1.2 Causas por la que fracasan los proyectos.

Varias encuestas sostienen que slo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemtica se da en todo tipo de proyectos, y est particularmente acentuada en proyectos tecnolgicos.

Surge entonces,

que adems de los costos directos que son fcilmente

contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho ms importantes que lo pueda suponerse - de no ser as entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organizacin. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algn rea de la organizacin y en un costo de oportunidad al no disponer de un resultado que seguramente ser un eslabn importante para la cadena de factores crticos de xito previstos en la estrategia global.

Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En Argentina particularmente, y dada la situacin de los ltimos aos, muchos proyectos de TI (Tecnologas de informacin) han seguido la misma suerte que la estadstica general. La permanentemente bsqueda en reduccin de costos de han llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algn beneficio tangible a la organizacin que necesita aumentar ingresos y bajar costos, pero al introducir esa baja de costos, casualmente en las rea que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la funcin, lo cual produce el mismo resultado. En un aspecto ms conceptual, la direccin o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorizacin de una especialidad en s misma, lo cual implica que se improvisa muchsimo.

Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cmo se ejecutan los proyectos. Se necesitan ms lderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas.

Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos: 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico 31 % No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de trabajo 48 % Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre la gente

Con relacin a los cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las mximas autoridades de la organizacin. El anlisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.

Las variables que se han detectado, como factores problemticos ms all de las metodologas, fundamentalmente se resumen en incapacidades - o capacidades no muy desarrolladas - para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el da a da de la ejecucin del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tpicos: Visin y estrategia Negociacin Equipos de trabajo Manejo de resistencias Comunicacin y marketing Control de ejecucin Cambios dinmicos

Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestin y liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. Hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolucin, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crtico en el desarrollo de las organizaciones, ms an hoy en da donde hacen falta resultados y no alcanzan una buena y justificada explicacin del fracaso1.

1.2.1 Gestin.

La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, nico y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio tambin nico.

La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interaccin mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.

Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basndose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfaccin al cliente, se hagan realidad.

Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visin se haga realidad.

Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehculos, productos electrnicos, software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su implementacin por el gerente de proyectos y su operacin por el gerente de producto.

Actividades de la gestin de proyectos

Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes actividades:

1. Redaccin de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cmo se llevara a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qu el contrato del proyecto se debe dar a una organizacin o equipo en particular. 2. Planificacin y calendarizacin del proyecto. Se refiere a la identificacin de actividades, hitos y entregas del proyecto. 3. Estimacin de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimacin de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto. 4. Supervisin y revisin del proyecto. La supervisin es una actividad continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. Tambin, es normal tener varias revisiones formales de su gestin. Se hace una revisin completa del progreso y de los desarrollos tcnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelacin.

5. Seleccin y evaluacin del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarn en su proyecto. O establecen un equipo ideal mnimo para el proyecto. 6. Redaccin y presentacin de informes. Los gestores son los responsables de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la informacin crtica de los informes detallados del proyecto2. 1.2.2 Personal.

En lo que se refiere a problemas humanos, es crtico, y as lo expresan los nmeros. Las metodologas formales son de fundamental importancia, para la tarea de los lderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el xito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelacin entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los mtodos y documentos que utiliza el lder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones estn regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptacin de intereses personales no manifiestos.

Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos tcnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta caracterstica ser la que le d vida al proyecto, puesto que ste, en mayor o menor medida estar minado de la fusin de las distintas cargas histricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta vida y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el xito de un proyecto, ser la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unsono, sin lugar a dudas una de las ms importantes ocupaciones

del Lder de Proyecto. Proyectos de reingeniera de procesos, informatizacin, modernizacin tecnolgica, mejoramiento de calidad, etc. estn a la orden del da, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en resultados lo ms pronto posible. Esto sita al lder del proyecto en una posicin muy compleja. Deber negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone3.

1.2.3 Aplicacin de tcnicas y herramientas.

Con respecto a la profesionalidad para disear y ejecutar un proyecto, el factor crtico es la utilizacin de metodologas. En muchas organizaciones pequeas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales - en general por falta de tiempo - la metodologa termina siendo utilizada como una mscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodologa y no solo la forma.

Desde ya que tanto la falta o la mala utilizacin de metodologas, se resuelve con vocacin de parte de los directivos de la organizacin en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresin de deseo sino que vaya acompaada por acciones concretas que exceden una capacitacin, puesto que deben luego darle el tiempo para su ejecucin y cumplir con las exigencias que la propia metodologa en pos de resultados, requiere.

Uno de los puntos en los cuales es muy dbil la utilizacin de metodologas, es en el diseo de la estructura de un proyecto y en la estimacin de esfuerzos y tiempos. A tal efecto lo que propongo en el texto es una estructura jerrquica

basada en el concepto de costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba. Esto permite disponer de una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente del proyecto sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan.

En relacin al otro punto referido a la estimacin de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de mtricas. Esto implica, disponer de mtodos probados en cada organizacin que permitan medir el tamao del proyecto y disponer de estndares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamao. Esta temtica es muy clara en algunas especialidades tales como la construccin, donde el tamao de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde para un estndar de calidad determinado se establece el costo de construccin, tiempos y esfuerzos asociados. Sin lugar a dudas debemos llegar a esto en los proyectos de T. I. (Tecnologas de Informacin). Para lograrlo los proyectos deben nacer con una estructura homognea, se debe medir en forma estandarizada tamaos de los productos a desarrollar, a partir de lo cual se podrn realizar estimaciones coherentes basadas en indicadores de productividad. Una de las claves es disponer, o comenzar a construir, una base de conocimiento de la organizacin, que se alimentar con las experiencias de proyectos que se vayan desarrollando 4.

1.2.4 Conflictos en los proyectos.

La existencia de conflictos no es evitable. La creacin de un equipo de trabajo siempre supone la existencia potencial de conflictos cuya resolucin es bsica para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto. La causa ltima de la existencia de conflictos es su aparicin en proyectos como entidades temporales que se

desarrollan dentro de organizaciones ms estables en el tiempo. As, un proyecto es una fuente de competicin por el uso de recursos que la organizacin podra dedicar a otras actividades. Se pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:

Endgenas. Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su ejecucin o a los recursos disponibles. Exgenas. Surgen en la organizacin en su conjunto, afectando a los proyectos que se ejecutan en la misma. Un Director de Proyecto slo puede atajar los conflictos endgenos y contribuir en mayor o menor medida a los exgenos en funcin de su responsabilidad en la organizacin, dependiendo de la estructura organizativa que sta posea.

Causas

Las causas ms comunes, tanto partiendo del propio grupo de trabajo como provenientes del entorno de la organizacin, se pueden resumir en:

Calendarios Prioridades del Proyecto Estructura del equipo de trabajo Opiniones y compromisos tcnicos Procedimientos administrativos Costes Conflictos personales5

1.2.5 Problemas en los proyectos.

Los proyectos no se improvisan. Se preparan los proyectos de ingeniera, los proyectos de inversin, los proyectos sociales, los proyectos comerciales. La palabra proyecto proviene del latn poiectus, es decir, principio de ejecucin, plan. Un proyecto va a algo. Puede ser desechado en las etapas que lo constituyen, o mejorado, o cambiado. Pero todo proyecto est definido principalmente por su objetivo. Todas las partes que lo constituyen apuntan a lo mismo. Esto le da unidad, le da coherencia, le da estructura y posibilidad de xito al emprendimiento6.

Ibdem 1.