La Gerencia Estratgica 1.1 QU ES LA GERENCIA ESTRATEGICA?

Cada vez es ms frecuente que en nuestro entorno est presente la incertidumbre, lo cual hace ms complejo el proceso de toma de decisiones. La globalizacin de la competencia, los cambios violentos en la poltica, el neoliberalismo, los avances tecnolgicos e informativos, a menudo se adelantan a la capacidad de asimilacin de las organizaciones e influyen fuertemente en la sociedad provocando una evolucin en los valores y normas de sus protagonistas. Para enfrentarse a estos cambios violentos y turbulentos las organizaciones necesitan desarrollar una capacidad de adaptacin y esta debe ser mayor en la medida que el entorno sea ms cambiante e inestable. Por eso es necesario introducir nuevas tcnicas en el proceso de gestin, adecundolas a las realidades concretas de cada organizacin en forma creadora. Direccin, administracin y Gestin: son tres conceptos que, no siendo sinnimos, se utilizan como tales; esta circunstancia contribuye a la confusin terminolgica y obliga a considerar su definicin. A este respecto se han propuesto las siguientes definiciones La direccin o Gerencia es el proceso de gua y constante adaptacin de una organizacin, a travs de un preciso esquema lgico de accin, para conseguir la mxima eficiencia: el mayor nmero posible de objetivos. La administracin es el conjunto de medidas, decisiones, procedimientos, sistemas, relaciones y controles, mediante el cual se lleva a efecto la actividad de la direccin a fin de alcanzar los objetivos de la empresa La gestin es el conjunto de operaciones tcnicas, financieras, comerciales, etc., desarrolladas para el funcionamiento de una organizacin LA GERENCIA Y SUS FUNCIONES DE OFICIO: PLANIFICACIN, ORGANIZACIN, CONTROL, TOMA DE DECISIONES DE ROL: COMUNICAR, PERSUADIR, EDUCAR,

DE LIDERAZGO: GUIAR PARA EL CAMBIO

En el presente siglo se han sucedido diferentes modelos de direccin, en el siguiente cuadro se mencionan estos: AO 198... 196... DE DPV

1954 1900 DPI

DPO

MODELO DE DIRECCION

Direccin por Instrucciones. (DPI) Data de inicios del siglo XX Los objetivos son establecidos por la alta direccin de la organizacin Se asocian o no recompensas por los resultados alcanzados de los miembros La evaluacin del desempeo de la organizacin y sus miembros se centra en el logro de objetivos trazados a toda costa La toma de decisiones es centralizada Direccin por Objetivos. (DPO) Data de mediados del siglo XX Los objetivos se establecen de forma participativa Se asocian recompensas por los resultados obtenidos Los objetivos son flexibles, realistas y se evalan peridicamente La evaluacin del desempeo de la organizacin y sus miembros se centra en el logro de los objetivos teniendo en cuenta los principios anteriores. La toma de las decisiones fundamentales es participativa Direccin Estratgica (DE). Data de los aos 70 del siglo XX Se sustenta en el liderazgo La organizacin est orientada hacia clientes, beneficiarios y tiene en cuenta otros implicados La organizacin tiene bien definida la cultura organizacional y se apoya en esta. La planeacin contempla el entorno, su evolucin futura y se establecen visiones a largo plazo Los objetivos se establecen de forma participativa Se asocian recompensas por los resultados obtenidos Los objetivos son flexibles, realistas y se evalan peridicamente La evaluacin del desempeo de la organizacin y sus miembros se centra en el logro de los objetivos teniendo en cuenta los principios anteriores. La toma de las decisiones fundamentales es participativa Direccin por Valores. (DPV). Aparece en la literatura a finales de los aos 80 del siglo XX Eleva la jerarqua de los valores dentro del proceso de direccin y planificacin

Potencia el desarrollo de la creatividad a partir del compromiso con los valores compartidos Se apoya en el liderazgo La organizacin tiene bien definida la cultura organizacional y se apoya en esta. La planeacin contempla el entorno, su evolucin futura y se establecen visiones a largo plazo Los objetivos se establecen de forma participativa Se asocian recompensas por los resultados obtenidos Los objetivos son flexibles, realistas y se evalan peridicamente La evaluacin del desempeo de la organizacin y sus miembros se centra en la autorregulacin de estos ltimos a partir de los valores aceptados por todos. La toma de las decisiones fundamentales es participativa

Como puede observarse, la DPO aparece en el cuadro anterior como un modelo ms de direccin, incluso cercano a las formas tradicionales, ya que en la actualidad predominan los enfoques de gestin estratgica, sin embargo, de acuerdo con la definicin de Ansof (9) en la que se plantea que la gerencia estratgica es el proceso activo de determinar y guiar el curso de una firma hacia sus objetivos, indica que cualesquiera que sean los modelos o mtodos actuales de la direccin, todas ellos de una forma u otra contienen a la DPO. La Direccin por Objetivos, surgida a principio de los aos cincuenta, es un mtodo que se ha modificado peridicamente, adaptndose a los nuevos paradigmas de direccin, y mantiene su vigencia, por constituir su ncleo un rasgo esencial del proceso de planificacin. Es importante aclarar el concepto de modelo para lograr una interpretacin ms clara de lo anterior El modelo constituye una (re) produccin ideal o material de procesos posibles y reales, relaciones y funciones, por un sujeto de conocimiento, mediante analogas en el sentido ms amplio o la utilizacin de tales analogas en otros sistemas ideales o materiales para el conocimiento ms profundo o el mejor dominio del original modelado (Hertz y Poltz, V. G. Rasumovski, L. Danilov

En nuestro curso adoptaremos el siguiente CONCEPTO DE ESTRATEGIA

PATRN O PLAN QUE INTEGRA LAS PRINCIPALES METAS Y POLTICAS DE UNA INSTITUCIN. ESTABLECE LAS ACCIONES A REALIZAR. AYUDA A PONER ORDEN Y ASIGNAR RECURSOS CON BASE TANTO EN SUS ATRIBUTOS

INTERNOS COMO EN SUS DEFICIENCIAS, CON EL FIN DE LOGRAR UNA SITUACIN VIABLE Y ORIGINAL, ASI COMO ANTICIPAR LOS POSIBLES CAMBIOS DEL ENTORNO Y LAS ACCIONES DE LOS OPONENTES

1.2 COMPONENTES DE LA GERENCIA ESTRATGICA LIDERAZGO MARKETING SOCIAL (orientado a los beneficiarios: alumnos, comunidad) CULTURA ORGANIZACIONAL (valores, historia, compromiso) PLANEACIN ESTRATGICA

Implantacin de la Estrategia en la Organizacin

Revisin Diagnstico
Anlisis Interno Misin Visin Objetivos Polticas Valores Stakeholders

Formulacin de la Estrategia
P R O B. F U N D. Y S O L U C.

Implantacin

Fortalezas debilidades
Anlisis Externo

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3

Estrategias Estrategias Estrategias

Acciones (Asignar Recursos)

Programas

Proyectos

Amenazas Oportunidad.

EVALUACIN

Cules son las condiciones esenciales de adecuacin de la DE en una organizacin? Especificidad, realismo y cuantificacin. Un buen objetivo no es un simple deseo (me gustara que...) sino que ha de consistir en una frase que defina una accin concisa y especfica (incrementar, eliminar,...), que sea factible de asumir y cuyo resultado sea posible cuantificar, adems que constituya un reto para los miembros de la organizacin. Diseo genuinamente participativo. A menudo los objetivos se definen en la cpula de direccin y se van transmitiendo en cascada de forma descendente a los subordinados. Cuanto ms participativa sea la cultura de la institucin, ms dilogo habr en cada nivel

entre los jefes y sus equipos para asumir los objetivos descendentes y elaborar los suyos propios de forma adecuada e ilusionante. Para que esto funcione con xito es necesario: Tiempo para dialogar y participar Los objetivos han de incluir aspectos significativos para los intereses de calidad de vida de los trabajadores. Debe existir una cultura de la institucin que apoye la participacin y est orientada al desarrollo de sus miembros. Debe existir un nivel suficiente de formacin en habilidades de comunicacin y de negociacin por parte de los directivos. Plazos concretos. Lo ms tpico es que los objetivos tengan el plazo de un ao, aunque pueden planificarse para un trimestre, semestre o incluso para periodos de varios aos cuando se trate de objetivos estratgicos. Evaluacin peridica planificada. Cunto ms complejo sea el objetivo, ms necesario ser evaluar peridicamente su desarrollo y revisar la posibilidad de acciones correctoras para lograr el resultado final. Recompensas asociadas. Todo buen objetivo debe estar asociado a una expectativa de recompensa especfica, stas pueden ser econmicas o de reconocimiento profesional o ambas. Fuente: Dolan (5)

1.3 COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA EN UNA INSTITUCIN 1. MISION 2. GRUPOS IMPLICADOS 3. DIAGNOSTICO: INTERNO Y EXTERNO 4. VISIN Y ESCENARIO EXTERNO 5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 6. ACCIONES ESTRATGICAS 7. RIESGOS 8. PLAN DE ACCIONES 9. EVALUACIN MISION: Es la razn de ser de la organizacin, para qu existe sta, cul es su funcin social, qu hace o qu debe hacer. La misin tiene enfoques, que pueden estar orientados hacia objetivos, valores y hacia los implicados. DIAGNSTICO: Establecer el estado de la organizacin y su relacin con el entorno. Esto nos lleva a establecer las variables que determinan su estado, es decir las variables internas, que denominaremos: Fortalezas y Debilidades, y las variables externas que llamaremos:

Amenazas y Oportunidades. Para conocer el estado actual en que se encuentra la institucin educativa se emplea generalmente un modelo de diagnstico, que contempla los aspectos que deben ser objeto de anlisis, los medios, tcnicas e instrumentos. Es conveniente caracterizar la institucin a priori, es decir describir sus caractersticas o rasgos fundamentales, como por ejemplo: nombre de la entidad, nivel de enseanza, total de activos, trabajadores, total de alumnos, aos de fundada, etc. Tambin es importante establecer los principales procesos que caracterizan la institucin, por ejemplo: proceso de formacin, extensin, investigacin, direccin escolar, etc y elaborar el diagnstico de cada uno de ellos y despus resumir los resultados en una matriz DAFO. De igual manera se debe completar esta informacin con un estudio Histrico-tendencial que muestre la evolucin de la organizacin en los ltimos aos, teniendo en cuenta los procesos de que hablamos anteriormente. LA MATRIZ DAFO. Despus del diagnstico es posible efectuar el balance de las fuerzas con que contamos mediante el anlisis del Modelo SWOT o Matriz DAFO. Este modelo toma su nombre de las iniciales del nombre en ingls de los cuatro factores o elementos que se toman en consideracin; es decir: Strengths........ (fortalezas) Weakness......... (debilidades) Opportunities... (oportunidades) Threats............. (problemas o amenazas). El nombre traducido es modelo o matriz DAFO o FODA, como tambin se le conoce. Esta matriz se emplea a menudo en el proceso de diagnstico de la Organizacin o de una Unidad en particular. No hay que olvidar que en un diagnstico, pueden detectarse problemas subyacentes o situaciones que puedan convertirse en un problema, en este sentido la matriz DAFO constituye un instrumento que proporciona una ayuda apreciable. Tambin aparece entre los instrumentos de la Planeacin Estratgica, con un fin parecido, aunque puede ser de gran ayuda para establecer la estrategia de accin a desarrollar. Amenazas: Son retos procedentes de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno que conducira, en ausencia de las acciones adecuadas, a una prdida de posicin de la organizacin en el mercado. Oportunidades: Es un mercado o condiciones especficas en que la organizacin podra desarrollar acciones y lograr ventajas competitivas. Fortalezas: Constituyen los elementos propios de la organizacin que le permiten desarrollar su actividad con mayor plenitud y en los que es posible apoyarse frente a la competencia o a las amenazas del entorno. Debilidades: Constituyen los puntos o aspectos de menos desarrollo dentro de la organizacin y que deben ser objeto de control riguroso para su eliminacin, a menudo

constituyen los problemas de la organizacin. Representan una brecha de peligro que puede ser utilizada por la competencia. La organizacin puede influir directamente sobre sus fortalezas y debilidades, aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas. Areas claves: Un aspecto importante en la DE es la jerarquizacin de los objetivos, esto significa que hay establecer una cierta prioridad en su seleccin y cumplimiento, de ah la necesidad de conocer las reas claves y las reas estratgicas dentro de la organizacin. Se conoce como rea clave, aquel proceso, departamento o rea, cuyo funcionamiento es determinante en la gestin de la organizacin, mientras que el rea estratgica, es la que potencialmente podr proporcionar los mejores beneficios en un futuro cercano, en otras palabras, la institucin depende de sus reas claves y apoyndose en stas, debe trabajar sobre sus reas estratgicas para lograr su desarrollo y mejoramiento, lo que debe redundar en un mejor servicio y mayores ingresos (si esto ltimo estuviera dentro de su misin.) En resumen las reas claves o estratgicas, pueden estar referidas a procesos, departamentos o conjuntos de stos. VISION: Constituye un macro objetivo a alcanzar. Es una imagen ideal y nica del futuro. Su poder depende de la capacidad de concentracin de esfuerzos para su cumplimiento y del compromiso de los miembros de la organizacin para lograr las metas. Todas las visiones tienen un sentido de lo posible de lo alcanzable. Es algo que vale la pena alcanzar. Le da significado al trabajo que desarrollan todas las personas en la organizacin. Se acostumbra a expresar en presente y se construye a partir del diagnstico. La visin generalmente la impulsan los lderes, quienes la comparten con todos los miembros de la organizacin y a travs de la persuasin y el ejemplo personal logran que todos la sientan como suya propia. Por ejemplo el sueo de Simn Bolvar de una Amrica independiente y unida fue una gran visin, parcialmente alcanzada por l en vida, pero que enrol a pueblos enteros en esa idea, que Mart hizo suya y que an hoy persiste. Lograr una vacuna efectiva para la cura del SIDA es una visin compartida por toda la humanidad.

Objetivos: Segn Angel Luis Portuondo Vlez. (6) El objetivo es qu se quiere, cundo se quiere y dnde se quiere. Las estrategias son las formas de lograr dichos objetivos. Las funciones definen a quines les corresponde la responsabilidad por el objetivo, y las tareas son las acciones o actividades concretas para lograr dicho objetivo. Cuando se desciende de un nivel de direccin a otro, las estrategias y tareas pasan a ser objetivos de esos otros niveles inferiores. Los objetivos son una categora bsica del contenido de la direccin, estos condicionan contenido y procesos, por lo que constituyen la esencia del sistema correspondiente.

Pueden clasificarse de diferentes formas de acuerdo a su contenido, nivel, tiempo y precisin. Por eso para conducir el proceso de direccin no es suficiente que los objetivos estn definidos por su contenido y nivel. Se hace imprescindible que quede claramente definidos tambin el tiempo y la precisin. Por su precisin los objetivos se clasifican en: Objetivos trayectorias Objetivos normativos Objetivos tareas Los objetivos trayectoria y normativos son bsicos para fijar polticas y orientarnos hacia donde se debe dirigir la organizacin y para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de direccin en un marco de tiempo determinado es imprescindible guiarse por objetivos tareas. Observen algunos ejemplos de los tres tipos: Objetivos trayectoria: Son de carcter programtico: " Perfeccionar el sistema...; "Elevar el nivel de vida...; "Proteger el medio ambiente...; "Elevar el control contable...; Expresan un carcter continuo del objetivo en el tiempo y una trayectoria que debe seguirse. Pueden convertirse en funciones de personas o departamentos. Objetivos normativos: Son los que expresan el grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo trayectoria o cualquier objetivo que desea alcanzarse: "Dominar las operaciones de clculo fundamentales en el nivel primario de educacin..."; "Lograr un indicador de mortalidad infantil por debajo de los 7.6 fallecidos por cada mil nacidos vivos..."; como se ve expresan el grado deseado del objetivo, precisando lo que se desea. Objetivos tareas: Es el tipo de objetivo que expresa en tiempo, cantidad o cualidad lo que se desea alcanzar. Los procesos de direccin pueden emplear objetivos trayectorias y normativos para sus anlisis y definicin de proyecciones y estrategias a largo plazo, pero para dirigir los procesos son imprescindibles los objetivos tareas, sin estos no es posible planificar, organizar y controlar un proceso, por lo que entonces la direccin es imprecisa y confusa. Algo ms sobre los objetivos: Deben estar coordinados con las diferentes reas o departamentos de la organizacin aquellos objetivos cuyo logro dependa en parte de acciones de otros.. Las organizaciones tienen intereses y se trazan objetivos, pero los individuos tambin los tienen. Siempre que sea posible conjugar los objetivos de la organizacin con las aspiraciones de sus miembros, el resultado ser superior. Por ejemplo: en un Centro de Investigaciones, el 50% de sus miembros son jvenes con aspiraciones de elevar sus conocimientos y a su vez el Centro requiere de la innovacin tecnolgica para mantenerse en el mercado, es posible negociarse un objetivo comn que contemple los intereses de ambos. Principios de los Objetivos:

Precisin. Deben fijarse de forma que sean mensurables Flexibilidad. Factibles de ajustes si las circunstancias lo requieren. Realismo. Deben ser factibles de alcanzar, que estimulen a lograrlos, aunque deben constituir siempre un reto para la organizacin y cada uno de sus miembros. Objetividad. Deben apoyarse en hechos reales no imaginados. La historia de la organizacin, el desempeo de la competencia, las disposiciones vigentes, los recursos disponibles son entre otros, elementos que contribuyen a la objetividad a al hora de fijar objetivos. Participacin. La participacin de todos en el logro de resultados, slo es posible si todos participan en la fijacin de los objetivos.

Planes de accin: Los planes de accin, como su nombre indica, son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategias definidas y aprobadas. Los planes de accin contienen las tareas especficas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas, as como dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funciones responsables y los participantes en el cumplimiento de las mismas. A menudo, una o varias tareas cumplidas se supone que garanticen el objetivo especfico al que estn vinculadas, por lo que su cumplimiento implica a su vez el cumplimiento parcial de los objetivos que paso a paso logran su expresin final en el tiempo planificado. (Portuondo, 1) Los planes de accin son descripciones concretas de lo que va a suceder. Son las vas detalladas de implementar las estrategias y fijar las responsabilidades personales. Los planes de accin tienen secuencia de tiempo, son tiles, se apoyan en los recursos y son adaptables a las contingencias. Evaluacin: No es ms que emitir un juicio de valor acerca de la gestin de la organizacin teniendo en cuenta un conjunto de indicadores, variables y criterios dirigidos a la toma de decisiones, con el objetivo del mejoramiento de la gestin empresarial y del propio proceso que se evala. El proceso de evaluacin contiene las funciones de control, regulacin y retroalimentacin. Esto significa que al controlar peridicamente el cumplimiento de los objetivos, cuando es necesario, se regula el proceso, es decir se tomen decisiones para garantizar lo planeado o se reajusta el objetivo que se considera inalcanzable en el ao, ya sea provocado esto por una contingencia imprevista o por una sobrevaloracin en la planificacin. Estos elementos retroalimentan todo el proceso y ayudan a emitir juicios de valor parciales que al final del ao permitirn la evaluacin del resultado alcanzado. La evaluacin anual es muy importante ya que: Permite comprobar la aportacin de los distintos grupos y de cada miembro de la organizacin al logro de los fines globales. Permite enjuiciar si los objetivos propuestos fueron optimistas o si fue posible ser ms ambiciosos. Permite establecer con ms claridad los objetivos y estrategias del ao prximo, segn las tendencias observadas. Permite conocer la efectividad del mtodo de gestin empleado.

Es conveniente destacar que en la DE lo que se controla es precisamente el logro de los objetivos. Para que el proceso de evaluacin sea efectivo, es necesario establecer indicadores de desempeo asociados a los objetivos negociados, estos indicadores se emplean para evaluar tanto el desempeo de la organizacin como a cada uno de sus miembros, departamentos o reas. Cada miembro de la organizacin debe tener clara su contribucin de los resultados finales a travs de los indicadores correspondientes. Todo indicador debe contener tres elementos: la cantidad o medida la cual recoge la barrera mnima de desempeo, la calidad que especifica lo cualitativo el cambio a lograr, y el tiempo en que se alcanzar. El proceso de evaluacin contempla como un elemento indispensable, la autoevaluacin, es decir el juicio valorativo que tiene cada individuo de su desempeo y de la organizacin en su conjunto.