Cap 3: 69-87 Perspectiva financiera Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las

dems perspectivas del cuadro de mando. Cada una de estas medidas seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora de la actuacin financiera. El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia empezando por los objetivos financieros a largo plazo y vinculndolos a la secuencia de acciones qe deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los proceso internos, los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo. Cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiecen a desarrollar la perspectiva financiera para su cuadro de mando integral, deben determinar mtricas financieras apropiadas para sus estrategias dentro de sus unidades de negocio. Las medidas y los objetivos financieros juegan un papel doble: definen la actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del cuadro de mando Como vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocios: La teora de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio pueden seguir: Crecimiento: los negocios en crecimiento se encuentran en la fase mas temprana de sus ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. Para capitalizar este potencial, es posible que tengan que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificacin de nuevos productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de produccin; crear capacidad de funcionamiento; invertir en sistemas, infraestructura, redes de distribucin. Los negocios en fase de crecimiento pueden operar con cash flow negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. El objetivo financiero general para las empresas en fase de crecimiento ser un porcentaje de crecimiento en ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados. Sostenimiento: la mayora de unidades de negocio se encuentran en esta fase, en las que siguen atrayendo inversiones y reinversiones, y que se les exige que obtengan un excelente rendimiento sobre el capital reinvertido. La mayora de las unidades de negocio en fase de sostenimiento utilizaran un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad(las medidas utilizadas en estas unidades de negocio relacionan los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido en la unidad de negocio) Cosecha: algunas unidades de negocio habrn llegado a una fase madura del ciclo de vida, en que la empresa quiere cosechar, las inversiones realizadas en las 2 fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes, solo lo suficiente para mantener los equipos y capacidades y no para ampliar o crear nuevas capacidades. Le objetivo principal de esta fase es aumentar al mximo el retorno del cash flow a la corporacin. Los objetivos financieros para esta fase serian el cash flow(antes de depreciacin) y reducir las necesidades del capital circulante

Los objetivos financieros en cada una de estas tres fases son absolutamente diferentes. Los objetivos en fase de crecimiento enfatizaran el crecimiento en ventas(en nuevos mercados, nuevos clientes) manteniendo unos niveles de gasto adecuados para el desarrollo de los productos, procesos, servicios, sistemas, nuevos canales de mkt, ventas y distribucin. Los objetivos financieros en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los indicadores financieros tradicionales como rendimiento sobre las inversiones, sobre el capital empleado, margen bruto etc. Finalmente los objetivos financieros en la fase de cosecha presionaran el cash flow. El objetivo es aumentar al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones que se han realizado en el pasado un cambio tecnolgico puede cambiar a un negocio en fase madura a uno de crecimiento, esta trasformacin cambiaria completamente los objetivos de inversin y financieros de la unidad de negocio. Es por eso que los objetivos financieros de todas las unidades deben ser revisados peridicamente una vez al ao a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad. La gestin de riesgo: los objetivos relacionados con el crecimiento, la rentabilidad y el cash flow acentan la mejora de los rendimientos de inversin. Pero las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestin y el control del riesgo. La gestin del riesgo es un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocio haya elegido. Temas estratgicos para la perspectiva financiera: Para cada una de las 3 estrategias de crecimiento, sostenimiento, y cosecha o recoleccin existen 3 temas financieros que impulsan la estrategia empresarial Crecimiento y diversificacin de los ingresos: implica la expansin de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de los productos para que se conviertan en una oferta de mayor valor aadido Reduccin de costes/mejora de la productividad: supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos, reducir los costes indirectos y compartir los recursos con otras unidades de negocio Utilizacin de los activos/ estrategias de inversin: los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados. Tambin se esfuerzan por obtener una mayor utilizacin de sus activos fijos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no estn utilizados en toda su capacidad. Todas estas acciones permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos obtenidos a travs de sus activos fsicos y financieros

Crecimiento y diversificacin de los ingresos Nuevos productos: los negocios en fase de crecimiento acostumbran a poner nfasis en la expansin de las lneas de productos existentes o nuevos. Un indicador comn para este objetivo es el % de ingresos procedentes de nuevos servicios y productos Nuevas aplicaciones: los negocios en fase de sostenimiento pueden creer que es mas fcil aumentar los ingresos gracias a productos existentes a los que se les encuentran aplicaciones nuevas. Si el objetivo son las aplicaciones nuevas de un producto( el % de ventas de las mismas ser una medida til) Nuevos clientes y mercados: hacer llegar los productos y servicios existentes a nuevos clientes y en mercados tambin puede ser el camino para el crecimiento de los ingresos. Indicadores como el % de ingresos procedentes de nuevos clientes, segmentos de mercado etc. Nuevas relaciones: si la estrategia de la empresa es aumentar la transferencia de tecnologa entre divisiones o aumentar las ventas a clientes individuales de mltiples unidades de negocio dentro de la empresa, el objetivo puede traducirse en la cantidad de ingresos generados

por las relaciones de cooperacin existentes entre las multiples unidades de negocio. Nueva variedad de productos y servicios: aumentar ingresos cambiando su variedad de productos y servicios. Medir el crecimiento en ventas y el % de ventas totales en el segmento que prima. Una nueva estrategia de precios: el crecimiento de los ingresos en la fase de cosecha o recoleccin puede conseguirse subiendo los precios de los productos cuando los ingresos no cubren los costes.

Reduccion de costes/mejora de la productividad El aumento de la productividad de los ingresos: el objetivo de la productividad para las empresas en fase de crecimiento debe centrarse en el incremento de los ingresos(ingresos por empleados) para animar los cambios a productos y servicios con mayor valor aadido y aumentar las capacidades de los recursos de personal y fsicos de la organizacin. Reduccin de costes unitarios: en el caso de los negocios en fase de sostenimiento, el alcanzar algunos niveles de costes competitivos, mejorar los mrgenes de explotacin y controlar los niveles de gastos indirectos y apoyo, contribuir a conseguir mayores ratios de rentabilidad y rendimiento sobre las inversiones. Para medir la forma adecuada el coste por unidad de procesar transacciones y de producir resultados , se debe disponer un sistema de calculo de costes orientado hacia el proceso y basado en la actividad. Mejorar el mix de los canales: algunas org tienen mltiples canales a travs de los cuales los clientes pueden realizar transacciones. Un mtodo prometedor de reducir los costes es pasar la relacin con clientes y proveedores de unos canales procesados manualmente y de alto coste, a los canales electrnicos de bajo coste. Si una unidad de negocio emplea esta estrategia de reduccin de coste, esta podr medir el % de negocio que tramita a travs de los diversos canales, con la finalidad de pasar el mix de los canales de alto coste a los de bajo Reducir gastos de explotacin: reducir sus gastos de venta, generales y administrativos. Adems aumentar la eficacia(mas clientes, mas venta, mas transacciones, mas productos). Estos indicadores del tipo productividad exigen que la organizacin analice el trabajo que esta siendo realizado por los recursos de apoyo. Utilizacion de los activos/estrategia de inversin Las empresas deben identificar inductores especficos que utilizaran para aumentar la intensidad de los activos Ciclo de caja: medido como la suma de los das de coste de las ventas en existencias, el plazo de cobro menos el plazo de pago. El ciclo de caja representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a los proveedores de inputs en cobros de los clientes. Algunas empresas operan con ciclo negativo, pagan a los proveedores despus de recibir el dinero de los clientes. Mejorar la utilizacin de los activos: mejorar los procedimientos de inversin y la productividad de los proyectos de inversin para acelerar los procesos.

Cap 6: 161-167 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando. El cuadro de mando integral recalca la importancia de invertir para el futuro y no solo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las org tambin deben invertir en infraestructura, personal, sistemas y procedimientos., si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo. Tres categoras principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: 1. Las capacidades de los empleados: las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir cada vez mas, de los empleados que ests cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin. Se debe capacitar y movilizar las mentes de los empleados para la consecucin de los objetivos de la organizacin 2. Las capacidades de los sistemas de informacin 3. Motivacin, delegacin de poder(empowerment) y coherencia de objetivos Indicadores clave sobre los empleados Las 3 dimensiones fundamentales de los empleados son: La satisfaccin del empleado: se mide por encuestas La retencin del empelado: se mide por medio del % de rotacin clave La productividad del empleado: se mide ingresos por empleado, representa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar. La medicin de la satisfaccin del empleado: reconoce que la moral y la satisfaccin general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la mxima importancia para la mayora de las organizaciones. Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfaccin del cliente, puede que necesiten que clientes sean atendidos por empleados satisfechos. Es frecuente que las empresas midan la satisfaccin de los empleados con una encuesta anual, los elementos de la encuesta pueden incluir Participacin en las decisiones Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien el trabajo Si se les anima de una forma activa a ser creativos Si se sientes apoyados por los directivos Si estn satisfechos en general con la empresa