Universidad Peruana Los Andes

2012
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

COSO I APLICABLE A UNA ENTIDAD CONTROL INTERNO
DEDICATORIA A nuestros padres quienes nos incondicionalmente, asimismo a la profesora que mediante su enseanza nos transmite sus conocimientos. apoyan

INDICE
1. INTRODUCCION 2. HISTORIA 3. QUE ES EL INFORME COSO? 4. COMPONENTES DEL COSO 4.1. AMBIENTE DE CONTROL 4.2. EVALUACION DE RIESGO 4.3. ACTIVIDADES DE CONROL 4.4. INFORMACION Y COMUNICACIN 5. OBJETIVOS DEL INFORME COSO 6. PRINCIPIOS QUE ESTABLECE EL I.C. 7. A QUIEN VA DIRIGIDO 8. QUE SE PUEDE OBTENER DEL INFORME COSO 9. PARTES DEL INFORME COSO 10. NIVELES DEL INFORME COSO 11. CONCLUSIONES 12. CASO PRACTICO 13. BIBLIOGRAFIA
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INTROUCICION
Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la necesidad de integrar metodologa y conceptos en todos los niveles de las diversas reas administrativas y operativas, con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura comn el cual es documentado en el denominado INFORME COSO. Por tal motivo el presente trabajo se basa en el informe coso que permita mejorar la eficiencia y efectividad de la pequea empresa LALOS de la ciudad de Huancayo.

1. HISTORIA
En 1992 la publicacin del INFORME COSO (segn sigla en ingles committee of sponsorng organizations) proporcion, por primera vez, un estndar para disear, implementar y medir, sistemas de control interno. Las primeras empresas en adoptarlo fueron las
norteamericanas, para luego extenderse En el resto del mundo. Una dcada despus, en el 2002, el gobierno de los Estados Unidos sanciono la ley Sarbanes oxley (ley sox), a partir de la cual las empresas que cotizan en la bolsa de valores de USA, deban adoptar para la confeccin de sus estados financieros, una serie de lineamientos especficos.
2. QUE ES EL INFORME COSO?

Es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras:
Eficiencia y eficacia dentro de las operaciones. Fiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables.

3. COMPONENTES DEL COSO

Ambiente de control Evaluacin de los riesgos Actividades de control Informacin y comunicacin Supervisin
3.1. AMBIENTE DE CONTROL:
INTEGRIDAD Y VALORES TICOS
La Direccin ha de transmitir el mensaje de que la integridad y los valores ticos no pueden, bajo ninguna circunstancia, ser contravenidos. Los empleados deben captar y entender ese mensaje. La direccin ha de demostrar continuamente, mediante sus mensajes y su comportamiento, un compromiso con los valores ticos.
COMPROMISO DE COMPETENCIA PROFESIONAL
La direccin ha de especificar el nivel de competencia profesional requerido para trabajos concretos y traducir los niveles requeridos de competencia en conocimientos y habilidades imprescindibles.

CONSEJO DE ADMINISTRACIN Y COMIT DE AUDITORIA Un consejo de administracin activa y efectiva, o comits del mismo, es un elemento de control importante. Dado que la direccin tiene la posibilidad de eludir los sistemas de control, el consejo tiene un papel importante para asegurar un control interno efectivo.
LA FILOSOFA DE DIRECCIN Y EL ESTILO DE GESTIN La filosofa de direccin y el estilo de gestin suelen tener un efecto omnipresente en una entidad. Estos son, naturalmente, intangibles, pero no se pueden buscar indicadores positivos o negativos.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa no deber ser tan sencilla que no pueda controlar adecuadamente las actividades de la empresa ni tan complicada que inhiba el flujo necesario de informacin. Los ejecutivos deben comprender cules son sus responsabilidades de control y poseer la experiencia y los niveles de conocimientos requeridos en funcin de sus cargos.
ASIGNACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La asignacin de responsabilidad, la delegacin de autoridad y el establecimiento de polticas conexas ofrecen una base para el seguimiento de las actividades y el sistema de control y

establecen los papeles respectivos de las personas dentro del sistema.
POLTICAS Y PRCTICAS EN MATERIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las polticas de recursos humanos son esenciales para el reclutamiento y el mantenimiento de personas competentes que permitan llevar a cabo los planes de la entidad y as lograr la consecucin de sus objetivos.
3.2
EVALUACION DE RIESGOS OBJETIVOS GLOBALES DE LA ENTIDAD Para que una entidad tenga un control eficaz, debe tener unos objetivos establecidos. Los objetivos globales de la entidad incluyen aseveraciones generales acerca de sus metas y estn apoyados por los planes estratgicos correspondientes. Describir los objetivos globales de la entidad y las estrategias claves que se han establecido. OBJETIVOS ESPECFICOS PARA CADA ACTIVIDAD Los objetivos especficos surgen de los objetivos y estrategias globales y estn vinculados con ellos. Los objetivos especficos suelen expresarse como metas a conseguir, con unos fines y plazos determinados. Deberan establecerse objetivos para cada actividad importante, siendo estos objetivos especficos
coherentes los unos con los otros.

RIESGOS El proceso de evaluacin de los riesgos de una entidad, debe identificar y analizar las implicaciones de los riesgos relevantes, tanto para la entidad como para cada una de las actividades. Dicho proceso ha de tener en cuenta los factores externos e internos que pudiesen influir en la consecucin de los objetivos, debe efectuar un anlisis de los riesgos y proporcionar una base para la gestin de los mismos. GESTIN DEL CAMBIO Los entornos econmico, industrial y legal cambian y las actividades de las entidades evolucionan. Hacen falta
mecanismos para detectar tales cambios y reaccionar ante ellos.
3.3
ACTIVIDADES DE CONTROL Las actividades de control abarcan una gran variedad de polticas y los procedimientos correspondientes de implantacin que ayudan a asegurar que se siguen las directrices de la direccin. Ayudan a asegurar que se llevan a cabo aquellas acciones identificadas como necesarias para afrontar los riesgos y as conseguir los objetivos de la entidad.

3.4
INFORMACION Y COMUNICACIN INFORMACIN Se identifica, recoge, procesa y presenta por medio de los sistemas de informacin. La informacin pertinente incluye los datos del sector y los datos econmicos y de organismos de control obtenidos de fuentes externas as como la informacin generada dentro de la organizacin. COMUNICACIN La comunicacin es inherente al proceso de informacin. La comunicacin tambin se lleva a cabo en un sentido ms amplio, en relacin con las expectativas y responsabilidades de individuos y grupos. La comunicacin debe ser eficaz en todos los niveles de la organizacin (tanto hacia abajo como hacia arriba y a lo largo de la misma) y con personas ajenas a la organizacin.
3.5
SUPERVICION SUPERVISIN CONTINUADA La supervisin continuada se produce en el transcurso normal de las operaciones e incluye las actividades habituales de gestin y supervisin, as como otras acciones que efecta el personal a realizar sus tareas encaminadas a evaluar los resultados del sistema de control interno.
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EVALUACIONES PUNTUALES Resulta til examinar el sistema de control interno de vez en cuando, enfocando el anlisis directamente a la eficacia del sistema. El alcance y la frecuencia de tales evaluaciones puntuales dependern principalmente de la evaluacin de los riesgos y de los procedimientos de supervisin continuada. COMUNICACIN DE LAS DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO Las deficiencias de control interno deberan ser comunicadas a los niveles superiores y las ms significativas deben ser presentadas a la alta direccin y al consejo de administracin.
4. OBJETIVOS DEL INFORME COSO

Mejorar la calidad de la informacin financiera en el manejo corporativo, las normas tcnicas y el control interno. Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de interpretaciones y conceptos sobre el control interno
5. QUE PRINCIPIOS ESTABLECE EL INFORME COSO

Un resumen para la direccin general, en donde la comisin establece la visin del sistema de control interno. Un marco general de referencia en el cual se define al control interno y se describe a sus componentes.
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Y por ultimo una serie modelos y herramientas para evaluar un sistema de control, considerando los procesos tpicos de una empresa.
6. A QUIEN VA DIRIGIDO EL INFORME COSO

Directores de la empresa. Gestores y directivos. Profesores. Auditores. Funcionarios pblicos con responsabilidad en control. Estudiantes. Para todos aquellos que estn interesados en el control y la gestin. Para todos aquellos que estn interesados en el control y la gestin.
7. QUE SE PUEDE OBTENER DEL INFORME COSO

La definicin de un marco de referencia aplicable a cualquier organizacin. El coso considera que el control interno debe ser un proceso integrado con el negocio que ayude a conseguir los resultados esperados en materia de rentabilidad y rendimiento. Trasmitir conceptos de que el esfuerzo involucra a toda la organizacin desde la alta direccin hasta el ltimo empleado.
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8. PARTES DE UN INFORME COSO

RESUMEN EJECUTIVO
Es la visin del alto nivel sobre la estructura conceptual del control interno, dirigido a directores ejecutivos, miembros del consejo y legisladores.
ESTRUCTURA CONCEPTUAL
Define al control interno, describe sus componentes y proporciona criterios para administradores, consejeros para que otros puedan valorar su sistema de control interno.
REPORTE A PARTES EXTERNAS:
Es un documento suplementario que proporciona orientacin a aquellas entidades que publican informes sobre control interno adems de la preparacin de estados financieros.
HERRAMIENTAS DE EVALUACION
Proporciona materiales que se pueden usar en la realizacin de una evaluacin de un sistema de control interno.
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9. NIVELES DEL INFORME COSO

A NIVEL ORGANIZACIONAL
Se destaca la necesidad de que la direccin y el resto de la organizacin comprendan cabalmente la trascendencia del control interno, la incidencia del mismo sobre los resultados de la gestin, el papel estratgico a conceder en la auditoria y esencialmente la consideracin del control como un proceso integrado a los procesos operativos de la empresa.
A NIVEL REGULATORIO Y NORMATIVO
El INFORME COSO ha pretendido que cuando se plantee cualquier discusin o problema de control interno, tanto a nivel prctico de las empresas, como a nivel de auditora interna y externa tenga una referencia conceptual comn, lo cual hasta ahora resulta complejo, dada la multiplicidad de definiciones que han existido sobre el control interno.
10. FINALIDAD DEL INFORME COSO

Establecer una definicin comn de control interno que responda a las necesidades de las distintas partes. Facilitar un modelo en base al cual las empresas y otras entidades, cualquiera sea su tamao y naturaleza, pueda evaluar su sistema de control interno.
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CONCLUSIONES
Con este proceso se puede ayudar a organizar la administracin de una empresa proporcionando una mayor seguridad en cuanto al logro de sus objetivos. Se busca una mayor eficiencia y eficacia en todas las operaciones que realicen los integrantes de una organizacin para un mejor desempeo administrativo
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INFORME COSO APLICABLE A UNA PANADERIA Y PASTELERIA LALOS EIRL
EMPRESA
INDUSTRIAL
AMBIENTE DE CONTROL 1. AMBIENTE DE CONTROL: PRINCIPIOS DE INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS DEL RECURSO HUMANO CONTRATADO El recurso humano debe someterse al cumplimiento de los principios de integridad y valores ticos, establecidos en un Cdigo que regular su conducta en las actividades que se realicen para el logro de los objetivos de la empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PROPIETARIO
COMPRAS
PRODUCCION
VENTAS
CAJA
CONTABILIDAD
VENDEDOR RUTERO
VENDEDOR LOCAL
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PRINCIPIOS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Y RELACIONES DE JERARQUIA El propietario y las jefaturas deben asignar la autoridad, la responsabilidad y establecer en forma clara y por escrito en un Manual de Organizacin y Funciones los aspectos importantes para el desempeo de cada cargo. POLITICAS PARA LA CONTRATACION Y ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO Para lograr la eficiencia y responsabilidad del recurso humano y que contribuyan al logro de los objetivos y metas de la panadera, se establecen las siguientes polticas: La contratacin de personal se realizar mediante la presentacin de una solicitud de empleo que deber contener por lo menos los datos personales, experiencia en elaboracin y venta de pan segn el caso, antecedentes laborales y referencias. Para la seleccin se harn entrevistas, se solicitarn resultados de exmenes mdicos, verificacin de datos y referencias para determinar la capacidad tcnica, experiencia y honestidad. El personal deber asistir a las capacitaciones impartidas por empresas e instituciones que apoyan el sector panificador, tales como: PLAZA VEA, MOLSA, HARISA SA, Ministerio de Salud y Organizaciones no Gubernamentales, en temas afines a la panificacin. Se llevar un control de asistencia mediante libro para verificar la permanencia en el lugar de trabajo y la puntualidad de los empleados, el cual firmarn todos los das a la hora de entrada y salida. Efectuar cada seis meses la rotacin en el personal de produccin de manera que todos tengan conocimiento de la elaboracin de cada tipo de pan, para evitar atrasos en la produccin en ausencia de uno de los empleados. 2. EVALUACION DE RIESGO 2.1 ESTABLECIMIENTO Y COMUNICACIN DE OBJETIVOS
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Los objetivos se enfocan en las siguientes reas: Compras: Adquirir los productos de mejor calidad. Evitar compras crediticias innecesarias. Facilitar el control de los pagos y cumplirlos puntualmente. Reducir los costos de adquisicin de compra, mediante realizacin y anlisis de cotizaciones y as aprovechar ofertas y descuentos. Salvaguardar la mercadera recibida. Hacer los pedidos de mercadera en las cantidades y el tiempo apropiado. Actualizar la informacin de proveedores. Produccin: Elaborar productos con calidad. Evitar desperdicios de materia prima y materiales. Evitar excesos de produccin de pan. Elaborar el producto de acuerdo a las recetas establecidas para cada pan.
Ventas: Cumplir o exceder las metas de ventas. Lograr el margen de ganancia proyectado. Cumplir con los pedidos efectuados por los clientes. Establecer promociones de venta en local. Satisfacer las necesidades del cliente.
Estos objetivos debe comunicarse a los empleados de cada rea mediante la publicacin en las instalaciones de la panadera y pastelera, a fin de que todos conozcan hacia donde se dirige la empresa, el propietario adems deber verificar y actualizar el cumplimiento de los mismos.
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Adems debe establecer ideas rectoras que le indiquen donde est la empresa y hacia dnde se dirige, lo cual se conoce como misin y visin de la empresa. Que podran ser: Misin: Somos una panadera nica en la ciudad de Huancayo donde las personas puedan comer el pan elaborado con la mas alta calidad, higiene, frescura y ms que todo amor. La PANADERA LALOS queremos ser una panadera en el que cliente se sienta seguro de lo que come, y sepa que siempre nos mantendremos con la misma calidad y frescura a los mejores precios. Visin: Llegar hacer la mejor panadera en la ciudad de Huancayo estamos enfocados en la calidad y no en la cantidad y as sabemos que podemos cumplir todas nuestras metas. Queremos que en la sangre de cada huancano lleve nuestro sabor a donde quiera que vaya, queremos ser una empresa con responsabilidad social y que el pueblo huancano diga la PANADERIA LALOS brinda el mejor pan sin duda es la mejor panadera. 2.3 IDENTIFICACIN, ANLISIS Y MANEJO DE LOS RIESGOS Para identificar los factores de riesgo se evaluaron las reas administrativas y operativas de la panadera, identificndose los riesgos de Operacin (O), Financieros (F) y de Cumplimiento (C) siguientes:
No. DEFICIENCIA IDENTIFICACION DE RIESGOS El personal desconoce las funciones a realizar en cada una de las reas de la o O, F, C ANALISIS DE RIESGOS Prdida de tiempo en cada rea de trabajo, lo que conlleva a la disminucin de la MANEJO DE LOS RIESGOS Elaborar e implementar un Manual de Organizacin y Funciones.
No se han definido por escrito las funciones y responsabilidades de los empleados.
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panadera. El propietario no tiene respaldo documental de las operaciones que realice la panadera y desconoce la situacin financiera y econmica. Desconocimiento de los ingresos diarios percibidos. No se tiene evidencia documental que respalde los ingresos por ventas. produccin de pan. Desconocimiento de la situacin financiera y econmica de la panadera.
No tienen Contabilidad formal.
Elaborar e implementar un sistema contable de acuerdo al giro de la panadera.
No se lleva un control de las ventas diarias. No se emiten facturas para todas las ventas realizadas.
0,F
Prdidas de hasta S/ 50.00 diarios en ventas. Multas por Incumplimiento (IGV)
Elaborar un reporte diario de ventas. Deber emitir factura por cada venta realizada. (comprobante de crdito fiscal de consumidor final) y archivarlas en orden cronolgico. El manejo y control de inventarios deber ser efectuado por una persona designada para este fin implementando el mtodo de PEPS Guardar en un lugar seguro con llave a cargo del propietario y colocar sobre estantes la materia prima. Establecer un formulario para detallar los tipos de pan producidos, la cantidad vendida para establecer el producto en existencia. Implementar mtodos de costeo y para el precio el propietario deber
F, C
No existe control para el uso de la materia prima.
Prdida de materia prima (harina y azcar) e incremento en los costos del producto.
Prdida de hasta S/100.00 (mensual)Por materia prima que cumple su fecha de vencimiento.
No existen controles ni medidas de seguridad sobre la materia prima en existencia.
Extravo y daos de la materia prima por no encontrarse almacenados en un lugar seguro.
O, F
Prdidas de hasta S/. 150.00 por extravo de un saco de harina S/.130.00 por un saco de azcar. Prdidas de hasta S/.15.00 de pan no vendido durante el da y que no se puede vender al da siguiente; asimismo se puede estar sustrayendo pan. Ventas del producto a un precio menor del costo, incurriendo en prdidas, por
No existe control sobre el producto terminado en existencia.
Extravo del producto, desperdicio debido a que el pan es un producto perecedero.
O, F
No se tiene un Mtodo definido para determinar el costo de produccin y el precio del producto.
Desconocimiento del costo real del pan, el precio del producto es establecido segn la experiencia
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no recuperar el costo invertido en la elaboracin. establecer un porcentaje como margen de ganancia con base al precio del mercado. Establecer mantenimiento preventivo implementando hoja de control de mantenimiento para la maquinaria y equipo. Efectuar inventarios peridicos de activo fijo. Adquirir un seguro con cobertura total.
No se da mantenimiento a la maquinaria y equipo.
Gastos en reparaciones y paro de la produccin.
Dejar de percibir hasta S/.350.00 diarios por paro en la produccin.
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No existe control sobre los activos fijos de la panadera. No se tienen asegurados los bienes.
Extravo de la maquinaria y equipo.
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No existe control escrito sobre el producto que sale a la venta.
En casos de incendio, robos o inundacin la panadera sufrira prdidas porque no tendra forma de recuperar los daos ocasionados. Prdida del producto y de dinero.
Prdida de equipo desde S/. 50.00 en adelante. Prdida del negocio o maquinaria y equipo hasta un valor aproximado de S/. 100,000.00
O, F
Prdida de hasta S/. 40.00 por cada vendedor que trabaja en consignacin.
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No realizan las operaciones con base a un presupuesto.
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No poseen cuenta bancaria especfica para los ingresos de la panadera.
Desconocimiento de los gastos incurridos en el mes, as como de los ingresos que sern percibidos, los cuales debern ser superiores a los gastos. Mezcla los ingresos de la panadera con ingresos provenientes de otras fuentes del propietario y pueden
O, F
Podra gastar hasta S/. 45.00 ms de lo que ingresa, monto que tendr que ser desembolsado por el propietario. Gastarse los ingresos de la panadera hasta por S/ 700.00 en gastos personales del propietario.
Establecer un control de cada tipo de pan y el precio unitario entregado a cada vendedor, as como de la venta realizada para establecer la mercadera Elaborar un presupuesto mensual de ingresos y egresos.
Aperturar una cuenta especfica para los ingresos de la panadera y crear un fondo de caja chica para pagos menores
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ser usados para gastos personales del mismo. Contratacin de personal sin experiencia en la elaboracin del pan. de S/ 300.00.
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No existe un proceso para la contratacin del personal.
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No cuentan con un libro de asistencia para los empleados.
Llegadas tardas, pagos sin que hayan trabajado.
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El personal no tiene ninguna prestacin laboral.
Multas por las instituciones previsionales, de seguridad social y Ministerio de Trabajo. En casos de accidente del trabajador la panadera tiene que correr con los gastos por falta de proteccin a los empleados.
Se genera tiempo muerto y prdidas de hasta S/ 100.00 durante el periodo de aprendizaje. Pagos de sueldos y salarios de hasta S/ 2.75 por hora canceladas al empleado y no devengadas. Gastos mdicos de hasta S/. 50.00 como mnimo por accidentes de trabajadores, demandas efectuadas por los empleados y multas equivalentes al sueldo mnimo urbano actual por no brindar a los trabajadores todas las prestaciones sociales a las que por ley tienen derecho.
Establecer procedimientos para seleccin y contratacin de personal.
Establecer el control de asistencia mediante un libro de hojas prenumeradas. Inscribir en las instituciones previsionales y de seguridad social a los empleados.
3. ACTIVIDAD DE CONTROL GERENCIAL 3.1 DISEO DE CONTROLES DE OPERACIN CONTROLES DE OPERACIN: COMPRAS:
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Los procedimientos que se describirn a continuacin estn dirigidos a salvaguardar todas las compras de materia prima y otros que realiza la empresa; labor que ser realizada por el encargado de compras quien al mismo tiempo ser el encargado de la bodega. Procedimientos de Control Interno: Los pedidos de mercadera deben ser efectuados mediante requisicin y rdenes de compra. Deben solicitarse cotizaciones a diferentes proveedores antes de realizar cada compra. Verificar que los insumos adquiridos no estn vencidos ni en malas condiciones y que sean las cantidades solicitadas. Debe mantenerse un control para las cuentas por pagar a proveedores. El espacio fsico asignado para bodega debe cumplir con las condiciones mnimas necesarias para que los insumos permanezcan en buen estado. Registrar en hojas de inventario el ingreso de mercadera. Ordenar los productos de manera que puedan ser localizados fcilmente. Anotar en las tarjetas de inventario la salida de materia prima, entregando original a contabilidad para su respectiva valorizacin. PRODUCCIN: Debido a la naturaleza perecedera del producto (pan) ste no pasa por bodega para mantener existencias, ya que es comercializado inmediatamente, por ello los procedimientos de control interno se han orientado al manejo de las materias primas necesarias para la elaboracin del pan. Procedimientos de Control Interno: Documentar por medio de frmulas o recetas por cada tipo de pan, para reducir el volumen de los desperdicios.
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El espacio fsico asignado para la elaboracin del pan debe estar distribuido de tal forma que no ocurran accidentes de trabajo. Definir un mtodo efectivo para el clculo de los costos de produccin y precios de venta. (Mtodo de costos directos). Establecer un control para el producto en existencia. VENTAS: El diseo de procedimientos en esta rea est orientado a establecer controles para la salida del producto a la venta en consignacin, en el local y del producto no vendido durante el da. Procedimientos de Control Interno: Elaborar un reporte que refleje el pan en consignacin que se entrega a cada vendedor, as como el que se recibe por no haberse vendido; el reporte deber incluir la cantidad de pan y el costo. Elaborar un reporte diario de ventas, el cual deber ser entregado al propietario, o a una persona designada por este. El efectivo proveniente de las ventas debe ser controlado diariamente y mensualmente de tal manera que pueda contarse con informacin detallada del estado actual de las mismas. 3.2 DISEO DE CONTROLES DE INFORMACIN FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA CAJA: El efectivo es el activo ms lquido de un negocio y comprende el conjunto de valores con que cuenta la empresa para satisfacer sus necesidades de operacin en forma inmediata, por lo cual se necesita contar con procedimientos de control interno que garanticen el buen uso de los fondos que dispone la empresa. Procedimientos de Control Interno:
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Separacin de funciones de autorizacin, ejecucin, custodia y registro de caja. Ninguna persona que interviene en caja, debe tener acceso a los registros contables que controlen su actividad. Debe aperturarse una cuenta bancaria especfica para los fondos obtenidos en la panadera. Debe aperturar una cuenta corriente para efectuar los pagos mayores de S/ 300.00 mediante cheques. Clasificar comprobantes de ingresos y egresos para establecer el saldo de efectivo al final del da. Todos los ingresos deben ser depositados completos y exactos en la cuenta bancaria destinada para el efecto, por los menos 3 veces en la semana. Todos los gastos deben ser aprobados y autorizados por el propietario. CAJA CHICA: La creacin de este fondo fijo dentro de la empresa, representa un elemento de control para la administracin, ya que contribuye a facilitar la clarificacin del uso adecuado del dinero de sta. Procedimientos de control interno: Crear un fondo de caja chica para efectuar pagos menores a S/ 300.00. Nombrar por escrito a una persona para el manejo de la caja chica. El encargado del fondo debe contar con vales de caja chica pre enumerados los cuales utilizarn en los casos en que se entregue dinero para realizar gastos liquidables contra la presentacin de los documentos respectivos, estos vales deben tener la firma de la persona que recibe el dinero y de la que autoriza la entrega del mismo. El encargado de Caja Chica debe elaborar liquidacin de los gastos efectuados cuando haya utilizado el 75% del lmite
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establecido, detallando claramente los diferentes gastos efectuados para facilitar el registro contable. La liquidacin terminada deber presentarla a su jefe inmediato para que prepare el cheque de reintegro el cual deber ser hecho una vez se verifique el cumplimiento de los siguientes puntos de control. Que los desembolsos estn amparados por sus comprobantes. Que los comprobantes emitidos contengan como mnimo: la firma de la persona que autoriz el desembolso y por ltimo la firma del encargado del fondo. CONTABILIDAD: Los procedimientos de control estn enfocados a que las operaciones de la panadera se registren mediante un sistema contable que permita mostrar la situacin econmica y financiera, sirviendo de base al propietario para la toma de decisiones. Procedimientos de Control Interno: Establecer y mantener un sistema contable dentro del marco de las disposiciones legales aplicables. Las operaciones deben registrarse dentro del periodo en que ocurran, a efecto de que la informacin contable sea oportuna y til para la toma de decisiones. Efectuar conciliaciones mensuales de las cuentas bancarias para verificar los saldos o disponibilidades. Elaborar reporte mensual de ingresos y egresos. INVENTARIOS: Comprender el conjunto de bienes muebles e inmuebles, tangible y en existencia, propios y de disponibilidad inmediata para su consumo (Materia prima y materiales) Procedimientos de control interno:
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Registrar mediante tarjeta la entrada y salida de los materiales en bodega, utilizando el mtodo de inventarios Primeras Entradas Primeras Salidas, es decir que la primera mercadera comprada es la primera utilizada, debido a la naturaleza de los productos. Las requisiciones de materiales debern hacerse al propietario mediante formulario. El propietario o encargado, debe verificar la requisicin y existencia de lo solicitado. El propietario o encargado, debe seleccionar el material de acuerdo a la fecha de vencimiento. El propietario o encargado, debe entregar el material a la persona que lo solicit. El propietario o encargado, debe firmar la requisicin en seal de entregado. La persona que solicit el material, firma de recibido la requisicin y es devuelta al propietario o encargado para su archivo. El propietario o encargado, actualiza las salidas de materiales en las respectivas tarjetas de control. ACTIVO FIJO: El equipo debe contar con mantenimiento preventivo, a fin de optimizar su rendimiento y garantizar una produccin sin interrupciones, as como aumentar su perodo de vida til. Para que este control sea ejecutado de una manera organizada, debe implementarse una hoja de control para el equipo. (Batidora, amasadora, licuadora y otros). PERSONAL: La seleccin y contratacin de personal se realizar siguiendo procedimientos y polticas establecidas, estas actividades incluyendo el pago de salarios debern contar con su respectivo documento de soporte. Procedimientos de control interno:
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Implementar el uso de solicitudes de empleo lo que permitir contar con informacin sobre historial laboral y datos personales del solicitante. Se elaborar contrato de trabajo debiendo llevar la documentacin personal del empleado con un periodo de prueba de 30 das. Se mantendr un expediente de personal que incluir documentacin personal, contrato, incapacidades, permisos, amonestaciones y otros. Se elaborarn planillas de sueldo y salarios de personal la cual deber estar firmada por cada empleado como constancia del pago recibido. Asignar al personal el equipo de higiene y seguridad, necesarios para el desarrollo de sus funciones. Implementar un sistema de control de asistencia para efectos del clculo del salario. 3.3 DISEO DE CONTROLES DE CUMPLIMIENTO Estos procedimientos estn orientados a que la panadera cumpla con todas las leyes y normas vigentes, aplicables para el funcionamiento de la empresa. Debe presentar anualmente los Estados Financieros debidamente certificado por Contador Pblico autorizado en el pas. Emitir facturas por todas las ventas realizadas. Efectuar declaraciones mensuales del IGV Presentar declaracin de Pago a Cuenta por los ingresos percibidos en el mes. Presentar declaracin anual de Impuesto sobre la Renta. Afiliar a sus empleados a una Administradora de Fondos de Pensiones.
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4. INFORMACIN Y COMUNICACIN 4.1 ESTRUCTURACIN DE MTODOS Y REGISTROS Los sistemas de informacin que se desarrollen en la panadera pueden ser computarizados, manuales o una combinacin de ambos, orientados a la consecucin de objetivos y metas. 4.2 IDENTIFICACIN DE INFORMACIN SUFICIENTE Y RELEVANTE Se utilizarn diversos canales de comunicacin entre los que figuran: boletines, revistas, carteleras, reuniones, comits y eventos de capacitacin
5. ACTIVIDADES DE MONITOREO 5.1 EVALUACIN DE CALIDAD DE FUNCIONAMIENTO DE LOS CONTROLES INTERNOS El propietario ejercer supervisin constante sobre el desarrollo de los procesos, transacciones y operaciones, con el propsito de asegurar que las labores se realicen de conformidad con lo planeado. Los encargados de cada rea determinarn la efectividad del sistema de control interno propio, al menos una vez al ao, y los resultados sern comunicados al propietario. 5.2 IDENTIFICACIN DE CONTROLES DBILES, INSUFICIENTES O NECESARIOS PARA LA PEQUEA EMPRESA DE LA INDUSTRIA PANIFICADORA Cuando los responsables de las reas detecten alguna deficiencia o desviacin en la gestin o en el control interno, o sean informados de ella, debern determinar las causas y las opciones disponibles para solventarlas y adoptar oportunamente la que resulte ms adecuada de acuerdo a los objetivos y recursos de la empresa.
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Asimismo los empleados en general, debern comunicar a su superior jerrquico, las deficiencias detectadas en el desarrollo de sus funciones, para que ste tome la decisin pertinente. 5.3 REALIZACIN DE CRCULOS DE CALIDAD Se podr crear un crculo de calidad el cual consiste en la formacin voluntaria de un grupo de empleados que se renen peridicamente con el fin de estudiar la forma de reducir el tiempo y mejorar la calidad de su actividad, realizando propuestas de mejora y redefinicin de los procesos que luego presentan al propietario para su aprobacin y puesta en funcionamiento. Es un estilo de direccin participativo. El nmero de empleados que lo conforman queda a discrecin del propietario.
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BIBLIOGRAFIA
LIBROS:
FUNDAMENTOS DEL CONTROL INTERNO Abraham Perdomo Moreno 2004 NUEVOS CONCEPTOS DEL CONTROL INTERNO - APLICACIN DEL INFORME COSO. DIAS SANTOS 2011
INTERNET:
http://www.gerencie.com/el-informe-coso.html http://www.monografias.com/trabajos16/control-interno/controlinterno.shtml http://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=control%20interno%20.% 20coso.%20auditoria&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CCsQFjAC& url=http%3A%2F%2Fwww.datasecsoft.com%2Farchivos%2Fsp%2FPPTS%2FPresentacion_Control_Inte rno_COSOES.ppt&ei=0rqbUPy0N4im8ATq7ICQBQ&usg=AFQjCNFBtq92wosQc0J15f-lU5F0i4CdA http://www.slideshare.net/Uro26/control-interno-informe-coso
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2. QUE ES EL INFORME COSO?

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3. COMPONENTES DEL COSO

3.1. AMBIENTE DE CONTROL:

INTEGRIDAD Y VALORES TICOS

COMPROMISO DE COMPETENCIA PROFESIONAL

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ASIGNACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

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establecen los papeles respectivos de las personas dentro del sistema.

POLTICAS Y PRCTICAS EN MATERIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

coherentes los unos con los otros.

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mecanismos para detectar tales cambios y reaccionar ante ellos.

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4. OBJETIVOS DEL INFORME COSO

5. QUE PRINCIPIOS ESTABLECE EL INFORME COSO

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6. A QUIEN VA DIRIGIDO EL INFORME COSO

7. QUE SE PUEDE OBTENER DEL INFORME COSO

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8. PARTES DE UN INFORME COSO

REPORTE A PARTES EXTERNAS:

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9. NIVELES DEL INFORME COSO

A NIVEL REGULATORIO Y NORMATIVO

10. FINALIDAD DEL INFORME COSO

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INFORME COSO APLICABLE A UNA PANADERIA Y PASTELERIA LALOS EIRL

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No se han definido por escrito las funciones y responsabilidades de los empleados.

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No tienen Contabilidad formal.

Elaborar e implementar un sistema contable de acuerdo al giro de la panadera.

Prdidas de hasta S/ 50.00 diarios en ventas. Multas por Incumplimiento (IGV)

No existe control para el uso de la materia prima.

No existen controles ni medidas de seguridad sobre la materia prima en existencia.

Extravo y daos de la materia prima por no encontrarse almacenados en un lugar seguro.

No existe control sobre el producto terminado en existencia.

Extravo del producto, desperdicio debido a que el pan es un producto perecedero.

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No se da mantenimiento a la maquinaria y equipo.

Gastos en reparaciones y paro de la produccin.

Dejar de percibir hasta S/.350.00 diarios por paro en la produccin.

Extravo de la maquinaria y equipo.

No existe control escrito sobre el producto que sale a la venta.

No realizan las operaciones con base a un presupuesto.

No poseen cuenta bancaria especfica para los ingresos de la panadera.

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No existe un proceso para la contratacin del personal.

No cuentan con un libro de asistencia para los empleados.

Llegadas tardas, pagos sin que hayan trabajado.

El personal no tiene ninguna prestacin laboral.

Establecer procedimientos para seleccin y contratacin de personal.