1.

TEORIAS GERENCIALES

DOMINGO, 15 DE FEBRERO DE 2009 En el siglo XX no interes quines nacan siendo jefes, sino cmo hacer un buen gerente, por lo que se dio ms importancia a su comportamiento que a sus caractersticas de personalidad. Este enfoque se dirige al logro de los objetivos (tarea) o a la atencin y consideracin hacia las personas (relaciones humanas).

Estas teoras son bsicamente para comprender el comportamiento de los gerentes, ya que hay gerentes de tarea, es decir, aquellos que slo se ocupan de producir, producir y producir, sin considerar al personal que tienen a su mando; y los gerente de relaciones humanas, que solamente se dedican a la relacin social y olvidan los objetivos de la organizacin en la cual estn insertos, del grupo o equipo que dirigen.

2.3.1 Teora X y Teora Y

En opinin de Douglas McGregor hay dos grupos de suposiciones de cmo las personas se sienten motivadas para trabajar. En la perspectiva tradicional, la gente considera al trabajo solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo posible. Desde este punto de vista, conocido con el nombre de teora X, los gerentes deben ser estrictos y autoritarios porque de lo contrario los subordinados haran muy poco.

Por su parte, los partidarios de la administracin por objetivos tienden a adoptar una actitud mucho ms optimista ante la naturaleza humana, actitud que se llama teora Y: el hombre quiere trabajar y est ansioso por hacerlo, obtiene mucha satisfaccin de l en las circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. La administracin por objetivos procura aprovechar esta disposicin y capacidad mostrando a los gerentes cmo crear una atmsfera que haga que los empleados den lo mejor de s y consigan el mejoramiento personal.

Suposiciones de la Teora X y de la Teora Y

Teora X

1. El ser humano normal siente una aversin natural por el trabajo y lo evitar en lo posible. 2. Casi a todos los empleados hay que obligarlos, controlarlos, dirigirlos y hasta amenazarlos con el castigo para que pongan empeo en la obtencin de las metas de la organizacin. 3. El ser humano ordinario es perezoso, prefiere que lo dirijan, desea eludir la responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere la seguridad ante todo. Teora Y 1. El consumo de energa fsica y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o en el reposo. 2. La adhesin a los objetivos depende de los premios asociados a su logro. 3. El ser humano ejercer la autodireccin y el dominio de s mismo para cumplir los objetivos a que se ha comprometido. 4. El individuo normal aprende en las condiciones adecuadas no slo a aceptar la responsabilidad, sino tambin a buscarla. 5. La capacidad de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de los problemas organizacionales se halla ampliamente distribuida en la poblacin. 6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano normal se estn utilizando slo en forma parcial.

La teora X y la teora Y simplifican demasiado la motivacin humana. Nadie est motivado por aspectos no monetarios del trabajo, ni tampoco es posible hacer que todos los trabajos sean intrnsecamente interesantes y satisfactorios.

Este investigador pensaba que la divisin vertical del trabajo, la cual caracterizaba a las organizaciones en el sistema burocrtico, se basaba en parte en un conjunto de suposiciones referentes a los trabajadores. En la divisin vertical del trabajo, las actividades estn especializadas por niveles en la jerarqua gerencial. La planeacin y la toma de decisiones se realizan en los niveles superiores de la gerencia; en cambio, las decisiones las ponen en prctica empleados de niveles ms bajos. Si bien esta separacin

siempre ha existido en cierta medida, aument con la aplicacin de las tcnicas de la administracin cientfica.

McGregor pensaba que muchos gerentes aceptan las suposiciones de la teora X acerca de los empleados de nivel inferior. Entre esas suposiciones se encuentra la creencia de que casi todas las personas tienen poca ambicin, desean la seguridad ante todo y evita el trabajo a menos que se les obligue a realizarlo. En esta perspectiva, se necesita una jerarqua organizacional formal y rgida para que el gerente conserve su autoridad sobre los subordinados. Las organizaciones estructurales alrededor de la teora Y, dice McGregor, satisfaran mejor las necesidades de sus miembros y utilizaran su potencial ms efectivamente. Esa teora supone que el hombre obtiene satisfaccin en su trabajo, que desea el logro y que busca la responsabilidad. Tales organizaciones conceden ms independencia a los empleados, un papel ms importante en la toma de decisiones y mayor apertura en la combinacin con otros gerentes y entre s.

2.3.2Teora Z [2]

Los japoneses desarrollaron la teora organizacional y administrativa, la que William Ouchi ha denominado teora Z.

Realmente, este enfoque gerencial nada o casi nada tiene que ver con la teora de McGregor; sin embargo, vale la pena analizarlo, ya que encierra una nueva concepcin acerca de la motivacin.

Las principales caractersticas de la teora Z son:

Las empresas deben partir de la definicin de su filosofa organizacional. Por filosofa se entiende la identificacin de aquellos valores ltimos que luchan por alcanzar la organizacin, y que a la vez son su razn de ser.

Crear un ambiente de confianza plena, tanto entre los miembros internos de una empresa, como con aquellas personas o instituciones con las que se relaciona la organizacin.

 Predominio de la cooperacin sobre la competencia en el ambiente de trabajo.

Sustentar todo el quehacer organizacional en trabajos de grupo, tanto para el anlisis de los problemas como para la toma de decisiones y el trabajo diario.

Para ser congruentes con los valores anteriores ide una estructura organizacional consistente en grupos autnomos de trabajo, a los que se ha denominado crculos de calidad y que son la base del xito de modelo de desarrollo japons.

El personal trabaja de por vida en una empresa, a la que considera su propio negocio.

Buscar que el personal no se especialice, sino que pueda cubrir funciones diferentes, esto se hace rotndolo en diferentes puestos, con ello se obtiene una mayor visin de un conjunto.

Tener el enfoque integral de la empresa. Lo importante no son las partes que forman a la empresa, sino la totalidad de sus relaciones dinmicas.

El ser humano es la base de la administracin.

Este enfoque es practicado por compaas como IBM, Hewlett-Packard y Dayton-Hudson, especialista en el comercio detallista. Una de las caractersticas de las organizaciones tipo Z, tal como lo ha explicado William Ouchi, es el nfasis en las habilidades interpersonales necesarias para la interaccin grupal. Pero a pesar del nfasis en la toma de decisiones, la responsabilidad sigue recayendo en el individuo (lo que difiere enormemente de la prctica japonesa, la cual insiste en la responsabilidad colectiva). Tambin se hace nfasis en las relaciones informales y democrticas basadas en la confianza. Aun as, le estructura jerrquica permanece intacta. //////////////////////////////// Teorias Gerenciales

TEORIAS GERENCIALES

1.1 Concepto de teora gerencial Las caractersticas de los tiempos actuales inciertos, turbulentos, de cambios imprevistos imprimen particular relevancia a los modos de gestin y a las formas de pensar, decidir y actuar de los responsables de la conduccin de las organizaciones y empresas, tanto pblicas como privadas. Por ende, el funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la misin para la cual fueron creadas, depende, en gran parte, de la habilidad que tenga el gerente para alcanzar los objetivos mediante la cooperacin voluntaria y el esfuerzo conjunto de todos. Cuando se habla del gerente, se refiere particularmente a su capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de l depende su xito personal, el xito de la empresa y el xito del grupo que est dirigiendo. Obviamente que para pensar, tomar decisiones y emprender acciones de calidad se requiere, adems de una formacin gerencial, un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y trascendencia merece entrega. ////////////////////////////////// Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORA X

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin"

McGregor

TEORA Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas

deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

Integracin

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo que s se es que me identifico ampliamente con la segunda. El juicio queda en tus manos. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 2.-SISTEMA GERENCIA Y SUS ELEMENTOS. Los gerentes o administradores dependen de medios formales e informales para obtener los datos que requieren para tomar decisiones.

La informacin formal llega a manos de los gerentes mediante informes administrativos y estadsticas de rutina.

Estos informes son estandarizados, se producen regularmente y constituyen la parte ms visible de lo que se denomina Sistema de Informacin Gerencial (SIG).

La informacin informal incluye rumores y discusiones no oficiales con sus colegas. La experiencia personal, educacin, sentido comn, intuicin y conocimiento del medio social y poltico, son parte de los medios informales de recolectar datos.

OBJETIVO

Comprender el Apoyo que los SI Gerenciales proporcionan a la toma de decisiones.

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5.1.- DEFINICION

Los sistemas de informacin gerencial son una coleccin de sistemas de informacin que interactan entre s y que proporcionan informacin tanto para las necesidades de las operaciones como de la administracin

En teora, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Informacin Gerencial (SIG), pero en la prctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras.

Es un conjunto de informacin extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en informacin en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y caractersticas de los administradores.

Actividades Principales de los SIG

1.-Reciben datos como entrada, procesan los datos por medio de clculos, combinan elementos de los datos, etc.

2.- Proporcionan informacin en manuales, electromecnicos y computarizados

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3.- Sistema de Informacin de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Informacin para Administradores, Sistema de Informacin de Informes Financieros Externos.

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5.2.- PLANEACION Y CONTROL.

Todas las funciones gerenciales; Planeacin, Organizacin, Direccin y Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la Planeacin y el Control son necesarios los Sistemas de Informacin Gerencial

Por tanto el valor de la informacin proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos:

Calidad, oportunidad , cantidad y relevancia

Calidad:

Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.

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Oportunidad:

Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad.

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Cantidad:

Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas.

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Relevancia:

La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.

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5.3.-DESARROLLO DE UN S. I. G.

Se requiere un gran esfuerzo, experiencia, tiempo y dinero para crear un sistema de informacin gerencial que produzca informacin integrada y completa

Sin embargo, aun cuando la organizacin no se haya impuesto el compromiso de desarrollar esta tarea, se puede realizar una funcin importante para mejorar el sistema y cubrir sus necesidades.

Tal vez no sea posible cambiar los formularios de registro o archivos, pero pueden hacerse cambios marginales, tales como el mejoramiento en la exactitud de los datos y la puntualidad de las fechas de informe.

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Actualmente la Alta Gerencia est destinada a ampliar los horizontes de planificacin y a la toma de decisiones bajo grados de incertidumbres cada vez mayores, a causa del aumento de la competencia en el medio empresarial, (incremento en el nmero de competidores), y a la disminucin en la disponibilidad de los recursos.

Esto conduce a la imperiosa necesidad de manipular cada vez ms informacin para poder realizar decisiones acertadas.

Es reconocido que la gerencia de informacin es la base fundamental de una gerencia estratgica adecuada. La introduccin de la tecnologa de

computadores ha conllevado a que los diversos sistemas de informacin se conviertan en elementos de importancia en la organizacin.

Considerando la inmensa capacidad, en lo que al manejo de la informacin se refiere; los computadores estn en capacidad de convertirse en una ventaja estratgica para las organizaciones ms diversas

Por ello debe drsele a la tecnologa de cmputos, la gran importancia y el suficiente tiempo que merecen para ayudar en forma fructfera, la integracin efectiva del anlisis y la intuicin; en vez de considerarlo simplemente como una forma o manera de reducir los costos

5.4.- FACTORES QUE DETERMINAN SU DESEMPEO.

Si se habla de una institucin que no tiene los recursos humanos con experiencia en sistemas de informacin gerencial que desea organizar o mejorar su SIG, es buena idea solicitar ayuda de personas u organizaciones que tengan dicha experiencia o de un consultor.

Es muy probable que stas seguirn una serie de pasos para obtener una visin general del sistema de informacin, la manera cmo funciona y qu se requiere para mejorarlo.

Los pasos para analizar los SIG:

Identificar a todos aquellos que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.) 2.- Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de prestacin de servicios.

3.- Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la informacin que se recolecta pero que no se utiliza.

4.-Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y qu formularios y procedimientos necesitan mejorarse.

5.-Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario.

6.-Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores

7.-Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.

8.-Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin.

9.-Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu observar, qu verificar.

5.5.-ESTRUCTURA DE UN S. I. G.

As mismo se define SIG como:

Un sistema integrado usuario maquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la maquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en una empresa.

El sistema utiliza equipos de computacin y software, procedimientos, manuales, modelos para el anlisis la planeacin el control y la toma de decisiones y adems una base de datos.

El sistema de informacin gerencial se puede informar como una estructura piramidal.

1.-La parte inferior de la pirmide esta comprendida por la informacin relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre su estado.

2.-El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar las operaciones diarias de control.

3.-El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para ayudar a la planeacin tctica y la toma de decisiones relacionadas con el control Administrativo.

4.-El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios para apoyar la planeacin estratgica y la definicin de poltica de los niveles ms altos de la administracin

CONCLUSION:

La introduccin de la tecnologa de computadores ha conllevado a que los diversos sistemas de informacin se conviertan en elementos de importancia en la organizacin. Es por eso que en la actualidad la empresa que no lleve un sistema cualquiera que este sea no se considera estar a la vanguardia. //////////////////////////////////// Sistema de informacin gerencial

Estos sistemas son el resultado de interaccin colaborativa entre personas, tecnologas y procedimientos -colectivamente llamados sistemas de informacin- orientados a solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS (tambin denominados as por sus siglas en ingls: Management Information System) se diferencian de los sistemas de informacin comunes en que para analizar la informacin utilizan otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la organizacin. Acadmicamente, el trmino es comnmente utilizado para referirse al conjunto de los mtodos de gestin de la informacin vinculada a la automatizacin o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo: Sistemas de apoyo a la decisin, Sistemas expertos y Sistemas de informacin para ejecutivos). Sistema de Informacion Gerencial

En sus orgenes, las empresas utilizaban los ordenadores para la prctica empresarial de informatizar las nminas y hacer el seguimiento de las cuentas por pagar y por cobrar. Como las aplicaciones que histricamente se venan desarrollado siempre eran para gestionar la informacin sobre ventas, inventarios, y otros datos que ayuden en la gestin de la empresa, el trmino "SIG" (o "MIS") surgi para describir este tipo de aplicaciones. Hoy, el trmino se utiliza ampliamente en una serie de contextos e incluye (sin limitarse a ello): sistemas de apoyo de decisiones, los recursos y aplicaciones de gestin de personal, gestin de proyectos, y aplicaciones de recuperacin de bases de datos y la formacin empresarial [editar]Definicin y estructura de un SIG

Un sistema integrado usuariomquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la mquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computacin y software especializado, procedimientos, manuales, modelos para el anlisis, la planificacin, el control y la toma de decisiones, adems de bases de datos. [editar]Planificacin y Control

Todas las funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas de Informacin Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en especial la Planificacin y el Control. El valor de la informacin

proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos: Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada. Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad. Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas. Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades. [editar]Un dato importante sobre SIG

Los sistemas de informacin gerencial son una necesidad hoy en da, ya que las empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales deben ser analizados, de tal manera que se pueda encontrar informacin relevante para tomar diferentes cursos de accin. Los SIG actualmente son conocidos como Business intelligent (Inteligencia de negocios),esto es debido a que influyen a la toma de decisiones. Los SIG forman parte de las estrategias corporativas, ya que la comunicacin e informacin son de gran valor en las organizaciones o empresas, porque representan poder . [editar]Necesidad de un SIG

Por qu es necesario un sistema de informacin gerencial para una organizacin? Las razones pueden ser muchas, pero pueden resumirse en estas: Oportunidad: Para lograr un control eficaz de una organizacin, se deben tomar a tiempo medidas correctivas en caso de ser necesarias, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad. Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil (redundancia), pues sta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas.

Relevancia: Reduccin de costos. [editar]Factores que determinan su desempeo Si se habla de una institucin que no tiene los recursos humanos con experiencia en sistemas de informacin gerencial que desea organizar o mejorar su SIG, es, la manera cmo funciona y qu se requiere para mejorarlo. [editar]Sistemas de Informacin Gerencial en las PyMEs

En gran parte de las pequeas y medianas empresas existe una necesidad urgente de la incorporacin a proyectos de Sistemas de Informacin Gerencial (SIG), como sntomas o pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de estrategias de crecimiento (culpando en gran parte a la tendencia cultural de las organizaciones), una inadecuada utilizacin de las tecnologas y conocimientos, propiciando prdidas de recursos, debilidad financiera y deficiencias en toda la organizacin. Gran nmero de empresas carece de ventajas para tener una mayor accesibilidad a las tecnologas, y desarrollar un SIG, debido a varias razones como: costos elevados, carencia de recursos, falta de acceso a la informacin, etc.; adems las PyMEs tienen que responder al mercado en forma rpida y creativa siendo difcil aplicar y mantener un sistema que ayude y brinde apoyo a la toma de decisiones para poder competir y crecer en su ramo. En un ambiente de evolucin tecnolgica, el reto es lograr que la mayora de los usuarios aprovechen las opciones disponibles para producir eficiencia e innovacin en su trabajo cotidiano. Por ello las Tecnologas de Informacin forman un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de las PyMEs como de cualquier empresa. [editar]Pasos para analizar un SIG

Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.) Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de prestacin de servicios. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la informacin que se recolecta pero que no se utiliza. Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y qu formularios y procedimientos necesitan mejorarse.

Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin. Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu observar, qu verificar. [editar]Una estructura piramidal

La parte inferior de la pirmide esta comprendida por la informacin relacionada con el procesamiento de las transacciones. El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar las operaciones diarias de control. El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para ayudar a la planificacin tctica y la toma de decisiones relacionadas con el control Administrativo. El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios para apoyar la planificacin estratgica y la definicin de polticas de los niveles ms altos de la administracin. ////////////////////////////////////// A las compaas siempre les ha resultado difcil lograr un balance entre las preocupaciones operacionales y las prioridades estratgicas a largo plazo. Esta tensin es crtica. Los procesos de clase mundial no conllevarn al xito sin una direccin estratgica adecuada. Adems, la mejor estrategia no llegar a ningn lado sin una buena ejecucin. En este artculo, Kaplan, de la escuela de negocios de Harvard, y Norton, fundador y director de Palladium Group, explican cmo gerenciar efectivamente tanto la estrategia como las operaciones al enlazarlas con el sistema gerencial.

El sistema alberga cinco etapas. Comienza con el desarrollo de la estrategia, que surge de la misin, la visin y los valores de la compaa, y del anlisis de las fortalezas, debilidades y clima competitivo. En la siguiente etapa, los

gerentes traducen la estrategia en objetivos e iniciativas con mapas de estrategia, que organizan los objetivos por tema.

La tercera etapa supone la creacin de un plan operativo para lograr los objetivos e iniciativas. Este incluye el mejoramiento de los procesos y preparar las ventas, los recursos, los planes de capacidad y la dinmica de los presupuestos. Luego, los gerentes ponen en prctica los planes en la cuarta etapa. Revisan la informacin operativa, ambiental y competitiva; evalan el progreso; e identifican cualquier barrera. En la etapa final, prueban la estrategia, analizan los costos, la rentabilidad y la relacin entre estrategia y desempeo.

Si sus suposiciones resultan falsas, actualizan la estrategia y comienzan de nuevo. Los autores presentan no slo un plan comprehensivo de ejecucin estratgica sino, adems, un kit de instrumentos gerenciales, ilustrado con ejemplos de HSBC Rail, Cigna Property y Casualty. //////////////////////////////////// 3. paquetes de aplicacin (ver otro doc.) Cmo usar los Sist. De informacin: Nuevas oportunidades con tecnologa

El reto de los Sist. de informacin: aspectos de administracin claves.

Los administradores enfrentan 5 retos claves para la construccin y el uso de los Sist. de informacin.

1-El reto estratgico de los negocios: cmo pueden los negocios usar tecnologa de informacin para disear organizaciones que sean competitivas y eficaces?. Al aplicar la tecnologa de informacin muchas organizaciones deben redisearse: como hacer cambios fundamentales en el comportamiento de la organizacin, desarrollar nuevos modelos de negocio y eliminar las ineficiencias de la estructura de la organizacin. Las organizaciones si quieren beneficiarse con la tecnologa de informacin necesitan repensar y redisear la forma en que disean, producen, entregan y mantiene y los bienes y servicios. Deben disear Sist. competitivos y eficaces.

2-El reto de la globalizacin: cmo pueden las Cas. Entender las necesidades de negocios y de Sist. de informacin de un entorno econmico global? Si las empresas buscan desarrollar Sist. de informacin multinacionales integrales, los negocios deben desarrollar hardware, software y estndares de comunicacin globales, y crear estructuras de contabilidad e informaciones multiculturales. Deben entender las necesidades de Sist. en un entorno de negocio global.

3-El reto de la arquitectura de informacin: com. Pueden las organizaciones desarrollar una arquitectura de informacin y una infraestructura de tecnologa de informacin que apoye sus metas de negocio? Los Sist. nuevos, a menudo requieren redisear la organizacin y desarrollar una nueva arquitectura de informacin: es el diseo que la tecnologa de informacin adapta en una organizacin determinada para lograr metas o realizar funciones selectas. Los administradores actuales deben saber cmo acomodar y coordinar las diversas tecnologas de computacin y aplicaciones del Sist. de negocios, para satisfacer las necesidades de informacin de cada nivel de su organizacin, as como las necesidades de la organizacin en su totalidad.

La plataforma tecnolgica para sta arquitectura se denomina infraestructura de tecnologa de informacin que consiste en el hardware y software, tecnologa de datos y almacenamiento, redes y recursos humanos necesarios para operar el equipo. stos constituyen una plataforma de recursos de tecnologa de informacin compartido por la organizacin y estn disponibles para todas sus aplicaciones.. se debe crear una arquitectura de informacin que apoye las metas de la organizacin.

4-El reto de la inversin en sistemas de informacin: cmo pueden las organizaciones determinar el valor de negocios de los sistemas de informacin?. Se debe determinar el valor de negocios de los Sist. de informacin.

5-El reto de responsabilidad y control: cmo pueden las organizaciones disear sistemas que la gente sea capaz de controlar y vender?. Los sistemas de informacin se deben disear de modo que funcionen como deben y de modo que los seres humanos puedan controlar el proceso. Al construir y usar Sist. de informacin las organizaciones deben tomar en cuenta la salud, la seguridad, la permanencia en el empleo y el bienestar social.

CAPITULO 2: EL ROL ESTRATGICO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN.

RETOS GERENCIALES.

Orchids Paper Products us sistemas de informacin para lograr una ventaja de mercado temporal sobre sus competidores: ofreci sus productos a un precio bajo y proporcion un nivel alto de servicio. Sin embargo, se requiere algo ms que un solo salto tecnolgico para sostener esta ventaja competitiva. Los administradores necesitan descubrir formas de mantener dicha ventaja durante muchos aos. En trminos especficos, los administradores necesitan superar los siguientes retos:

INTEGRACIN: cada vez es mayor el nmero de empresas que encuentra ventajas en la integracin de sus sistemas. La integracin de sistemas para diferentes niveles y funciones de una organizacin, a fin de intercambiar informacin libremente, puede ser tecnolgicamente difcil y costoso.

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA: la ventaja competitiva no siempre es sostenible. Las condiciones del mercado cambian. La tecnologa y las expectativas de los clientes cambian. Los sistemas de informacin estratgicos clsicos se beneficiaron por ser los primeros en sus respectivas industrias, pero luego surgieron sistemas rivales. Los sistemas de informacin por s solos no pueden proporcionar una ventaja duradera en los negocios.

APLICACIONES DE SISTEMAS CLAVE EN LA ORGANIZACIN.

Hay diferentes clases de sistemas. Se crean sistemas para atender los diferentes intereses de la organizacin.

DIFERENTES CLASES DE SISTEMAS.

Cuatro tipos principales de sistemas de informacin sirven a los diferentes niveles de organizacin: sistemas en el nivel operativo, en el nivel de conocimiento, en el nivel de administracin y en el nivel estratgico.

LOS SISTEMAS EN EL NIVEL OPERATIVO. Sistemas de informacin que monitorean las actividades y transacciones elementales de la organizacin. El propsito principal de los sistemas en este nivel es contestar a preguntas de rutina y rastrear el flujo de transacciones a travs de la organizacin.

LOS SISTEMAS EN EL NIVEL DEL CONOCIMIENTO. Sistemas de informacin que apoyan a los trabajadores de conocimientos y datos de una organizacin. El propsito de los sistemas en el nivel de conocimiento es ayudar a la organizacin a controlar el flujo de documentos.

LOS SISTEMAS EN EL NIVEL DE ADMINISTRACIN. Sistemas de informacin que apoyan las actividades de seguimiento, control, toma de decisiones y administracin de los administradores de nivel medio. Los sistemas en el nivel de la administracin o direccin por lo regular proporcionan informes peridicos, en lugar de informacin instantnea acerca de las operaciones.

LOS SISTEMAS EN EL NIVEL ESTRATGICO. Sistemas de informacin que apoyan las actividades de planificacin a largo plazo de los administradores de nivel superior. Una organizacin tpica cuenta con sistemas en los niveles operativos, de administracin, de conocimientos y estratgico, para cada rea funcional. Las distintas organizaciones tienen diferentes sistemas de informacin para las mismas reas funcionales. Los sistemas de informacin deben crearse a la medida de las necesidades nicas de cada una. No existe un sistema de informacin universal que encaje en todas las organizaciones.

SEIS TIPOS PRINCIPALES DE SISTEMAS.

1) SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (TPS). Sistemas computarizados que efectan y registran las transacciones diarias rutinarias, necesarias para la marcha del negocio; estos sistemas sirven al nivel operativo de la organizacin.

TPS de nmina es un sistema tpico de procesamiento de transacciones contables que se encuentran en casi todas las compaas. Rastrea el dinero que se paga a los empleados. Los elementos del archivo maestro se combinan de diversas formas para preparar informes de inters para la gerencia y dependencias del gobierno, o para generar cheques de nmina que se envan a los empleados.

Estos TPS son capaces de generar otros informes combinando los elementos de datos existentes. Todas las organizaciones tienen estos cinco tipos de TPS.

SISTEMAS DE TRABAJO DE CONOCIMIENTOS DE AUTOMATIZACIN DE OFICINAS.

2) SISTEMA DE TRABAJO DE CONOCIMIENTO (KWS). Sistema de informacin que ayuda a los trabajadores de conocimientos en la creacin e integracin de nuevos conocimientos en la organizacin.

3) SISTEMA DE AUTOMATIZACIN DE OFICINAS. Sistema de computacin, por ejemplo, procesador de textos, correo electrnico y calendarizacin, diseado para aumentar la productividad de los trabajadores de datos en la oficina.

Tanto los sistemas de trabajo de conocimiento (KWS) como los sistemas de automatizacin de oficinas (OAS) satisfacen las necesidades de informacin en el nivel de conocimientos de la organizacin.

En general, los trabajadores de conocimientos son personas que poseen grados universitarios.

Un sistema de automatizacin de oficinas (OAS) es una aplicacin de tecnologa de informacin diseada para aumentar la productividad de los trabajadores de datos en la oficina, apoyando las actividades de coordinacin y comunicacin de la oficina tpica.

Los sistemas tpicos de automatizacin de oficinas manejas y controlan documentos, programan actividades y comunican.

PROCESAMIENTOS DE TEXTO. Tecnologa de la automatizacin de la oficina que facilita la creacin de documentos mediante la edicin, el formateo, el

almacenamiento y la impresin computarizada de textos. Se refiere al software y hardware que crea, edita, formatea, almacena e imprime documentos.

LA AUTOEDICIN. Tecnologa que produce documentos con calidad profesional, combinando las salidas de procesadores de texto con diseo, grficos y funciones especiales de formacin. Produce documentos con calidad profesional.

SISTEMAS DE IMGENES DE DOCUMENTOS. Sistemas que convierten documentos e imgenes a una forma digital para poder almacenar y acceder a ellos en una computadora. Los sistemas de imgenes de documentos convierten documentos e imgenes a una forma digital para poder almacenarlos y acceder a ellos en computadora.

4) SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL (MIS). Sistema de informacin en el nivel de administracin de una organizacin que sirve a las funciones de planificacin, control y toma de decisiones, proporcionando informes rutinarios resumidos y excepciones. Los MIS resumen y preparan informes acerca de las operaciones bsicas de la compaa.

Los MIS sirven a los administradores interesados en resultados semanales, mensuales y anuales y suelen contestar a preguntas estructuradas que se conocen con mucha antelacin. Estos sistemas son poco flexibles y tienen una capacidad analtica reducida.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL.

Los MIS apoyan decisiones estructuradas en los niveles de control operativo y administrativo, pero tambin son tiles para las actividades de planificacin de los administradores de nivel superior.

Los MIS generalmente estn orientados hacia los informes y el control; estn diseados para informar acerca de las operaciones existentes y, por tanto, para coadyudar al control cotidiano de las operaciones.

Los MIS se apoyan en datos y flujos de datos que ya existen en la organizacin.

Los MIS tienen poca capacidad analtica.

Los MIS generalmente ayudan a tomar decisiones empleando datos del pasado y el presente.

Los MIS son relativamente inflexibles.

Los MIS tienen una orientacin interna, ms que externa.

5) SISTEMAS DE APOYO A DECISIONES (DSS). Sistema de informacin en el nivel de administracin de una organizacin que combina datos y modelos analticos avanzados o herramientas de anlisis de datos, para apoyar la toma de decisiones semiestructurada y no estructurada.

Los DSS ayudan a los administradores a tomar decisiones que cambian rpidamente. Los DSS tienen que responder con la suficiente rapidez como para ejecutarse varias veces al da, cadA vez que cambian las condiciones.

Estn construidos explcitamente con diversos modelos para analizar datos, o condensan grandes cantidades de datos en una forma que pueden analizar los encargados de tomar decisiones.

Los DSS se disean de modo que los usuarios puedan trabajar con ellos directamente. Los DSS son iterativos: el usuario puede modificar supuestos, hacer nuevas preguntas e incluir datos nuevos.

6) SISTEMAS DE APOYO A EJECUTIVOS (ESS). Sistemas de informacin en el nivel estratgico de una organizacin, diseado para apoyar la toma de decisiones no estructuradas, mediante grficos y comunicaciones avanzados.

Los ESS se disean de modo que puedan incorporar datos de sucesos externos, como nuevas leyes fiscales o nuevos competidores, y tambin obtienen informacin resumida de los MIS y DSS internos. Estos sistemas filtran, comprimen y rastrean datos cruciales.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE APOYO DE DECISIONES.

Los DSS ofrecen a los usuarios flexibilidad, adaptabilidad y respuesta rpida.

Los DSS operan con poca o ninguna ayuda de programadores profesionales.

Los DSS apoyan decisiones y problemas cuyas soluciones no se pueden especificar por adelantado.

Los DSS emplean anlisis de datos y herramientas de modelado avanzado.

RELACIONES ENTRE LOS SISTEMAS: INTEGRACIN.

Un TPS es una fuente de datos importante para otros sistemas, en tanto que el ESS es primordialemente un receptor de datos de sistemas de ms bjo nivel. Adems, es posible intercambiar datos entre sistemas que sirven a diferentes ras funcionales.

En definitiva, es ventajoso tener cierto grado de integracin, a fin de que la informacin fluya con facilidad entre las diferentes partes de la organizacin.

SISTEMAS DE INFORMACIN Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.

QU ES UN SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICO?.

SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS. Sistemas de computacin en cualquier nivel de una organizacin, que modifican las metas, los procesos, los productos, los servicios o las relaciones con el entorno, para ayudar a la organizacin a adquirir una ventaja competitiva.

Los sistemas de informacin estratgicos no son los mismos que los sistemas en el nivel estratgico para los administradores de nivel superior que se concentran en los problemas de toma de decisiones a largo plazo. Los sistemas de informacin estratgicos se pueden usar en todos los niveles de las organizaciones y tienen mayor alcance y races ms profundas que los otros tipos de sistemas que se han descrito. ////////////////////////// 4. importancia IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL EN LA EMPRESA

Comenzaremos por dar un breve concepto de lo que es un sistema de informacin y cules son sus actividades principales, para luego hacer el anlisis del por qu es importante para las empresas contar con este sistema y cmo este repercute en las actividades diarias de la organizacin, su entorno y, cmo este puede ser una ventaja competitiva para la misma.

Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una organizacin o negocio. Entre algunos de estos elementos podemos encontrar: el equipo computacional, el talento humano, los datos o informacin fuente, los programas, las telecomunicaciones, los procedimientos, polticas y reglas de operacin.

En el presente grfico, veremos las cuatro actividades principales que ejecutan los sistemas de informacin dentro de cualquier institucin, entre las que tenemos la entrada de informacin, el almacenamiento de la informacin, el procesamiento de la misma para la obtencin del producto final que es la salida de informacin a travs de informes, estados financieros, reportes u otros.

Es por ello que podemos mencionar que una de las razones de la importancia de los S.I.G. dentro de toda organizacin, es que, entre otras

cosas aumentan la eficiencia operacional, la productividad de los trabajadores, el servicio y la satisfaccin al cliente ya que se maneja la informacin necesaria para ejecutar de manera ms eficiente las labores. ///////////////////////////////// En estos tiempos, las necesidades de las empresas son definidas por el entorno global en que coexisten, este ambiente es muy competitivo; es indudable que el gran nmero de empresas existentes en todos los pases y la gran competitividad existente entres ellas; ya sea por materias primas, optimizacin de sus recursos, ingresar a nuevos mercados, entre otros; exige a las organizaciones de nuestro tiempo un ptimo funcionamiento, esto con el propsito de lograr una ventaja competitiva sobre sus contrincantes.

INTRODUCCIN

En estos tiempos, las necesidades de las empresas son definidas por el entorno global en que coexisten, este ambiente es muy competitivo; es indudable que el gran nmero de empresas existentes en todos los pases y la gran competitividad existente entres ellas; ya sea por materias primas, optimizacin de sus recursos, ingresar a nuevos mercados, entre otros; exige a las organizaciones de nuestro tiempo un ptimo funcionamiento, esto con el propsito de lograr una ventaja competitiva sobre sus contrincantes.

Por lo anteriormente expuesto, es importante mencionar que la toma de decisiones que se lleva acabo dentro de las organizaciones debe cumplir con ciertas caractersticas como son: ser rpida, oportuna, fundamentada en informacin concreta, que permita tomar decisiones eficientes, efectivas y con un bajo costo para la empresa; pues de ello depender el xito o fracaso de una organizacin.

Dadas las caractersticas anteriormente descritas que debe cumplir el ejecutivo en la toma de decisiones, hace que sus requerimientos para el anlisis de informacin sean muy exigentes; pues el nmero de alternativas disponibles es mayor, el costo de los errores administrativos puede ser muy grande, el acceso a la informacin necesaria para la toma de decisiones puede ser compleja, adems; que el ejecutivo tiene que realizar una infinidad de operaciones para acceder a esta. Es aqu donde surge la necesidad del soporte de sistemas como una herramienta para la toma de

decisiones acorde a los objetivos estratgicos planteados por la organizacin. Anuncios Google Contrata Directv - Promo Directv.com.ve/Ofertas Disfruta de la ms alta calidad en tu casa! Llama al 0212-9181423 Organization Health Check www.juran.com Let Juran help you jump start your journey to becoming world-class! Reglas de Negocio www.i-sol.com.ar JRules, Rules for .net, for Cobol Implementacin IBM ILOG BRMS

El presente artculo pretende explicar sobre importancia e impacto que tienen los Sistemas de Informacin para Ejecutivos en las organizaciones. Cabe mencionar que los Sistemas de Informacin para Ejecutivos son solo un tipo de sistemas que apoyan la toma de decisiones, que existen otros tipos de sistemas que tambin a ayudan en la toma de decisiones como son: Sistemas de Soporte a la toma de Decisiones, Sistemas para la toma de Decisiones en Grupo, Sistema Expertos; depender de las necesidades de cada organizacin el uso de uno o varios tipos de estos sistemas.

DESARROLLO

Los Sistemas de Informacin para Ejecutivos (EIS: Executive Information Systems), estn dirigidos a apoyar el proceso de toma de decisiones de los altos ejecutivos de una organizacin, presentando informacin relevante y usando recursos visuales y de fcil interpretacin, con el objetivo de mantenerlos informados.

Las principales caractersticas de los Sistemas de Informacin para Ejecutivos (EIS) son las siguientes: Estn diseados para cubrir las necesidades especficas y particulares de la alta administracin de la empresa. Esto implica que ejecutivos diferentes pueden requerir informacin o formatos de presentacin distintos para trabajar en una compaa en particular. Lo anterior se debe a que los factores crticos del xito pueden variar de un ejecutivo a otro.

Extraen, filtran, comprimen y dan seguimiento a informacin crtica del negocio. El sistema debe contar con capacidad de manejar informacin que proviene de los Sistemas Transaccionales de la empresa y/o de fuentes externas de informacin. Esta informacin externa puede provenir de bases de datos externas, peridicos y cartas electrnicas de la industria, entre otros; todo esto en temas tales como nuevas tecnologas, clientes, mercados y competencia, por mencionar algunos. Implica que los ejecutivos puedan interactuar en forma directa con el sistema sin el apoyo o auxilio de intermediarios. Esto puede representar un reto importante, ya que muchos ejecutivos se resisten a utilizar en forma directa los recursos computacionales por el temor a cambiar.

Es un sistema desarrollado con altos estndares en sus interfases hombremquina, caracterizado por grficas de alta calidad, informacin tabular y en forma de texto. El protocolo de comunicacin entre el ejecutivo y el sistema permite interactuar sin un entrenamiento previo.

Pueden acceder a informacin que se encuentra en lnea, extrayndose en forma directa de las bases de datos de la organizacin. Esta caracterstica del EIS permite al ejecutivo penetrar en diferentes niveles de informacin. Por ejemplo, puede conocer las ventas por pas, por zona geogrfica, por cliente y por lnea de producto, penetrando a su gusto en los niveles internos y ms detallados de la informacin en caso necesario.

El sistema esta soportado por elementos especializados de hardware, tales como monitores o videos de alta resolucin y sensibles a; tacto, ratn e impresoras con tecnologa avanzada.

Es importante sealar que en muchas ocasiones los trminos Sistemas de Informacin para Ejecutivos (EIS) y Sistemas de Soporte para Ejecutivos (ESS: Executive Support Systems) son utilizados como sinnimos. Sin embargo, las siguientes caractersticas adicionales deben estar presentes para considerar a un EIS:

Contempla las facilidades de comunicacin electrnica, tales como correo electrnico de voz y datos, teleconferencia y procesadores de texto.

Capacidades de anlisis de datos, tales como hoja electrnica de clculo, lenguajes especializados de consulta que utilicen comandos como el SELECT, JOIN y PROJECT.

Esta capacidad puede extenderse a tener interfases con los tpicos DSS.

Herramientas para la organizacin personal del ejecutivo, tales como calendario, agenda y tarjetero electrnico.

Como podemos observar, los EIS poseen mltiples caractersticas, estas han permitido elevar el nivel de confianza en la toma de decisiones, esto gracias a que los EIS permiten obtener una visin desde diferentes ngulos de los datos, reduciendo con ello en gran medida la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones.

Un cuestionamiento muy frecuente es: Cmo logran los EIS mejorar la toma de decisiones? Este mejoramiento se logra al optimizar la informacin de los reportes corporativos o divisionales de la organizacin, esta optimizacin se hace a travs de:

La redefinicin los mtodos de recopilacin de la informacin, esto permite que quien este encargado de tomar decisiones no se involucre en la obtencin de los datos de manera directa, sino que se enfoque sus energas al anlisis de la informacin. El mejoramiento la certidumbre de los datos. Haciendo ms rpido el proceso de obtencin de la informacin. Mediante la realizacin de cambios en la manera de presentar la informacin, haciendo uso de nuevas tcnicas de presentacin como: grficas, histogramas, dibujos y animaciones. El rediseo de los sistemas actuales de reportes, mediante los cuales se les da mayor importancia a los factores crticos que permitirn tener un mejor rendimiento de la organizacin. Los EIS contribuyen de manera importante ha apoyar la toma de decisiones al permitir redefinir y reorientar algunas de las fases del ciclo administrativo de una organizacin, principalmente a la planeacin y control. Esto permite a la organizacin optimizar en la asignacin de recursos, tanto cuantitativos

como cualitativos; adems de mejorar sus procesos y por ende aumentar sus utilidades.

El grafico siguiente muestra los pasos que sigue un EIS para llevar la informacin hasta el usuario final.

NOTA: Para ver el grfico a 100% hacer click sobre la imgen.

NOTA: Para ver el grfico a 100% hacer click sobre la imgen.

Los agentes que permiten llevar acabo una nueva conceptualizacin y una manera diferente de hacer los procesos de planeacin y control son:

Las actividades de los negocios hoy da se realizan de manera ms rpida lo cual implica que la manera tradicionalista de ver la planeacin en periodos mas largos de tiempo cambie, anteriormente se consideraban periodos trimestrales e incluso semestrales y anuales, en estos tiempos existe una alta necesidad de contar con informacin semanal e incluso diaria; esto permite que las organizaciones realicen los ajustes necesarios a las condiciones de los mercados. El contar con nuevas maneras de hacer las cosas, tales como factores crticos para alcanzar el xito. El vertiginoso cambio tanto del hardware y software. Las modificaciones en los procesos de planeacin y pronsticos. Los EIS vigoriza los procesos de planeacin y pronsticos mediante las siguientes maneras:

Mecanizando el proceso de planeacin de la organizacin. Estableciendo nuevas metodologas de planeacin estratgica y anlisis competitivos, estas se mejoran teniendo una comunicacin adecuada y acceso a las bases de datos. Haciendo que los encargados de tomar las decisiones hagan uso del sistema para realizar una planeacin tcnica con aplicaciones que anteriormente se consideraban para control administrativo. Logrando que los ejecutivos sean diestros al realizar anlisis especficos haciendo uso de la informacin que se encuentra en las bases de datos. Hoy da los EIS estn progresando muy rpido, y es muy posible que en un tiempo muy cercano estos sistemas sean muy diferentes. Las tendencias de cambio son las siguientes:

Una mejor integracin con otras aplicaciones. Mejor software comercial para el desarrollo de EIS. Mejores interfases sistema-usuario.

CONCLUSIONES

Como podemos observar, actualmente el contexto global en que se desenvuelven las organizaciones, necesita cada vez ms de los sistemas que apoyen la toma de decisiones, es aqu donde radica la importancia que tienen los Sistemas de Informacin para Ejecutivos (EIS: Executive Information Systems) pues coadyuvan junto a los ejecutivos y/o administradores de las organizaciones con informacin veraz, oportuna, estructurada y confiable; esta les permite realizar anlisis de informacin ms correctos lo cual les permite reducir costos, mejorar los procesos de las organizaciones, entre otros; esto por ende permite obtener una ventaja competitiva en el mercado.

As mismo, es importante destacar EIS deben adaptarse rpidamente a los cambios y a las necesidades, cada vez ms crecientes; de las organizaciones ya que estas se encuentran en un constante cambio al mismo tiempo que esta variando el ambiente en que coexisten.

Finalmente es importante destacar que EIS son solo una herramienta que apoya la toma de decisiones, que no pueden pensar o razonar, en ltimo lugar quien interpreta y toma la decisin es el usuario. /////////////////////////////////////////// MEJORAMIENTO DE LAS APTITUDES CENTRALES.

APTITUD CENTRAL. El argumento es que el desempeo de todas las unidades de negocios slo puede mejorar en la medida en que dichas unidades desarrollen, o creen, un ncleo central de aptitudes. Una aptitud central es una actividad en la que una compaa es lder de clase mundial.

Las aptitudes centrales podran consistir en ser el mejor fabricante de fibras pticas del mundo, el mejor diseador de componentes miniatura, el mejor servicio de entrega de paquetes, o el mejor fabricante de pelculas delgadas. Una aptitud central se basa en conocimientos que se adquieren a lo largo de muchos aos de experiencia.

Tales sistemas podran fomentar o ampliar aptitudes existentes y ayudar a los empleados a adquirir conciencia de nuevos conocimientos externos, o tambin podran ayudar al negocio a aplicar aptitudes existentes.

La extraccin de datos es un promotor de aptitudes el nivel de la compaa, no slo en el nievel del negocio.

SOCIEDADES DE INFORMACIN: alianza cooperativa formada entre dos corporaciones con el fin de compartir informacin para obtener una ventaja estratgica. Ambas compaas unen sus fuerzas, sin fusionarse realmente, compartiendo informacin.

Tales sociedades ayudan a las compaas a tener acceso a nuevos clientes, al crear nuevas oportunidades para efectuar ventas cruzadas y dirigir sus productos.

Se usan dos tipos, dos modelos analticos en el nivel de la industria: el modelo de fuerzas competitivas y la economa de redes.

MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS. Modelo empleado para describir la interaccin de influencias externas, especficamente amenazas y oportunidades, que afectan la estrategia y capacidad para competir de una organizacin.

Se puede lograr una ventaja competitiva mejorando la capacidad de la compaa para tratar con los clientes y proveedores. Esto aumenta la eficiencia de la industria.

Los clientes podran recibir un mejor servicio e incurriran en costos de cambio si usaran productos de otras industrias. Adems, los miembros de una industria pueden construir consorcios, simposios y redes de comunicaciones apoyados por IT que abarquen toda la industria y coordinen las actividades frente a las dependencias del gobierno.

ECONOMA DE REDES. Modelo basado en el concepto de una red en la que la adicin de un participante ms implica cero costos marginales, pero puede crear una ganancia marginal mucho mayor; se usa como modelo para los sistemas estratgicos en el nivel de la industria.

Cuanto mayor sea el nmero de suscriptores de un sistema telefnico, o de Internet, mayor ser el valor para todos los participantes. Es posible que las redes no experimenten rendimientos decrecientes a corto plazo.

Desde el punto de vista de la economa de redes, la tecnologa de informacin suele ser estratgicamente til. Para depurar su sistema operativo, proporcionar nuevas ideas de explicacin y extensiones, proporcionar a los clientes consejos y nuevas aplicaciones y en general participar en una red potente y til.

USO DE LOS SISTEMAS PARA OBTENER VENTAJA COMPETITIVA: ASPECTOS DE ADMINISTRACION.

Los sistemas de informacin estratgicos a menudo modifican a la organizacin, haciendo que adopte nuevos patrones de conducta.

MANEJO DE TRANSICIONES ESTRATGICAS.

TRANSICIONES ESTRATGICAS: movimiento de un nivel de sistema sociotcnico a otro. Suelen ser necesarias cuando se adoptan sistemas estratgicos que exigen cambios en los elementos social y tcnico de una organizacin.

A medida que las compaas tratan de convertir los sistemas de informacin en parte integral de la estrategia corporativa total, su estructura interna tambin debe cambiar de modo que refleje estos nuevos sucesos.

Tales cambios a menudo implican un desvanecimiento de las fronteras tanto externas como internas de las organizaciones.

INVENTARIOS CONTROLADOS POR EL PROVEEDOR. Estrategia de control de inventarios que asigna al proveedor la responsabilidad de tomar decisiones de reabastecimiento de inventarios, con base en datos de pedidos, puntos de venta o bodegas, proporcionados por el cliente.

Se basa en la teora de que los proveedores son los expertos en el producto o categoray, por lo tanto, son los ms indicados para asegurarse de que el abasto coincida con la demanda. Los administradores necesitarn idear nuevos mecanismos para coordinar las actividades de sus compaas con las de sus clientes, proveedores y otras organizaciones.

Captulo 4

Informacin, Administracin y Toma de decisiones

Retos Gerenciales

En grandes y pequeas compaas, los administradores se enfrentan a preguntas como hacia donde va la industria?, Se debe modificar el modelo de negocios?, Cmo se puede ampliar la participacin en el mercado?, Cul debe ser la estrategia? Entre otras.

En algunos casos, los administradores encuentran soluciones empleando sistemas de informacin, en otras situaciones las computadoras podran servir de poco o de nada.

La aplicacin de sistemas de informacin al proceso de administracin hace que surjan estos retos gerenciales:

Naturaleza no estructurada de las decisiones importantes

Muchas decisiones importantes no estn estructuradas y requieren el juicio y el estudio de muchos factores complejos. Los sistemas de informacin por s solos no ofrecen soluciones, los constructores de los mismo s deben determinar con exactitud si hay algn aspecto que puede computarizarse y cmo pueden los sistemas apoyar el proceso de tomar una decisin.

Diversidad de los roles gerenciales

Adems de ayudar a los administradores a planificar, organizar y coordinar, es vital que los sistemas ayuden a lograr que las cosas se lleven a cabo mediante comunicacin interpersonal, implementacin de programas personales y establecimiento de redes en toda la organizacin. Estos sistemas requieren de una visin diferente de los sistemas de informacin que son menos formales, ofrecen ms capacidades de comunicacin, son susceptibles de ajustarse a las situaciones particulares de los administradores. ////////////////////////////////////////// 6. uso de un sis Los SI y la toma de decisiones.

Los SI van mucho ms all que el diseo y desarrollo del subsistema informtico. Un SI puede definirse (Laudon y Laudon, 1996) como "un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una institucin", adems de ayudar a dichos

directivos y personal a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos en un ambiente intensivo de informacin. La gestin de la informacin est orientada al control, preservacin y retencin de la informacin (Bouthillier y Shearer, 2002)

Las necesidades de informacin pueden ser relativas a hechos presentes o a situaciones futuras, con el objetivo de realizar una direccin proactiva. Las necesidades de informacin se agrupan segn las unidades organizativas de la institucin y las aplicaciones que cada una de ellas lleve a cabo. Resulta importante la necesidad de informacin sobre el entorno, implicando un mecanismo de observacin que provea constantemente informacin relativa a los principales factores estratgicos: competencia, tecnologa y poltica, entre otros. Igualmente, resulta una constante el anlisis de informacin sobre aspectos claves de la organizacin como I+D, produccin, recursos humanos y finanzas, entre otros. La eleccin o combinacin de diversos procedimientos, lgicamente depender de las condiciones especficas de cada institucin y de los individuos que la componen.

Sistema de Informacin Gerencial (SIG).

El anlisis de las necesidades y fuentes de informacin resultan importantes para cualquier SI, pero son particularmente fundamentales para los sistemas de informacin gerencial (SIG). Desde el surgimiento de dicho trmino han existido un gran nmero de definiciones que acentan alguno que otro aspecto (Nestel, 1991, Gijsbers, 1991 Laudon y Laudon, 1996). Una definicin aplicable a nuestro sector (Bolvar y otros, 1997) sera "Un SIG es una base de datos actualizada y un sistema de anlisis y evaluacin para proporcionar a los actores del proceso de investigacin (investigadores y gerentes) y sus clientes, informacin oportuna sobre insumos, actividades y resultados de la investigacin para apoyar la toma de decisiones apropiadas". Un SIG puede estructurarse segn las funciones organizacionales que apoya y que varan de acuerdo con la misin y el formato de las instituciones, no existiendo por lo tanto un patrn nico para todas ellas. Para una organizacin de investigacin agropecuaria las funciones pueden ser descritas a travs del modelo de anlisis de contexto, insumos, procesos y productos, modelo que podra ser adaptado para cualquier tipo de organizacin de investigacin, sin embargo quizs no resultara idneo para instituciones comerciales .

Los SIG no solamente estn destinados a proporcionar informacin, sino tambin capacidades de comunicacin electrnicas, anlisis de datos y organizacin (Watson et al.,1991), de manera tal que favorezca el proceso

de toma de decisiones. Las redes y los nuevos enfoques para almacenar y acceder datos hoy en da han madurado, permitindose de manera sencilla el uso compartido de los datos y el procesamiento rpido de los mismos debido al poder de cmputo alcanzado y la visualizacin en formatos grficos en formas fciles de entender. Los SIG actuales deben permitir que la informacin pueda ser tabulada y copiada o exportada hacia otras herramientas que favorezcan el anlisis de los datos, dando ms posibilidades tanto a los directivos como a los empleados que se encuentran distanciados del mximo nivel de direccin (Laudon y Laudon, 1996). Quedara entonces garantizar que el dato que se registra est lo ms cercano posible al tiempo real en que se ejecutan los procesos.

En resumen, los SIG ayudan a los directivos y empleados con problemas estructurados que ocurren generalmente a nivel tctico y le proporcionan datos de fuentes internas y externas, as como un entorno generalizado de computacin y de comunicaciones que puede ser aplicado a un conjunto diverso de problemas. Ayudan a hacer pronsticos de tendencias e identifican oportunidades, al mismo tiempo que ayudan a detectar problemas en la ejecucin de los procesos establecidos. Facilitan el seguimiento del desempeo organizacional e incrementan el control de los diferentes niveles de direccin para apoyar que la toma de decisiones sea coordinada, pero descentralizada y que ocurra en los niveles operativos ms bajos de la institucin. //////////////////////////////// 7. confiabilidad Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misin especfica bajo condiciones de uso determinadas en un perodo determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o componente. Si se tiene un equipo sin fallo, se dice que el equipo es ciento por ciento confiable o que tiene una probabilidad de supervivencia igual a uno. Al realizar un anlisis de confiabilidad a un equipo o sistema, obtenemos informacin valiosa acerca de la condicin del mismo: probabilidad de fallo, tiempo promedio para fallo, etapa de la vida en que se encuentra el equipo. 3

Confiabilidad Sistemas y Componentes. La confiabilidad de un sistema y sus componentes es de suma importancia si queremos conocer la confiabilidad de los activos. Los datos suministrados por los indicadores de confiabilidad debe darnos la distribucin de fallos para una o ms combinaciones de esfuerzos y ambientes. Uno de los factores a considerar para predecir la confiabilidad de componentes es la tasa de fallo, nivel operativo del equipo, nmero de ciclos conectados desconectados, nmero de horas de funcionamiento, naturaleza y distribucin del fallo. Otros aspectos a tomar en cuenta en la configuracin de los sistemas es el tipio y grado de redundancia, naturaleza y frecuencia de las acciones de mantenimiento, modos de fallos de componentes sobre sistemas. Existen diferentes procedimientos para obtener una prediccin del sistema y componentes, como modelos matemticos, tcnicas de simulacin y determinacin de valores lmites. La tecnologa de monitoreo por condiciones realiza un anlisis lgico que relaciona los fallos de los componentes con los fallos del sistema. Se utilizan modelos de un conjunto de bloques en el que cada bloque representa un componente o combinacin de componentes que realiza una funcin, cada bloque solo tiene posibles estados mutuamente excluyentes ( Satisfactorio y Fallado). La funcin representada por cualquier bloque es necesaria para el funcionamiento del

sistema. No obstante, el fallo de un bloque no implica fallo del sistema si otro bloque realiza la misma funcin conteniendo el modelo todas las funciones crticas para el sistema. La tecnologa dispone de estrategias para reducir la probabilidad de fallo de un sistema y sus componentes. Consiste en dispositivos mas de una serie de elementos que pueden realizar la misma funcin.