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Sistema de Gestin de la Calidad

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ISO9001:2008 MDULO II. PLANIFICACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Documento Foro Semana 2

LA GESTIN DE LA CALIDAD MEDIANTE LOS RR.HH. Introduccin En las empresas se ha venido desarrollando una serie de polticas en las que se primaba ms la cantidad que la calidad de su servicio o de sus productos y en la que los directores no escuchaban las opiniones de los trabajadores. Estas formas errneas de polticas de empresa han dado lugar a que se cree un clima de rigidez en stas, tomando a los trabajadores como meras piezas del proceso de produccin y no como seres humanos que pueden aportar mucho a la empresa. En este artculo se van a exponer los recursos humanos como un factor clave en cada empresa para la introduccin, mejora y mantenimiento de la calidad, as como la influencia que tiene la forma de direccin y gestin de dichos recursos. Ahora vamos a hablar ms profundamente de tres aspectos que son de vital importancia en la gestin de la calidad de los recursos humanos. Estos aspectos son: 1. Focalizacin en el cliente: El sistema de gestin de la calidad total se debe basar en las necesidades de los clientes, de ah la importancia que tiene el que este sistema se focalice en el cliente. Debe ser un proceso guiado por el cliente. El primer paso sera identificar quienes son los clientes de la empresa, tanto los internos como los externos. Los clientes externos, aquellos que compran un producto o utilizan algn servicio, se suelen identificar con bastante facilidad. En cambio, reconocer a los clientes internos es una tarea ms difcil. Los clientes internos son los empleados que estn continuamente relacionndose con otro empleado dentro de la misma empresa e incluso con el cliente externo.

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En la mayora de las empresas no se tiene en cuenta la opinin del cliente interno, de sus trabajadores, y para que este sistema se implante de manera eficaz hay que tener en cuenta a todos los empleados y verlos como un aspecto muy importante a la hora de realizar este tipo de gestin. Pero los clientes internos no son slo los trabajadores. No hay que olvidarse de otro de los aspectos ms importantes dentro del ciclo de produccin como son los proveedores. Antes de detectar problemas en el producto, es mejor disminuir tanto como sea posible la probabilidad de que stos ocurran. Para ello es necesario controlar a los proveedores. Muchos de los problemas que aparecen en el proceso de produccin provienen de los proveedores. Controlndolos se actuar de manera proactiva, anticipndonos al problema antes de que aparezca. Esto nos puede suponer un gran ahorro. No se puede hablar de calidad en un producto, si para ello no se tiene en cuenta la materia prima con la que se realizar. Cuando los clientes han sido identificados, es necesario conocer las necesidades de stos con respecto a la calidad. Pero este proceso no debe quedarse en ningn momento aqu, sino que ser necesario adems averiguar cual es la percepcin de calidad que tienen los clientes, ya que a veces puede resultar un aspecto muy subjetivo. As pues, mientras ms informacin tengamos al respecto, ms fcil nos ser adaptarnos a esas necesidades. La forma de identificar estas necesidades puede ser de varias formas: mediante estudios de grupos, encuestas, entrevistas con los clientes internos, buzones de sugerencia, conversaciones en el trato diario con el cliente, etc. En este ltimo aspecto, el trato diario con los clientes, juega un papel muy especial los trabajadores, de ah la importancia que decamos que tenan stos a la hora de aportar ideas y comunicar las sugerencias de los clientes para ir mejorando de manera continua el servicio o producto. Esta focalizacin en el cliente debe marcarnos el camino a seguir para mejorar la calidad de nuestra empresa. 2. Solucin de Empowerment. Problemas y Delegacin de Responsabilidades:

En el sistema de Gestin de Calidad Total es primordial el papel que desempean los trabajadores a la hora de analizar los problemas existentes, medir sus consecuencias y resultados, evaluar y recomendar mejoras. De ah que ellos deban asumir responsabilidades.

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La delegacin de responsabilidades y la solucin de problemas deben ir unidas. Es esencial proporcionar a las trabajadoras informacin, formacin y autoridad necesarias para llevar a cabo el anlisis, la evaluacin y proposicin de mejoras de los problemas existentes. Mediante la delegacin de responsabilidades se dota a los trabajadores de la capacitacin y autoridad necesarios para tomar decisiones que recaan tradicionalmente en los directores. Como dicen Gmez-Meja, Balkin y Cardy, La Delegacin de responsabilidad funciona porque a los trabajadores les gusta trabajar en algo que sientan que es importante. Pero no slo es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo, es adems una herramienta que provee de elementos para fortalecer los procesos y realizar una planificacin adecuada que llevarn a las empresas a su adecuado desarrollo. Aqu es donde aparece el concepto de Empowerment, que ms que un concepto es toda una filosofa. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos autodirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s mismos. Con Empowerment los empleados de toda la organizacin, tanto de los niveles inferiores como superiores tienen el poder de tomar decisiones sin requerir la autorizacin de sus superiores. Empowerment se basa en la idea de que quienes se hallan directamente relacionados con la tarea son los ms adecuados para tomar una decisin al respecto. Surge de otros conceptos como son las sugerencias, enriquecimiento de funciones y la participacin de empleados. Ahora bien, para que se desarrolle de manera adecuada, los empleados deben aceptar su responsabilidad a la hora de realizar las tareas. El poder debe ser equivalente a la responsabilidad que se tenga. Si el poder fuera menor que la responsabilidad, se producira frustracin en los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables. En cambio si el poder fuera mayor que la responsabilidad, se dara una conducta autocrtica por parte del superior, lo que ira en detrimento de la organizacin.

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Los empleados han de ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que provocar en ellos un sentimiento de pertenencia, realizacin y autoestima. Los estudios realizados han demostrado que muchos directivos fracasan debido a una deficiente delegacin de autoridad. La delegacin es indispensable para que pueda existir una organizacin, a la vez que el estilo directivo que desarrolle. Este aspecto se tratar un poco ms adelante.

A. Cmo se delega autoridad Lo primero que se debe tener en cuenta antes de delegar responsabilidades es poseerla, ya que si no se tiene, no se puede delegar. Esta afirmacin aunque parezca bsica, a veces induce a muchos errores. Salvando este aspecto, el proceso de delegacin implica: Determinar que resultados se esperan de un puesto. Asignar tareas a ese puesto. Delegacin de autoridad para poder cumplir esas tareas. Responsabilizacin de la persona que va a cubrir el puesto y va a realizar esas tareas. - Cuando se intenta poner en prctica este proceso estos aspectos resultan inseparables. Un ejemplo de la delegacin en la toma de decisiones es la que se estableci en la prctica administrativa en Japn. Se basa en el concepto de que los cambios y las nuevas ideas deben proceder de abajo, y en realidad es as. Los empleados de niveles inferiores elaboran propuestas para el personal que se encuentra en un nivel superior. Ninguna idea es rechazada. Todas son tomadas y analizadas de manera cuidadosa reforzando a sus subordinados y a veces es necesario devolverlas a sus autores o realizarles entrevistas para aclarar aspectos sobre su idea. Si la propuesta termina por ser aprobada, se le devuelve a su autor para estudiar como se va a poner en prctica. Este tipo de concepciones tambin se han utilizado en empresas norteamericanas dndole grandes beneficios. 3. Trabajo en Equipo: Crculos de Calidad y Equipos Autogestionados Un Equipo de Trabajo es un grupo pequeo, con habilidades complementarias, que asume la responsabilidad por un propsito, unos objetivos y un enfoque comn. El factor principal de estos equipos de trabajo es el compromiso que se establece en comn. Gracias a este compromiso los grupos se convierten en herramientas con gran poder para la realizacin de trabajo colectivo. -

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Adems de este factor importante, un grupo se convierte en equipo cuando cumple los siguientes requisitos: El liderazgo se da de manera comn y compartida entre todos los miembros del grupo. La responsabilidad pasa de ser individual a ser colectiva. Todos deben asumir el mismo grado de responsabilidad. El grupo tiene una meta comn que les va a marcar el camino a seguir. La eficacia se evala y se mide por los resultados del grupo en su conjunto y no por los productos individuales. La solucin de problemas, como se habl anteriormente, es muy importante a la hora de realizar sus actividades diarias. De ah que sea fundamental la formacin de los miembros del grupo en formas de gestin y solucin de problemas.

Para que un equipo funcione es necesario que la organizacin les apoye y les d facilidades. Se le debe dar la importancia que tiene y que se entienda como una potente herramienta de gestin, as como suministrarles las herramientas y la capacitacin tecnolgica apropiada. De nada sirve todo lo anterior si en la propia cultura de la empresa no se valora conceptos tan importantes como son participacin y autonoma del equipo. El trabajo en equipo ha de estar respaldado por un buen sistema de refuerzos en el que se valore ms las actuaciones colectivas y todo ello en el trasfondo de la propia cultura de la empresa. Las tres patas en las que se sustenta el trabajo en equipo son: la cooperacin, la confianza y la cohesin. La Cooperacin se produce cuando los esfuerzos de los miembros del grupo se integran sistemticamente para lograr una meta u objetivo comn. Algunos directivos son ms partidarios de fomentar la competitividad frente a la cooperacin, pero las investigaciones han concluido que fomentando la cooperacin y no la competitividad se aumenta la productividad debido a dos razones importantes: la primera es que mediante la competitividad no se llegan a compartir los recursos eficientemente y adems se termina produciendo un ambiente hostil en la empresa. La cooperacin se aprovecha de las habilidades de todo el grupo. La segunda es que la competencia no fomenta que se realicen las tareas bien, ya que los miembros del grupo tienden a sus propios intereses por encima de los del grupo.

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La Confianza se define como la fe recproca en las intenciones y en la conducta de otras personas. Las personas tendemos a dar lo que nos dan, la confianza crea confianza y la desconfianza engendra desconfianza. Para implantar la confianza en una empresa deben seguirse los siguientes pasos: Comunicacin: hay que mantener informados a los miembros del equipo y a los dems empleados, explicndoles en todo momento las polticas y decisiones que se tomen. Se les debe dar una retroalimentacin constante. Apoyo: La direccin debe mostrar su apoyo al equipo. Respeto: En cualquier tipo de relacin es importante que se establezca un mnimo grado de respeto por ambas partes. Esto fomentar la confianza en el equipo. Justicia: Todas las valoraciones y observaciones que se den deben ser dadas con objetividad. Previsibilidad: Se debe ser previsible en las acciones diarias as como cumplir las promesas que se hagan. Competencia: El directivo debe fortalecer su credibilidad manteniendo en todo momento su profesionalidad sin que eso sea en menoscabo de los empleados. La Cohesin es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de nosotros que transciende las diferencias y motivaciones individuales. La cohesin se produce cuando se desarrolla una gran unidad dentro del grupo de tal modo que los miembros del equipo se muestran muy reacios a abandonar el equipo. Esto se da porque se sienten muy bien en compaa del resto de los miembros y porque se dan cuenta de la necesidad que tienen de los dems para poder llegar a la consecucin del objetivo. A. Los Crculos de Calidad, son pequeos grupos de personas pertenecientes a una misma rea de trabajo, que se renen de manera voluntaria con el fin de identificar, analizar y proponer soluciones y sugerencias a la direccin de la empresa. Se consideran como estructuras paralelas ya que existen fuera de los canales normales de autoridad y de comunicacin. Estos equipos de trabajo tienen una duracin limitada, ya que cuando se soluciona el problema que estaban solucionando, no tienen sentido que siga adelante. Los Crculos de Calidad tuvieron su mayor apogeo en la dcada de los 70 y 80, llegando incluso a los 90. En la actualidad se usan menos, ya que a raz de estos equipos de trabajo, se ha pasado a otros que estn dando mejores resultados, los equipos autogestionados. An as, los Crculos de Calidad pueden suponer el primer paso para implantar un sistema que operen los

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equipos autogestionados, ya que es muy difcil incorporar en una empresa estas formas tan innovadoras de trabajo. B. Los Equipos Autogestionados, son grupos de empleados a los que se les cede la supervisin administrativa de su propio trabajo. Cuando estos grupos estn formados por tcnicos especialistas de distintas reas se denominan transfuncionalistas. Implica la delegacin de actividades tales como la planificacin, programacin, seguimiento y dotacin del personal, funciones que normalmente le corresponden a los directivos.