EL CAMBIO EN UNA INSTITUCIN DE SERVICIO A LA CIUDADANA ALEJANDRO DOMNGUEZ

EL CAMBIO EN UNA INSTITUCIN DE SERVICIO A LA CIUDADANA

CASO DE ESTUDIO PREPARADO POR ALEJANDRO DOMNGUEZ UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE MXICO (UNITEC) jadoming@mail.unitec.mx DISCUTIDO EN EL CURSO DE GESTIN INFORMTICA
PROMOVIDO POR EL CIESS-MXICO EN PANAM SEPTIEMBRE 8 DE 2004

RESUMEN
El caso que se describe a continuacin es la forma en que el personal tcnico de una institucin (El Sistema, como ellos mismos la denominan) de servicio a la ciudadana, reaccion ante la presencia de un cambio de paradigma en la forma de operar debido a la modernizacin tecnolgica en lo equipos de tecnologa de informacin (TI: software, hardware y comunicaciones).

ANTECEDENTES
Como antecedente, es de importancia sealar que desde hace ms de tres dcadas El Sistema tuvo un nico proveedor de bienes y servicios, lo cual trajo como consecuencia una dependencia, en todos los aspectos, de este proveedor e incluso lleg a sealar que la nica entidad que poda resolver sus problemas en su totalidad era este proveedor. Claramente los costos en los bienes y servicios se elevaron en demasa y no concordaban con los existentes en el mercado. Aunado a esto, y ante el desconocimiento del mercado de TI, la empresa proveedora implant TI que en el momento de su instalacin estaba por ser obsoleta en el corto plazo, adems de que algunas veces tena una arquitectura propietaria (es decir, desconocida para El Sistema y para cualquier otra organizacin).

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LA DECISIN DEL CAMBIO

Ante esta situacin y ante el surgimiento de nuevos paradigmas tanto en formas de operar como en la TI, el Director General de El Sistema decidi modificar de forma significativa la TI existente (la cual era obsoleta y de difcil mantenimiento), as como la relacin con la empresa proveedora, todo esto con el fin de mejorar la calidad del servicio que se ofrece a los usuarios y bajar significativamente los costos de operacin. Para lograr esto, el director contrat a una empresa consultora cuya objetivo principal era el de mostrar y hacer conciencia de la necesidad de hacer un cambio en la forma de operar y las bondades que ofreca la nueva TI, alguna de la cual ya haba sido implantada en otros pases. Otro de los objetivos de la empresa consultora fue administrar el proyecto de definicin de la nueva TI

LA REACCIN ANTE EL CAMBIO

La mayora del personal tcnico y sus subordinados no se adhieren a la iniciativa del Director General y, despus de algunas objeciones encaminadas a poner en duda la pertinencia de la decisin, se abstienen de reaccionar de forma inmediata al ver la determinacin del Director. Sin embargo, a la larga no dejaron de resistirse en dos formas: activa y pasiva. De forma activa, el personal tcnico no siempre mostr una resistencia al cambio de forma explcita; es decir, a travs de actitudes hostiles o negativas. La resistencia al cambio se manifest a menudo por vas directas o indirectas, por ejemplo: Cuestionar en una forma exigente hasta los ms nfimos detalles del proyecto del cambio; Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio; Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridculo y burla; Remitir el proyecto a la aprobacin de mltiples comits de estudio, con el propsito de entorpecer el proceso;

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Fingir indiferencia con el propsito de que el proyecto se arroje en saco roto;

Evocar los mritos de la TI con la que se estaba operando y la cual, por arte de magia, empez a funcionar muy bien;

Discurrir largamente acerca de los aspectos secundarios del cambio, esmerndose en demostrar hasta qu punto ste no sera realizable en la prctica;

Evocar la variedad de enojosas consecuencias que, con toda seguridad, acarrear la implantacin del cambio;

Abstenerse de cooperar activamente en el proceso de implantacin; Expresar apata, indolencia, desmovilizacin; Adoptar una actitud legalista o dependiente en la que uno se limita a hacer lo estrictamente indicado y en la forma prescrita, sin tomar en cuenta los matices de los cotidiano;

Entorpecer el ritmo de trabajo; Desacreditar a los iniciadores del cambio; Aprovechar toda las oportunidades de sucintar discusiones en tormo al cambio en cuestin;

Sacar a relucir todas las dificultades encontradas en el proceso de implantacin;

Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los sinsabores de El Sistema;

Atacar sistemticamente al cambio, a sus iniciadores y promotores; Recurrir a diferentes tcticas de sabotaje con el propsito de fomentar un clima de animosidad;

Exagerar lo mritos de la actual situacin.

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Algunas de las manifestaciones anteriores se dirigieron directamente al objeto del cambio; otras lo hicieron de forma ms indirecta. Sin embargo, todas tenan el mismo efecto: el de comprometer las posibilidades de xito de la iniciativa de cambio. Hablando sobre la resistencia pasiva, este tipo de resistencia se mostr cuando se consideraron incapaces de reaccionar abiertamente, ya sea porqu se sintieron amenazados o, quiz, porque les falt audacia. Algunas de las formas de expresin por parte del personal tcnico fueron: No cooperar en nada con la empresa consultora agente del cambio; Fingen no entender muy bien el objeto del cambio; Buscan oportunidades para desprestigiar al responsable del grupo de implantacin, sobre bases ajenas al proyecto; Alimentan cierta intriga a nivel del personal de implantacin; Circulan chismes de oficina, susurrados en voz baja.

EL ARMA CONTRA LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Todas estas reacciones fueron resistencias al cambio asociadas al hecho de que se sintieron impotentes para obstaculizar abiertamente el proyecto. Los observadores externos pensaban que el cambio segua su curso normal, ya que las personas no parecan estar afectadas por l. Sin embargo, las reacciones camufladas bastaron para entorpecer el ritmo del cambio, impidiendo que este se incorporara a El Sistema: era como tratar de mover una embarcacin cuya tripulacin se ha negado a levantar el ancla. La cantidad de energa que se requiri por parte de la empresa consultora para implantar el cambio fue exorbitante. Al final, el cambio se implant; venciendo a la resistencia al cambio por su elemento ms dbil: la ignorancia en temas de TI, gestin del cambio y en administracin de proyectos. Esto es, fue vencido utilizando el arma ms importante con la que se cuenta en casos: el conocimiento.

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