Universidad De Guadalajara Centro Universitario De La Costa

Trabajo Final De Administracin

Profesor: Pablo Arellano Ibarra Alumno: Joel Jonathan Prez Delgado Cdigo: 005057396 Carrera: Ingeniera en Computacin

Puerto Vallarta, Jalisco a 08 de octubre de 2012

ndice Unidad 1. La Empresa y Su Clasificacin 1.1 Introduccin, la Administracin y su rea de influencia. 1.2 Evolucin de la administracin, relacin con otras disciplinas

Unidad 2. El Proceso Administrativo 2.1 Definiciones, propsitos del proceso administrativo. 2.2 Etapas del proceso administrativo y su interrelacin en el diseo de sistemas.

Unidad 3. Planeacin 3.1 Fases de la planeacin (analtica, filosfica, estratgica, tctica). 3.2 Desarrollo de los principios de la planeacin. 3.3 Definicin de los tiempos de la planeacin (corto, mediano y largo plazo). 3.4 Planeacin operativa y planeacin estratgica. 3.5 Desarrollo y aplicacin de los diversos tipos de planes. 3.6 Desarrollo de modelos de planeacin estratgica. Unidad 4. Organizacin 4.1 Definicin de sistemas y actividades. 4.2 Definicin de los principios de la organizacin. 4.3 Pasos para el proceso de organizacin. 4.4 Desarrollo de estructuras organizacionales. 4.5 Sistemas y tcnicas adicionales para organizar y optimizar recursos humanos y fsicos.

Unidad 5. Integracin 5.1 Importancia de la oportuna dotacin de insumos y personal de la empresa. 5.2 Frases para la integracin.

Unidad 6. Direccin 6.1 Liderazgo, autoridad y delegacin de funciones. 6.2 Comunicacin laboral. 6.3 Supervisin. 6.4 Calidad de vida y conducta laboral, motivacin.

Unidad 7. Control 7.1 Definicin y propsitos de control, esquemas habituales. 7.2 Identificacin de areas clave de la empresa. 7.3 Sistemas de control, aplicacin de tcnicas, operacin.

Introduccin EL hombre, a travs de la historia como en las antiguas civilizaciones (Sumerios, Egipcios, Hebreos, etc.), creo pequeos o grandes grupos de organizaciones para lograr sus fines que, solo no hubiera podido realizar, pero, se indican con lo elemental, sin tomar en cuenta las caractersticas esenciales de toda organizacin en medida que la sociedad va cambiando y por lo tanto el quehacer de administracin aumenta en importancia, puesto que en la antigedad nunca se pens en lo que hoy es una estructura organizacional, y esta cuando nica recibe el nombre de acto administrativo. La teora administrativa es fundamental, para estudiar el comportamiento de las organizaciones, se empieza prcticamente a sistematizar desde inicios del siglo XX. El contar con una estructura organizacional, permitir las jerarquas con la agrupacin de actividades, porque el fin de simplificar las mimas y sus funciones dentro del grupo social. Inicialmente, la organizacin surge de la necesidad que tiene el ser humano de cooperar, ya que los seres humanos, desde su aparacicion, se ha visto en la necesidad de interactuar para obtener sus fines personales por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin de esfuerzos individuales (El administrar es esencial para toda cooperacin organizada, as como en cualquier nivel de la organizacin), puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una adecuada estructura de organizacin, la cual surge a principios del siglo XX, es en esta etapa cuando se empieza a estudiar sistemticamente las caractersticas de la estructura organizacional.

Unidad 1. La Empresa y Su Clasificacin 1.1 Introduccin, la Administracin y su rea de influencia. Definiciones de administracin. Proceso mediante el cual un grupo de personas dirige las acciones de otras, para alcanzar objetivos comunes (Massie y Douglas). Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficiencia objetivos organizacionales, gracias al uso eficiente de recursos limitados en un ambiente variable (Kreitner) Coordinacin del todos los recursos a travs de los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar objetivos establecidos (Silk) Creacin de un ambiente eficaz para que las personas trabajen en grupos organizacionales formales (koontz y ODonnel) Contempla las actividades de una o ms personas para coordinar las de otras personas que persiguen, fines que no pueden ser alcanzados por una sola persona (Donnel, Gibson e Ivancevich). Elementos del concepto Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos: 1. Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados. 2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. 3. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. 4. Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que se d siempre dentro de un grupo social. 5. Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn. 6. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.

Con los anteriores elementos es posible emitir una definicin integral de la administracin: Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. La administracin constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales (humanos, materiales, financieros, informticos y tecnolgicos para alcanzar objetivos y lograr excelente desempeo) Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz. Administracin no significa ejecutar tareas u operaciones, sino lograr que sean ejecutadas por otras personas en conjunto. El administrador no es aquel que ejecuta tareas, sino, el que consigue que otras las realicen. La administracin logra que las personas cumplan las tareas para llevar las organizaciones al xito. La administracin no es una ciencia, exacta, sino una ciencia social, pues al tratar con negocios y organizaciones, tata con personas. La administracin debe combinar eficiencia y eficacia para conseguir los objetivos organizacionales; por tal motivo, el administrador debe saber utilizar los recursos organizacionales para lograr eficiencia y eficacia, y alto grado de satisfacci0n entre las personas que ejecutan el trabajo y el cliente que lo recibe. Este triple sentido de desempeo, obtencin de resultados y satisfaccin de las personas y el cliente es el tema central que focaliza el moderno sitio de trabajo. Respecto al desempeo, existen criterios: eficiencia y eficacia. La eficiencia, que significa hacer las cosas bien y de manera correcta, se la relaciona con los medios; es una medida de la proporcin de los recursos utilizados para alcanzar los objetivos, es decir una medida de salidas o resultados comparados con los recursos utilizados. La administracin puede alcanzar un objetivo con el mnimo de recursos o sobrepasar el objetivo con los mismos recursos. Por ejemplo, la eficiencia se puede medir por el costo del trabajo, la utilizacin de equipos, el mantenimiento de mquinas y el retorno del capital invertido. Un administrador eficiente es aquel cuya unidad de trabajo opera diariamente al costo mnimo de material y de trabajo.

La eficiencia es necesaria pero no es suficiente. Debe haber eficacia, especialmente en lo relacionado con la consecucin de objetivos y resultados. La eficacia, relacionada con los fines y propsitos, es el grado en que la administracin consigue sus objetivos. Es la medida del resultado de la tarea o del objetivo establecido. Un administrador eficaz es aquel cuya unidad de trabajo alcanza diariamente las metas de produccin en trminos de cantidad y calidad de los resultados. Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano, Muchas veces el administrador es eficiente al obtener el mximo con los recursos disponibles, pero es ineficaz por no alcanzar los objetivos esperados. En este caso es como el baista que acaba muerto de cansancio en la playa. Otras veces es eficaz al lograr los objetivos establecidos pero consumiendo todos los recursos: gana la guerra, pero deja muertos y heridos en el camino, debido a la falta de eficiencia. El ideal es ser eficiente y eficaz, lo cual tiene un nombre: excelencia. 1.2 Evolucin de la administracin, relacin con otras disciplinas. Antecedentes Histricos Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado a la administracin. Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica de las relaciones de trabajo, porque es precisamente en la relacin de trabajo donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo. poca primitiva En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el

hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas. Periodo agrcola Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia. El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a me/orar la aplicacin de la administracin. Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exiga una mayor complejidad en la administracin. Los precursores de la administracin moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las polticas tributarias del Estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construccin de grandes obras arquitectnicas. El Cdigo de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a travs de la utilizacin de la administracin. Antigedad grecolatina En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organizacin fue en gran parte la causa de la cada del Imperio Romano poca feudal Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo.

Al finalizar esta poca. Un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos. Revolucin Industrial Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos por ejemplo, la mquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin. Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica. Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas. Siglo XX Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se toma indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.

La administracin en Amrica Latina En la poca precolombina existieron tres civilizaciones en Amrica: la del altiplano mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. De manera similar a las civilizaciones del viejo mundo, la administracin tuvo gran importancia y revisti formas complejas en la organizacin social, econmica y poltica de estos pueblos. Los incas desarrollaron un sistema de organizacin bastante complejo, basado en el intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio sustentado en numerosas provincias tributarias; la conquista de otros pueblos como instrumento de dominio origin mltiples tcnicas para administrar adecuadamente los tributos. Constancias de los avances administrativos en la poca prehispnica lo son el Cdice Mendocino, la Matrcula de Tributos o bien las descripciones de los cronistas como las del padre Fray Bernardino de Sahagn. En la actualidad, slo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones prehispnicas con base en formas de trabajo colectivo, que fueron posibles gracias a una administracin interna de los estados, sumamente avanzada. Durante la Colonia, se importaron del viejo continente las tcnicas de administracin colonial; lo mismo sucedi durante el siglo XIX (Mxico Independiente y Porfiriato). A partir del siglo XX y aun en la actualidad, dependemos de las corrientes administrativas originadas en Estados Unidos. La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas: a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc. b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener determinados resultados. c) Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. f) Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. Ciencias y Tcnicas Auxiliares a la Administracin La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Ciencias sociales Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como: a) Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc. comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro (le la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc. c) Derecho. Es el conjunto tic ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa. d) Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc. e) Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre. Su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones. Ciencias exactas Ciencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:

a) Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etc. Disciplinas tcnicas Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms bien prctico, que terico. a) Ingeniera industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva. La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre s. Como se estudiar ms adelante, ambas disciplinas nacieron juntas. La diferencia entre ellas radica en que la ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus reas. b) Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin. e) Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia. d) Ciberntica. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin. Unidad 2. El Proceso Administrativo 2.1 Definiciones, propsitos del proceso administrativo. Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Al estudiar la unidad temporal de la administracin (vase caractersticas) se mencion que sta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral

Para comprender mejor este concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo social, que es donde se manifiesta la administracin, con un organismo animal. Si se observa cmo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrn distinguir dos fases o etapas primordiales: Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del organismo. As, a partir de unas clulas: diferencian los tejidos y rganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operacin, en la que una vez que se ha estructurado completamente el organismo, ste desarrolla plenamente las funciones que le son inherentes. De manera similar, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social. As se observa, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin A estas dos fases, Lyndail F. Urwick les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social. Aparte, George Terry establece que estas fases estn constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin. 2.2 Etapas del proceso administrativo y su interrelacin en el diseo de sistemas. Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos los autores los elementos esenciales sean los mismos. En esta obra se analizar el criterio de las cuatro etapas porque es uno de los ms difundidos y aceptados en el mundo de la administracin y porque, adems, es uno de los que ofrecen mayor claridad para fines didcticos. El proceso administrativo que accin consultores ha desarrollado para la produccin de un bien o servicio, es un modelo que comprende las siguientes etapas: Direccin, planeacin, adquisicin de infraestructura, produccin y comercializacin. Su diseo tiene como objetivo guiar al administrador paso a paso para satisfacer una o varias necesidades tales como:

fabricar pasteles en casa y venderlos con xito, planear un viaje de estudios,

definicin de productos a fabricar en un taller de maquinado y generar utilidades, La expansin de una empresa de acero, mejorar el transporte urbano.

El modelo a aplicar, siempre ser el mismo aunque variar: 1. El tipo de ejecutor: un ama de casa, un estudiante, un propietario de un taller, un ejecutivo, un empleado pblico. 2. La organizacin: un hogar, una universidad, un taller, una empresa industrial, el gobierno del estado y 3. El tipo de conocimientos y recursos que son necesarios aplicar para tener xito. ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO Para explicar la operacin del modelo se presentan tres apartados que constituyen diferentes facetas del mismo: A) La primera parte describe las funciones que abarca cada etapa a travs del anlisis del esquema conceptual sobre el proceso administrativo. B) La segunda hace un corte transversal a cada etapa y nos muestra la vinculacin y relacin entre: la direccin, la planeacin, la adquisicin de la infraestructura, la produccin y la comercializacin con el manejo en todas y cada una de ellas de objetivos, estrategias, planes, recursos y operaciones de produccin y comercializacin. Es decir se pretende explicitar la presencia de todos los elementos en todas las etapas. Para mayor ejemplificacin ver figura. Relacin de: Etapas con Elementos y operaciones

Direccin Planeacin y control Adquisicin de la infraestructura Produccin Comercializacin

Objetivos Estrategias y planes Recursos Operaciones de produccin Operaciones de comercializacin

C) La tercera parte incluye de manera genrica la conjuncin y la sntesis de las dos etapas anteriores, definiendo secuencia de actividades.

ETAPAS Y SUS PRODUCTOS Las etapas del proceso administrativo no son independientes, estn ligadas entre s y el producto que se obtiene de cada una marca y delimita la actividad de la etapa posterior. El diagrama siguiente muestra las etapas, sus productos y su secuencia:

Inicialmente la Direccin parte de una visin como gua para definir la misin de toda la empresa. La visin es una lejana meta, un estado deseado en un futuro que la Direccin toma como punto de partida para desarrollar una misin. Posteriormente se obtiene un

plan, recursos, un producto y un satisfactor que llena una o varias necesidades, generalmente las de la empresa y del entorno. El dar asistencia a menesterosos llena la necesidad de atencin a stas personas al mismo tiempo que llena las metas de una organizacin de beneficencia. La Direccin puede partir tambin de una Meta especfica, totalmente definida en cantidad y con una fecha para realizarse. La visin podra ser el punto de arranque para llevar a cabo una empresa por ejemplo: Poner un hombre en Marte en los prximos 20 aos. La meta de vender 10,000 autos en el mes de Marzo del ao 2000 tambin puede ser un punto de arranque para la direccin. La operacin del proceso administrativo comienza con la visin o sueo de un administrador para alcanzar un estado determinado, lograr un xito comercial o financiero, producir un bien o prestar un servicio o simplemente desarrollar una actividad. LA DIRECCION partiendo de la visin genera una misin y su estrategia sobre cmo lograrlo. Esta informacin se transmite a PLANEACION donde se desarrollan los planes: Metas, tcticas, tecnologa a utilizar, recursos, tareas, responsables y la secuencia de las actividades. Para lograr esto cada etapa, desarrolla las estrategias especficas de su competencia, las cuales son combinadas, armonizadas y resueltas por PLANEACION. El plan en ste momento versar sobre la creacin de la empresa: El giro, el producto o servicio, las metas, la manera de producir y de comercializar. Una vez desarrollado el plan, ste debe ser evaluado y decidirse si es rentable y factible de llevarse a cabo. Si lo es, los planes son comunicados a toda la organizacin para que lleven a cabo las tareas que le fueron encomendadas. Una vez aprobado el plan sigue la etapa de ADQUISICION DE LA INFRAESTRUCTURA donde se adquieren los recursos materiales, organizacionales, humanos y financieros que se necesitarn para llevar a cabo la misin. En esta etapa, los recursos se refieren a los necesarios para la creacin de la empresa, tales como: Maquinaria, instalaciones, diseo de la organizacin, diseo de sistemas. Una vez que la empresa tiene todos los recursos necesarios comienza la fase de la operacin. LA DIRECCION parte entonces no de la visin sino de las metas que se fijaron en planeacin y se repite el proceso de fijar una misin pero ahora encaminada a cumplir las metas operativas de la organizacin. La nueva misin de la empresa y su estrategia pasa a PLANEACION donde se desarrollan ahora los planes necesarios para el nuevo perodo, stos se evalan y pasan a la etapa de ADQUISICION DE LA INFRAESTRUCTURA. Se trata ahora de obtener los recursos necesarios para la operacin de la organizacin, tales como la compra de materias primas,

refacciones y contratacin de personal de operacin y vendedores. En sta etapa se contemplan las operaciones de mantenimiento y de mejora continua a los recursos para que se mantengan en ptimas condiciones de operacin. Los recursos materiales abarcan el mantenimiento al equipo, los recursos organizacionales el mantenimiento a los sistemas, los recursos humanos la capacitacin, y los financieros la renegociacin de pasivos. Estos recursos pasan a PRODUCCION donde se transforman los insumos y se genera el bien o servicio. Los productos pasan a la etapa de COMERCIALIZACION a travs de la cual se hacen llegar a los consumidores y se efectan las transacciones de compra -venta o sencillamente se presta el servicio como es el caso de una institucin de beneficencia. Posteriormente una vez terminado un perodo determinado, la operacin debe ser evaluada y las operaciones de CONTROL deben de llevarse a cabo para corregir desviaciones a los planes.

Unidad 3. Planeacin

Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

3.1 Fases de la planeacin Planeacin Analtica: La creacin de comunicacin publicitaria para exponer al mercado requiere como primer paso, que la agencia de publicidad, broker o central de medios, comprendan en profundidad las necesidades de la empresa-anunciante, respecto de los resultados finales

de esta accin. Luego, que la planificacin de medios y la puesta del mensaje en el escenario meditico, sean conceptualmente correctas. Construccin que es necesario optimizar aplicando anlisis conceptual en todo el proceso. Es de prctica que la empresa o compaa interesada en comunicarse publicitariamente al mercado, remita a la agencia de publicidad que la atiende, un Briefing, elaborado en el rea de marketing, conteniendo amplia informacin sobre el producto a promover y el objetivo bsico que desea alcanzar con la comunicacin. La agencia de publicidad interpreta este documento y luego de sacar sus conclusiones, desarrolla el Copy Strategic o contra-Brief, que har llegar a la empresa con su interpretacin de la accin a realizar y la proposicin de los objetivos creativos y de medios que se propone alcanzar. Bsicamente, el principal objetivo terico es lograr la transferencia efectiva del mensaje publicitario al pblico objetivo de la campaa. Para que as ocurra se debern seleccionar los soportes, creando una conjuncin adecuada con sistemas de medios afines, (respetando la complementariedad entre ellos) La estrategia, para cumplir con el objetivo comunicacional y las tcticas correctas, (respetando la relacin entre una y otras), para concretar la estrategia requerida, en el escenario meditico; Medios-mensaje-audiencias. Sabemos que: "No hay estrategia exitosa, si falla la aplicacin de una tctica correcta"1. A partir de este planteo inicial, entran a jugar una cantidad de variables que se deben analizar con detenimiento, antes de tomar decisiones, reduciendo la incertidumbre, siempre presente. Por esta razn es necesario transitar tres pasos iniciales: Comenzar la tarea con "Planificacin analtica" para conceptuar toda la etapa previa, luego aplicarla tambin, durante la Planificacin Estratgica y finalmente en la Planificacin Tctica de medios, a medidas que surjan dudas y replanteos de los fundamentos iniciales. En esta nota se desarrolla pensamiento sobre la primer etapa. La Planificacin analtica, resuelta a travs de anlisis conceptual, es un escaln ms alto en la bsqueda de certidumbre, eficiencia y calidad total, en la planificacin estratgica y la planificacin tctica de medios, facilitando y optimizando los resultados esperados por el anunciante. Acceder luego al software preferido (segn oferta de proveedores), con certezas conceptuales sobre toda la accin, enriquece las prestaciones tcnicas de estas herramientas y los resultados finales. Hay que considerar que la elaboracin de la planificacin estratgica y tctica, parten de un pensamiento cargado de subjetividad del analista, del estratega o del planificador de medios. Ya que desde su interactividad elaboran un pensamiento hipottico, previo a la construccin de la campaa, desarrollando hiptesis basadas en conocimientos tericos,

experiencias pasadas y creencias bsicas de la comunidad publicitaria, y desde all lleva adelante una construccin inteligente. Disear esta accin compleja, no puede ser librada solo a la subjetividad de un individuo, o de un equipo, dada la magnitud de variables involucradas. Es necesario llevarlas adelante con un pensamiento disciplinado, modulado, sistematizado, para poder conducir eficientemente durante toda la accin, este complejo conceptual. Aporte que permite aprovechar, entrecruzar y encauzar estos conocimientos subjetivos, a lo largo de todo el proceso. El "Sistema de anlisis de referentes conceptuales tridicos", (SART), contiene los principales conceptos que intervienen en la planificacin de acciones en los medios, agrupados para su anlisis en forma de tradas. Planeacin Estratgica Para que tenga xito, un proceso de planeacin estratgica debe establecer los criterios para tomar decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. A menudo la planeacin estratgica se considera un ejercicio de la alta gerencia que tiene poca o ninguna relacin con el funcionamiento real de la organizacin. Los planes estratgicos deben incidir en las decisiones diarias Segn Wayne Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas: las Estratgicas y las dirigidas en forma estratgica. La planeacin estratgica de la organizacin es involucrar a la gerencia senior de manera suficiente. La alta gerencia debe estar unida y comprometida con la estrategia que desarrolla este proceso. Este compromiso es el factor ms importante en la implementacin estratgica. DEFINICIONES. La planeacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la accin Planeacin estratgica: es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. En el concepto de planificacin estratgica se deben involucrar seis factores crticos:

1. La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que s desarrollo es consciente, explicito y proactivo. 2. La estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. 3. La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa: en qu tipo de negocio se halla en realidad. 4. La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. 5. La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin. 6. Se constituye como una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser. La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas. Ambas se refieren a cmo hacer el trabajo, mientras que la planeacin estratgica se relaciona con qu se debe de hacer. La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas para una organizacin: 1. Hacia dnde va usted? 2. Cul es el entorno? 3. Cmo lograrlo?

Planeacin Tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planificacin estratgica se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planificacin. Por tanto, una planificacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planificacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planificacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planificacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.

- Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeacin Operativa. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planificacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planificacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - Normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia.

3.2 Desarrollo de los principios de la planeacin. Estos son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de

Principio de la universal dad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos gua a la accin. El principio de la precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, planes precisos El principio de la flexibilidad. todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. El principio de la unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente El principio de compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin.

Principio de factor limitante.

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin

3.3 Definicin de los tiempos de la planeacin (corto, mediano y largo plazo). La planeacin a largo plazo estima las tendencias futuras econmicas y comerciales con varios aos de anticipacin. Permite a una compaa determinar estrategias que mantengan el crecimiento y logren los objetivos corporativos a largo plazo. Es de especial importancia en campos tales como los productos aeroespaciales y farmacuticos, donde las pocas de desarrollo para nuevos productos pueden tomar de cinco a diez aos. La planeacin en estos casos puede llegar a cubrir perodos de 10 o 20 aos. Pero casi ninguna compaa gasta todo ese tiempo desarrollando un producto, sino que planifica para un plazo que no exceda los cinco o siete aos.

La planeacin a mediano plazo es ms prctica y normalmente cubre un periodo de dos a cinco aos (tres aos es lo ms comn). Este es un ejercicio ms prctico porque los planificadores estn cerca y en el momento presente. Se necesitan menos hiptesis y el plan probablemente refleja lo que est sucediendo. El plan estratgico a mediano plazo refleja las estrategias desarrolladas en el plan a largo plazo, pero incluye las decisiones ms importantes necesarias para el corto plazo. Estas decisiones incluyen cosas tales como la introduccin de nuevos productos requerimientos de inversin de capital y la disponibilidad y utilizacin de personal y recursos. La planeacin a corto plazo (y el presupuesto) normalmente cubre un perodo de un ao y presenta el plan de mercadotecnia o corporativo de la compaa con sus presupuestos correspondientes. Este es un plan que cubre el futuro inmediato y detalles que la compaa pretende hacer en un perodo de doce meses (ligados al ao fiscal de la compaa). Los planes a corto plazo se presentan con ms detalles que cualquier otro plan. Tambin se pueden revisar dentro del ao en caso necesario.

3.4 Planeacin operativa y planeacin estratgica.

Planeacin Estratgica. Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.

- Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Planeacin Operativa. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia.

3.5 Desarrollo y aplicacin de los diversos tipos de planes.

TIPOS DE PLANES

El plan es un producto de la planeacin, es el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los planes se encuentra en: La previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante o persona)

Los tipos de planes que se deben conocer y aplicar en la administracin son: Propsito Misin Visin Objetivo Meta Poltica Estrategia Procedimiento Presupuesto Programa Proyecto PROPOSITO: El propsito es un objetivo o algo que se quiere conseguir: Es importante establecer el propsito es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y

sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa.

MISION: Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

Caractersticas de una misin Las caractersticas que debe tener una misin son: amplia, concreta, motivadora y posible.

Elementos que complementan la misin Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores. Visin: es un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito estratgico se cumpla. Valores: en la misin tambin deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las caractersticas de la misma. Tipos de misin Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visin de la organizacin. Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones. La importancia de la misin Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite: Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones. Da la oportunidad de que la empresa conozca cules son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, as como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia.

 Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma lnea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes. La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa. Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa. OBJETIVOS: Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde sta pretende llegar. Importancia de los objetivos Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para establecer objetivos son: permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. sirven de gua para la formulacin de estrategias. sirven de gua para la asignacin de recursos. sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador. generan coordinacin, organizacin y control. generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre. Caractersticas de los objetivos Los objetivos deben ser: Medibles Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando stos estn acompaados de

objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos.

Claros Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin. Alcanzables Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. Desafiantes Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado. Realistas Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa. Coherentes Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa. METAS Las metas se diferencian de los objetivos porque estn cuantificadas, es decir, las metas son objetivos expresados en cantidad.

ESTRATEGIAS Un plan estratgico representa el establecimiento de una estrategia que es la ruta fundamental para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin.

POLITICAS: Son pautas para la toma de decisiones, contienen un criterio y son una gua para gerentes y empleados en situaciones que exigen discrecin y sensatez. Revelan las intenciones del administrador para periodos futuros y se deciden antes de que surja la necesidad del conocimiento de tales intenciones. Son guas amplias, elsticas y dinmicas, que requieren interpretacin para usarse. Definen el rea en la cual deben tomarse decisiones, pero no definen la decisin. Fijan los lmites dentro de los cuales deben desempearse determinadas actividades o unidades administrativas. Polticas explicitas: son normas escritas u orales que proporcionan a los encargados de tomar decisiones informacin que les ayuda a elegir entre alternativas u opciones. Polticas Implcitas: difieren de las explicitas solo porque no se declaran directamente en forma oral o escrita. Se hallan dentro del patrn establecido por las decisiones y la conducta. Las polticas se vuelven obsoletas y para mantener su efectividad, deben evaluarse peridicamente, reacomodarse y volverse a enunciar, con base en las oportunidades y condiciones que se presenten. La evaluacin se realiza mediante entrevistas con los directivos y sus subordinados, de esta forma se puede conocer la relacin entre las polticas y sus prcticas. Otro enfoque consiste en determinar la utilidad que realmente tenga la poltica, determinando la frecuencia con que se aplica y la confianza que se tiene en ella.

PROCEDIMIENTOS: Del mismo modo que una poltica es una gua para pensar y decidir, el procedimiento es una gua para actuar. Es un mtodo para llevar a cabo actividades y est orientado hacia las tareas. Normalmente debe estar escrito en un documento formal detallando las tareas que deben ser efectuadas. El propsito primario del procedimiento tiene carcter de instruccin. Los procedimientos se organizan para exponer los objetivos y sirven como una gua para la accin a seguir. Tambin debern establecer las responsabilidades de las diversas unidades administrativas comprendidas en el procedimiento. Finalmente se registran los detalles de cmo hacerlo, por lo general, con base en las responsabilidades indicadas con claridad. Los pasos de un procedimiento deben ser sucesivos, complementarios y, en conjunto, tienden a alcanzar las metas deseadas; cada paso debe estar justificado, satisfacer una

necesidad precisa y guardar la debida relacin con los dems pasos del procedimiento. Debe ser estable (entendiendo por estable la firmeza del curso establecido, el cual solo sufrir cambios cuando se presenten modificaciones fundamentales) y, al mismo tiempo, flexible, pues debe ser capaz de enfrentarse a una crisis o emergencia, a demandas especiales o a los ajustes para condiciones temporales. Dentro de los componentes de los planes temporales o de uso nico se encuentran los siguientes: Programas: Antes de emprender cualquier accin, hay que establecer la cronologa y la prioridad de cada una de las etapas y las actividades que debemos cubrir, antes de llegar al resultado final. PRESUPUESTOS: Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a actividades especficas. Su finalidad es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos que se pretende lograr. Tambin se utiliza para fijar los lmites dentro de los cuales deben mantenerse los gastos y por tanto, sirven para calcular las necesidades financieras. PROYECTOS: Un proyecto es un conjunto de actividades que se realizan una sola vez y cuyos puntos de inicio y final estn definidos en el tiempo. Los proyectos varan en magnitud y alcance. En el proyecto tpico, hay un equipo que se encarga de realizar el trabajo, cuyos miembros son asignados temporalmente al mismo y rinden cuentas a un responsable de proyecto.

3.6 Desarrollo de modelos de planeacin estratgica. Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en que es y en qu consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuacin. Todo proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo as se lograr en las empresas. El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas: A. Formulacin de la estrategia B. Implementacin de la estrategia y C. Evaluacin de la estrategia Formulacin de la Estrategia La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil. Formulacin de las Metas Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas qu queremos de la empresa?. La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas. Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel importante en la creacin de dichos valores. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base en una

jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista. Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes. \ Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: Cul es nuestro negocio y cul debera ser? Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos? Anlisis del Ambiente Luego de definir las metas e la organizacin, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr nuestros objetivos. La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este anlisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan.

Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una organizacin. Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la compaa haga su lnea se productos ms atractivos para el uso domstico, y de eso modo superar la recesin. Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis: Anlisis Externo Anlisis Interno Anlisis Externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro ambiente ms amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario, entonces La compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las compaas extranjeras. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las

repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. Anlisis Interno El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. Toma de Decisiones Estratgicas Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas. Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen: Identificacin de Alternativas Estratgicas En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico. Evaluacin de Opciones Estratgicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas: 1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos congruentes. 2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia. 3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin. 4. Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.

Seleccin de Alternativas Estratgicas Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la empresa. Implementacin de la Estrategia Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes principales: .1-Diseo de una estructura organizacional .2-Diseo de sistemas de control .3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles .4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio Diseo de una Estructura Organizacional Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de

decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Diseo de sistema de control Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin.

Evaluacin de la Estrategia Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico: Est efectundose la estrategia tal como fue planeada? Estn logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, *Medicin del desempeo * Aplicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

Unidad 4. Organizacin 4.1 Definicin de sistemas y actividades. Organizacin: Es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. Sistemas: Es un grupo de componentes interrelacionados trabajando juntos con un objetivo comn. Todo sistema organizacional cuenta con una entidad abstracta denominada sistema de informacin. Este sistema es el medio que permite a los datos, fluir entre los diferentes departamentos o personas que integran la organizacin. Actividades:

Es aquella actividad que en forma inmediata, permanente, concreta, prctica y normalmente espontnea desarrollan los rganos estatales para alcanzar el bien comn conforme a los regmenes jurdicos de Derecho Pblico. La funcin administrativa es la actividad que normalmente corresponde al Poder Ejecutivo, se realiza bajo sus efectos, se limitan a los actos jurdicos concretos o particulares y a los actos materiales. La actividad administrativa tiene como fin decidir y operar. Es necesario de un rgano como este que ejecute la ley, que la concrete y que la actualice cuando sea necesaria. El Estado realiza comnmente tres funciones bsicas: la funcin legislativa, la judicial y la administrativa. Si bien con respecto a las dos primeras no se presentan muchos problemas con respecto a su contenido u objeto, con respecto a la tercera, la funcin administrativa, han existido grandes diferencias de interpretacin a lo largo de la evolucin jurdica, almenos, en los pases que adhieren a los principios republicanos o que han atravesado un proceso constituyente con separacin de poderes. 4.2 Definicin de los principios de la organizacin. El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organisacional. Principio de la unidad de objetivos La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organisacional. Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organisacional es la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente.

4.3 Pasos para el proceso de organizacin.

En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes. La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede

fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad. Principio escolar Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organisacional. Principio de delegacin por resultados esperados La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carcter absoluto de la responsabilidad La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mundo Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin. La estructura organisacional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia. Principio de la definicin fundamental Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organisacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin. Principio del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "sal" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica. Principio de flexibilidad Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. Principio de facilitacin del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organisacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organisacional habr cumplido una tarea esencial.

4.4 Desarrollo de estructuras organizacionales. Los tipos bsicos son los siguientes: Lineal militar: Este sistema est bien para organizaciones pequeas, casi tipo familiar. Se encontr que este tipo de organizacin era demasiado rgido para poder delegar autoridad. La necesidad de reduccin del trabajo y de la delegacin de autoridad trajo como consecuencia buscar formas ms flexibles de organizacin. Funcional: Es muy comn encontrarlo y se puede representar en muchas formas; la grfica ofrece una de las ms conocidas. Lineal o funcional: Con este sistema se trato de resolver el problema de que varias personas dieran rdenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una combinacin del sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran trasmitir rdenes a travs del gerente. De Comit: Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo, en este sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comits para formar mas polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad de saber la opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de mando pero estn obligados a exponer sus opiniones. En la prctica no encontramos establecido ningn sistema puro, sino que se combinan. Si pensamos que la organizacin es una parte del proceso administrativo, cabe preguntare que es y para que sirva, tales ves si examinamos todo el proceso nos ayude a examinarla. Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organizacin: Delegacin de autoridad, no delegar planeacin, descentralizacin. Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser:

direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Produccin, ventas, Finanzas, relaciones y organizacin; todas son indispensables. La organizacin puede simplificarse por tres etapas: Actividades y funciones. Jerarquas para niveles de autoridad. Obligaciones que deben asignarse a cada persona. Las crisis son "el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armona cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas". Es la transicin entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armona antes y despus de la crisis. Nunca durante ellas. Las crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y desagradables. Cuando se aborda la crisis es menester tener en cuenta que:

Tarde o temprano su empresa entrar en crisis Las crisis se incuban durante las bonanzas Toda crisis es relativamente pasajera Toda crisis se autoalimenta, se autoacelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola. Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer. Los gerentes tienden a perder en control en la crisis. El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente. El ltimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema. La crisis siempre es ms profunda de lo que el gerente cree. No existe crisis sin solucin. La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina. La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar. La crisis no se resuelve trabajando ms. Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.

La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a la puerta de nuestra organizacin, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenmeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de desarrollo organizacional haya desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas emergentes para restablecer los equilibrios perdido en el sistema. Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional est llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los cdigos que emite la sociedad contempornea. La empresa est llamada a travs de sus procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas. La organizacin es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la empresa puede hallarse en situacin viabilizable o inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. Qu capacidad de respuesta tiene la organizacin ante nuevos fenmenos?, Cmo los enfrentar?, Cundo lo enfrentar?, Son preguntas que resultan pertinentes en este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cmo y cuando se responde, lo que determina como le ir a la empresa en la dinmica subsiguiente a la crisis. Diseo organizacional Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirn los eventos y la excepcin, los cambios que producan. Sin embargo, en la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepcin es la estabilidad. Cabe destacar, que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visin ms amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado ms complejo e incierto, es decir, ms interrelacionado, diverso y en continuo cambio.

El diseo de una organizacin es clave para que pueda tener la habilidad y capacidad de orientarse al mercado, ser adaptable, innovadora y competir exitosamente en el corto plazo. Los principios fundamentales del diseo organizacional son los siguientes:

El diseo organizacional es ms que mera estructura, es la integracin de estructura, procesos, gente, cultura, sistemas y tecnologa. La estrategia es el punto de partida. El diseo organizacional debe ser orientado por la estrategia y, al mismo tiempo, soporte de la misma. La claridad y la responsabilidad apuntalan un diseo organizacional adecuado. Cuando la gente sabe qu hacer y se responsabiliza, se obtienen los resultados esperados. La transicin hacia una nueva organizacin requiere un abordaje integrado con la gerencia del cambio.

Diferenciacin e integracin en el diseo organizacional Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno. Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin aparece el reto de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual implica coordinacin y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a sta. Como cada organizacin es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integracin puede plantearse como un tema del diseo organizacional. Es posible, adems, definir roles para cumplir esta labor integradora. Complejidad organizacional Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera

no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin, ms serios sern los problemas de coordinacin y control. Dimensiones del diseo organizacional Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirn los eventos y la excepcin, los cambios que producan. Sin embargo, en la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepcin es la estabilidad. Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visin ms amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado ms complejo e incierto, es decir, ms interrelacionado, diverso y en continuo cambio. El diseo de una organizacin es clave para que pueda tener la habilidad y capacidad de orientarse al mercado, ser adaptable, innovadora y competir exitosamente en el corto plazo. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializado y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin. La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. "Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas". Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes:

Roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

4.5 Sistemas y tcnicas adicionales para organizar y optimizar recursos humanos y fsicos.

Organigrama: Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin o empresa. Tiene una doble finalidad:

Desempea un papel informativo. Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama: 1. 2. 3. 4. Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba a abajo. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical. Circular: La autoridad mxima est en el centro, alrededor de l se forman crculos concntricos donde se nombran a los jefes inmediatos. 5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanta mayor es la sangra, menor es la autoridad de ese cargo.

6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva lneas que unen los mandos de autoridad el tabular no. Manuales: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin.

El manual como medio de comunicacin: La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma sistemtica la informacin administrativa. Objetivos de los manuales: De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. g) Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. h) Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. i) Interviene en la consulta de todo el personal. j) Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. k) Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. ll) Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. m) Facilita las labores de auditora, evaluacin del control interno y su evaluacin.

n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. o) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. p) Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos. Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos: Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia. Ventajas: Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas: 1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin. 2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. 3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin. 4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. 5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave. 6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin. 7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones. 8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles. 9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien. 10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos. 11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos. 12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar. 13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc. 14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones. 15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo. 16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal. 17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo. 18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin. Desventajas: Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:

1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. 2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da. 3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez. 4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. 5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto. 6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad. 7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. 8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. Clasificacin de los Manuales administrativos: Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han encomendado. Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa privada, para saber con qu tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto, etctera. Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios objetivos. Diagramas de Flujo: Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. Las personas que no estn directamente involucradas en los procesos de realizacin del producto o servicio, tienen imgenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo,

sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.

Ventajas de los Diagramas de Flujo * Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. * Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. * Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. * Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Diagrama de Proceso: El diagrama de proceso es una forma grfica de presentar las actividades involucradas en la elaboracin de un bien y/o servicio terminado. En la prctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor productividad, se estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales cuellos de botella y dar soluciones utilizando tcnicas de ingeniera de mtodos. La simbologa utilizada en la elaboracin de un diagrama de proceso es la siguiente:

Formas: En una perspectiva moderna general, basada en los sistemas, cualquier comunicacin estandarizada que sea un nexo esencial en un procedimiento de operacin constituye el equivalente de una forma. Uno de los objetivos ms importantes de esta ltima consiste en servir de medio para registrar transacciones o eventos en el momento en que ocurren. Si los datos no se anotan en ese momento, su recaptura posterior costar mucho ms y aumentar de manera considerable la posibilidad de cometer errores y de que haya inexactitudes. Otros objetivos son facilitar el flujo, procesamiento y anlisis de datos mediante 1) la organizacin de los datos, 2) la minimizacin del tiempo de registro eliminando los datos constantes y 3) lograr el control de las operaciones. La organizacin de datos en una forma estandarizada facilita su introduccin, su lectura y su verificacin, El uso de informacin constante posiciona los datos, identifica la informacin variable y permite una introduccin ms rpida de los datos mediante tcnicas como la comprobacin o poner los elementos dentro de un crculo. El control de la operacin se consigue haciendo llegar copias de la misma forma a distintas personas o envindoselas a una persona para que las compare. (Desde luego, la computadora puede ser el "controlador" en algunos procedimientos.) Carta de Distribucin de trabajo: Atreves de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la

estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.

VENTAJAS: a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden. b) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos. c) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad

Unidad 5. Integracin 5.1 Importancia de la oportuna dotacin de insumos y personal de la empresa. De lo constructivo a lo operativo Al enunciar los elementos de la administracin, dijimos que los dos primeros se dirigan a la construccin o estructuracin del organismo social; planeacin y organizacin. Iniciaremos aqu el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer, actuar y operar o funcionar ese organismo social ya construido tericamente, a saber: la integracin, la direccin y el control. En los 2 elementos de la mecnica administrativa, predomina lo que debe ser: prevemos, planeamos y organizamos como deben ser las cosas.

En la divisin cuatripartita, tan extendida, lgicamente la organizacin comprende tanto el determinar: *La estructura de funciones, *Niveles jerrquicos y obligaciones, *Reclutamiento, la seleccin, introduccin del personal y *Articulacin de los elementos reales.

CONCEPTO DE LA INTEGRACION Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando. La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben de realizarlo. Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto que en las clases de produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integracin de las cosas, aqu nos referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto especficamente administrativo. SU IMPORTANCIA

-Es el primer paso prctico de la etapa de la dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada. -Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico -Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social, es una funcin permanente, porque en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos para desempear un puesto o funcin, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado.

Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeas, se piensa en que las funciones deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay ms de ilusin en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo sealamos en la organizacin.

Pueden ocurrir, adems, que en los altos niveles administrativos y directivos, tiene ante s una casi infinita gama de posibilidades, y depender de su personal capacidad, iniciativa, etc., el hacer su puesto ms importante, ya que, de cierto modo la empresa ser Toda ella como sea su jefe supremo.

Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que lo racional es adaptar al hombre a la funcin, y no viceversa, como la racional es adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones tericamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber ser, debe ser. Por eso drucker ha dicho que la adaptacin del hombre al puesto es el problema bsico de la industria moderna. Debe cuidarse de que no se busque de suyos hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues tambin en este supuesto se violara el principio, ya que quien lo ocupara, carecera de inters para desempear dicho puesto.

5.2 Fases para la integracin. Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos, y buscando su mejor desarrollo. Aunque la INTEGRACIN comprende cosas y personas lgicamente es ms importante lo de las personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando. Consiste en ocupara y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante de la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carrera, compensacin y capacitacin o desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Y tambin te dejo un ejemplo ms amplio de como se lleva a cabo este proceso.

Integracin de personal La integracin de personal como parte del proceso administrativo es tratada por diferentes autores como separada de la fase de direccin, pero como sea que esto ocurra, lo que es fundamental comprender es que sta es esencial para llevar a cabo de manera ptima la direccin del mismo. Koontz la define como "la ocupacin de puestos en la estructura de la organizacin, mediante la identificacin de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, promocin, evaluacin, compensacin y capacitacin del personal necesario". (1) Es indudable que la integracin de personal debe estar de acuerdo con la organizacin que se plantea para la institucin, lo cual corresponde a la fase anterior del proceso administrativo: la organizacin. Hay que recordar que en sta, es donde se desarrolla la estructura y puestos de la biblioteca. La integracin de personal debe ser un proceso sistemtico y organizado, que debe partir de los requerimientos de personal que tiene la biblioteca. Se debe tener en primera instancia un diseo del puesto, en el que se incluyan las caractersticas individuales que debe tener el candidato para realizar las funciones y actividades que desempear el personal con el fin de lograr los objetivos. Una vez realizado lo anterior, tiene lugar el siguiente proceso: se inicia el reclutamiento, que implica la atraccin de candidatos que satisfagan los requisitos del puesto que previamente se ha diseado. En esta etapa se da a conocer una convocatoria con el fin de captar candidatos que renan los requisitos del puesto, esta actividad tiene un tiempo lmite. Se entra a continuacin en la parte de seleccin, es decir, elegir de entre los candidatos el que satisfaga mejor los requerimientos del puesto. Se debe pedir a los solicitantes que llenen un formato en el cual anotarn sus datos generales, as como su formacin acadmica, conocimientos, capacidades y experiencia laboral. Es recomendable realizar una primera entrevista para identificar a los candidatos ms promisorios. En muchas bibliotecas esta entrevista no se lleva a cabo, sobre todo cuando se trata del auxiliar de biblioteca, es decir, personal no profesional. La siguiente etapa consiste en la aplicacin de diferentes exmenes: de conocimientos,

mdico y psicolgico. En algunas instituciones los exmenes psicolgicos no estn permitidos, sin embargo hay que considerar que pueden arrojar datos interesantes para la direccin de personal, como por ejemplo: personalidad, intereses vocacionales, aptitudes, etc. del solicitante. Los exmenes psicolgicos pueden ofrecer informacin al jefe de la biblioteca de la personalidad del empleado que se pretende contratar (o del que se contrata) con el fin de utilizar el medio de comunicacin, la motivacin y el liderazgo ms adecuado. Pueden realizarse otras entrevistas con un carcter ms formal, realizadas por personal de alto rango en la institucin, estas entrevistas permitirn decidir cul es el mejor candidato cuando existen varios que parecen tener el mismo nivel de conocimientos, experiencia, formacin acadmica, etc. Una vez elegido el candidato idneo, se le hace una oferta de trabajo y se le informa al otro u otros solicitantes que no han sido seleccionados para el puesto; si el candidato seleccionado acepta la oferta, se procede a la contratacin. Ya que ha sido contratado, dentro de la fase de integracin de personal, se procede a la induccin al puesto; se le presenta con su jefe inmediato; se le ubica dentro de la organizacin de la empresa; se le muestra su lugar de trabajo, su ubicacin fsica y se le explican sus funciones. Adems se le presenta a sus compaeros de trabajo y se le proporciona informacin sobre el propsito o misin de la institucin, sus objetivos, polticas y procedimientos; principalmente se le debe hacer entrega del reglamento y manual de procedimientos relacionado con las actividades que se despear en la realizacin de su trabajo. Es necesario sealar que en diversas instituciones no se siguen las etapas mencionadas en los prrafos anteriores, por ejemplo los grandes contratadores de personal para bibliotecas, como los organismos educativos: La Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), Universidad Autnoma Metropolitana, entre otras. Por citar un ejemplo, la seleccin y contratacin de personal en la UNAM para un puesto de auxiliar de biblioteca (bibliotecario segn su catlogo de puestos) no lleva a cabo las entrevistas, ni la aplicacin de exmenes psicolgicos, de hecho el jefe de la biblioteca no habla con ningn candidato, ni con el que fue seleccionado; lo conoce hasta el momento en que se presenta a laborar. Por ello no tiene conocimiento de su solicitud de empleo, ni de sus datos acadmicos, ni de su experiencia en los servicios bibliotecarios y de informacin. Por lo expresado en prrafos anteriores, es conveniente que se realicen ciertos pasos para integrar al personal ms calificado, para brindar un servicio bibliotecario y de informacin de alta calidad.

La fase de integracin de personal comprende otras etapas como son: la promocin a puestos superiores, el adiestramiento y la capacitacin. El administrador de la biblioteca, el jefe de departamento o seccin, quien dirija personal, debe conocer y tomar en cuanta todo lo relacionado con la integracin y personal y tener la informacin necesaria sobre quienes laboran en la biblioteca, departamento o seccin; es decir, sobre los subordinados que estn bajo su responsabilidad; lo anterior lo puede alcanzar teniendo datos sobre el empleado: curriculum vitae, experiencia, formacin acadmica, intereses vocacionales, personalidad, etc. La informacin que obtenga el director de la biblioteca acerca de sus subordinados, puede ser un elemento ms que le permita realizar la labor de direccin de personal de manera ptima. En cambio si no se tiene informacin acerca del personal que ingresa a la biblioteca, por no haberse llevado a cabo todas las etapas del proceso de reclutamiento y seleccin de personal, se puede estar en peligro de que ingrese una persona a la que no le agrade el trabajo bibliotecario y que su motivacin para tener el puesto fuese principalmente el salario, sin estar en concordancia sus objetivos personales con los de los servicios bibliotecarios y de informacin. Es importante sealar que la realizacin de una ptima seleccin de personal puede evitar en muchos casos una problemtica en el desempeo de las actividades de la biblioteca y en la propia direccin de empleados, puesto que realizar una seleccin de personal adecuada permitir contar con los recursos humanos idneos para el puesto y actividades que se desarrollan dentro de una biblioteca. En caso contrario, una seleccin de personal deficiente puede llevar a contar con personal al que no le interesen las labores bibliotecarias, el servicio a los usuarios y que no comprenda la misin o propsito de la biblioteca, lo cual llevara a una direccin de empleados desgastante y en muchos casos conflictiva convirtindose esta fase en un elemento ms causante de la deficiencia de los servicios bibliotecarios y de informacin que se brinda a los usuarios. Realizar una seleccin de personal organizada y sistemtica puede beneficiar a corto plazo la propia misin de la biblioteca, ya que se contar con personal adecuado para el puesto y las actividades bibliotecarias, permitiendo ejercer una direccin de personal ms eficiente. Se entiende por lo anterior, que es aconsejable realizar todas las etapas del proceso de reclutamiento y seleccin de personal para contar con los recursos humanos adecuados al puesto, para llevar a cabo las funciones que se tienen que realizar en la biblioteca; por lo tanto no contratar a una persona que su principal motivo es el salario de la plaza, sino porque en realidad tiene conocimientos, le agrada el puesto y comprende el espritu de

los servicios bibliotecarios y de informacin. La integracin de personal para laborar en la biblioteca, adecuadamente realizada, favorecer que la direccin de personal sea llevada a cabo de una forma dinmica, abierta y con el menor nmero ce complicaciones para beneficio de los usuarios que utilizan los servicios bibliotecarios y de informacin.

Unidad 6. Direccin 6.1 Liderazgo, autoridad y delegacin de funciones.

Liderazgo: es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Autoridad: Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa sera "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos". Delegacin de funciones: Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones y la ejecucin del trabajo. Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados. Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones: 1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles y rutinarias). 2. Otorgar autoridad y responsabilidad. 3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades. 4. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades. 5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva. 6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten. Ventajas de la Delegacin de Funciones:

1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades. 2. Motiva a los trabajadores. 3. Facilita la comunicacin. 4. Aumenta la participacin en la empresa. 5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes. Los Mandos Intermedios El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados, con gran conocimiento en su sector de actividad.

Asume la direccin operativa, encargndose de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo.

En el siguiente enlace podis visualizar un ejemplo de mando intermedio (Video Jefes del programa Comando Actualidad).

Funciones del mando intermedio: 1. Organizar los procesos productivos. 2. Coordinar los diferentes aspectos de su mbito de actividad. 3. Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo planificado. 4. Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo. 5. Canalizar la informacin: Da a conocer a los miembros de su equipo los objetivos de la empresa, estructura y funcionamiento. As como transmitir a sus superiores la informacin necesaria para la toma de decisiones. 6. Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral. Sobre el mando intermedio recae la doble presin de responder ante sus superiores y no defraudar a su equipo de trabajo.

6.2 Comunicacin laboral. La comunicacin, como se vio en la seccin anterior, es una actividad diaria de todas las personas. Y as como es importante en las relaciones personales, lo es tambin en las organizaciones. En el ambiente de trabajo, una persona interacta con sus compaeros, superiores, clientes, etc. De igual manera, recibe informacin, da o recibe instrucciones y se coordina con equipos de trabajo. Todas estas tareas y relaciones involucran la comunicacin, de ah la importancia de lograr una buena comunicacin en las organizaciones laborales. La comunicacin es responsabilidad de cada empleado de la institucin. Todos participan de ella (el presidente, personal de lnea, etc.). La comunicacin efectiva con empleados, clientes, accionistas, vecinos de la comunidad y otros pblicos es esencial para la empresa. Las relaciones con la gente se establecen al comunicarse efectivamente con ellos. En las organizaciones existen relaciones comunicativas tanto con el ecosistema interno como con el externo en que se desenvuelve la empresa. Por eso se clasifican dos Niveles de Comunicacin Empresarial: Interna: la que se da en el universo mismo de la organizacin, de la empresa con sus empleados. Externa: la que se da en el universo de la sociedad, de la empresa hacia el pblico en general, sus clientes potenciales y proveedores. Comunicacin interna. La comunicacin interna busca hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la gerencia, que la gerencia tambin conozca el pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan entre s. En la empresa actual, es muy importante hacer llegar la suficiente informacin a los trabajadores para que se sientan implicados en los distintos proyectos. Adems, hay que contar con su opinin. La responsabilidad de iniciar y mantener una buena comunicacin recae en los directivos. La mayora de los conflictos que surgen en las empresas se deben a la falta de comunicacin existente entre los diferentes niveles jerrquicos. Redes de comunicacin formal

Establecidas por las empresas con el objetivo de hacer llegar la informacin necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada. Estas redes formales respetan la jerarqua empresarial y slo tienen en cuenta el puesto de los individuos, no su personalidad. Los flujos de comunicacin formal han de ser regulares, estables y previsibles, evitando as la sobrecarga o insuficiencia de informacin, que dara lugar a problemas de distorsin y omisin y seran fuentes de rumores incontrolados. Redes de comunicacin informal Surgen espontneamente de las relaciones que se establecen entre las personas, por la afinidad o las necesidades personales. El fin de esta red informal es satisfacer las necesidades sociales de las personas. Estas redes aumentan el inters de los empleados, los mantienen informados y les ayudan a crecer y desenvolverse mejor en su entorno laboral. Por lo general, representan un efecto positivo para la empresa, aunque a veces pueden tener efectos negativos que absorben en exceso el inters de los empleados. Los flujos de comunicacin informal mejoran la comunicacin en la empresa al crear canales alternativos y, normalmente, ms rpidos y eficaces que los formales. En definitiva, estas redes sirven para sustituir redes formales ineficaces, expresar sentimientos que no pueden circular por la red formal y agilizar la comunicacin. Los efectos de estas redes sobre la empresa pueden ser positivos y negativos. Efectos positivos. Los trabajadores pueden servirse de ella para la creacin de actividades extra laborales, culturales, de ocio, deportivas... que potencien su dimensin humana y actan como un factor integrador decisivo. Gracias a estas redes, surgen sentimientos de colaboracin y solidaridad que repercuten en una mayor efectividad en el trabajo y en la creacin de un ambiente laboral ms agradable, beneficio para toda la organizacin. Efectos negativos. La utilizacin incorrecta de estas redes puede dar lugar a: La interpretacin subjetiva del emisor, quien informar desde su punto de vista o desde sus intereses personales. Las malas interpretaciones de la informacin por desconocimiento de la fuente. Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones. La difusin de chismes contra la organizacin o contra alguno de sus miembros.

La extensin de rumores. La comunicacin descendente En la comunicacin descendente, ms frecuente que la ascendente, la informacin fluye hacia abajo en la estructura jerrquica de la empresa. El contenido de esta comunicacin es toda aquella informacin que ayude a las personas a comprender mejor su funcin y la de los dems; que incremente el sentido de solidaridad con la empresa; y que refuerce la motivacin u autoestima de los trabajadores. El caso ms tpico de comunicacin descendente es la transmisin de rdenes, que se realiza en tres fases. Algunos canales de comunicacin ascendente:

Boletn o peridicos de empresa Circulares Manuales de empresa Tablones de anuncio Folletos de bienvenida Entrevistas Cursos de formacin

6.3 Liderazgo y Supervisin. El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores aqu definimos liderazgo como influencia, el arte o Proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena Disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas Grupales. En teora, las personas deben sentirse alentadas a Desarrollar no solamente buena disposicin para trabajar, sino Tambin el deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, Firmeza e intensidad en la ejecucin del trabajo; confianza Refleja experiencia y habilidad tcnica. Componentes de liderazgo El primer componente del liderazgo es el poder. El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las Personas. Como en todas las prcticas, una cosa es conocer la Teora de la motivacin, los tipos de fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivacin y otra es ser capaz de Aplicar ese conocimiento a las personas y las situaciones. Un Gerente o cualquier otro lder que cuando menos conozca el estado Actual de la teora de la motivacin y que los elementos de la Motivacin estn ms conscientes de la naturaleza y fuerza de las Necesidades humanas y tendr mayor capacidad para definir y Disear medios de satisfacerlos y administrar para obtener las respuestas deseadas.

El tercer componente del liderazgo parece ser una rara Habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus Capacidades a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece Centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin Proviene tambin de los jefes de grupo. El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el clima que crea. La forma en que la fuerza de la motivacin depende de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se piensa ser requerida el trabajo que hay que realizar y otros factores que son parte de un medio. Tambin se vio la forma en que un clima organizacional influye en la motivacin. La conciencia de estos factores ha producido innumerables investigaciones sobre la conducta del liderazgo y al desarrollo de varias teoras al respecto. El principio fundamental del liderazgo es: como las personas tienden a seguir a aquellos que, en su opinin, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms entiendan los gerentes que motivan a sus subordinados y como operan estas motivaciones y cuantos ms reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habr de que sean eficaces como lideres 6.4 Calidad de vida y conducta laboral, motivacin. Calidad de vida: La calidad de vida laboral se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral. La finalidad bsica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, adems de que contribuye a la salud econmica de la organizacin. Los elementos de un programa tpico comprenden muchos aspectos como: comunicacin abierta, sistemas equitativos de premios, inters por la seguridad laboral de los trabajadores y la participacin en el diseo de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reduccin del estrs ocupacional, y el establecimiento de relaciones ms cooperativas entre la direccin y los empleados. La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional del trabajo de la administracin cientfica, que se centraba principalmente en la especializacin y eficiencia para la realizacin de tareas pequeas. A medida que evolucion, fue utilizando la divisin total del trabajo, una jerarqua rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretenda disminuir los costos por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados. Muchos problemas surgieron debido a la poca atencin del diseo clsico a la calidad de vida laboral. Exista una excesiva divisin de la tarea y una sobre dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarqua. Muchos trabajadores estaban tan poco preparados, que no tenan ninguna satisfaccin en su empleo. El resultado era una alta rotacin de personal y absentismo. Disminua la calidad y los trabajadores se alineaban. El conflicto surga cuando los trabajadores trataban de mejorar sus condiciones, siendo la

respuesta de la direccin a tales situaciones fue aumentar los controles, incrementar la supervisin y organizarse ms rgidamente. An cuando estas acciones se intentaron para mejorar la situacin, solamente lograron empeorarla, por lo que se consigui fue deshumanizar el trabajo. La verdadera causa de los problemas fue que en muchas coacciones el trabajo mismo simplemente no era satisfactorio. Para algunos empleados su posicin era tan incongruente, que mientras ms trabajaban, menos satisfechos se sentan. De ah el deseo de disminuir el trabajo. Existe una necesidad de otorgar al trabajador ms oportunidad de reto, de una tarea completa, mayor oportunidad de utilizar tcnicas avanzadas, de crecimiento, y ms coaccin de aportar sus ideas. En sntesis, el fenmeno expresado como "Calidad de vida laboral" se refiere a la contradiccin que se vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser "productivo" y el ser "humano". Entre los dilemas abordados en este fenmeno se encuentran: Cmo aumentar sostenidamente la productividad de las personas?; cmo satisfacer las "necesidades" humanas de los trabajadores al "mnimo" costo para la empresa?; cmo no sobrepasarse en las exigencias al personal sin sacrificar los resultados a que aspira la organizacin?; cmo aumentar la satisfaccin de las personas ante su trabajo ?. Conducta laboral: La evaluacin del desempeo o evaluacin de la conducta laboral es el proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo, es decir se tratara de medir la ejecucin de una persona en su puesto de trabajo para conocer si su comportamiento se corresponde con lo esperado o si es necesario establecer un plan de mejora. La evaluacin del desempeo se puede dividir en tres pasos:

Definir el puesto. Evaluacin del desempeo: eleccin de criterios y mtodos y mtodos de evaluacin. Retroalimentacin. Las medidas del desempeo empleadas normalmente son muchas y de lo ms variado y depender de la circunstancia concreta que nos interese en un momento dado. Motivacin: Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o amigos. Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de reaccionar ante esta estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que

al recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta no se rendir e incluso debera de saber que estmulo dar para cuando se est en una situacin difcil de la persona para que esta se sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo. Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional y en el ciclo de motivacin que se ensean en este documento en las pginas anteriores. Estrategia a seguir: 1. Identificar al sujeto que se necesita motivar. 2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar. 3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cmo es su personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se comporta en lo personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cul de los niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin. 4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin. 5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.

Unidad 7. Control 7.1 Definicin y propsitos de control, esquemas habituales. Control es la medicin de los resultados. Actuales y pasados en relacin con los esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Definicin Sinttica.

Es la recoleccin sistemtica de datos. Control sobre resultados.

Todo control implica, necesariamente la comparacin de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualar superaron o se apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados. Definicin Terry. Controlar es determinar que s esta realizacin, esto es, evaluar el desempeo y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga a ayudar de acuerdo con los planes. El control puede considerarse como la detencin o correccin de las variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es probable que ocurran algunos errores, perdida de esfuerzos y de crisis inafectada y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener presente que el propsito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas. Dos importancias generalizadas.

Cierra el ciclo de la organizacin, de hecho, los controles son a la vez medios de revisin. Que se dan en todas las dems funciones administrativas: hay control de la organizacin, de la direccin, la interaccin. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas. Principios

De carcter administrativo de control.- Es necesario distinguir las operaciones de control, de las funciones de control. La funcin es de carcter administrativo y es respuesta al principio de delegacin, esta no se podra dar sin el control, cuanta mayor delegacin se necesite s requerir mayor control, en cambio las operaciones son de carcter tcnico por lo mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones.

Principio de los estndares.- El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijos y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares.

De carcter medial del control.- De eso se deduce tambin espontneamente una regla: un control solo desea usarse si el trabajo es escaso, impone se justifica ante los beneficios que del se esperan.

Principio de excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentran en los casos en los que no se logra lo previsto ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado.

El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales:

Medicin del desempeo.

Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias que existen.

Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas. Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en:

Averiguar que es lo que s est haciendo,

Comprobar resultados con lo esperado, lo que conduce a

Desaprobar los resultados en este ltimo caso, debe agregarse la aplicacin de las medidas necesarias. Medicin del Desempeo En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeo principal con la consideracin de los problemas de la medicin. Expresando con brevedad, la medicin es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que pueden o no ser confiables. La medicin se requiere una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a entidad est bajo consideracin. En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medicin es til pensar en trminos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posicin relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa tpica. No es fcil reunir datos sobre ellos;

por tanto, se debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicacin efectiva y compras eficientes son unos pocos intangibles de ms importancia. La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. El estudio de algunas de las formas ms comunes ser diferido para despus, ahora proceder al segundo paso en el proceso de control. Comparacin del desempeo con el estndar El paso dos del proceso de control es comparar el desempeo con el estndar, en realidad esto mide el desempeo. Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeas del estndar son aprobadas para el desempeo de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviacin, puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad. A este respecto, descubrir las desviaciones del estndar es en especial til. Tambin, deben buscarse las sugerencias de quienes desempean el trabajo o estn cerca de l, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para el tema es til. Adems, la indicacin de puntos controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse. En la mayora de los casos, este paso del control de comparar el desempeo con el estndar debe hacerse Tan cerca del punto de desempeo como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localizacin de las reas que deben corregirse; por lo general resulta en perdidas. El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeo es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. Adems, la concentracin en las excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general l numero de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeo comparado con el control

se facilita concentrndose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o estndar. Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos de control estn dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el estndar o base de control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de accin remediadora. Correccin de las Desviaciones Este es el tercer y ltimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones estn ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin enrgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales. La accin correctiva la aplican quien tiene autoridad sobre el desempeo real. Como se indico con autoridad, esto puede implicar la modificacin del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o mtodo, o una nueva forma de comprobar la precisin de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificacin organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivacin, la reimplantacin del objetivo en la mente de los empleado o la revisin de una poltica y su aplicacin puede ser todo lo que se necesite. Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir acompaada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad de uno para emprender las acciones necesarias para llegar a un desempea satisfactorio, es responsabilidad de uno hacer cualquier correccin que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido. La accin remediadora es preferible a la accin correctiva: esto es, este ltimo paso en el proceso de control implica ms que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia.

En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperacin. Adems, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia. 7.2 Identificacin de areas clave de la empresa.

Para que los gerentes de alto nivel implanten buenos sistemas de control, tienen que identificar primero las principales reas del desempeo de su organizacin o unidad. Estas reas, llamadas tambin reas de resultados son aquellos aspectos de la unidad u organizacin que han de funcionar eficazmente si se quiere que toda la organizacin o unidad tenga xito. Casi siempre incluyen actividades organizaciones o grupos muy importantes de actividades afines que ocurren en ellas; por ejemplo: Las transacciones financieras, las relaciones entre gerente y subordinados o las operaciones de produccin. Los controles generales que los ejecutivos de alto nivel establecen para estas reas claves, ayudaran a definir los sistemas de control ms detallados y los estndares del gerente de nivel ms bajo. Puntos estratgicos de control Adems de las reas bsicas del desempeo, es importante determinar los puntos crticos del sistema donde se realizara e monitores o se recoger informacin, si tales puntos estratgicos de control pueden localizarse, se reducir de manera considerable la cantidad de informacin que es preciso reunir o evaluar. El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control consiste en centrarse en los elementos ms importantes de una operacin determinada. Por lo regular, solo un pequeo porcentaje de las actividades, Acontecimientos, individuales u objetos de una operacin explicaran una elevada proporcin de los gastos o problemas que harn de afrontar los gerentes, por ejemplo, 10% de los productos de un fabricante posiblemente representen 60% de sus ventas 80% de las quejas del personal; 20% de los distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70 % de los crmenes violentos que se cometen en ella. Otra consideracin til al seleccionar los puntos de control estratgicos de control de una empresa es la ubicacin de las reas en las que se operan el cambio. As, en el sistema con que una empresa llnalos pedidos del cliente, ocurre un cambio cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un elemento del inventario se transforma en un producto que debe embarcarse o cuando este forma parte de una carga de camin. Puesto que es ms probable que se incurra en errores cuando se producen tales cambios, vigilar los puntos del cambio es casi siempre una manera muy confiable de controlar una operacin.

Caractersticas de los sistemas eficaces de control Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas comunes, cuya importancia relativa vara segn las circunstancias individuales, pero en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia. Precisa. La informacin referente al desempeo tiene que ser precisa. Los datos mal provenidos al control pueden hacer que la organizacin emprenda acciones que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la precisin de la informacin que se recibe es una de las funcione ms importantes que deben cumplir los gerentes. Oportunidad. La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse rpidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras. Objetiva y completa. La informacin aportada por un sistema de control deber ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, Mayores probabilidades habr de que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la informacin que reciben. Un sistema de control difcil de entender provocara errores innecesarios y conjuncin o frustracin entre los empleados. Centrada en puntos estratgicos de control. El sistema de control ha de centrarse en las reas donde las desviaciones respecto a los estndares tienen mayores probabilidades de causar dao. El sistema habr de concentrarse as mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la mxima eficacia. Econmicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deber ser menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de reducir al mnimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en hacer la cantidad mnima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada llegue a la meta deseada. Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las realidades de la organizacin. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de advertir una relacin entre los niveles de desempeo que les pide alcanzar y los premios que obtendrn con ellos. Ms aun, todos los estndares del desempeo deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser reconocidas tambin. Aquellos que tienen la obligacin de comunicar las desviaciones a alguien quien juzgan como un trabajador de nivel ms bajo quiz dejen de tomar en serio el sistema de control. Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin. La informacin relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organizacin por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo afecte al xito o fracaso de toda la operacin. En segundo lugar, la informacin debe llegar a cuantos la

deben recibir. Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones puedan reaccionar rpidamente para superar los cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten. Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberan iniciar despus de detectar una desviacin respecto a los estndares, cuales son las medidas correctivas que convienen aplicar. La informacin se concentrara en una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que correspondan. Aceptable para los miembros de la organizacin. Para que los miembros de la organizacin acepten a un sistema de control los controles debern relacionarse con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las actividades de aquellos que estn directamente interesados en el control. As, los ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeo financiero. En su nivel, el sistema tendr que relacionar por lo menos algunos controles con los resultados y el presupuesto financieros. Sin embargo en el caso de los supervisores de primera lnea, el control deber relacionarse con cosas tangibles como las horas de trabajo, l numero de productos generados, los porcentajes de objetivos rechazados, el tiempo ocioso y la prdida de materiales. Desde su punto de vista los controles sern significativos si se le suministra informacin oportuna y objetiva sobre las actividades diarias.

7.3 Sistemas de control, aplicacin de tcnicas, operacin. Las tcnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la produccin. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varan en gran medida en su diseo y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que s est midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a la administracin la informacin necesaria para mantener el curso de actuacin de la empresa. Estados financieros La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en

parte a travs del anlisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal anlisis, la empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo. Estado de resultados El estado de resultados mide el xito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo general durante el anterior ao calendario fiscal. Sin embargo, en muchas organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de resultados est formado por tres partes. Uno el ingreso que la compaa ha obtenido durante el anterior periodo, as como el costo de los artculos vendidos, Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) La utilidad que es derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una prdida neta. El estado de resultados es til para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparacin de las utilidades, ventas y gastos a travs de varios periodos, la administracin podr determinar tendencias que ocurren dentro de las operaciones de la empresa. Balance general.- El balance general refleja la posicin financiera de una empresa en una fecha determinada como podra ser el 31 de diciembre. Tres decisiones bsicas comprenden el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital contable. Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artculos circulantes son aquellos que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de un ao. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor proporcionando tpicamente a la empresa beneficios a travs de un periodo ms largo. Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos fijos. Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo. Los pasivos circulantes podrn incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por pagar. El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han invertido ms cualquier utilidad retenida. Podr representar una medida del valor aproximado de la empresa despus de que se liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuacin contable ser activos - pasivos = capital contable. Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio

resulta ser la funcin del estado de flujo de efectivo. Mediante un anlisis de flujo de efectivo, la administracin podr predecir de una forma ms precisa las necesidades futuras de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administracin de efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrn hacer arreglos para adquirir mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la administracin podr evitar que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En su lugar podr ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de producir una ganancia para la empresa. Anlisis de Razones Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de la situacin financiera de una empresa. Estos estados son de inters no solo para el cuerpo de administracin de la empresa, sino tambin para los posibles inversionistas y acreedores quienes estn considerando ya sea dar crdito a la empresa o colocar dinero en ella. Un uso de los estados financieros tanto para los administradores como para los acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el anlisis de razones, los cuales descansan en informacin tpicamente localizada dentro del estado de resultados y balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posicin de inventarios y comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado. El anlisis de razones es til como medida de la actuacin de la empresa en el actual ao. Los resultados del presente ao se podran comparar con los periodos anteriores de manera que se puedan detectar las tendencias. Adems, se podrn hacer comparaciones con otras empresas de la industria o con los promedios para la industria en conjunto. Una vez que se posean este tipo de informacin, los otorgantes de crdito o prestamistas y los inversionistas podran decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la empresa. Para efecto de control interno, la administracin debera utilizar el anlisis de razones para poder fortalecer punto dbil y revertir tendencias que se estn moviendo en una direccin o sentido negativo. Presupuestos Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en trminos monetarios. Dentro de los presupuestos por lo comn utilizados se incluyen el de ventas proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administracin, presupuesto de inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo. Algunos presupuesto se pueden expresar en trminos distintos al monetario, como sera el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilizacin de maquinaria de una empresa manufacturera. Sistema de Control Logstico

Utilizando un sistema de control logstico, la administracin determina el efecto de los cambios en cualquier parte del sistema sobre su produccin global. Si existiera una accin especfica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deber rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podr significar que intentos bien intencionados de reducir costos en una reas de actividad (Como es el control de inventarios), podrn ser o no ser los mejores para el bien del sistema global. Cada accin que se tome deber contemplarse desde el punto de vista de lo que sea mejor para el sistema mayor

Conclusin: En conclusin puedo decir que he aprendido bastantes cosas durante el curso, comprend como es que se lleva a cabo el proceso administrativo y ahora entiendo mejor como es que se lleva a cabo esa ardua tarea, la cual ayuda a las empresas a mantener un orden y a solucionar los problemas con el reparto de responsabilidad y distribucin de trabajo de la empresa.

Conozco mejor las etapas y procesos que se llevan a cabo y puedo darles uso para mi vida cotidiana o incluso en algn futuro, en mi propia empresa, este curso me ha ayudado a comprender mejor para que eran algunos documentos que en ocasiones unos considera innecesarios y comprender que todo lleva un orden y una secuencia, y con eso los resultados son mejores que cuando se emplea todo sin ningn control o planeacin.

Bibliografa

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