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Administracin del proyecto Todo proyecto, es un diseo, adems de indicar los aspectos tcnicos y cientficos del tema y problema

propuestos, el cual obedece a sus objetivos, debe contemplar adems los aspectos logsticos del mismo, es decir, como se va a lograr la realizacin del proyecto, para lo cual en a parte administrativa del mismo se indica el manejo de los recursos, del tiempo y del presupuesto para el desarrollo de las diversas actividades del proyecto. Si los aspectos cientfico-tcnicos del proyecto de investigacin se refieren a los elementos estructurales propios de la investigacin cientfica contenidos en su definicin, los aspectos de administracin y control del proyecto hacen referencia a la estrategia operativa del proyecto. En ellos se programa las actividades, los recursos humanos, materiales y financieros, as como el tiempo requerido para poder llevar a cabo el proyecto de investigacin. Los aspectos de administracin y control pueden considerarse comunes a cualquier trabajo que se planifique y programe antes de realizarse. 5.2.1 Cronograma Es la descripcin de las actividades en relacin con el tiempo en el cual se van a desarrollar, lo cual implica primero que

todo, determinar con precisin cules son esas actividades, a partir de los aspectos tcnicos presentados en el proyecto. De acuerdo con los recursos, el tiempo total y el equipo humano con que se cuenta, se calcula para cada uno de ellos el tiempo en el cual habrn de ser desarrolladas; este clculo debe hacerse en horas/hombre y debe presentar cierta tolerancia para efectos de improviso. Para la presentacin de cronograma se utilizan generalmente diagramas, lo cual permite visualizar el tiempo de cada actividad, y sobre todo en aquellos casos en que hay varias actividades en un mismo tiempo. Los diagramas de uso ms comunes son los de barras, conocidos con el nombre de diagramas de Gantt, y que se utilizan en proyectos sencillos. Para proyectos de mayor complejidad, y a partir de la teora de sistemas, se utilizan los diagramas de flechas o redes, como el PERT y el CPM. Para la mayora de los proyectos cuyo grado de complejidad no es demasiado grande, el cronograma de actividades se construye utilizando el diagrama de barras. Este consiste en un grfico de coordenadas cartesianas, en el cual las actividades a realizar se listan en el eje de las ordenadas; y el tiempo asignado a ellas, que ocupa el eje de las abscisas, e representa por barras cuya longitud, media en unidades de tiempo tales como semanas, meses, trimestres o aos, indican su duracin.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

La actividad A es la primera y copara los dos primeros meses de trabajo. Esta actividad parece ser prerrequisito para las dems actividades posteriores, pues solo a su terminacin se iniciaran otras actividades. La actividad B, que dura un mes, se puede comenzar simultneamente con la actividad C, que dura dos meses. Solo a la terminacin de esta ltima se podrn emprender otras acciones. Las actividades D y E se pueden realizar simultneamente y duran cada una un mes. Al trmino de estas se puede emprender la actividad F, que es la ltima y durara un mes. A continuacin presentaremos otras formas usuales de cronogramas.

C D E F

CRONOGRAMA 1995-1996

En el grafico anterior podemos apreciar como el proyecto hipottico planteado, que consta de las actividades A, B, C, D, E y F tendr una duracin total de seis meses, que es la unidad de tiempo seleccionada para la programacin.

CRONOGRAMA 1995-1996

acciones permite evitar programacin lineales y , por tanto, optimizar los recursos y el tiempo. Para realizar mejor este paso, es conveniente utilizar una tabla de anlisis de secuencia. En la columna del centro se coloca la actividad planificada y en las columnas de izquierda y derecha se sealan las otras actividades que, segn la lgica del proceso, sean anteriores o posteriores a ella. A manera de ejemplo, supongamos que luego de disear los aspectos cientficos de un proyecto de investigacin, las siguientes es la lista de actividades que deben realizarse, con sus tiempos ms probables de duracin: 5.2.1.1 El mtodo CPM El primer pas para la elaboracin de diagramas de mtodo crtico (CPM) al igual que en cualquier diagrama es la identificacin y lista de las diversas actividades. En segundo lugar debe procederse a analizar la secuencia lgica que existe entre ellas, respondiendo a las preguntas: Qu actividades preceden? Qu actividades preceden? Que actividades siguen? Cuales pueden realizarse simultneamente? Es evidente que respetando siempre la lgica general de un proceso, muchas veces existen diversas alternativas de programacin. Una programacin lineal de actividades generalmente significa una mayor duracin total del proceso; por esta razn el anlisis de la simultaneidad de A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. Disear la encuesta (4 meses) Imprimir formulario piloto(1 semana) Realizar estudio piloto (1 semana) Redisear la encuesta (2 semanas) Imprimir formulario definitivo (2 semanas) Establecer cifras con personal de la muestra ( 8 semanas) Seleccionar los encuestadores ( 1 semana) Entrenar encuestadores (2 semanas) Aplicar la encuesta (3semanas) Codificar informacin (2 semanas) Efectuar los anlisis ( 5 semanas) Redactar informe final ( 3 semanas)

Esta lista contiene la secuencia que en primeras instancias nos parece lgica si realizamos la programacin de actividades en forma lineal (una tras otra), el proyecto se demorara un total de 34 semanas. Un anlisis de la secuencias nos puede posiblemente acortar el tiempo dividiendo responsabilidades y realizando actividades paralelamente. Veamos L tabla de anlisis que se utiliz. Tabla de anlisis de secuencia Actividades planificadas Actividades lgicas anteriores orden A B C D _ _ Actividades lgicas posteriores

Detalle

duracin

En la lgica absoluta del proceso, las actividades A, F Y G no tienen prerrequisitos, sin embargo, la actividad A debe realizarse lgicamente antes de B, la actividad F en cualquier momento anterior a I y a actividad C en cualquier momento anterior a H. Al programarlas se tienen diversas opciones lgicas, Entre todas ellas debe seleccionarse la que convenga mas al proyecto. En este caso, la duracin total del proyecto depender de la ubicacin que se les de dentro de la lgica optativa o de programacin que se emplee. De otra parte, el anlisis nos indica que para poder emprender la aplicacin de la encuesta (actividad 1) debe haberse realizado anteriormente como prerrequisitos de las actividades E, F y H. Efectuando el anlisis de secuencia de las actividades, se procede en cuarto lugar a efectuar el diagrama de flechas o la red para ello debern tenerse en cuenta los siguientes principios o reglas.

a. En los diagramas CPM, un nuevo evento es el instante en el cual comienza o termina una actividad. EN si mismo el evento no involucra ni tiempo ni recursos. Estos son propios de las actividades. En el diagrama CPM los eventos se representan por crculos, y se enumeran con dgitos en la parte superior dentro del crculo. Es aconsejable dar los nmeros ms bajos a los eventos del comienzo, y los ms altos a los eventos del final del proyecto.

colocando las unidades de tiempo debajo de las flechas. Sin embargo, para efectos de visualizacin, es aconsejable hacer el grafico proporcionalmente. El nombre de la actividad se coloca por encima de la flecha. En ocasiones se acostumbra denominarlas con los nmeros de los eventos de donde parten y a donde llegan, o con letras.

050

Evento b. Los diagramas CPM se disean y leen de izquierda a derecha, y deben partir de un evento inicial y llegar a un evento final, que representan los instantes de inicio y conclusin del proyecto. Estos dos eventos son necesarios para que la primera y ultima actividad (Flechas) partan y lleguen adecuadamente. c. En los diagramas CPM cada actividad se representa por una FLECHA que une dos eventos. Las flechas no son vectores. Su longitud puede ser cualquiera, pues la duracin de la actividad se indica numricamente

Hagamos una tabla retomando el proyecto planeado en el CPM Tabla de asignacin de tiempos de las actividades (en semana)

5.2.1.2 La tcnica PERT El segundo tipo de diagramas de flechas o de redes es la tcnica PERT. La forma de disearlo es semejante a la explicada para la CPM. La diferencia bsica, consiste en que en la tcnica PERT la duracin de cada actividad se calcula matemticamente. Los dems pasos son idnticos. Con la tcnica PERT, tambin se puede calcular la probabilidad de que la programacin efectuada se cumpla. Vemoslo. El calculo de la duracin de cada actividad se efecta asignndole con base en las experiencias anteriores, tres valores: tiempo optimista (to), es decir, en el mejor de los casos de las actividades durar, un tiempo medio probable (tm); y un tiempo pesimista (tp), es decir, en el peor de los casos la actividad durar

Si graficamos los datos asignados a cualquiera de las actividades, encontramos que tienen una distribucin semejante a la del grfico que presentamos, lo que se denomina una distribucin beta. La curva siempre va ms hacia el lado de los tiempos pesimistas.

El diagrama PERT se disea de forma semejante al CPM, pero por debajo dela flecha se indican los valores esperados de duracin de cada actividad. La ruta crtica y el valor esperado de terminacin del proyecto (Vet) se calcula siguiendo la tcnica de los momentos ms temprano y tardos, tal como se describi para el mtodo CPM.

Tabla para el clculo de la duracin de las actividades No. Actividad to tm tp To+atm+tp Ve= 6

Distribucin Beta Pues bien, basados en la distribucin beta de los valores se ha podido establecer una frmula para calcular el valor esperado (Ve) de la duracin de una actividad. Es la siguiente: Valor esperado de duracin de una actividad
to +4tm+tp Ve= 6

Donde to es el tiempo optimista asignado, tm es el tiempo medio asignado y tp es el tiempo pesimista.

Ya esos procedimientos estadsticos son de gran ayuda para la programacin de las actividades. Pero la tcnica PERT nos permite, adems, saber la varianza de cada una de las actividades crticas (o2) as como la deviacin estndar del valor esperado de terminacin del proyecto (at). Nuevamente basados en la distribucin beta de los valores, se han podido establecer frmulas para su clculo. Son las siguientes:

Con ellos podemos conocer lmites de dispersin de la curva normal, con las tres desviaciones estndar de cada lado del valor esperado de terminacin del proyecto.

Varianza de cada actividad crtica i

O2i= (tp to)2


6

5.2.2 Elaboracin del presupuesto Presupuestar o elaborar un presupuesto significa, en general, efectuar el cmputo de los gastos o ingresos, o de unos y otros, que necesaria o probablemente han de resultar al realizarse una actividad. Tal como lo seala la misma etimologa del trmino pre-supuesto, este es un cmputo anticipado de los costos de esa obra o actividad, que se elabora sobre la base de unos supuestos y unos motivos determinados. Si el proyecto se justifica y planifican los diferentes elementos cientfico-tcnicos y se organizan las diversas actividades, es indispensable igualmente justificar y

Desviacin estndar del valor esperado De terminacin del proyecto

Ot=

Pues bien, si el nmero de actividades de la ruta critica es suficientemente grande (por eso insistimos en que la tcnica PERT es slo aplicable en proyectos complejos), de acuerdo con la teora del lmite central, podemos construir una curva normal de distribucin de frecuencias sobre el valor esperado de terminacin del proyecto.

establecer una estrategia para la consecucin de los recursos financieros, que permitan llevar a cabo la investigacin. Esta estrategia de financiacin comprende el clculo detallado de cada uno de los costos que, para una mayor compresin y facilidad de control, se agrupan por rubros o ttulos; as como la distribucin o cargo de cada uno de ellos a una o diversas entidades, de acuerdo con las polticas y criterios de financiacin. El procedimiento para la elaboracin del presupuesto sigue ese mismo orden: inicialmente se hace el clculo detallado de cada uno de los rubros y renglones de gasto. En segundo lugar, y terminada la operacin anterior, se procede a la distribucin de los costos por fuentes de financiamiento o entidades a las cuales se considere pertinente presentarles solicitud. El criterio para la distribucin no puede ser otro que las policas y normas fijadas por cada una de esa entidades, so pena de no obtener los recursos a ellas solicitados. En el desarrollo de una investigacin cientfica intervienen dos tipos de gastos: unos costos directamente imputables al proyector, y unos costos indirectos. Como su nombre lo indica, los cotos directamente imputables al proyecto son fcilmente identificables, pues son producidos en el desarrollo de las actividades especficas de la investigacin. Ellos son: el personal investigativo de

planta que lleva a cabo las actividades del proyecto; los elementos de consumo; los equipos cientficos necesarios para realizar esas actividades; y una serie de gastos varios por servicios especficos presentados por la institucin, o que se contratan con personas naturales o jurdicas diferentes a ella, para llevar a cabo determinadas tareas del proyecto. El calculo de los rubros directos es relativamente fcil pues viene dado por parmetros objetivos y claros, tales como cotizaciones comerciales, contratos de prestacin de servicios, cuentas de cobro o facturas (caso de materiales, equipo y el pago de servicios) o existen un contrato laboral y una asignacin de funciones y salarios formalmente establecidos por la institucin, as como unas actividades investigativas planteadas en el proyecto. No sucede as con una serie de costos indirectos al proyecto, tales como el pago de servicios administrativos, de secretaria, los servicios de telfono, luz, agua, aseo, mensajera, etc., sin los cuales no es posible que el investigador se dedique a su tarea de investigar, en una divisin de funciones. Pero, qu cantidad de costos es atribuible al proyecto? De otra parte, adems el salario que recibe el investigador por adelantar su proyecto, a el tambin hay que pagarle una serie de prestaciones sociales legales y extralegales, primas, cesantas, hacer los pagos de la ley a instituciones que

garantizan la seguridad social (ISS, ICBF, SENA). Estos son tambin costos indirectos del proyecto. Pero cmo calcularlos y que montos de ellos cargarle al proyecto? Es muy comn encontrar que lo costos indirectos o no se tienen en cuenta, o se calculan de una manera subjetiva, cobrando un porcentaje arbitrario (0.1%, 1%, 10%, 50%...) del valor total del proyecto. Hecho que desdice de la calidad del mismo, pues formular un proyecto es sinnimo de planificar objetiva y cuidadosamente. Adems un clculo tan subjetivo y arbitrario no conviene a las instituciones que financian proyectos, por no presentar parmetros validos de evaluacin de esos porcentajes; ni conviene a la institucin que realiza el proyecto, que de todas formas deber recibir ingresos correctos para cubrir exactamente esos gastos. El rubro o captulo de salarios del personal investigativo de planta en la institucin, est compuesto bsicamente por los siguientes renglones: un investigador principal, que es el orientador y responsable de los diferentes aspectos del proyecto; unos co-investigadores; y unos auxiliares de investigacin. El calculo del costo de salarias en cada uno de estos renglones esta determinado por los siguientes cuatro factores: numero de personas de ese rengln (n); salario mensual devengado (s); dedicacin real de tiempo al proyecto es producto (t); y la duracin total de su trabajo (d). El costo (c) imputable al proyecto es el producto de esos factores.

Costo salarial del personal investigativo c = n.s.t.d Veamos un ejemplo hipottico. Supongamos que un investigador de una institucin cualquiera, que devenga un salario mensual de $ 1.600.000, oo, se dedicara por las tardes durante seis meses a un proyecto de investigacin. Entonces el costo salarial imputable a ese proyecto ser: C = 1 x 1.600.000 x x 6 = 4.800.000 Quiere decir que, aunque ese investigador reciba de su institucin por concepto de salarios durante los seis meses una sema de $9.600.000, oo, al proyecto no se pude imputar sino la mitad, pues por las maanas l cumple en la institucin otras labores diferentes al proyecto, (quiz dicta clases o se dedica a otro proyecto diferente). De forma semejante se hacen clculos para cada rengln de ese rubro (para co-investigadores y auxiliares de investigacin). Es conveniente advertir que al capitulo de personal investigativo no pertenece, ni el personal de la institucin que no cumple funciones de investigacin (secretarias, porteros, mensajeros, administradores, etc.), ni aquellas personas que no son de planta de la institucin y a las cuales se contrata para prestar un servicio especfico. En sentido estricto, estos gastos deben reportarse en el rubro de costos indirectos y el rubro de gastos varios por servicios, respectivamente.

El rubro o captulo de los elementos de consumo, como su nombre lo indica est compuesto por todos aquellos materiales fungibles o que se acaban en desarrollo del proyecto, tales como papelera, reactivos, alimentos para animales, cintas para grabadoras, rollos fotogrficos, as como aquellos utensilios, cosas e incluso animales que siendo empleados en el proyecto se acaban, o quedan inservibles despus. Su clculo est dado por el producto entre el nmero de unidades (n) y el precio unitario (p) y siempre debe ir acompaado por cotizaciones que solo respalden, las cuales se anexan al proyecto. Costo de los elementos de consumo. c = n.p. El rubro de equilibrio est constituido por aquellos instrumentos que no se consumen durante la realizacin del proyecto, pero cuyo uso temporal es indispensable. Estos pueden ser microscopios, grabadoras, filmadoras, espectrofotmetros, motoniveladoras, gras o incluso animales, parte de cuyo costo es recuperable despus del proyecto. El costo (c) imputable al proyecto, en sentido estricto, esta dado por el tiempo de uso en el proyecto (t) y el precio promedio comercial del uso del instrumento o del equipo por una unidad de tiempo cualquiera (p) (horas, das, mese, etc.) tambin se calcula por la diferencia entre el precio de compra (pc) y el precio de venta (pv) luego de su uso.

Costo por uso de equipo c =t.p c= pc pv Esta segunda formula elemental de clculo es particularmente utilizada cuando, debindose comprar un equipo indispensable para el desarrollo de la investigacin, se considera que no es necesaria su conservacin por mltiples razones. Su uso mas comn es en proyectos de experimentacin con animales de valor comercial significativo y que son susceptibles de ser vendidos despus del proyecto. En ocasiones, algunas entidades del fomento y financiacin de investigaciones como es el caso particular del ICES, como una manera de contribuir al desarrollo de la infraestructura investigativa tcnica de las instituciones, admiten solicitar la compra de equipo, que posteriormente es donado o dejado en usufructo. En este caso particular, el costo es establecido por el nmero de unidades y el precio unitario de las mismas, segn las cotizaciones comerciales ms favorables, como se explic para los elementos fungibles. En estos casos la entidad financiadora especificar la propiedad de ese equipo. En el robro de gastos varios por servicios, se comprenden todos aquellos pagos por servicios especficos para el desarrollo del proyecto, prestados por la institucin, o por personas naturales o jurdicas diferentes a ella, tales como: servicios por tabulacin de informacin; por hospedaje y alimentacin; por impresin de materiales; por asesora

cientfica o tcnica; por pago a encuestadores, promotores, etc.., contratados para el proyecto. El coso de todos estos servicios especficos se establece, generalmente, por el producto entre el nmero de unidades y el precio unitario comercial. Cuando es prestado por personas naturales o jurdicas diferentes o no pertenecientes a la entidad, debern adjuntarse cotizaciones o contratos. As por ejemplo: tabulacin de informacin a $80, oo cada registro, para un promedio de 20.000 registros, igual a $1.600.000, oo hora de CPU, igual a $ 1.500.000, oo pago por aplicacin de 7.500 encuesta a $4.000, oo encuesta, igual a $30.000, oo pago de un asesor tcnico para entrenamiento en el manejo del equipo que se adquiera, igual a $1.800.000, oo pago de sus tiquetes areos en la ruta de Bogot Montera, a razn de $30.000.000, oo promedio por unidad, igual a $ 1.800.000, oo pago por alojamiento y comida para dos personas durante dos das, a razn de $80.000, oo da, igual a $ 1.800.000, oo Insistimos en que el rubro o captulo de gastos por pago de servicios debern ir registrados los pagos a personal cientfico o tcnico no perteneciente a la institucin que

Especifico. Esto no slo es conveniente por la definicin misma de los rubros, sino para facilitar el clculo de los costos indirectos del proyecto. Los costos indirectos son llamados en ingls overhead, es decir una sobrecarga a la cabeza de cada investigador. La forma objetiva ms adecuada para su clculo es por medio del factor multiplicador es aplicable los salarios del personal investigativo del proyecto. Es calculado por la institucin y proporcionado al investigador para la formulacin de los proyectos. En seguida indicaremos los principios bsicos para su clculo. Veamos un ejemplo: si hechos los clculos, una institucin encuentra que por conceptos de gastos administrativos totales (secretara, administracin, servicios generales, etc.) y por conceptos de prestaciones sociales y transferencia, que son los dos componentes bsicos de los costos indirectos, por cada salario del personal investigativo se incurre en gastos equivalentes a 2.5 de los salarios que se les pagan (es decir se trabaja con un multiplicador u overhead de 2.5) a cada uno de los renglones del personal investigativo se pagan estos montos por cosos indirectos. Planteemos los salarios del personal investigativo de un proyecto hipottico de la siguiente forma, y calculemos en consecuencia los costos indirectos:

1. Investigador principal $1.600.000, oo de salario Dedicacin medio tiempo, trabaja seis meses Costos indirectos (multiplicador 2.5) $ 4.800.000, oo $ 12.000.000, oo 2. Co-investigadores $ 1.200.000, oo de salario, Dedicacin medio tiempo, trabajo c/u 3 meses Costos indirectos (multiplicador 2.5) $ 2.400.000, oo $ 5.000.000, oo 1. Auxiliar investigacin (laboratorista) $500.000, oo salario, tiempo completo, 4meses Costos indirectos (multiplicador 2.5) $ 2.000.000, oo $ 5. 000.000, oo Reiteramos que dentro del multiplicador de costos indirectos est contenido el pago de las secretarias, aseadoras, mensajeros, servicios generales y de administracin, as como las prestaciones sociales y transferencia o pagos de ley a la instituciones de bienestar social. Por tal razn, no deben cobrarse nuevamente en forma a parte. De esta forma hemos cumplido el clculo de los costos indirectos. El segundo paso en la elaboracin del

presupuesto es plantearse una estrategia general, para conseguir la financiacin. Si se considera que el proyecto puede ser financiado totalmente por una sola entidad (la misma donde se ejecutar la investigacin u otra diferente), entonces en este caso, el segundo paso no modifica en nada lo hecho en el primero. Tan solo se dirigir la propuesta a esa entidad. Veamos cmo quedara el presupuesto de un proyecto hipottico al cual se busca financiacin de una sola entidad.

PRESUPUESTO Rubros y renglones Total

Personal investigativo 1. Investigador principal $ 1.600.000, oo de salario, dedicacin medio $ 9.600.000, oo tiempo, seis meses de duracin. $ 12.000.000, oo Costos indirectos (multiplicador 2.5) 2. Co-investigadores $ 1.200.000, oo de salario c/u, dedicacin 1/3 $ 2.400.000, oo tiempo, 3 meses de duracin c/u. Costos indirectos (multiplicador 2.5) $ 6.000.ooo, oo 1. Auxiliar de investigacin (laboratorista) $ 500.000, oo salario, $ 2.000.000, oo tiempo completo, 4 meses de duracin. Costos indirectos (multiplicador 2.5) $ 5.000.000, oo Material fungible 40 ratas blancas (cotizacin 001 adjunta) 200 kilos concentrado para animales (cotizacin 3521) 25 cajas de hormonas X (cotizacin 1328) 100 jeringas desechables (cotizacin 1328)

$ 600.000, oo $ 800.000, oo $ 367.000, oo $ 20.000, oo

Equipo 8 jaulas mltiples (cotizaciones 3511) $ 400.000, oo 1 balanza electrnica de precisin marca X (cotizacin A34281) se solicita $1.200.000, oo donacin.

Gastos varios Pago tabulacin informacin. Aproximadamente 1.300 registros $ 80, oo c/u (cotizacin 3821) Media hora CPU (cotizacin 3821) Reproduccin Xerografa de los informes, 20 copias, 100 pginas X $ 30, oo pgina. Total

$ 104.000, oo $ 300.000, oo $ 60.000, oo

$ 40.851.000, oo

Pero si suponemos que los proponentes de este proyecto hipottico hubieran decidido que lo ms conveniente era buscar la co-financiacin del proyecto por parte de la entidad que lo realizara (una universidad por ejemplo), el ICFES y el laboratorio farmacutico, entonces se estudian las normas financieras de estas entidades, asignndoles a cada una los rubros y renglones que probablemente financiaran. Es muy importante dejar consignado en el documento del proyecto la distribucin de los costos, con la finalidad de hacerla conocer de todas las entidades a las cuales se dirige la solicitud de financiacin. De esa forma cada entidad sabe que le ha sido solicitado y qu montos financiaran las otras. Dados los costos cada vez ms elevados de los proyectos de investigacin y la relativa escasez de recursos de las diferentes entidades financieras de proyectos, ante la creciente demanda por parte de los investigadores, la

estrategia de cofinanciacin de los costos es cada vez ms necesaria. Por otra parte, debe tenerse en cuenta que, si bien existen entidades especializadas en el fomento y financiacin de investigaciones, no debemos olvidar que nosotros podemos convertir a cualquier entidad gubernamental o privada, de servicios de produccin, en entidades que financien total o parcialmente propuesta de investigacin. Quizs una de las funciones ms importantes de redactar un buen documento de proyecto, adems de servir de gua para la ejecucin de la investigacin, consiste en garantizar la consecucin de los necesarios recursos financieros para llevar a feliz trmino la bsqueda de nuevos conocimientos.

En la pgina siguiente puede apreciarse la distribucin hipottica del presupuesto entre las tres entidades indicadas en el ejemplo que se viene presentando. Como se puede apreciar, la estrategia fue la siguiente: a la institucin que realiza el proyecto (una universidad) se le cargaron todos los costos de materiales y equipos (que dentro de sus polticas de financiacin de investigacin de docentes universitarios es lo prioritario); y a los laboratorios y se les solicita financiar los salarios del personal investigativo. EL FACTOR MULTIPICADOR DE COSTOS INDIRECTOS El factor multiplicador de costos indirectos es, como su nombre lo indica, una sobrecarga diferente a os costos directamente causados por las actividades del proyecto, pero que debe cubrirse como condicin para que esas actividades se pueden llevar a cabo. Los cotos indirectos estn bsicamente constituidos por las prestaciones sociales legales y extralegales que amparan al personal investigativo; y por los costos de administracin, secretara y de servicios generales y de operacin de la institucin.

La forma de calcularlos es porcentualmente. Para ellos se toman como base los salarios del investigador, equivalentes al 100%. Veamos inicialmente un ejemplo para el clculo del porcentaje de las prestaciones sociales. Cada ao hay que pagar una prima legal de navidad, que equivale a una docena (1/12) del total de los sueldos devengados por el trabajador en el ao, ms los factores salariales tales como auxilio de alimentacin, de transporte, gastos de representacin, etc. La frmula para su clculo, segn est definida en la ley sera: Sueldos + factores salariales Pn= 12 Dada la simplificacin del ejemplo, tomemos slo los sueldos como el 100%, sin considerar el porcentaje a que equivalen en un caso especfico cualquiera los factores salariales. Entonces tendramos que la prima de navidad equivale a un mnimo de 100.0 + fs. Pn= 12 = 8.3%

De forma similar se calculan los porcentajes de las diferentes prestaciones sociales. Las principales serian: a. b. c. d. e. f. g. h. Prima legal de navidad Prima semestral Cesanta anual Pago empresarial por seguros sociales (ISS o Caja Nacional) Pago empresarial (transferencia) por subsidio familiar y SENA Pago empresarial (transferencia) para el instituto ICBF Pago de subsidio de alimentacin, transporte y otros subsidios (sin contar gastos de transporte) Prima de vacaciones

1. Cuando la empresa es privada hay que calcular una cesanta, ya que sta se liquida sobre el ltimo aproximadamente. 2. Este porcentaje es diferente de aquel que se descuenta. El porcentaje equivale al monto adicional que paga. El porcentaje de los costos de operacin se calcula comparando los costos es de cada rubro frente al promedio general de los cosos salariales del personal investigativo. As por ejemplo, si la nmina mensual promedio del personal investigativo de una institucin es de $ 24.000.000, oo y los costos de arrendamiento son de 00.000, oo mensuales, estos representan el 15% de los salarios de los investigadores. Este ser entonces el porcentaje que se carga sobre los ros del personal investigativo por concepto de pago de arrendamientos. Orma semejante se calculan los dems costos. Veamos los casos hipotticos de una empresa con los porcentajes mnimos ella calculados.

As las cosas , el recargo por prestaciones son del 50% sobre los salarios. De otra parte, hay que realizar el clculo de secretara, servicios generales y de operacin con diferentes para cada institucin y no son buena medida depende de mltiples variables proyectos que realice, grado de cumplimiento en general de los costos de operacin de la empresa y competitividad de una institucin est dada para que presente.

Costos por pago de arrendamiento

15%

Fondo para asistencia a eventos, pasantas de trabajos y apoyo al personal investigativo. 10% TOTAL: 85% Tendramos as que las bases para calcular el factor multiplicador de esa empresa serian 50% como sobrecarga por prestaciones sociales y 85% por gastos generales y de administracin, es decir un total de 135%. Lo que significa que esa empresa hipottica trabaja con un factor multiplicador de costos equivalente 1.35. Este multiplicador se aplica a los salarios del personal investigativo de planta. El detalle del clculo de este factor se adjunta, generalmente, como un componente de la informacin de los aspectos infraestructurales de la institucin que trataremos a continuacin. A continuacin se presentan los formatos que para elaboracin de presupuestos adjunta Colciencias en su forma S-1 (solicitud de financiamiento), bajo el titulo: formulario de solicitud de financiacin de proyectos, el cual fue distribuido en universidades y centros de investigacin con motivo del plan de concentracin nacional de ciencias y tecnologa para el desarrollo.

Costos por servicios generales, dotacin y mantenimiento de oficinas 20% Discriminada as: -Agua, luz, telfono 4.0%

-papelera y tiles de oficina 1.0% -mantenimiento oficinas -mantenimiento equipos 0.5% 5.0%

- documentacin tcnica y suscripciones de revistas 2.0% -seguros personales, incendio y robo -transporte local de personal -depreciacin equipos 1.0% 1.0% 5.5%

Costos del personal administrativo, de secretara, de aseo, de vigilancia, de mantenimiento y aquellos no facturados como personal investigativo. 30% Costos de preparacin y edicin de propuestas 5%

Costos de plizas de garantas y cumplimiento, as como de legalizacin de los contratos 5%

ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO FUENTES RUBROS COLCIENCIAS OTRAS ENTIDADES CONTRAPARTIDA TOTAL

Personal nacional Especialistas profesionales auxiliares Personal de apoyo consultores Personal internacional consultores Adquisicin de equipos

Uso de equipo propio Equipo de arrendamiento

Material de laboratorio Material bibliogrfico construcciones Viajes tcnicos nacionales Viajes tcnicos internacionales Alquiler y/o adquisicin de medios de transporte Servicios tcnicos especiales Mantenimiento y suministros Otros (gastos e insumos) TOTAL % 5.2.3 Infraestructura disponible del proyecto En lo temas anteriores hemos visto los aspectos cientficos y los aspectos de administracin y control, indispensables en todo proyecto de investigacin cientfica. Sin ellos la planificacin del proyecto es defectuosa. Adems de ellos existen otros elementos que es aconsejable tener en cuenta al formular una propuesta investigativa y que conviene incluir como parte del documento del proyecto. Es la informacin relacionada con el equipo de investigadores y con la capacidad tcnica y operativa de la

100.0 institucin, para llevar a feliz termino la investigacin planificada. Se trata de una informacin sencilla, que debe proporcionarse de una forma clara y adecuada, con el objeto de que sirva de instrumento evaluativo por parte de quienes deben decidir sobre la puesta en marcha de la investigacin. Pero, por otra parte, no siempre la gua proporcionase de una forma clara y adecuada, con el objeto de que sirva de instrumento evaluativo por parte de quienes deben decidir sobre la puesta en marcha de la investigacin.

Pero, por otra parte, no siempre la gua proporcionada en el documento el proyecto es suficiente para poder llevarlo a cabo. Buena parte de la tecnologa se encuentra incorporada en las personas que lo formularon. En muchas ocasiones incluso, est es una medida perfectamente calculada por los proponentes como elementos de seguridad del proyecto.

Nombre Lugar de nacimiento Estado civil Direccin en la institucin Direccin residencia Funcin de la investigacin

Fecha de nacimiento c.c Telfono Telfono

Estas consideraciones llevan a la convivencia de proporcionar informacin sobre los elementos a los cuales se da atado la planeacin de la investigacin. Es una indicacin sobre la capacidad de las personas y de la institucin investigativa para realizar el proyecto. Las hojas de vida en las cuales se indique la formacin y experiencia en actividades cientficas, son formacin suficiente sobre el personal investigativo. Los antecedentes del investigador respaldan lo planteado en la propuesta.

Actividades que desempeara: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Educacin superior recibida: Cursos de especializacin:

Aunque existen diferentes formas para presentar las hojas de vida la siguiente es la informacin mnima necesaria, que Deberan contener para cumplir con los propsitos arriba enunciados:

Ultimas cinco investigaciones realizadas indican su naturaleza, funcin cumplida, duracin y entidad que las financi. Entidad donde Tipo de Funcin duracin Entidad se investigacin cumplida realizo

ttulo

Publicaciones (libros o revistas) De los ltimos 5 aos 1 2 3 4 5

Cargos desempeados (comenzaron por el ltimo) Funcin categora o Entidad Dedicacin Duracin

Principales ctedras dictadas (empezando por la ltima) ctedra facultad departamento semestre Aos dictados

Direccin de monografa Nombre Ao

Sobre la institucin es conveniente entregar tres clases de informacin general sobre su naturaleza jurdica, estructura, funciones y sobre todo las actividades cientfico-tcnicas realizadas, particularmente sobre las investigaciones. En segundo lugar debe incluirse una relacin de la estructura tcnica con que cuenta, en particular sobre los equipos que se requieren para el desarrollo de la investigacin que se proyecta. Finalmente conviene incluir un informe sobre el clculo del factor multiplicador de costos indirectos aplicado el proyecto, tal como se explic en la leccin anterior. Con la formulacin de los aspectos cientficos, los aspectos de administracin y control, y la informacin sobre la capacidad para realizar el proyecto, se ha planificado la investigacin. Ellos constituyen los puntos mnimos que debe contener el documento del proyecto. Es evidente que podra proporcionarse a juicio de los investigadores diversa informacin adicional. Por ejemplo, se acostumbra elaborar un brevsimo resumen de los aspectos anteriores, que sirva de gua a los diferentes lectores de la propuesta. En algunas ocasiones tambin se acostumbra iniciar el proyecto con una justificacin de la investigacin, que revela la importancia social o la rentabilidad econmica de la

misma; en otras, se subdividen o amplan algunos de los elementos enunciados en las lecciones anteriores. 5.2.4 Esquema de contenido de un proyecto de investigacin cientfica Queremos proporcionarle a continuacin una tabla de contenido, con los elementos bsicos que deben tenerse en cuenta al planificar una investigacin. Le servirn de ayuda para la formulacin de su proyecto. En ningn caso son una camisa de fuerza. Recuerde siempre que es usted como proponente, en su libertad creadora, quien decide como debe planificar su investigacin. Usted y su equipo de investigadores son quienes bsicamente harn uso de esa planificacin. Atendiendo al orden de presentacin en el documento del proyecto, hemos elaborado para su gua, el siguiente esquema de contenido que le resume lo visto en este mdulo. Se encuentran encerrados en un crculo y en letra script los elementos mnimos necesarios, es decir aquellos sin lo cuales la planificacin de la investigacin es incompleta. ASPECTOS DE IDENTIFICACION 1. Titulo de la investigacin 2. Brevsimo resumen de los aspectos ms sobresalientes de la investigacin (problema, objetivos, metodologa, tiempo

total, costo discriminados por fuentes de financiacin, investigadores e institucin proponente). ASPECTOS CIENTIFICOS DE LA INVESTIGACION 3. El problema y objetivos de la investigacin: a) Antes de problema y revisin del conocimiento disponible sobre l. Se concluye lgicamente planteado un vaco de conocimiento, y por tanto, la necesidad de emprender la investigacin que se propone. b) En el caso de que se considere pertinente, enunciar la justificacin o conveniencia social o econmica de emprender la investigacin. c) Formulacin clara y precisa del problema de la investigacin. d) Tipo de investigacin y limitaciones que se tendrn. e) Objetivos generales y especficos que se persiguen con la investigacin. f) Resultados esperados de la investigacin.

4. Metodologa general a) Marco o modelo terico dentro del cual se concibe y adelantar la investigacin (no confundirlo con la revisin bibliogrfica anterior) b) Si los trminos no son unvocos, definir cmo se entendern los diferentes conceptos y variables que se emplearn. c) Hiptesis o pautas que guiarn la investigacin. (la forma de enunciarlas debe ser adecuada al tipo de investigacin que se adelantar) d) En caso necesario, indicacin del universo, la poblacin y la muestra con la cual se trabajar. (Indicando formas para su eleccin). e) Indicacin de los procedimientos y tcnicas para la recoleccin de la informacin. f) Indicacin de la forma como se procesar y analizar la informacin acopiada. ASPECTOS DE ADMINISTRACION Y CONTROL 5. Determinacin de las actividades que se realizarn. 6. Determinacin del cronograma de actividades 7. Determinacin del presupuesto de la investigacin discriminado por fuentes y rubros

8. En caso necesario anexar cotizaciones de los costos. ASPECTOS INFORMATIVOS SOBRE LA INFRAESTRUCTURA DISPONIBLE 9. Hojas de vida de los investigadores 10. Brevsima informacin general sobre la institucin 11. Descripcin del equipo tcnico disponible requerido por la investigacin 12. Indicacin sobre el clculo del factor multiplicador de costos indirectos de la institucin proponente. ANEXOS (si los hay) 13. Referencias bibliogrficas 14. Otros anexos 5.3 Evaluacin del proyecto La universidad ha desarrollado modelos en torno a la investigacin evaluativa, pero es poco lo que se ha realizado sobre la evaluacin de la investigacin, pues es bien diferente de la anterior, ya que la evaluacin de la investigacin est presente en todo proyecto, pues en ltimo caso es sta la que decidir la realizacin o no del proyecto, mientras que algunos proyectos en diferentes reas podran presentarse como investigacin evaluativa.

Cuando decidimos que en la universidad se comienza un gran nmero de proyectos, pero que slo se termina una mnima parte de stos, podemos asegurar que ello se debe a una evaluacin inadecuada de los mismos. Una de las fallas en torno a la investigacin en la universidad es la ligereza con la que se evalan y estudian los proyectos de investigacin, lo que nos lleva a rechazar los que deberan realizarse, quizs con algunos ajustes y a probar los que nunca sern terminados, por falta de un anlisis claro de su realidad y desarrollo. La universidad debe tener ante todo criterios claros para decidir en torno a la realizacin o no de un proyecto de investigacin, pero muchas veces an teniendo estos criterios hacen falta elementos de apoyo para realizar una adecuada evaluacin. En torno a la uniformidad de criterios evaluativos de la investigacin, plantearemos algunos interrogantes y presentamos algunos esquemas a manera de modelos, con los cuales nicamente pretendemos que sean analizados como instrumentos de trabajo para evaluar investigacin y no como modelo nico, ya que en investigacin todo es susceptible de mejoramiento por la dinmica que generan los procesos investigativos.

EVALUACION DE LA INVESTIGACION PUNTO DE PARTIDA LA REALIDAD

Una evaluacin puede estructurarse de diferentes maneras: la evaluacin de los diversos pasos del proyecto puede asignarse a diferentes equipos. Una sola persona es un criterio injusto y poco cientfico de evaluacin para un proyecto, a mayor complejidad del proyecto mayor debe ser el nmero de personas que deben intervenir en la evaluacin y, si es del caso, se debe conformar equipos interdisciplinarios. Definido lo que hay que evaluar, se plantea el interrogante que discute lo relativo a los tipos de evaluacin y a la decisin sobre que ser mejor, si las evaluaciones internas, las externas o las autoevaluaciones. Un punto de vista es que ninguna de ellas tiene el monopolio de las ventajas: se considera que son de mayor importancia, la confianza depositada por los administradores, la objetividad de los evaluadores, su compresin frente al tema, el potencial de utilizacin y su autonoma. Digamos algo cerca de cada uno de esos puntos, a los que podramos llamar principios de la evaluacin de la investigacin. -confianza de los administradores: los administradores deben confiar en las destrezas profesionales del personal encargado de la evaluacin.

PROYECTOS

MECANISMOS DE EVALUACION

No se puede hacer investigacion a espaldas de la realidad de igual forma no se puede evaluar a espaldas del proyecto de investigacion; hacerlo va en contra de la objetividad y la tica de la universidad y del investigador. No existe una forma estndar de evaluacin de proyectos, pues de un proyecto a otro vara substancialmente el diseo y por los tanto la forma de evaluarlo. Todo proyecto deber encajar en unas polticas de la organizacin o institucin que genera la investigacion y es ella la que determina si el proyecto posee la profundidad suficiente para ser til. PRINCIPIO UTILIDAD

-objetividad: los evaluadores deben quedar aislados de cualquier posibilidad de torcer sus datos o la interpretacin de los mismos. No debe ser su criterio hacer ver que todo marcha bien. -compresin frente al tema del proyecto: El conocimiento de lo que se est haciendo en el proyecto es de vital importancia para el que va hacer la evaluacin. -potencial de utilizacin: la utilizacin de los resultados requiere a menudo que los evaluadores se desempeen activamente para pasar de los datos de la investigacion a la interpretacin de los resultados en un contexto de poltica general. -Autonoma: El equipo adscrito al centro de investigacin, por lo general da por sentado los supuestos fundamentales y los esquemas de la organizacin frente al proyecto y realiza su evaluacin dentro de ese marco existente. Los de fuera quizs puedan ejercer mayor autonoma y ver las cosas con una perspectiva ms amplia. Estas consideraciones deben sopesarse de manera cuidadosa. No existe un lugar ptimo para la evaluacin. La administracin del proyecto deber evaluar los factores de nuevo en cada caso. En la estructura administrativa de un centro y por ende de los proyectos, quienquiera que realice efectivamente la evaluacin, ocupa algn lugar en la burocracia de la

organizacin. El evaluador rinde informe a una persona que se encuentra en un nivel de autoridad dentro de la organizacin del centro que administra el proyecto. Es muy importante que el grupo que evala el proyecto pueda diferenciar claramente el ente que establece las polticas del ente administrador del proyecto. Toda evaluacin de un proyecto debe situarse dentro de la estructura de la organizacin a un nivel consonante con su misin. En muchos centros de investigacin, a los evaluadores no les est permitido un contacto fcil e informal con los administradores y los ejecutantes de los proyectos que les permita escuchar y comprender los problemas y las opciones a que se enfrentan. A veces es difcil estudiar la eficacia de diversos componentes del proyecto, por que los investigadores ven en los eventos a inspectores que los estn vigilando y procuran entonces no divulgar informacin que podra ir en detrimento de la apreciacin de su actuacin. Tampoco se muestran siempre cooperadores a fin de mantener las condiciones necesarias del diseo o proyecto. La evaluacin de un proyecto debe ser parte integral del proceso del mimo pero con autonoma a ste para poder informar objetivamente con base en la realidad del proyecto y para que a partir de los problemas detectados se

establezcan criterios slidos para un anlisis ms all de los lmites establecidos por el proyecto, a fin de comprender e interpretar mejor el fenmeno estudiado. La evaluacin y el control no pueden ser independientes en este proceso: por lo tanto, el evaluador de mayor importancia en un proyecto es el investigador principal que controla con su equipo el desarrollo del proyecto que se est evaluando, as como le hizo evaluacin previa a su desarrollo y como lo evaluar en su informe final de resultados. En relacin con los formaos, ha que ser elsticos, pues una de las grandes dificultades cuando se presentan proyectos de investigacin es la de encajonarlos en los formatos; podra parecer que los formatos son hechos por formatlogos y no por investigadores, pues al investigador le caera mejor realizar un formato para su investigacin y apartarse de los existentes; nos ha interesado mas establecer formatos rgidos que estructurar criterios slidos que permitan al investigador presentar el proyecto en forma adecuada aun a costa del sacrificio del formato, los cuales estn generalmente en va contraria a las particularidades del problema y su diseo y las necesidades y recursos especficos del investigador. Utilizamos con regularidad por exigencia oficial, el formato de Colciencias y el del ICFES en relacin con la parte administrativa del proyecto nos olvidamos que cada proyecto obedece mas a la estructura del marco terico que

maneja el investigador y al diseo de su problema a partir de esta estructura. Pedirle al investigador que marque su proyecto en un formato, es casi como pedirle que se olvide de los factores especficos del mismo y nos estandarice el proyecto, obteniendo como resultado el ocultamiento de elementos de gran valor para el anlisis y decisin de aprobacin del proyecto por parte de los evaluadores. Cada proyecto implica un diseo propio y podramos decir que no todos los proyectos de un centro, departamento u oficina de investigaciones pueden enmarcarse en un mismo modelo terico, razn por la cual se debe ser flexible en el manejo de los modelos y formatos por parte del ente que administra la investigacin. Finalmente, poco se habla de la tica que deben tener frente a los proyectos los evaluadores de la investigacin as como los investigadores y las directivas del centro de investigacin y de la responsabilidad social de la investigacion frente a la comunidad.