FORMAS DE MOTIVAR A SUS EMPLEADOS La motivacin: 1 parte Las empresas que cuentan con plantillas motivadas son tambin

las que presentan mejores nmeros en la cuenta de resultados. Las personas que tienen una alta motivacin suelen rendir ms en sus trabajos, aprovechan mejor el tiempo y alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la empresa. Esto supone un claro beneficio tanto para la empresa como para el propio empleado.

Resumen: El estudio de los efectos de la motivacin en el rendimiento tiene una larga tradicin. Aumentar la motivacin de los empleados nicamente a travs del salario se convierte en una medida perversa que acaba fomentando el efecto contrario al que se pretenda. Las 10 formas de motivar a la plantilla que presentamos no tienen coste econmico, pero necesitan de la participacin de todos los trabajadores de la empresa.

Lea la segunda y tercera parte de La motivacin: - De bien nacido es ser agradecido - Sus empleados tambin deciden La investigacin sobre la motivacin se centra bsicamente en descubrir los porqus de la conducta humana. Antes de que la psicologa apareciera como ciencia, los filsofos y telogos ya elaboraban teoras acerca de los motivos que llevaban a una persona a comportarse en una situacin determinada de una manera y no de otra. Algunas de las teoras ms conocidas sobre la motivacin humana se desarrollaron a mediados del siglo pasado pero sus efectos han llegado hasta la actualidad: Maslow public en 1954 el resultado de sus investigaciones. Su teora de la Pirmide se basa en una jerarqua de las necesidades que las personas necesitamos cubrir. Esta teora se ha visto popularizada a raz de la aparicin de un anuncio publicitario de una conocida marca de carburantes. McClelland redujo a tres estas necesidades: necesidad de pertenencia o afiliacin, necesidad de realizacin o logro y necesidad de poder o control. Holland, por su parte, catalog seis tipos de personalidad (realista, intelectual, social, conformista, dominante y esttica) y los relacion con los intereses profesionales predominantes para cada tipo. La publicacin del libro de Daniel GolemanLa Inteligencia Emocional ha revitalizado el estudio de la motivacin. Para Goleman la capacidad de motivarse a uno mismo es una de las cinco competencias que forman la IE (Inteligencia Emocional). Las personas que dominan esta competencia suelen ser ms productivas y eficaces en todo lo que hacen.

Mucho ms que dinero... No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo que nos motiva a acudir cada da a nuestro lugar de trabajo. Con el salario cubrimos gran parte de las necesidades que Maslow recoge en la base de su pirmide: alimento, ropa, ocio, etc. Cuando recibimos por primera vez una compensacin econmica por el resultado de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivacin alcanza niveles mximos. Entendemos esa bonificacin como justa recompensa a nuestro trabajo bien hecho. El peligro est en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a considerarse como un derecho adquirido, como un plus a aadir en nuestra nmina, perdiendo as todo su poder para motivarnos. Es ms, si un da dejamos de percibirlo, se consigue el efecto contrario: sentimos que nos privan de algo que ya nos perteneca, creando el consiguiente malestar. No se trata de que deban desaparecer las compensaciones econmicas. Pero no se pueden convertir en el nico mtodo empleado para motivar al personal. FORMAS NO ECONMICAS DE MOTIVAR: 1. Sea agradecido 2. Dedique tiempo a sus trabajadores 3. Proporcione feedback (retroalimentacin, informacin del proceso) 4. Cuide el ambiente de trabajo 5. Proporcione informacin sobre la empresa 6. Involucre a los empleados 7. Fomente la autonoma 8. Establezca alianzas con cada trabajador 9. Celebre los xitos 10. Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada. empresa). Esta es la tentacin mas difcil de manejar, ya que muchos profesionales prefieren poner en alto su carrera y dejar atrs los resultados de la empresa. Tambin aplica a mantener su posicin en la empresa como buenos profesionales. Cuando un directivo cae en la segunda tentacin, no se atreve a pedirle cuentas claras a sus sub-alternos por miedo a que estos lo rechacen o lo vean con desagrado. Los gerentes por lo general se encuentran solos en su posicin, solo se relacionan con sus sub-alternos directos, y desarrollan una familiaridad, desahogan sus problemas con ellos, crean lazos; entonces el gerente se siente mal al momento pedirles que rindan cuentas o de evaluar resultados. Todo ser humano tiene una reaccin negativa a tener enfrentamiento con personas que consideran sus amigo(a)s por miedo a desagradarles, por esto el gerente que cae en la segunda tentacin no pide a sus sub-alternos rendir

cuentas, no los evala correctamente y cuando el problema se sale de las manos entonces se deshace de ellos, corta la relacin de raz para evitar el enfrentamiento y no le brinda ningn tipo de retroalimentacin. Es importante que el gerente se interese en sus sub-alternos como personas, pero no tanto como para desarrollar una dependencia hacia ellos. Se recomienda que un gerente aprenda a ganarse el respeto y no la amistad de sus sub-alternos, no vea en ellos un grupo de apoyo sino un grupo de empleados claves para el desarrollo de la empresa y si estas personas fracasan no le estarn agradecidos de todas maneras. Los gerentes que fallan en la tercera testacin, temen pedir cuentas claras a sus subalternos, por que ellos mismos no tienen claro lo que ellos desean, y no han establecido con claridad las responsabilidades de estas personas. Muchos gerentes desean asegurarse de que sus decisiones son correctas, lo cual es casi imposible ya que la informacin cambia muy rpido y constantemente, por esto muchos gerentes postergan sus decisiones hasta no tener la informacin necesaria para que esta sea correcta y en la espera, vacilan y no entregan tareas claras a sus sub-alternos inmediatos y aspiran a que estos descubra las respuestas correctas con el tiempo. Es importante anteponer la claridad a la preescisin. Los sub-alternos aprenden mas si se acta con claridad en lugar de estar siempre a la espera de mas informacin; si se equivoca rectifique y diga la razn, de nuevas ordenes, tome nuevas decisiones; el nico costo para el gerente es una perdida de un poco amor propio y no la parlisis de la empresa. Esta se refiere a crear siempre armona en la empresa. En el relato se refiere a que los directivos piensan en siempre calmar a los empleados durante las reuniones, sin dejar que las ideas fluyan en un ambiente bajo presin, adems de que al final siempre se acaba haciendo lo que dice el jefe. Hay una tcnica que se aconseja para evitar esta tentacin y adems propiciar el flujo de ideas en una reunin: Brainstorming. El Brainstorming se refiere al flujo de ideas durante una reunin siendo sopesadas no importa que tan alocadas fueran. Esto lleva a que cualquiera en la empresa puede ser pieza clave para conseguir un objetivo. Se refiere a la tendencia que tienen los lderes de creerse invulnerables. Esto los convierte en el eje de las decisiones, donde no pueden ser contradecidos. slo se hace lo que ellos dicen. No les dan confianza ni libertad a sus empleados a expresar sus ideas, lo que limita a la empresa a una sola cabeza: La del jefe En Japn ha surgido una teora para evitar esto, la teora Z, donde hasta el de mantenimiento aporta ideas a la hora de una reunin. CONCLUSIN. A nadie le agrada reconocer sus errores, y hay personas que sencillamente detestan hacerlo. Los grandes directivos no sienten mengua alguna sobre su imagen porque saben quienes son, saben por que ocupan ese cargo, y se dan cuenta que los resultados de la organizacin. Saben que la mejor forma de obtener resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando a los dems a ayudarles a minimizarlas. Hay directivos que comprenden este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, y a veces cometen errores de buscar momentos simblicos para

reconocer sus errores y debilidades. Esto solo contribuye a que el directivo el directivo no est dispuesto a poner sus debilidades sobre la mesa.