INSTITUTO TECNOLOGICO DE MORELIA

JOSE MA. MORELOS Y PAVON

AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVCIOS DE LA CONSULTORIA

CAPITULO 2

GEORGINA GIRON COLORADO INS DE JESS TREVIO MONTOYA LUIS ERNESTO VILLASEOR ZAVALA PRESENTAN

BRIONES YAEZ JORGE PROFESOR

CONSULTORIA MATERIA

29 AGOSTO DE 2011

AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE LA CONSULTORIA BREVE DESCRIPCIN HISTORICA La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin industrial, la aparicin de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas. La consultora en o por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalizacin y estructuracin de la experiencia gerencial alcanzo una etapa relativamente avanzada. Los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo. Los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo, entre ellos Frederick Taylor, Frank y Lillan Gilbreth, Henry Gantt y Harrington Emerson, dieron un gran impulso al desarrollo de la consultora; todos ellos crean en la aplicacin del mtodo cientfico para resolver los problemas de la produccin. Crean tambin en la ventaja de servirse de varios mtodos para difundir sus enfoques cientficos y asegurarse que las empresas los utilizaran. La consultora que surgi de la organizacin cientfica del trabajo se concreto principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fabricas y los talleres, la organizacin racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminacin de los desperdicios y la reduccin de los costos de produccin. Hacia un planteamiento general de la direccin de empresas. Edwin Booz cre en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consultora del tipo que actualmente se conoce con el nombre de Business Research Services. En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne dio impulso a la investigacin y a la consultora en la esfera de las relaciones humanas. Durante el decenio de 1920 se establecieron varias oficinas de consultora, que desarrollaron su capacidad para establecer diagnsticos de las organizaciones comerciales en su totalidad, examinando los problemas de la fabricacin y la productividad con una perspectiva ms amplia de oportunidades de venta y de expansin del negocio. James O. Mckinsey aplico el mtodo del diagnostico global y de la direccin general a una empresa mercantil y estableci su propia oficina de consultora en 1925. La edad de oro de la consultora. En este periodo, la expansin de la consultora de empresas ha sido notable desde todos los puntos de vista. Sin embargo, se han producido tambin cambios cualitativos importantes. Diversificacin de los servicios Al frente del progreso tcnico Aumento de la competencia en la consultora Entrada en escena de los ocho grandes Internacionalizacin constante Consultora interna Progresos en la metodologa de la consultora Aumento de la competencia de los clientes en la utilizacin de consultores

El mercado actual Es un mercado mundial, donde todas las grandes empresas consultoras actan internacionalmente y tienen oficinas o empresas filiales en docenas de pases. La consultora a travs de las fronteras de los estados es una prctica comn. Es un mercado importante Es un mercado competitivo Es un mercado abierto y liberal Es un mercado con centralizacin y polarizacin relativa Es un mercado profesionalmente difcil

CAMPO DE LOS SERVICIOS PRESTADOS Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin. Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores de empresas. Las asociaciones profesionales de consultores estn interesadas en esas listas, tanto para determinar las esferas de las que aceptan a miembros como para poder proporcionar informacin sobre los tipos de servicios que sus miembros pueden prestar. Esferas y funciones de la gestin Se ofrecen servicios en organizacin y direccin de produccin, comercializacin y ventas, gestin del personal, organizacin de la oficina, gestin financiera, administracin y organizacin general, y sectores anlogos. La especializacin de una empresa de consultora o de un consultor individual puede ser mas profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento de una funcin de gestin, como el mantenimiento o el control de las existencias en el marco de la gestin de la produccin, o la evaluacin de los puestos de trabajo y su remuneracin en el marco de la gestin de personal o de los recursos humanos. Problemas y retos que afronta la direccin de la empresa Los servicios de consultora se concentran en categoras particulares de problemas y dificultades relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestin y que reflejan nuevas posibilidades y limitaciones de las empresas. Su campo es extremadamente amplio. Establecimiento y mejoramiento de sistemas Los sistemas de informacin de la direccin, la presentacin de informes, la planificacin, el establecimiento de calendarios y la adopcin de decisiones han pasado a ser otra rama importante de los servicios de consultora. Mtodo para mejorar y modificar el rendimiento de la organizacin El servicio no est determinado ni por el sector de intervencin ni por el problema que se ha de abordar, sino por el enfoque o mtodo utilizado por el consultor.

Los mtodos de consultora para modificar la organizacin y mejorar su rendimiento se ofrecen cada vez ms en combinacin con conocimientos tericos y prcticos especiales. Servicios sectoriales Diversas consultoras de empresas ofrecen tambin otros servicios entre los que cabe mencionar la capacitacin tcnica y gerencial, la capacitacin del personal de supervisin y de oficina, la produccin y distribucin de materiales de capacitacin audiovisuales, servicios de procesamiento de la informacin, acopio y distribucin de informacin comercial, publicacin de libros, estudios econmicos y de mercado sectoriales, direccin y supervisin de los proyectos de inversin, el sector inmobiliario, trabajo estadstico. GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS Algunos afirman que solo un generalista completo es un autentico consultor de empresas, mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en tcnicas de indemnizacin o psiclogo laboral, pero no un consultor de empresas. La historia y las caractersticas actuales de la profesin indican que tanto los generalistas como los especialistas tienen un papel que desempear en la consultora de empresas. La cuestin no consiste en oponerlos, sino en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales. Esta combinacin tiene diversos aspectos. El trabajo del especialista considerado desde la perspectiva del generalista La direccin de una organizacin es una tarea interdisciplinaria y multifuncional, y las medidas adoptadas en el rea de un especialista guardan relacin con otras esferas. El especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punt de vista del generalista. Debe estar en condiciones de efectuar un diagnostico, de aplicar otros mtodos utilizados por todos los consultores competentes y entender las relaciones dentro de la organizacin. Colaboracin de generalistas y especialistas En la mayor parte de las organizaciones de consultora existe cierta divisin del trabajo entre los que son primordialmente especialistas y los generalistas. Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la conjuncin de intervenciones de especialistas. Tendencias hacia la especializacin En la actual consultora de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una mayor especializacin, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas de consultora de todos los tamaos e incluso la de profesionales independientes. Las consultoras de empresas han comenzado a modificar su estructura interna de personal, es decir, el nmero y las funciones respectivas de los especialistas y los generalistas que emplea. PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORA La diversidad de clientes y mercados, los servicios tcnicos que proporcionan los enfoques adoptados y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia variedad de los tipos de organizacin de consultora de empresas. Mismos que se describen a continuacin.

Grandes oficinas de consultora multifuncionales: La mayor parte de estas organizaciones acta como empresas multinacionales; su dimensin les permite tratar con una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de direccin de empresas sumamente difciles. Empresas importantes de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial: Las empresas de contabilidad importantes se han trasformado en grandes oficinas de consultora multifuncionales; mismas que permiten disponer de conocimientos especializados, una imagen, contactos y oportunidades de trabajo. Oficinas de consultora pequeas y medianas: Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100 consultores. Consultores independientes: Se caracterizan por su gran experiencia empresarial, por su capacidad para resolver problemas y por su habilidad para llevar los asuntos, o especialistas que trabajan en un rea tcnica reducida. Los profesores consultores: Proporcionan asesoramiento concreto sobre cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requieren un amplio tiempo de consultora. Servicios de consultora de instituciones de formacin de personal de direccin: Estas unidades institucionales disfrutan de cierta independencia en la eleccin de los clientes y la venta de los servicios. Algunas de ellas emplean a consultores a tiempo completo, mientras que otras realizan los cometidos con personal del cuerpo docente y con investigadores de la institucin. Suministradores no tradicionales de servicios de consultora. Consiste en un grupo heterogneo, en el que su funcin inicial y principal es algo distinto de la consultora pero considera a sta como un aditamento tcnicamente til y financieramente beneficioso de sus productos y servicios. CONSULTORES INTERNOS Una dependencia interna de la consultora es la que se establece dentro de una organizacin para proporcionar servicios de consultora a otras dependencias de la misma organizacin. Algunas razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se puede contar con l, su intimo conocimiento de las prcticas internas, el estilo de trabajo y direccin, la cultura, la poltica de la organizacin y su fiabilidad. Con frecuencia se considera la consultora interna como ms apropiada para tratar de problemas que requieren u profundo conocimiento de relaciones internas sumamente complejas y de las trabas que existen en las grandes organizaciones. Adems, si se quieren evitar problemas al contratar los servicios de consultora externa, hay que definir la funcin y la situacin del consultor para realzar de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de este servicio. Utilizacin conjunta de consultores internos y externos El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituir al empleo de los consultores externos. Estos ltimos seguirn siendo preferidos en situaciones en que un consultor interno no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabilidad, o carezca de competencia tcnica. Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y consideran a los consultores internos como unos asociados tcnicos tiles, no como competidores. Una manera

interesante de aumentar la competencia y credibilidad de los consultores internos consiste en hacerlos participar en consultoras externas. De centros de costos a centros de beneficios Muchas organizaciones han empezado a considerar sus dependencias de consultora interna como centros de beneficio. Esto es algo mas que un cambio en los procedimientos presupuestarios. Un centro de beneficio se considera como una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios de la compaa. LA CONSULTORA DE EMPRESAS Y OTRAS PROFESIONES La consultora de empresas y otras profesiones han creado dos tendencias. 1. Los consultores de empresas han invadido cada vez ms nuevas esferas de servicios, que pueden ser esferas incipientes en la consultora, pero tambin sectores que quedan fuera de este campo. 2. Otros proveedores de servicios profesionales y empresariales tienden a realizar cada vez ms consultora de empresas. Infraestructura profesional de la economa del mercado Para funcionar sin problemas, la economa de mercado ha de disponer de una infraestructura de servicios profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. Invasin del terreno de otras profesiones Una de las principales caractersticas del estado actual de las profesiones es la dureza de la competencia. Existen competencias dentro de cada profesin y entre profesiones distintas. Cuando surge un nuevo mercado, varias profesiones pueden pretender que corresponde principalmente a su esfera de competencia. Cooperacin entre profesiones La cooperacin entre diferentes profesiones es una tendencia importante. Los clientes estn en disputas interprofesionales y mantienen celosamente los lmites entre las profesiones. Toman a mal las actitudes corporativistas que colocan el inters egosta de la profesin por encima del inters del cliente. LA CONSULTORA DE EMPRESAS. LA CAPACITACIN Y LA INVESTIGACIN Entre estas existe una relacin muy especial, podra incluso afirmarse que conceptualmente constituyen sectores de la misma profesin, puesto que tienen el mismo objeto de estudio y de intervencin prctica y la misma base terica, y persiguen los mismo objetivos finales. La distincin est en la metodologa y en los objetivos inmediatos. Los consultores consideran la capacitacin como su instrumento de intervencin esencial y recurren a ella ampliamente. Cabe hacer observaciones similares con respecto a las relaciones entre la consultora de empresas y la investigacin en materia de gestin; ya que, la investigacin slo puede resultar beneficiada de una estrecha relacin con la consultora y viceversa.