las decisiones tomadas afectan de manera diferencial a los hombre y a las mujeres. Esta transformacin no tiene una interpretacin nica de lo que correspondera a una forma concreta de reconocer el xito. No obstante, la cadena de resultados revela que los

actores involucrados en la planeacin y formulacin del programa consideraron que una mayor participacin femenina en los cargos polticos elegidos constituira una garanta viable y verificable de una mayor equidad (en lo que respecta al gnero). Por tanto, propuso que se reconocera como contribucin valiosa a esa transformacin el logro de: una mayor participacin incrementada en mujeres entre los oficiales elegidos de los gobiernos locales; mayor y mejor anlisis de los asuntos relacionados con gnero en los dialogos y debates polticos de los gobiernos locales y nacional; y mayores demandas por parte de las mujeres, para que los oficiales elegidos contemplen el gnero en los procesos decisorios.

Estos tres objetivos se convertieron, entonces, en impactos expresiones delimitados de mejoras en las condiciones de vida de las poblaciones objetivos, reconocidos como valiosos en si mismos. Cabe destacar que el enfrentamiento de los tres desafos sealados no consiste en un proceso tecnocrtico. Aunque tiene elementos tcnicos y beneficia de buenas capacidades tcnicas, es un proceso con muchas dimensiones polticas, que requieren de dialogo, deliberacin y consenso.

Figura 5: La cadena de valor, vista desde el proceso de planeacin Las flechas representan preguntas de cmo?

Los efectos, productos y actividades A partir de la definicin de impactos esperados, el proceso de planeacin o formulacin de un programa tiene que considerar posibles caminos para su solucin. En este caso, se avanza sobre la formulacin de preguntas cmo?. Aplicndolo a un ejemplo sencillo, podramos imaginar un escenario en el cual se ha priorizado un problema de poca confianza en los servicios sociales pblicos, asociada con una visin de desperdicio y poca respuesta del sector gubernamental. Se podra proponer una iniciativa o una lnea de trabajo para contribuir a una mejora sostenible en la eficacia y eficiencia de la gestin de los servicios sociales. Habra que preguntar cmo? para avanzar sobre la formacin de una idea para avanzar. Quizs una

respuesta viable y prioritaria (en la prctica, el proceso de delimitar esta respuesta tendra que incorporar mltiples puntos de vista y la consideracin de diversas alternativas y de criterios relevantes) podra ser a travs de mejoras en los procesos gerenciales de los sistemas de entrega de estos servicios. Evidentemente, cabe la pregunta: Cmo lograr estas mejoras? Nuevamente, a travs de un proceso interactivo e iterativo, se identificaran posibles estrategias para afectar dichos procesos. A manera de ejemplo, unas estrategias podran relacionarse con capacitacin de directivos y profesionales. Nuevamente, avanzando con la pregunta cmo? se movera a un campo tcnico de plantacin y programacin de las capacitaciones, donde se trabajara en la identificacin de contenidos, dinmicas, poblaciones objetivos, etc. En general, para definir una cadena de resultados como parte del proceso de planeacin de estrategia o formulacin de programa, se parte de la especificacin de la transformacin deseada y los impactos delimitados, y se avanza con base en preguntas iterativas de cmo vamos a lograrlo? Es decir, se parte de los fines buscados y se pregunta cmo? para ir identificando y especificando los medios para lograrlos. La figura 5 ilustra esta lgica. Al definir los impactos esperados, se pregunta cmo vamos a lograrlos? para definir los cambios en consumos, comportamientos, conocimientos o actitudes que se necesitan (los efectos). Se pregunta luego cmo vamos a lograr estos efectos? para definir los bienes o servicios que podran ser medios para lograrlos (y as sucesivamente). Ahora bien, ninguna cadena de resultados se determina en un sentido unidireccional como la que se pinta en la figura 5. Se suele tener ideas preconcebidas no solo sobre el problema que se propone abordar y la transformacin que se desea promover, sino tambin sobre los medios que se proponen utilizar para lograrlos. As, el proceso de elaboracin de una cadena de resultados suele ser un proceso iterativo, que hace preguntas de cmo? cuando se analizan relaciones causales representadas por flechas hacia la derecha y preguntas de para qu? para analizar las que se apuntan hacia la izquierda. De manera iterativa y por aproximaciones sucesivas, se analizan las hiptesis que fundamentan las propuestas, las intervenciones que se proponen y los cambios sociales que se buscan lograr. El proceso de construccin de una cadena de resultados fija bases para guiar la gestin y para generar compromisos con respecto a los resultados valiosos. No obstante, no se construye con las intenciones de establecerlo como un mapa rgido; sino como una pauta para la gerencia, y una gua para el dialogo entre actores. Los procesos de gestin y de aprendizaje permitirn introducir cambios que fortalecen las relaciones causales y las viabilidades prcticas para generar los resultados valiosos deseados.

A manera de conclusin La elaboracin de una cadena de resultados va a ser un punto de partida de la gestin del proceso de monitoreo. Esta cadena toma el papel de mapa en el proceso de monitoreo, pues estipula lo que queremos analizar: lo que se propone hacer y lo que se espera lograr. La especificacin de actividades, productos, efectos e impactos esperados y las relaciones causales que se suponen entre ellos nos guian la formulacin de preguntas inteligentes que vamos a explorar en el proceso de monitoreo. As, el papel de la cadena de resultados en el proceso de monitoreo va a ser vital. No obstante, la cadena puede tener un rol mucho ms amplio en la gerencia social. De hecho, puede ser un mapa que permite fortalecer el enfoque de los procesos gerenciales en la

generacin de resultados valiosos. La cadena explcita compromisos e identifica procesos clave que los gestores deben promover y acompaar para asegurar que la gestin conduzca a la generacin de valor pblico. Da una base para el accountability y el enfoque estratgico de la gerencia. Idealmente, la construccin de una cadena de objetivos sera un proceso participativo e iterativo que inicia desde el mismo momento que se propone la idea de una intervencin o programa. Un manejo eficaz del proceso de su construccin ayudara a construir compromisos con los efectos e impactos buscados y generara una apropiacin de la iniciativa por parte de diversos involucrados. Sera un proceso que propone la cadena como gua de la planeacin e implementacin del programa, reconociendo que tiene que revisitarse y revisarse sobre la marcha, en la medida que se aprenda sobre el contexto y el logro (o no) de los resultados esperados. Las tcnicas de anlisis de problemas sociales y las capacidades para proponer hiptesis causales son indispensables para los procesos de construccin de una cadena de resultados. No obstante, por si solos, resultan insuficientes para gestionar estos procesos. Esto, porque la exploracin de problemas y la construccin de rboles de problemas y objetivos son lejos de ser procesos exclusivamente tecnocrticos. Involucran procesos de dialogo, debate y concertacin que requieren de claridad con respecto a las dimensiones sujetivas, relativas y valorativas de la existencia de problemas pblicos. Son procesos que requieren de muchas de las competencias fundamentales del buen ejercicio de gerencia (Sulbrandt, 2001): ptica amplia; perspectiva estratgica; sensibilidad al entorno; ejercicio de liderazgo; flexibilidad; compromiso social; capacidad de comunicacin; Sensibilidad interpersonal y competencia tcnica. Esta unidad propone unas reflexiones relacionadas con la competencia tcnica necesaria para entender la complejidad de la especificacin de una cadena de objetivos que apoyar la gerencia, con el fin de fortalecer los procesos de especificacin de objetivos. En la prctica, esta competencia tcnica tendr que complementarse con las dems competencias tan crticas a la necesaria generacin de consensos sobre problemas y objetivos. Este curso no necesariamente profundiza sobre estas competencias complementarias. No obstante, propone fortalecer las competencias tcnicas para la gestin de procesos de construccin de cadenas de resultados y otros procesos afines. La siguiente unidad se va a ocupar de una de dichas competencias: la identificacin de riesgos que amenazan los logros especificados en una cadena de resultados.
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Osborne, David y Ted Gaebler. 1992. La Reinvencin del Gobierno. Buenos Aires: Paids. Captulo 4: "El gobierno inspirado en objetivos". Wholey, Joseph. 1999. Performance-Based Management: Responding to the Challenges en Public Productivity and Management Review, Vol. 22, No 3, 288-307. Wholey, Joseph. 1983. Evaluation and Effective Public Management. Boston: Little, Brown and Company. Parte I: "Gerencia efectiva". Parte II. Lograr un acuerdo acerca de objetivos finales orientados hacia resultados, y de indicadores de desempeo.