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VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct.

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La calidad de los sistemas de servicio civil en Amrica Latina y el Caribe: una metodologa de evaluacin Francisco Longo Martnez PRESENTACIN Este trabajo tiene por objeto la presentacin de una metodologa de evaluacin de sistemas de Funcin Pblica o Servicio Civil1, que ha sido desarrollada a iniciativa del Banco Interamericano de Desarrollo, en el marco de la Red de Gestin y Transparencia de la Poltica Pblica que forma parte de los Dilogos Regionales de Polticas impulsados por dicho organismo multilateral. La primera reunin de la Red constat la necesidad de disponer de una metodologa comn de evaluacin que permitiera el anlisis comparado de los diferentes sistemas nacionales de funcin pblica. El autor recibi del BID el encargo de elaborar dicho instrumento analtico, que fue presentado a los miembros de la Red, discutido y aprobado inicialmente por stos en abril de 2002. La metodologa ha servido despus de base comn a una serie de trabajos de evaluacin de realidades nacionales encargados por el Banco a diferentes consultores. Tras la realizacin de dos trabajos piloto de evaluacin (Bolivia y Colombia), una reunin de expertos celebrada en Buenos Aires en julio de 2002 discuti e introdujo algunas mejoras en la metodologa, que pas a ser aplicada al anlisis de otros ocho pases: Argentina, Barbados, Brasil, Repblica Dominicana, Guatemala, Jamaica, Uruguay y Venezuela. Estos trabajos de evaluacin, as como una sntesis de sus conclusiones ms destacadas, fueron presentados en una reunin de la Red celebrada en Washington DC, en noviembre de 2002. En la actualidad, se est cumplimentando una segunda tanda de trabajos de evaluacin de sistemas nacionales de servicio civil encargados por el BID en aplicacin de la misma metodologa. El propsito de este artculo es presentar dicha metodologa de evaluacin, explicitando los principales elementos del marco analtico que le sirve de base, y hacer luego una breve referencia a las conclusiones ms destacadas que pueden extraerse de su aplicacin al anlisis de las once realidades nacionales de las que se dispone en este momento de evaluaciones terminadas. UN MARCO ANALTICO PARA LA EVALUACIN DE SISTEMAS DE SERVICIO CIVIL Para conseguir una comprensin lo ms cabal posible del marco metodolgico, identificaremos en primer lugar el objeto de anlisis, esto es, el alcance y contornos que atribuimos al concepto de servicio civil o funcin pblica a los fines de la evaluacin que se pretende. En segundo lugar, explicitaremos las dimensiones propuestas para la evaluacin, que el marco analtico presenta en forma de ndices, al objeto de hacer posible el anlisis comparado. Por ltimo, presentaremos los principales elementos, de contenido y de proceso,
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Tal como hace la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica, tratamos como sinnimas las expresiones funcin pblica y servicio civil, con el alcance que se les atribuye en el siguiente apartado de este trabajo

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que integran la metodologa de evaluacin y le confieren sus rasgos distintivos. El objeto de anlisis El marco analtico contempla de entrada una dualidad de significados posibles para la nocin de Funcin Pblica o Servicio Civil: a) En un sentido amplio, puede entenderse por Servicio Civil (SC) el sistema de gestin del empleo pblico y los recursos humanos adscritos al servicio de las organizaciones pblicas, existente en una realidad nacional determinada. b) En un sentido ms restringido, puede hablarse en propiedad de SC cuando dicho sistema incorpora arreglos institucionales especficos, ms o menos alejados de los que caracterizan al empleo comn, con la finalidad de garantizar la existencia de administraciones pblicas profesionales. Cualquiera que sea la perspectiva adoptada, y a los fines del anlisis que la metodologa pretende facilitar, el SC se entiende constituido por el conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y gestionan el empleo pblico y las personas que integran ste. Dichos arreglos comprenden normas, escritas o informales, estructuras, pautas culturales, polticas explcitas o implcitas, procesos, prcticas y actividades diversas cuya finalidad es garantizar un manejo adecuado de los recursos humanos, en el marco de una administracin pblica profesional y eficaz, al servicio del inters general. En el mbito pblico, las finalidades de un sistema de gestin del empleo y los recursos humanos deben compatibilizar los objetivos de eficacia y eficiencia con los requerimientos de igualdad, mrito y neutralidad que son propios de administraciones profesionales en contextos democrticos. Es importante sealar que un sistema de SC es siempre algo ms que un marco regulador. Desde luego, se halla necesariamente modulado e influido en mayor o menor medida por un marco jurdico especfico, pero no debe confundirse con l. Por una parte, porque en la realidad podrn constatarse con toda probabilidad, casos de incumplimiento reiterado de las regulaciones. Por otra, porque a veces el margen de interpretacin de stas ser lo suficientemente amplio como para que dentro del mismo quepan prcticas distintas y aun contrapuestas. As pues, lo que identifica sustantivamente a un sistema de SC, y constituye, por tanto, el objeto del anlisis que la metodologa pretende facilitar, es el conjunto de prcticas que caracterizan en la realidad el funcionamiento, en este campo, de los sistemas polticoadministrativos nacionales examinados, cualquiera que sea el grado de proximidad o alejamiento entre ese funcionamiento y el marco regulador vigente. El anlisis de este ltimo forma parte -y parte importante- del trabajo de evaluacin, pero no debe ser confundido con la totalidad del propsito perseguido. Por otra parte, definirlo como sistema de gestin del empleo pblico supone adoptar una visin amplia del SC, en la que caben relaciones de empleo de diferente signo, ms o menos prximas al rgimen laboral ordinario. El SC, as definido, puede albergar relaciones de empleo basadas en un nombramiento o en un contrato, reguladas por el derecho pblico o
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por el derecho privado, y cuyas controversias se sustancian ante rganos judiciales especiales o ante tribunales comunes. Por consiguiente, para la metodologa de anlisis que estamos presentando, la uniformidad o diversidad de las regulaciones, estructuras y polticas de gestin pblica del empleo y los recursos humanos en un determinado pas no determinan o establecen lmites al alcance de los trabajos de evaluacin, sino que expresan solamente la existencia de diversos modelos nacionales de funcin pblica, que aquellos debern reflejar oportunamente. Las dimensiones del anlisis: los ndices El objeto de la metodologa es establecer una base comn de evaluacin de sistemas de SC que, utilizada por diferentes consultores, haga posible llegar a conclusiones que permitan el anlisis comparado. Para conseguir este objetivo, en primer lugar, el diagnstico se concentra en un conjunto de dimensiones que coinciden con los atributos que se considera que deben formar parte de cualquier sistema de gestin pblica del empleo y los recursos humanos, y cuyo grado de generalidad trasciende las peculiaridades propias de cada entorno nacional. En segundo lugar, se establece un sistema para atribuir a dichas dimensiones un valor numrico que las convierte en los ndices de referencia de la evaluacin. Las cinco dimensiones de anlisis recogidas en el marco analtico son las siguientes: Eficiencia: Evala el grado de optimizacin de la inversin en capital humano, as como la relacin de sta con la poltica fiscal y con sus mercados de referencia. Mrito: Evala el nivel de las garantas de profesionalidad en el funcionamiento del servicio civil, y el grado de proteccin efectiva frente a la arbitrariedad, la politizacin y la bsqueda de rentas. Consistencia estructural: Evala la solidez e integracin sistmica del servicio civil, atendiendo a los elementos estructurales bsicos que deben formar parte del mismo. Se despliega en tres subndices: Coherencia estratgica: Mide el grado de vinculacin de los procesos y prcticas de gestin del empleo y los recursos humanos a las prioridades estratgicas de los gobiernos. Consistencia directiva: Mide el grado de desarrollo de la funcin de direccin, en lo que afecta a la gestin de las personas. Consistencia de los procesos: Mide el grado de desarrollo de los procesos bsicos de gestin del empleo y las personas, as como las adecuadas relaciones entre ellos. Capacidad funcional: Evala la capacidad del sistema de servicio civil para influir positivamente en el comportamiento de los empleados pblicos. Se despliega en tres subndices: Competencia: Mide la eficacia con la que se aseguran niveles de cualificacin profesional adecuados.
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Eficacia incentivadora: Mide el grado en que las polticas y prcticas de gestin de RRHH contienen estmulos a la productividad, el aprendizaje y la calidad del servicio. Flexibilidad: Mide el grado en que las polticas y prcticas facilitan la adaptacin a los cambios y la puesta en prctica de innovaciones. Capacidad integradora: Evala la eficacia con la que el sistema de servicio civil parece capaz de asegurar la armonizacin de las expectativas e intereses de los diferentes actores, incrementando el sentimiento de pertenencia de los empleados y reduciendo la conflictividad. Apuntados los contenidos de las dimensiones del anlisis, dejamos para un apartado posterior la explicacin del procedimiento propuesto para la asignacin de valores y obtencin de los ndices. La metodologa Destinamos este apartado a la presentacin de los principales elementos que integran la metodologa de evaluacin. Comenzaremos sintetizando el modelo de referencia, seguiremos por el mtodo de anlisis, explicaremos el proceso de obtencin de los ndices, y aludiremos finalmente a las caractersticas del informe de evaluacin. A) El modelo de referencia

MODELO INTEGRADO DE GESTIN ESTRATGICA DE RR.HH.

ESTRATEGIA

CONTEXTO INTERNO
estructura cultura otros

ENTORNO

gestin de recursos humanos

marco legal mercado laboral otros

PERSONAS

RESULTADOS

Figura 1

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La figura 1 muestra una aproximacin inicial y global, podra decirse que en visin panormica, a los elementos bsicos del modelo terico en el que se sustenta el marco analtico. La gestin de recursos humanos (GRH) es presentada como un sistema integrado de gestin, cuya finalidad bsica o razn de ser es la adecuacin de las personas a la estrategia de una organizacin o sistema multiorganizativo, para la produccin de resultados acordes con las finalidades perseguidas. Los resultados que deben ser alcanzados dependen de las personas en una medida por determinar en cada caso y en un doble sentido: a) Se hallan influidos por el grado de adecuacin del dimensionamiento, cuantitativo y cualitativo, de los recursos humanos a las finalidades perseguidas. b) Son consecuencia de las conductas observadas por las personas en su trabajo. La GRH est llamada a incidir sobre ambas variables. La valoracin global de un sistema de GRH cabe referirla, por tanto, a la medida en la que esa incidencia es de signo positivo, y se traduce en resultados efectivos. La coherencia estratgica es un rasgo fundamental del modelo. Ello significa que la calidad de la GRH, tanto la de cada una de sus polticas o prcticas como la del sistema de gestin en su integridad, no puede ser juzgada al margen de su conexin con la estrategia (misin, prioridades, objetivos) de la organizacin. La GRH no crea valor sino en la medida en que resulta coherente con las prioridades y finalidades organizativas. La macroescala en la que deben operar los trabajos de diagnstico institucional de sistemas de funcin pblica o servicio civil obligar a abordar la cuestin de la coherencia estratgica en forma relativamente distinta de cmo se procedera en el caso de una nica organizacin. Por una parte, los pronunciamientos estratgicos sern, en general, (salvo excepciones, como puede representar en ocasiones la poltica fiscal) ms genricos y ambiguos, haciendo imprescindible un esfuerzo interpretativo considerable. Por otra parte, su grado de explicitud tender a ser ms reducido, lo que obligar al evaluador a intentar que afloren preferencias y orientaciones implcitas. El conjunto de polticas y prcticas de personal al que llamamos GRH no constituye la nica fuente de influencias sobre las dos variables expuestas (dimensionamiento y conductas). Debe tenerse, adems, en cuenta, el peso de otros factores situacionales influyentes, identificables en el interior de la organizacin o en el exterior de la misma. Dichos factores situacionales influyen sobre las personas y su conducta, ya sea directamente o de manera indirecta: esto es, por medio de su influencia sobre el diseo y ejecucin de las polticas y prcticas de GRH, o incluso incidiendo en los propios pronunciamientos estratgicos de la organizacin. En el contexto organizativo interno, numerosos factores situacionales pueden ser considerados. Entre ellos, cabe citar: la situacin poltica interna, el contexto presupuestario, la tecnologa utilizada, los sistemas de trabajo, la estructura sociolgica de las plantillas, los estilos de direccin En cada situacin, sern reconocibles unos u otros como determinantes de influencias relevantes. En todo caso, hay dos factores que el marco analtico considera de anlisis obligado, por su importante incidencia, directa o indirecta, en el comportamiento humano: la estructura y la cultura organizativas.
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La estructura es una importante fuente de influencias. El grado de estandarizacin del comportamiento mediante normas o descripciones de tareas, el tamao de la pirmide jerrquica, el funcionamiento de los sistemas de planificacin, los tipos de control, el grado de centralizacin en la toma de decisiones, son, entre otros, datos estructurales relevantes para la gestin de las personas. La cultura organizativa es asimismo un factor situacional de extraordinaria importancia. Con frecuencia, los modelos mentales y valores interiorizados en el contexto organizativo constituyen una clave explicativa del comportamiento humano, as como de las propias polticas y prcticas de GRH. Tambin en el exterior de la organizacin son numerosos los factores situacionales influyentes. Entre otros, la situacin sociopoltica, la econmica, la evolucin tecnolgica, las expectativas de los usuarios de los servicios pblicos, los creadores de opinin, los medios Tambin en este campo dos factores de entorno son de anlisis ineludible en los trabajos de diagnstico, por su trascendencia para la gestin de las personas: las normas jurdicas de aplicacin y el mercado de trabajo. El marco jurdico es un poderoso elemento del entorno, cuya influencia -ordinariamente, introduciendo limitaciones- sobre el funcionamiento de los sistemas de GRH es incuestionable. En el mbito pblico, la extensin y carcter intensivo de las regulaciones incrementa su importancia. Del marco legal derivan algunas de las principales singularidades y restricciones que la GRH debe asumir en los sistemas pblicos. El mercado de trabajo constituye asimismo un referente de la mayor importancia para el diseo y funcionamiento de polticas y prcticas de GRH. En campos como el aprovisionamiento de RRHH o las polticas de compensacin, entre otros, el mercado laboral es un factor situacional de trascendencia indudable. La visin, global y panormica, del modelo propuesto, presentada hasta este punto, suministra ya algunos elementos tiles para el diagnstico de sistemas de GRH, en especial para el anlisis causal de los problemas. En concreto, puede ser utilizada como un mapa capaz de facilitar indicaciones acerca del lugar de origen o raz de las disfunciones que se van detectando. As, una disfuncin detectada en el funcionamiento de un sistema de GRH (por ejemplo, una escasa adecuacin entre persona y puesto, el exceso de rigidez en la movilidad o promocin, o la inequidad retributiva) puede deberse simplemente al inadecuado diseo de una poltica de personal, o a prcticas de GRH contraindicadas, pero tambin a la falta de claridad estratgica en la organizacin, a la inexistencia de una estrategia de RRHH precisa y coherente, a desajustes de diseo estructural, a restricciones jurdicas, a contracciones del mercado laboral, a modelos mentales o pautas culturales dominantes, o a cualesquiera otros factores situacionales internos o de entorno. Detectar el rea-raz del problema (o las reas, ya que con frecuencia estaremos ante ms de una) resulta imprescindible para lo que podramos llamar acertar en la diana, esto es, para que el diagnstico apunte a las soluciones correctas. Por poner un nico ejemplo de lo contrario, si para resolver un problema de origen predominantemente cultural se preconiza una reforma legal, probablemente la disfuncin tienda a perpetuarse.
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Si, volviendo a la figura 1, imaginramos que un mecanismo fotogrfico de zoom nos aproxima el crculo central del diagrama, en el que habamos situado la GRH, de tal forma que pudisemos inspeccionar en detalle lo que hay en su interior, lo que hallaramos es el contenido de la figura 2. sta nos presenta a la GRH como un sistema integrado de gestin que se despliega en diferentes componentes, los cuales operan como subsistemas de aqul, y aparecen conectados e interrelacionados en la forma que expresan las flechas.
SU BSISTEM AS D E LA G ESTI N DE R ECU RSOS HU M AN OS
ESTRATEGIA

Planificacin

G estin de la com pe nsacin O rganizacin de l trabajo


D iseo de puestos D efinicin de perfiles

G estin del e m pleo


Incorp oracin M ovilidad D esvinculacin

G estin de l rendim iento


Planificacin Evaluacin

Retrib ucin m onetaria y no m onetaria

G estin del desarrollo


Prom ocin y carrera A prend izaje individ ual y colectivo

Ge stin de las relaciones hum anas y sociales


Clim a laboral R elaciones lab orales Polticas sociales

Figura 2

La parte superior de la figura 2 nos muestra de nuevo el referente estratgico. Si en el diagrama de la figura 1 se trataba de la estrategia organizativa, aqu se apunta a una derivacin o subproducto de aqulla: una estrategia de recursos humanos. Podemos definir sta como un conjunto de prioridades o finalidades bsicas que orientan las polticas y prcticas de GRH, para ponerlas al servicio de la estrategia organizativa. La existencia -ms o menos explcita y formalizada- de una estrategia de recursos humanos es imprescindible para: a) Alcanzar lo que antes llambamos coherencia estratgica del sistema de GRH, es decir, el alineamiento entre las polticas y prcticas de personal y las prioridades de la organizacin. b) Dotar de sentido y valor a las polticas y prcticas de GRH, que de lo contrario tendern a la mera administracin de personal, actividad rutinaria e inercial de puro mantenimiento de lo existente, privada de impulso propio.

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c) Posibilitar la innovacin de las polticas y prcticas de GRH. La figura 2 nos presenta a la GRH integrada por siete subsistemas interconectados, ubicados verticalmente en tres niveles: En el nivel superior, la Planificacin de RRHH, que constituye la puerta de entrada en todo sistema integrado de GRH, y permite anticipar la definicin de polticas coherentes en todos los restantes subsistemas, con los que aparece conectada. En el nivel intermedio, cinco subsistemas, ordenados en horizontal en cuatro bloques, con arreglo a una secuencia lgica: En el primero, la Organizacin del Trabajo, que prefigura y concreta los contenidos de las tareas y las caractersticas de las personas llamadas a desempearlas. En el segundo, la Gestin del Empleo, que comprende los flujos de entrada, movimiento y salida de las personas. En el tercero, la Gestin del Rendimiento, que planifica, estimula y evala la contribucin de las personas. En el cuarto, por una parte, la Gestin de la Compensacin, que retribuye la contribucin; y por otra, la Gestin del Desarrollo, que se cuida del crecimiento individual y colectivo. Por ltimo, en el nivel inferior, la Gestin de las Relaciones Humanas y Sociales, que se relaciona a su vez con todos los subsistemas mencionados anteriormente. Tres requisitos son imprescindibles para que un conjunto de polticas y prcticas de GRH funcionen, en una organizacin determinada, como un sistema integrado, capaz de aportar valor y contribuir al logro de los objetivos organizativos: 1. En primer lugar, es necesario que todos los subsistemas enunciados se encuentren operativos, es decir, que exista un conjunto mnimo de polticas y prcticas de personal coherentes que permitan inferir racionalmente su existencia y operatividad. As, por ejemplo, si no existe una evaluacin del rendimiento formalizada, aunque sea en grado mnimo, los procesos de promocin y carrera quedarn privados de insumos bsicos para desarrollarse adecuadamente. La tendencia ser a producir ascensos arbitrarios, o bien basados en la antigedad o en mritos puramente formales. 2. Los subsistemas de la GRH debern, adems, funcionar interconectados, en la forma representada por las flechas de la figura 2. As, por poner tambin un ejemplo, si no existe interconexin operativa entre el diseo de los puestos y perfiles y los procesos de incorporacin de personal (si cada subsistema opera aislado) difcilmente se lograr la idoneidad en las adscripciones de las personas a las tareas.

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3. Por ltimo, la totalidad de los subsistemas deben aparecer como aplicaciones de una

estrategia de RRHH, derivada de la estrategia organizativa, y cohesionados por aqulla. Una poltica o prctica de personal no puede ser juzgada, como ya dijimos, al margen de esta coherencia bsica. Por acudir a un ejemplo, si una poltica de retribucin variable ligada al rendimiento remunera -aunque lo haga de manera tcnicamente irreprochable- objetivos que no son claras prioridades organizativas, estar desviando inadecuadamente la conducta de las personas y causando, en realidad, un perjuicio a la organizacin. B) El mtodo de anlisis El mtodo de trabajo asumido por la metodologa parte del modelo descrito en el epgrafe anterior, y consiste en la identificacin y anlisis de las polticas y prcticas de GRH que pueden ser reconocidas en el sistema nacional de SC que deba ser examinado, siguiendo para ello el orden de los diferentes subsistemas reseados anteriormente. Cada uno de los siete subsistemas que, de acuerdo con el modelo, forman parte de un sistema integrado de gestin del empleo y los recursos humanos, deber ser analizado por el evaluador, contrastando la realidad nacional examinada con los referentes y estndares presentados por el marco analtico con arreglo a la siguiente sistemtica: a) Objeto o finalidad bsica de cada subsistema. Se indica aqu la razn de ser y papel especfico del subsistema, y su aportacin especfica a la gestin del empleo y las personas. b) Relaciones con otros subsistemas. Se identifican los dems subsistemas con los que deben existir relaciones y se precisa el sentido adecuado de la mismas. c) Procesos y prcticas en los que se despliega. Se describen en forma sistemtica los principales procesos y prcticas de GRH que el subsistema debe desarrollar. d) Puntos crticos. Constituyen el ncleo bsico del diagnstico, y son la base, como luego indicaremos, para la obtencin de los ndices. La metodologa enuncia los puntos crticos en forma de proposiciones que, tomadas conjuntamente, caracterizaran una GRH correcta en cada campo. Estas proposiciones debern ser contrastadas sobre el terreno por el analista, a quien corresponder determinar el grado en que resultan constatables en cada caso. Los puntos crticos definen por tanto ptimos, respecto de los cuales cabe un grado mayor o menor de acercamiento. El marco analtico incluye, para la totalidad de los subsistemas, 93 puntos crticos. e) Indicadores cuantitativos. Se incluyen 24 indicadores, tomados en su mayora de los indicadores de 2 generacin del Banco Mundial (World Bank, 2002), y se precisa su alcance, los puntos crticos con que se relacionan y su utilizacin a fines de evaluacin. f) Problemas especficos. Se incluyen consideraciones especficas de utilidad para el anlisis del subsistema en cuestin. C) La obtencin de los ndices Como dijimos antes, los ndices son instrumentos de cuantificacin del diagnstico, cuya finalidad es concentrar el mismo en un conjunto de dimensiones bsicas, y otorgar a stas determinados valores, a fin de facilitar la posterior utilizacin comparativa del trabajo. Los ndices reflejan el juicio experto de cada analista acerca de los puntos crticos que constituyen la base de la evaluacin. Los instrumentos adicionales de consulta que puedan utilizarse deben considerarse complementarios y auxiliares de dicha valoracin individual.

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La elaboracin de los ndices (recordemos que evalan las cinco dimensiones antes citadas, esto es, eficiencia, mrito, consistencia estructural, capacidad funcional -estas dos ltimas divididas en subndices- y capacidad integradora) se realiza a partir del anlisis de puntos crticos, que hemos mencionado en el apartado anterior. Cada punto crtico debe ser valorado con arreglo a una escala de 1 a 5. La metodologa precisa los criterios de ubicacin en cada posicin de esta escala. A su vez, cada uno de ellos tiene asignada una letra (A, B o C) que expresa el peso que la metodologa asigna al punto crtico en el ndice (o en su caso en el subndice) con el que se relaciona. En aplicacin de dicha ponderacin, el valor asignado se multiplica por 3, si el peso atribuido es A, por 2 si el peso es B, y por 1 si el peso es C. Para facilitar la valoracin de los puntos crticos, la metodologa prev que el evaluador puede recurrir a la consulta de otras opiniones. A estos efectos, ni las entrevistas individuales ni las encuestas se consideran los instrumentos adecuados. Se recomienda, cuando se crea necesaria dicha consulta, la utilizacin de paneles de expertos. El marco analtico contiene un conjunto de prescripciones para la organizacin y desarrollo de dichos paneles, a los fines de unificar los criterios de uso de este instrumento de diagnstico. D) El contenido de la evaluacin La evaluacin de los sistemas nacionales de servicio civil debe documentarse en un informe, cuyos principales componentes apuntamos a continuacin. Tras los datos de identificacin y mbito del trabajo y un resumen ejecutivo del mismo, la evaluacin debe incorporar los siguientes contenidos, sistematizados en cinco grandes apartados: 1) Antecedentes. El objeto de esta primera parte del trabajo es reunir evidencias acerca de las caractersticas relevantes del marco institucional en el que el sistema de SC se ha desarrollado y opera. Una revisin somera de los antecedentes histricos bsicos del sistema poltico-administrativo nacional, y de la evolucin, en su seno, del SC, resulta ineludible. Con frecuencia, se hallar material publicado que resulte de utilidad para esta revisin. 2) Anlisis del contexto institucional, que comprende dos bloques: Anlisis del marco legal. De este examen deber obtenerse una visin global del modelo legal, as como una primera percepcin acerca de sus principales caractersticas genricas: A qu reas del empleo pblico se extiende? Cules carecen de cobertura normativa? Hay diversidad de regulaciones para distintos sectores de la Administracin? Existe una normativa diferenciada para el segmento del personal directivo? Es la del SC una regulacin exhaustiva? Deja partes de la GRH sin regular? Este primer examen del marco legal servir para obtener una primera aproximacin a la realidad, que posteriormente deber ir siendo contrastada con la realidad del funcionamiento de la funcin pblica, ya sea para constatar su aplicacin real, o, por el contrario, su omisin o vulneracin en la prctica. Anlisis de otros elementos de contexto.
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Diferentes elementos del contexto institucional del SC se incluyen en este apartado: a) b) c) d) e) 3) El contexto socioeconmico del pas, con particular importancia de la situacin y tendencias del mercado laboral. Las prioridades de las polticas gubernamentales. Las polticas presupuestarias, y sus tendencias de futuro. Las reformas en curso del sistema poltico-administrativo, de la gestin pblica, o especficamente del SC, o incluso la existencia de discursos de reforma no materializados. Las percepciones sociales dominantes sobre el sistema pblico.

Anlisis funcional del Servicio Civil, que comprende los siguientes bloques: Indicadores cuantitativos del sistema de SC analizado. Anlisis por subsistemas Implica un recorrido sistemtico por el sistema nacional de funcin pblica o servicio civil que es objeto del anlisis, contrastando su funcionamiento real en el mbito propio de cada uno de los subsistemas enunciados en el anterior apartado C) Anlisis organizativo de la funcin RRHH El anlisis por subsistemas se completa con una evaluacin organizativa de la funcin de RRHH, que explora dos dimensiones fundamentales del diseo organizativo de sta: el grado de unificacin/fragmentacin de las responsabilidades sobre la GRH, y el grado de centralizacin/descentralizacin de la toma de decisiones sobre el personal. Contraste con otros anlisis comparados Para completar el anlisis funcional del SC, se sugiere contrastar las conclusiones obtenidas hasta aqu con las disfunciones y lneas de reforma comunes a los sistemas de SC que incluye el propio marco analtico. Este contraste puede completar, matizar o aclarar algunas de las evidencias puestas de manifiesto por la exploracin realizada, as como recordar algun posible campo pendiente de ser explorado.

4)

ndices del sistema de Servicio Civil

Los informes no deben limitarse a cuantificar los ndices y subndices, sino que deben dedicar un espacio al comentario cualitativo de los mismos, y a explicitar el mtodo seguido para elaborarlos. 5) Conclusiones y recomendaciones

En esta parte final del trabajo, el evaluador de sistemas de funcin pblica o servicio civil valora sintticamente la realidad analizada y selecciona algunas conclusiones, que deben concentrarse en los elementos centrales del diagnstico, as como en las reas decisivas de mejora potencial de los sistemas evaluados.
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CONCLUSIONES MS DESTACADAS DE LA APLICACIN DE LA METODOLOGA Dedicamos este ltimo apartado a presentar de modo esquemtico y sucinto algunas conclusiones extradas de la aplicacin que el BID ha impulsado hasta la fecha de la metodologa de evaluacin, y que se ha extendido, como antes se indic a los sistemas de servicio civil de once pases: Argentina, Barbados, Bolivia, Brasil, Colombia, Guatemala, Jamaica, Mxico, Repblica Dominicana, Uruguay y Venezuela. En primer lugar, es preciso destacar la pluralidad enorme de pases estudiados y sus enormes diferencias. Una comparacin que no tuviera en cuenta estas diferencias conducira a conclusiones errneas. No sera sensato comparar sin ms el servicio civil de Brasil, pas con 170 millones de habitantes y con cerca de 7 millones de empleados pblicos con Barbados, que tiene una poblacin de 268.000 habitantes. Los problemas propios de cada pas y sus prioridades de polticas pblicas tambin aconsejan matizar las comparaciones. Por ejemplo, la especfica problemtica colombiana no tiene nada que ver con la situacin de Bolivia, en estos momentos Colombia es un pas en guerra contra la insurgencia armada y sus prioridades tienen que ver con la finalizacin de tal conflicto. Bolivia tiene un problema de pobreza y desigualdad pero por suerte no est en guerra. Por ello, los ndices permiten sistematizar una realidad muy compleja, y acercarnos al conocimiento de la situacin real en materia de funcin pblica o servicio civil, pero no juzgan la actuacin de un gobierno u otro en tal materia; expresan una situacin histricamente configurada y definen el punto de inicio en la construccin de modelos propios de servicio civil, modelos que deberan tender a respetar unos principios, criterios y valores que entendemos que estn presentes en el modelo de referencia que sustenta el marco analtico, pero que inevitablemente deben ser idiosincrsicos; adems, es preciso aclarar que el modelo presente en el marco analtico no es un modelo cerrado al que todos los pases deberan tender, sino un instrumento que permite describir y profundizar en una realidad muy variada con el fin de conocer los factores fundamentales que la componen; en suma, no es un paradigma cerrado ni pretende suministrar la nica explicacin posible de la realidad. En sntesis, vistos los primeros resultados, el diagnstico puede considerarse relevante con limitaciones. Los ndices nos han permitido conocer de forma muy sistematizada cul es la situacin pas a pas con respecto a variables clave de sus sistemas de funcin pblica. Analizados en su conjunto, entendemos que existe una coherencia entre lo que se ha podido conocer de cada pas por los informes estudiados y los resultados agregados. As, si en el informe se nos indica que en el pas correspondiente no se planifica estratgicamente, es decir, no se prevn necesidades cuantitativas y cualitativas de recursos humanos en funcin de los objetivos finales de las organizaciones pblicas, y, por el contrario, se acta de forma reactiva frente a un problema, el ndice de coherencia estratgica debe dar resultados bajos. As resulta, por ejemplo, en Guatemala o en Bolivia, cuyos ndices son de 2 y 1.7, respectivamente, sobre 10. Tambin del anlisis entre pases surgen consideraciones que entendemos slidas para validar los resultados del estudio. As, se conoce que el servicio civil brasileo, en su nivel central de gobierno, es un buen ejemplo de respeto a los principios de mrito, circunstancia que habra de llevarnos a una puntuacin alta en el ndice de mrito. Efectivamente as ha sido. Pero tambin conocemos que el servicio civil en la Repblica Dominicana no se ha caracterizado histricamente por el cumplimiento de sus avanzadas y competentes normas
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en materia de mrito, sino que ha existido una politizacin continua en los procesos de seleccin, aunque esta tendencia est cambiando poco a poco. Ello llevara a una puntuacin baja en tal ndice. Si de la comparacin entre los resultados de los dos pases la diferencia fuera mnima, tendramos que revisar cul de los dos ndices est mal realizado o si los dos tienen errores. Sin embargo, los ndices resultantes de los trabajos realizados en ambos pases reflejan una coherencia con los datos conocidos por los informes. Por todo ello, con las prevenciones ineludibles, considerando la variedad de actores implicados en la redaccin de los casos y la complejidad de la realidad propia de cada pas, puede concluirse que los ndices son un instrumento de gran relieve para el estudio sistemtico y comparativo de los sistemas de servicio civil en Latinoamrica. Presentamos a continuacin, ordenadas por ndices, algunas de las conclusiones de contenido que cabe extraer de los informes de evaluacin realizados. Eficiencia En general, hay una importante falta de informacin sobre el personal existente y sus caractersticas en numerosos pases, pero sobre todo existe una falta de informacin sobre necesidades de personal, imprescindible para optimizar efectivos, esta situacin es clara en pases como Argentina, Bolivia, Repblica Dominicana, Colombia y Guatemala. En Uruguay se constata una coexistencia de supervits y dficits de personal, por carecerse de mecanismos que relacionen necesidades y efectivos. No se conocen datos de absentismo ni rotacin, excepto este ltimo, que consta en Brasil. La falta de planificacin es la carencia fundamental hallada en este campo, y se relaciona con el ndice de coherencia estratgica, que pondr de manifiesto una debilidad extensible a todos los pases. En consecuencia, en la mayora de los pases la inversin en polticas de personal es reactiva. No obstante, hay inicios de sistemas adecuados de planificacin e informacin en Brasil y Barbados. Es un proceso que requiere cambios culturales, adems de seguimiento y continuidad, pero por ahora, en estos pases, el camino parece haberse iniciado correctamente. Hay un importante peso de la nmina sobre el gasto pblico total referido al gobierno central, incluyendo pensiones, en Uruguay, o en Brasil,. Tambin se constata un importante peso de los gastos de personal sobre PIB en Jamaica o Colombia. No obstante, los datos sobre este aspecto son bastante heterogneos y dificultan la comparacin. Se detecta un dficit en el sistema de pensiones pblicas en Uruguay. En Brasil el sistema de pensiones de empleados pblicos del gobierno central es un privilegio difcilmente justificable, pues cerca del 80% se financia con fondos del presupuesto general, dado que las contribuciones de los empleados financian el 20%, de hecho, la media de las pensiones de los empleados pblicos es 20 veces superior a la de un trabajador del sector privado. Mrito En la seleccin del personal es muy comn la existencia de brechas entre lo pautado normativamente y la prctica cotidiana. En algunos casos, como un mtodo de escapar al control legal del principio de mrito, se utiliza el nombramiento provisional en puesto vacante
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por razones de urgencia, para despus adaptar el concurso al candidato que ya ocupa el cargo. Hay un uso abusivo de formas especiales de contratacin para eludir la norma, y una utilizacin extendida de normas de excepcin para designar directamente en cargos que exigiran concurso. Los rganos de seleccin no estn suficientemente tecnificados en numerosos pases, y se opta a veces por la contratacin de empresas externas, como en Bolivia o Guatemala. La informalidad y ausencia de garantas de seleccin se extiende a otros campos, como la promocin, las retribuciones o las rescisiones por razones polticas. En diversos pases, los programas de gobierno en curso de implementacin incluyen previsiones de creacin o fortalecimiento de los sistemas de garantas del mrito en el acceso y la carrera, cuya eficacia prctica no es posible evaluar todava. En todos los pases con deficiencias apreciables en este ndice parece haber reas ms protegidas de la arbitrariedad: "contratos de alta especializacin" en Uruguay; Ministerio de Produccin y Comercio en Venezuela; hasta cierto punto, el escalafn SINAPA en Argentina; la Aduana en Bolivia; la Secretara de Estado de Trabajo, la ONAP, la Contralora General de la Repblica y la Suprema Corte de Justicia en Repblica Dominicana. Jamaica, Barbados y Brasil son una excepcin a todo lo anterior. El informe sobre Jamaica recoge un nfasis gubernamental en la garanta del profesionalismo y el mrito, y el uso extendido de procedimientos transparentes de gestin del empleo. En Brasil el reclutamiento para los cargos es impersonal, meritocrtico y dificulta el ingreso por recomendaciones. En Barbados, los reclutamientos se realizan en funcin de una serie de criterios como las certificaciones acadmicas. Despus, el candidato es seleccionado en funcin de sus cualificaciones y posiblemente tendr que pasar una entrevista. Hay una agencia central de reclutamiento que provee de empleados a las dems unidades del Gobierno, en funcin de que existan vacantes y la persona elegida rena las condiciones establecidas en los perfiles previamente aprobados. Consistencia estructural Coherencia estratgica Todos los informes, en sus conclusiones, caracterizan, aunque con nfasis diferentes, la falta de vinculacin entre la GRH y la estrategia institucional como el principal de los problemas de sus sistemas de funcin pblica. Se trata de la carencia transversal ms destacada por los diferentes evaluadores, y sin duda una de las conclusiones ms relevantes de la aplicacin realizada hasta la fecha del marco analtico. Lgicamente, esta carencia de base se extiende al conjunto de subsistemas de la GRH, y se hace patente en la ausencia de estrategias de compensacin, de movilidad, de capacitacin, etc. En buena parte de las realidades nacionales analizadas, la GRH se circunscribe a la administracin de personal, esto es, a un conjunto de actividades de trmite, ms o menos inerciales, privadas de aliento estratgico. Consistencia directiva El exceso de uniformidad y centralizacin de las decisiones de GRH es muy generalizada. La correspondiente falta de autonoma de los directivos es comn a la prctica totalidad de los pases. A su vez, la falta de implicacin de los supervisores en la gestin de las personas a su cargo es destacada en diferentes evaluaciones nacionales.
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Existen claras carencias de formacin directiva. En general, es difcil hablar de una funcin directiva mnimamente profesionalizada, excepto en Barbados, Jamaica y Brasil. Hay una falta de imagen de los servicios centrales de RRHH como instancias creadoras de valor o, en el mejor de los casos, grandes diferencias en la imagen de aquellos. La falta de tecnificacin de estos servicios es destacada en diversos informes. Consistencia de los procesos El problema ms comn en este campo afecta a la calidad de los sistemas de informacin sobre el personal, que se consideran deficientes (Venezuela, Colombia), dispersos y fragmentados (Argentina), embrionarios (Jamaica), se hallan en construccin (Uruguay), o son, simplemente, casi inexistentes (Bolivia, Repblica Dominicana, Guatemala) Los sistemas de evaluacin del rendimiento no existen (Guatemala), son deficitarios en estndares de cumplimiento (Uruguay, Argentina), son poco fiables y objetivos (Jamaica) o presentan una escasa implicacin de los directivos (Venezuela, Colombia) En materia de organizacin del trabajo, los dficit constatados cubren un amplio espectro, que va desde la ausencia de descripciones fiables de puestos y perfiles (Bolivia) hasta sistemas de clasificacin excesivamente detallados, que perjudican a la movilidad (Colombia) En otros casos, (Guatemala), hay sistemas de clasificacin, pero la valoracin de los cargos permanece inaplicada desde hace aos. Brasil posee unas detalladas descripciones de puestos que ahora, se estn abriendo a fin de flexibilizar las relaciones de trabajo; las atribuciones estn, en general, bien definidas y los perfiles de competencias necesarias para el buen desempeo tienen un grado razonable de precisin. Hay grandes diferencias retributivas no justificadas en Argentina, Bolivia o Repblica Dominicana. Sin embargo, en otros pases (Guatemala) el problema es el de la casi inexistencia de diferencias en los salarios, lo que hace que la toma de responsabilidades sea muy poco atractiva. Nuevamente en este punto son especiales los casos de Jamaica y Barbados, donde los principales procesos (asignacin, movilidad, desvinculacin) presentan un alto grado de formalizacin, as como sistemas desarrollados de informacin sobre el personal que permiten una gestin integrada de aquellos. Capacidad funcional Competencia No se incluyen aqu, para evitar repeticiones, las observaciones ya citadas al hablar del mrito (ausencia de procesos fiables de seleccin, arbitrariedad...) que lgicamente deben ser tambin considerados en este ndice. En alguno de los pases ms avanzados en otros subsistemas, encontramos debilidades en este campo. Hay un nfasis excesivo en la educacin formal en Jamaica y Barbados. Hay cultura del ttulo, no de la competencia (Uruguay). Ello se refleja en los sistemas y procesos de organizacin del trabajo. Las descripciones de puestos no incluyen competencias en ningn pas, con la excepcin de Brasil. Los manuales de cargos se basan en mritos formales (Venezuela, Guatemala, Colombia).
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Existen algunas visiones optimistas sobre el nivel de tecnificacin alcanzado por las plantillas pblicas. El volumen de puestos que requieren titulacin universitaria es alto en Uruguay, Bolivia y Brasil. En Venezuela crece el nivel promedio de titulaciones, pero de forma vegetativa, no planificada. En algn caso (Guatemala), la situacin es considerablemente peor en este punto: los puestos con titulacin universitaria sobre puestos totales son un 6%, cuando en otros pases se alcanza hasta el 40%. En general, se constata una falta de capacidad tcnica para asegurar niveles adecuados de competencias en los empleados pblicos. No hay estudios tcnicos para definir los perfiles. No se usan expertos en seleccin, salvo alguna excepcin. La formacin adolece de dficit notables. El principal, como antes se dijo, es su falta de contenido estratgico. Faltan planes sistemticos de capacitacin (Uruguay), se acta reactivamente (Venezuela) siendo las personas las que se postulan, sin anlisis de necesidades organizativas. No se estudian los dficit de desempeo para definir necesidades de formacin (Argentina) En ciertos casos, se constatan limitaciones a la inversin en formacin. No obstante, en otros (Bolivia, Repblica Dominicana) se han abierto, con ayuda internacional, centros con tecnologa punta en formacin para funcionarios. Por ahora, dichos centros estn infrautilizados. En Brasil, en lo relativo a desarrollo profesional, el componente asociado a capacitacin est mejor estructurado que el vinculado a promocin. El primero se basa en evaluaciones previas de necesidades organizativas, por puestos e individuales. El segundo es ms burocrtico, ms vinculado a antigedad que a adquisicin de competencias. Eficacia incentivadora Una parte significativa de las valoraciones crticas en este subndice afectan al subsistema de gestin del rendimiento y su conexin con las diferentes polticas de RRHH. La evaluacin del desempeo existe en casi todos los pases, pero su funcionamiento es valorado negativamente salvo alguna excepcin, como Barbados, donde se est pendiente de los resultados del proceso de implantacin de un mtodo bastante avanzado, para marzo del 2003. El informe sobre Brasil considera que el sistema de evaluacin debe ser mejorado; all, existen dos formas de evaluacin, una institucional y otra individual, la primera tiende a funcionar bien, sobre todo por su vinculacin al Plan Plurianual, pero la segunda presenta el problema de que los gestores implicados tienden a tratar el proceso como una formalidad y evitan las distinciones entre empleados. La evaluacin en Brasil se usa tanto para promocin como para pago de productividad. En otros casos la evaluacin funciona como un mero trmite (Uruguay), o se aplica con carcter general un formato estndar y la implicacin directiva es muy baja (Venezuela) En Argentina el proceso est distorsionado: los objetivos se definen al final del proceso para justificar las evaluaciones formales. Los sistemas no son fiables ni objetivos en Jamaica. En la mayor parte de los pases, la remuneracin no se utiliza como instrumento de gestin (Argentina, Bolivia, Colombia, Guatemala, Repblica Dominicana) La progresin salarial tampoco se vincula al rendimiento en ninguno de dichos pases.
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Brasil ha desarrollado mecanismos de compensacin destinados a reducir los desfases con el sector privado. Adems, se ampli la extensin salarial en las carreras y se redujo el porcentaje de paga vinculado a la productividad. Se estableci una progresin en las retribuciones en funcin de los avances en la carrera vertical y horizontal. Las mejoras salariales son ms importantes cuanto ms se progresa en la carrera. Los factores preponderantes para definir la retribucin de un empleado son sus competencias (habilidades, conocimientos, formacin, experiencia), las tareas atribuidas al puesto y el desempeo del ocupante. Hay grandes diferencias entre los pases en los ndices de compresin de los salarios. Los extremos son Jamaica 1/15-, Brasil 1/22 y Repblica Dominicana 1/33- en cuanto a la descompresin y Uruguay 1/3.4- y Colombia 1/4- como ejemplos de compresin. Bastantes informes (Venezuela, Uruguay, Colombia, Barbados, Guatemala) apuntan dficit en los procedimientos disciplinarios. Debilidad de las prcticas disciplinarias. Procesos disciplinarios laxos. Lentitud. Inamovilidad rgida del funcionario, judicialmente protegida, restricciones culturales a la aplicacin de medidas disciplinarias incluso cuando ello es jurdicamente posible... Flexibilidad Algunos informes coinciden en ubicar los principales problemas de rigidez en el subsistema de organizacin del trabajo. Hay rigidez en la estructura de cargos (Uruguay, Venezuela) Hay un exceso de rigidez en las descripciones de puestos (Jamaica, Colombia). Tambin se detectan abundantes problemas de rigidez en los mecanismos de movilidad. En Brasil, la enmienda constitucional de 1998 flexibiliz las relaciones de trabajo, elimin distorsiones en la estructura remunerativa y cre condiciones para la adopcin de mecanismos de contractualizacin de personal. El informe sobre Argentina critica especialmente la falta de seguimiento y adaptacin a los cambios de los mecanismos de planificacin y diseo de puestos y perfiles. No hay promocin horizontal que sirva como alternativa a las carreras jerrquicas en ningn pas excepto en Brasil. En sistemas con dbil desarrollo de la funcin de RRHH, como Bolivia o Repblica Dominicana, no es la rigidez el principal problema, pues no existen reglas fijas y garantizadas que impidan la adopcin de decisiones discrecionales. Guatemala destaca por el alto grado de centralizacin en la GRH, pues la Oficina Nacional del Servicio Civil y el Ministerio de Finanzas Pblicas juega un papel protagonista en casi todas las decisiones de recursos humanos. Capacidad integradora Hay coincidencia en una valoracin negativa de la gestin del clima laboral. La gestin del clima es muy deficitaria (Jamaica), no se le presta atencin (Venezuela, Argentina, Repblica Dominicana) o no se evala (Uruguay) Se constatan problemas de clima laboral en diversos pases (Guatemala, Colombia, Bolivia)

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Algunos informes apuntan baja participacin, como en Uruguay, y dbiles mecanismos de comunicacin interna, como en Argentina o en Colombia. En Barbados o Brasil, en cambio, se potencia la informacin interna y el dilogo, sobre todo, en este ltimo pas, desde la implantacin del programa de calidad. Hay claras diferencias en cuanto a la apreciacin de la conflictividad laboral. No es excesiva en Jamaica. Se produce sobre todo en niveles subnacionales en Argentina. Es mayor en los sectores salud y educacin en Uruguay. En Bolivia est prohibida la sindicacin y la huelga de los empleados pblicos, aun cuando en los sectores de salud y educacin ha habido conflictos. En Colombia la confrontacin ha sido moderada. En Barbados es mnima la confrontacin pues la negociacin es permanente. En cuanto al funcionamiento de los mecanismos de relaciones laborales, la visin no es tampoco coincidente. En Argentina, estos mecanismos parecen funcionar adecuadamente y permitir relaciones laborales equilibradas. En Uruguay, no existen sistemas formales de negociacin colectiva de las relaciones de trabajo, y el informe echa en falta la existencia de mecanismos de resolucin de conflictos. En Guatemala hay un gran peso y poder de los sindicatos de empleados pblicos. En Brasil los mecanismos informales de negociacin con los sindicatos estn ms avanzados que los formales. Hay grandes diferencias entre los pases en cuanto a las polticas que deben impulsarse en este terreno. En Bolivia se ha prohibido la sindicacin de los servidores pblicos, mientras que en la Repblica Dominicana se ha impulsado el asociacionismo en el sector pblico, y en Barbados las diversas trade unions estn muy activamente implicadas en la negociacin y en el impulso de las reformas, y los miembros de los sindicatos estn siendo continuamente consultados.
REFERENCIAS ARELLANO, D.; EGAA, R.; OSZLACK, O.; y PACHECO, R. (2003): Retos de la profesionalizacin de la funcin pblica. Caracas, CLAD. DUVILLIER, T., GENARD, J.L. y PIRAUX, A. (2003): La motivation au travail dans les services publics. LHarmattan. FARNHAM, D. y HORTON, S. (ed.) (2000): Human Resources Flexibilities in the Public Services. Macmillan Business. LONGO, F. (2001): Modernizar la Gestin Pblica de las Personas: los desafos de la flexibilidad, en Reforma y Democracia n 19. Caracas. CLAD. LONGO, F. (2002): Las Reformas del Servicio Civil en las Democracias Avanzadas: Mrito con Flexibilidad. Washington, DC. BID. En prensa. ONU, CLAD (2003): Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica. Ejemplar en PDF. FRANCISCO LONGO MARTNEZ Profesor y Director del Instituto de Direccin y Gestin Pblica de ESADE. Ha sido Gerente de los Servicios Centrales del Ayuntamiento de Barcelona y Director Ejecutivo del Centro Municipal de Operaciones de los Juegos Olmpicos de 1992, as como asesor del Alcalde de Barcelona y consejero de varias empresas municipales. Sus reas de especializacin son la direccin de recursos humanos, el diseo organizativo de instituciones pblicas, y el gobierno local, temas sobre los que ha publicado numerosos trabajos. Ha dirigido asimismo los estudios Informe sobre el Gobierno Local en las Democracias Avanzadas (1996) e Informe sobre el Gobierno Local en Espaa (1997), editados por la Fundacin Carles Pi i Sunyer,
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de Barcelona. Ha asesorado a numerosas administraciones pblicas espaolas en procesos de modernizacin administrativa, y ha trabajado en diversos pases latinoamericanos como consultor internacional del Instituto Europeo de Administracin Pblica, del Banco Interamericano de Desarrollo y del CLAD. Ha sido profesor visitante del Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (1996-2000), en el Diplomado en Funcin Gerencial en las Administraciones Pblicas. Profesor en el MBA ESADE-ICDA, en la Universidad Catlica de Crdoba, Argentina. Ha sido redactor y ponente del proyecto de Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica. Ha impartido cursos sobre gobierno local y gestin pblica en Guatemala, Argentina, Brasil, Chile, Uruguay y Bolivia. Direccin postal: ESADE. Av. Pedralbes 60-62. E-08034, Barcelona; e-mail: longo@esade.edu

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