EL PODER DE UN PARADIGMA

A los humildes, los valientes y los grandes que nos ensean que el liderazgo no es una posicin, sino una eleccin

El escritor John Gardner escribi en una ocasin: La mayora de las organizaciones aquejadas de problemas han desarrollado una ceguera funcional a sus propios defectos. No sufren porque no puedan resolver sus problemas, sino porque no pueden verlos. Einstein lo expresaba as: Los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estbamos cuando los creamos. Estas afirmaciones subrayan uno de los conocimientos ms profundos de mi vida: si queremos realizar cambios y mejoras de poca entidad de una manera paulatina, trabajemos con prcticas, conductas o actitudes. Pero si queremos hacer mejoras grandes e importantes, trabajemos con paradigmas. La palabra, paradigma procede de la palabra griega paradeigma y originalmente era un trmino cientfico que hoy se suele usar para designar una percepcin, un supuesto, una teora, un marco de referencia o una lente a travs de la cual contemplamos el mundo. Es como el mapa de un territorio o de una ciudad. Si es inexacto, dar lo mismo que nos esforcemos mucho por encontrar nuestro destino o que pensemos de una manera muy positiva: nos perderemos igual. Si es exacto, la diligencia y la actitud s que tendrn importancia. Por ejemplo, cmo intentaban curar a la gente en la Edad Media? Haciendo sangras. Y cul era el paradigma? El mal estaba en la sangre y as se sacaba. Y si no pusiramos en duda ese paradigma, qu haramos? Lo haramos ms. Lo haramos ms rpido. Lo haramos con menos dolor. Aplicaramos a la sangra la metodologa Six Sigma o la gestin de calidad total. Haramos anlisis de varianza, controles de calidad estadsticos. Realizaramos estudios estratgicos de viabilidad y disearamos brillantes planes de marketing para poder anunciar: Tenemos la mejor unidad de sangra del mundo!. O podramos llevar a la gente a la montaa y dejar que se lanzaran desde precipicios a los brazos de los dems para que cuando volvieran a la unidad de sangra del hospital trabajaran con ms amor y confianza. O podramos hacer que los miembros de la unidad de sangra se sentaran en crculo en jacuzzis y exploraran sus psiques mutuamente con el fin de desarrollar una comunicacin ms autntica. Incluso podramos ensear pensamiento positivo a nuestros pacientes y a nuestros empleados para que la energa positiva fuera ptima cuando se hiciera una sangra. Puede el lector imaginar lo que ocurri cuando se descubri la teora de los grmenes, cuando Semmelweis en Hungra, Pasteur en Francia y otros cientficos empricos descubrieron que los microorganismos eran una de las principales causas de enfermedad? Explic de inmediato por qu las mujeres queran parir con la ayuda de comadronas. Las comadronas eran ms limpias. Se lavaban. Explicaba por qu en el campo de batalla mora ms gente por infecciones que por las balas. Las enfermedades se propagaban tras las lneas del frente por medio de los microbios. La teora de los grmenes abri nuevos campos para la investigacin y ha guiado las prcticas de la asistencia sanitaria hasta el da de hoy. ste es el poder de un paradigma acertado. Explica y luego gua. Pero el problema es que los paradigmas, al igual que las tradiciones, no desaparecen sin ms. Los paradigmas errneos siguen vigentes durante siglos despus de que se haya descubierto otro mejor. Por ejemplo, aunque los libros de historia dicen que George Washington muri de una infeccin en la garganta, es probable que muriera a causa de una sangra. La infeccin de garganta era el sntoma de algo ms. Puesto que el paradigma era que el mal estaba en la sangre, le sacaron varios litros de sangre en veinticuatro horas. Hoy, en general, se aconseja que una persona sana no d ms de medio litro de sangre cada dos meses. La nueva era del trabajador del conocimiento se basa en un paradigma nuevo que difiere por completo del paradigma cosificador de la era industrial. Llammosle paradigma de la persona completa.

El paradigma de la persona completa En el fondo, slo hay una razn muy sencilla y general de que haya tantas personas insatisfechas con su trabajo y de que la mayora de las organizaciones sean incapaces de aprovechar el talento, el ingenio y la creatividad de su personal y no lleguen a ser organizaciones realmente grandes y duraderas. La razn es un paradigma incompleto de quines somos, de nuestra concepcin fundamental de la naturaleza humana. La realidad ms fundamental es que los seres humanos no son simples cosas a las que se deba motivar y controlar; los seres humanos tienen cuatro dimensiones: cuerpo, mente, corazn y espritu. Si estudiamos todas las filosofas y religiones, sean occidentales u orientales, desde los inicios de la historia conocida, hallaremos bsicamente estas cuatro dimensiones: la fsica/econmica, la mental, la social/emocional y la espiritual. Se suelen usar palabras diferentes, pero siempre reflejan estas cuatro dimensiones universales de la vida. Tambin reflejan las cuatro necesidades y motivaciones bsicas de todas las personas que se ilustran en la pelcula correspondiente al primer captulo: vivir (supervivencia), amar (relaciones), aprender (crecimiento y desarrollo) y dejar un legado (sentido y aportacin); vase la figura 2.3.

Figura 2.2 Las personas pueden elegir As pues, cul es la conexin directa entre el paradigma de control de la cosa (piezaspersonas) que predomina en el trabajo de hoy en da y la incapacidad de los directivos y las organizaciones de inspirar a su personal para que contribuya con su talento? La respuesta es simple. La gente elige.

Figura 2.3 Consciente o subconscientemente, la gente decide en qu medida se va a entregar a su trabajo en funcin del trato que reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las cuatro partes de su naturaleza. Estas opciones van desde rebelarse o renunciar, hasta trabajar con excitacin creativa. Ahora consideremos por unos instantes cul de las seis opciones que aparecen en la figura 2.4 elegiramos rebelin o abandono, obediencia maliciosa, condescendencia voluntaria, cooperacin placentera, compromiso genuino, excitacin creativa en los cinco escenarios siguientes:

Figura 2 4 Primero, no se nos trata con justicia. Es decir, en nuestra organizacin hay mucha poltica; hay nepotismo; el sistema salarial no parece justo; nuestro propio salario no refleja con exactitud el nivel de nuestra contribucin. Cul sera nuestra eleccin? Segundo, supongamos que nos pagan lo correcto pero que no se nos trata muy bien. Es decir, no se nos respeta; se nos trata de una manera arbitraria y caprichosa, quiz dictada principalmente por el humor de nuestro jefe. Cul sera nuestra eleccin? Tercero, supongamos que nos pagan correctamente y nos tratan bien, pero cuando se precisa nuestra opinin nadie nos la pide. En otras palabras, se valoran nuestro cuerpo y nuestro corazn, pero no se valora nuestra mente. Cul sera nuestra eleccin? Cuarto, supongamos que nos pagan correctamente (cuerpo), que nos tratan bien (corazn) y que podemos participar de una manera creativa (mente), pero se nos dice que cavemos un hoyo y lo volvamos a rellenar o que redactemos informes que nadie va a leer o usar. En otras palabras, el trabajo carece de sentido (espritu). Cul sera nuestra eleccin?

Quinto, supongamos que nos pagan correctamente, que nos tratan bien y que podemos participar de una manera creativa en un trabajo significativo, pero a costa de engaar y mentir a los clientes, a los proveedores y a otros empleados (espritu). Cul sera nuestra eleccin? Obsrvese que hemos transitado por las cuatro partes del paradigma de la persona completa: cuerpo, mente, corazn y, por ltimo, espritu (habiendo dividido el espritu en dos partes: hacer un trabajo carente de sentido y trabajar sin escrpulos). La cuestin es que si desatendemos alguna de las cuatro partes de la naturaleza humana, convertimos las personas en cosas, y qu es lo que hacemos con las cosas? Debemos controlarlas, dirigirlas y usar la zanahoria y el palo para motivarlas.

Figura 2 5 He planteado estas preguntas por todo el mundo y en diversos escenarios y, de una manera prcticamente inevitable, la respuesta siempre cae en una de las tres categoras inferiores: la gente se rebela o renuncia, obedece maliciosamente (es decir, hace lo que le dicen pero esperando que no funcione) o, como mucho, se limita a cumplir. Pero en la actual era del trabajador del conocimiento y de la informacin, slo quienes se ven respetados como personas completas con un trabajo completo lo que supone una retribucin correcta, un buen trato, el uso de la creatividad y oportunidades de atender necesidades humanas sin traicionar principios (vase la figura 2.5) optan por una de las tres opciones superiores: cooperacin placentera, compromiso genuino o excitacin creativa (vase de nuevo la figura 2.4). Stephen Covey, El octavo hbito

Liderazgo Interpersonal/EAS