Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2

PRESENTACIN
Al adentrarse las empresas en pro de la calidad y productividad a fin de tornarse competitivos en los escenario en donde actan, no se puede ignorar el alcance, repercusiones que el enfoque seis sigma proporciona, en donde ste es, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energa de la base. En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos es parte de sus operaciones diarias. Los empleados anotan informacin de forma errnea, usan mal las herramientas, proporcionan informacin equivocada, ignoran pasos de un proceso, cometen errores en mediciones y as sucesivamente. Los errores son una seal de que los procesos no estn bien entendidos y que la informacin necesaria no est disponible para los empleados. En esta monografa se presenta la relevancia para la empresa moderna estar plenamente identificada con lo que aporta seis sigma como estrategia y metodologa basada en la aplicacin de tcnicas estadsticas para la solucin de problemas o proyectos que trae como resultado un incremento en la rentabilidad de la organizacin. La investigacin realizada, proporciona el conocimiento necesario en la formacin y los fundamentos bsicos a ser tomados en cuenta a la hora de aplicar el mtodo Seis Sigma a fin de que el lector se ilustre y posteriormente pueda manejar adecuadamente e interpretar sus repercusiones que favorezcan a la empresa. Seis Sigma no slo es una metodologa que aplique al mundo de la manufactura, esta metodologa se puede aplicar a las reas de TI y esto har que se ahorren costos y que se mejore la calidad de los servicios y se propicia la mejora continua.

EL AUTOR

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RESUMEN
SEIS SIGMA es un proceso destinado a lograr el cero defecto (3,4 defectos por milln de oportunidades) y las empresas deben enfocarse a siete cambios. El primer cambio implica que la empresa se interesa ms en su mercado que en s misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero, por la lgica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. El segundo cambio es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior de la empresa; cada departamento, cada servicio, cada funcin, cada trabajador debe esforzarse en la correcta especificacin de lo que desea y en responder mejor a las demandas del consumidor. La organizacin atomizada cede su lugar a una organizacin por flujos. Se caen los muros que defendan los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armnica. El tercer cambio consiste en dejar de producir ms para pasar a producir mejor de entrada. Los ritmos acelerados fabrican ms productos de calidad baja con trabajadores cada vez menos competentes. El cuarto cambio implica sustituir el modelo mecanicista de una organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biolgico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. El quinto cambio implica pasar de una empresa aislada a una implicada en profundas relaciones de confianza. El sexto cambio implica la sustitucin del control por la prevencin. Un incremento en los costos de prevencin traen como resultado una disminucin en el costo total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluacin. El sptimo cambio implica la eliminacin de todos los desperdicios y despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino tambin los atinentes a las actividades administrativas. Lograr estos cambios permite llegar a los Seis Ceros: cero defectos, cero stocks, cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes. Palabras Claves: Rentabilidad, Productividad, Gestin de la Calidad Total, Control Estadstico de Procesos, Circulo de Deming.

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ABSTRACT
SIX SIGMA is a process destined to achieve the zero fault (3, 4 faults for million opportunities) and the companies must focus on seven changes. The first change implies that the company is interested on its market more than itself, in its clients than in its machines, in its aims more than in its means, and its leaders replace the logic of the engineer, for the logic of the commercial businessman, who recognizes the uselessness of a haughty product that it could not have sold. The second change is the establishment of the relations clients - suppliers inside the company; every department, every service, every function, every worker must strain in the correct specification of what he wishes and in answering better to the demands (lawsuits) of the consumer. The walls have fallen; walls were defending the functional territories to give place to a development of integral processes in which they all take part of harmonic form. The third change consists of stopping of producing more to pass to "producing better of entry ". The intensive paces make more products of low quality with workers less and less competent. The fourth change implies substituting the mechanic model of an organization that assigns to every person a performer's instrumental position, for a biological model where the responsible teams assume missions, joining collectivly their talent to do it. The fifth change implies passing from a company isolated to an involved in deep relations of confidence. The sixth change implies the substitution of the control for the prevention. An increase in the costs of prevention they bring like proved a decrease in the total cost of quality on the costs having diminished significantly for internal and external failures, and to diminish the needs of evaluation. The seventh change implies the elimination of all the wastes and squanderings, not only the relative ones to the productive process, but also the relating ones to the administrative activities. To achieve these changes allows to come to the "Six Zeros ": zero faults, zero stocks, zero breakdowns, zero period, zero papersroles and zero accidents. Key words: Yield, Productivity, Total Quality Management, Statistical Process Control, Circle of Deming.

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Caractersticas Conceptuales
HISTORIA
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming. Desarrollo y pioneros En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un periodo de 5 aos. En Motorola en el ao 1982, el ingeniero Bill Smith, lo inici como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero fue posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un producto se reparaba durante la produccin, otros defectos quedaran escondidos y saldran con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo. En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participacin de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones

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Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.

EVOLUCIN
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influenciada por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

CARACTERISTICAS
Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Tiene las siguientes caractersticas: Reducciones de costo (menos defectos y errores) Mejoras en las utilidades y la productividad Mejora en la satisfaccin del cliente (lealtad y participacin de mercado) Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales

RAZONES POR LAS QUE FUNCIONA

Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Liderazgo de la direccin Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses Pgina 5 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 Medicin clara del xito con reconocimientos Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas Enfoque al proceso y al cliente Aplicacin de Mtodos estadsticos adecuados.

SIX SIGMA COMO ESTRATEGIA

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el cliente. Es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales: Mejorar la satisfaccin del cliente. Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos. Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia. Por tanto se puede definir Seis Sigma como: Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global.

La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos.

La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a:

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Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la Calidad). Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y darles a todos una manera comn de expresar dicha medida.

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Anlisis y Descripcin del Tema

La metodologa Seis Sigma se basa en siete principios: Primer principio Autentica orientacin al cliente, satisfacer al cliente es la prioridad nmero uno. Segundo principio Todo debe y puede ser mejorado alineado con los objetivos de la organizacin. Figura N 1: Segundo Principio

Tercero principio Las decisiones deben basarse en hechos, datos estadsticos, pues lo nico constante en los procesos es la variacin. Cuarto principio Al mejorar se debe mirar el proceso completo (Pensamiento Sistemtico), pues optimizar un subproceso nos puede llevar a sub-optimizar el proceso global. Figura N 2: Cuarto Principio

Quinto principio Pgina 8 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 Las causas de los problemas deben ser eliminadas en su raz para prevenir que vuelvan a aparecer y as poder hacer bien las cosas desde la primera vez. Figura N 3: Quinto Principio

Sexto principio Cada vez que un proceso es mejorado debe garantizarse que los resultados se mantengan en el tiempo. Figura N 4: Sexto Principio

Stimo principio El recurso humano es el capital fundamental de la empresa. Todos los miembros de la empresa deben ser lderes, maestros y modelos en la prctica de los principios.

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PROYECTO SIX SIGMA

El mtodo Seis Sigma, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases. Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn) Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs) Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: controles para mantener la mejora Las fases mencionadas se detallarn mejor en el siguiente captulo.

Requisitos para un Proyecto Six Sigma

Alineado con la estrategia del negocio. Tiene una meta clara. Existen datos histricos, o pueden ser obtenidos. Mide el rendimiento del proceso, mediciones financieras para el negocio e impacto en el cliente. Puede ser hecha por un equipo de Trabajo. Cumple con las expectativas de tiempo establecidas por la gerencia.

EQUIPO SIX SIGMA

Los equipos deben desarrollar los planes de proyectos, la capacitacin a otros miembros del personal, los procedimientos para las soluciones y son responsables tanto de ponerlos en prctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando los resultados) durante un tiempo significativo. Figura N 5: Equipo Seis Sigma

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Un equipo Six Sigma est conformado por: o Champions: Son representantes de la alta direccin que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su rea de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma. o Propietarios de procesos: Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actan como Champions. o Controller: Es el responsable de dar el visto bueno cada vez que haya algn tipo de evaluacin financiera y cuantifica los beneficios obtenidos. o Master Black Belts: Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesora, instruccin, educacin y promocin Son responsables de apoyar a los Black Belts. o Black Belts: Son los promotores de proyectos de mejora Seis Sigma, instructores del personal en la empresa. Adems: Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma Identifica oportunidades de mejora Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma Actan como asesores y consultores Pgina 11 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 o Green Belts: Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadsticas y de solucin de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes. Estn bajo la tutela de los Black Belts Lderes de proyecto en su rea Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

La estructura organizativa se muestra a continuacin: Figura N 6: Estructura Organizativa

ANLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS
Una buena aplicacin del Six Sigma se da cuando los proyectos son concluidos a tiempo y con resultados iguales o mayores a los objetivos preestablecidos. As tenemos la frmula del xito:

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Metodologa

Liderazgo

Planeacin y Administracin

XITO

Uso Racional de la Metodologa Enfoque de proyectos adecuado, con objetivos cuantificables, tangibles y razonables Proyectos alineados a los objetivos estratgicos del negocio Uso flexible y practico de herramientas de mejora Estructura de apoyo tcnico a lderes de proyecto

Planeacion y Administracin del Portafolio de Proyectos Estructura de soporte tcnico y administrativo Ejecutivos involucrados y entrenados en la metodologa Proceso de revisin de avances de proyectos (tollgates) y aprobacin de fondos para planes de mejora

Liderazgo Efectivo Seleccin de candidatos a certificacin Black Belts dedicados Master Black Belts disponibles Plan de desarrollo e incentivos para el personal entrenado en Six Sigma Plan de incentivos para personal involucrado en proyectos de mejora de procesos Plan de comunicaciones al personal

DEBILIDADES
Las fallas en la implantacin de Six Sigma, ocurren a nivel de piso, e impactan la efectividad de los proyectos de mejora de procesos: Pgina 13 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 Figura N 7: Fallas en Implementacin

Enfoque del Proyecto Inadecuado 1. Enfoque Demasiado Amplio Se identifican todas los factores en riesgo de producir defectos Se generan soluciones para todos los escenarios

Falta de Recursos y Apoyo Gerencial 1. Desconexin entre los objetivos del proyecto fundamentales del negocio 2. Falta de apoyo gerencial a proyectos de Six Sigma Ejecutivos no involucrados en Six Sigma Falta de estructura de soporte a proyectos o o o o o Coordinador de lanzamiento de Six Sigma Project Champion Administrador del portafolio de proyectos Master Black Belt Comit de revisin de proyectos Proceso de aprobacin de recursos para proyectos de mejora y los objetivos

Falta de estrategia de lanzamiento de Six Sigm Plan multi-generacional de proyectos

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Metodologa vs. Necesidades del Negocio 1. Uso irracional o inflexible de las herramientas Cuando se sigue una vertiente de manera inflexible para validar soluciones pre-establecidas DMAIC tradicional mejora de procesos DFSS Diseo Para Six Sigma Lean Manufacturing Process Excellence Excelencia en Procesos Representatividad estadstica vs. Costos del proyecto.

Certificacin como objetivo principal del proyecto.

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Metodologas de Desarrollo en la Empresa

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exactamente Seis Sigma? Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que la organizacin ponga a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.

Metodologas Seis Sigma

Seis Sigma DMAIC Utilizada para reduccin de errores o defectos Diseo para Seis Sigma DFSS Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos productos Lean Sigma Utilizada para reducir el Muda en las operaciones (desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores).

El comienzo Esta estrategia gerencial y mtodos de mejora incorporan el concepto del desempeo libre de errores. Este concepto se aplica tanto a los procesos de la lnea base de Pgina 16 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 las operaciones como a los procesos gerenciales, ya que se considera que no hay razones industriales para tener diferentes estndares de satisfaccin en este sentido. Fundamentalmente se basan en un concepto que va alternando el anlisis abstracto y la experiencia de la organizacin, con los datos del desempeo demostrable. Para el anlisis se incorporan mtodos, herramientas y tcnicas de anlisis crtico y mejora de los procesos y para los datos se incorporan mtodos estadsticos intermedios y avanzados. El concepto Seis Sigma tiene normalmente tres mbitos. El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos ms caractersticos son el diseo o la validacin de las mtricas con las cuales se da cuenta y mide el desempeo del negocio. Para este proceso, se utilizan tcnicas estadsticas que van ms all de las meramente descriptivas que se basan en planillas y promedios, utilizndose por ejemplo tcnicas de anlisis de capacidad de los procesos, entre otras. Tambin considera la elaboracin de la lnea base del negocio con la cual se da cuenta del desempeo estadstico demostrable en l o los ltimos aos, lo que servir de referencia para el mejoramiento. Finalmente este mbito considera la creacin de condiciones organizacionales y la ejecucin de un proceso de anlisis con el cual se obtiene una cartera de oportunidades de mejora con las estimaciones a nivel de perfil de los impactos operacionales y contables. Esta constituir permanentemente la fuente de los procesos de mejora que se describen en el siguiente mbito. El segundo mbito lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecucin de los proyectos de mejora con los cuales se materializan las oportunidades y se logra el impacto en la lnea base del negocio. Se considera tambin la estandarizacin y rplicas de las mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa. Esta estrategia de mejora se conoce como DMAMC o por sus siglas en ingls DMAIC (Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control) y tiene las siguientes fases:

1. D (Definir) En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. Pgina 17 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 CTQ: (Critical to Quality). Son los atributos a factores crticos para la calidad de un producto o servicio que influyen en la decisin de compra por parte del cliente. VOC: (Voice of Client). Es la voz del cliente que se obtiene por dos medios: o o Sistemas proactivos: Quejas del consumidor, llamadas telefnicas, devoluciones de productos, etc. Sistemas Reactivos: entrevistas, etc. Observacin del cliente, encuestas,

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

2. M (Medir) La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los pasos? Pgina 18 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? 3. A (Analizar) En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causaefecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

4. I (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. Pgina 19 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as, cules son? Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos

5. C (Controlar) Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos

El tercer mbito lo constituye la definicin y utilizacin de Seis Sigma como mtricas con las cuales se mide y compara el desempeo de todos los procesos claves para el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje comn de niveles sigma o de defectos por milln de oportunidades, lo que le proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el cual conocer la evolucin y efectividad del proceso de mejora. Pgina 20 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 Figura N 8: Ruta Metodolgica Seis Sigma

DMAMC y el PHVA
El ciclo PDCA o PHVA, tambin conocido como "Crculo de Deming" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI. Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Figura N 9: Ciclo del PDCA

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PLAN (Planificar) Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es tambin parte de la mejora.

DO (Hacer) Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala.

CHECK (Verificar)

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada

Documentar las conclusiones

ACT (Actuar)

Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior Documentar el proceso

Ambas metodologas se relacionan de la siguiente manera:

Figura N 10: DMAIC Y PHVA

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Desarrollo de experiencias y sucesos prcticos del tema

HISTORIAS DE XITO General Electric
Six Sigma ha cambiado GE para siempre. Todo el mundo en la compaa es ahora seguidor de Six Sigma, y es sta la forma en que esta Compaa trabaja ahora. - John F. Welch Presidente de GE. Cuando las empresas de alto perfil de un lder * empiezan a usar palabras como "desequilibrio" o "locura" en relacin con el futuro de la compaa - se podra esperar una cada en el precio de las acciones de la compaa. En General Electric, sin embargo, la pasin y la unidad detrs de Six Sigma han producido algunos resultados muy positivos. Los nmeros son slo una parte de la historia. Desde el primer ao de esfuerzos, los frutos se han acelerado: $ 750 millones a finales de 1998, a $ prev 1,5 mil millones a finales de 1999, y las expectativas de miles de millones siguen creciendo. Algunos analistas han pronosticado $ 5 billones en beneficios, producto de los esfuerzos a principios de la dcada. Mrgenes de explotacin de GE - por dcadas en el rango de 10 por ciento continan golpeando trimestre tras trimestre nuevos registros. Los nmeros estn constantemente por encima del 15 por ciento, e incluso ms en algunos perodos. Los lderes de GE citan este aumento de los beneficios como la evidencia ms visible de la contribucin financiera de Seis Sigma. Mejoras de los Servicios de Manufactura El cuadro financiero, sin embargo, es slo un reflejo personal de los muchos xitos que GE ha logrado a travs de su iniciativa Seis Sigma. Por ejemplo: o Un equipo de Sigma Seis en la unidad de Iluminacin de GE repara problemas en su facturacin a uno de sus principales clientes - Wal-Mart factura imperfecciones de corte y las disputas por el 98 por ciento, lo que acelera el pago y la creacin de una mejor productividad para ambas empresas. Un grupo liderado por un abogado personal - un equipo de Seis Sigma - en uno de los servicios de las empresas racionaliza el proceso de revisin del contrato, lo que ms lleva a un rpido cumplimiento de ofertas - en otras palabras, que responda ms rpido a los clientes - y un ahorro anual de $ 1 milln .

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Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 o Un grupo de Sistemas abordan un importante factor de irritacin de clientes con su compaa de servicios pblicos, simplemente mediante el desarrollo de una mejor comprensin de sus necesidades y mejorar la documentacin aportada junto con el nuevo equipo de poder. El resultado: Utilidades pueden responder ms eficazmente a sus agencias reguladoras, y tanto el servicios pblicos y GE han salvado cientos de miles de dlares al ao. Los sistemas de negocio de Medical - GEMS han utilizado tcnicas de diseo Seis Sigma para crear un gran avance en tecnologa de exploracin mdica. Los pacientes pueden ahora conseguir una completa exploracin del cuerpo en medio minuto, frente a tres minutos o ms con la tecnologa anterior. Los hospitales pueden aumentar el uso del equipo y lograr un menor costo por anlisis, tambin. Capital Mortgage GE analizar los procesos en una de sus sucursales para que ofrezcan mejores resultados y expandieron estas "buenas prcticas" a travs de sus otras 42 sucursales - mejora la velocidad de una persona que llama hasta llegar a un "en vivo" de 76 a 99 por ciento. Ms all de incrementar la conveniencia y la respuesta a los clientes, el proceso de mejora se traduce en millones de dlares en nuevos negocios.

Las acciones detrs de los resultados Los xitos de GE son el resultado de un "apasionado" compromiso y esfuerzo. Toma nota de Welch: "En casi cuatro dcadas con GE nunca he visto una iniciativa de la empresa por propia voluntad y rpidamente, en la bsqueda de una gran idea". Diez mil gerentes de GE y asociados han recibido capacitacin en mtodos Seis Sigma - una fuerte inversin en tiempo y dinero (que es apropiada deducirse de los beneficios citados anteriormente). El entrenamiento ha ido mucho ms all de "Cinturn Negro" y los equipos a fin de incluir todos los gerentes y profesionales en GE - y frente a muchos - la gente de lnea tambin. Han infundido un nuevo vocabulario en torno a clientes, procesos y medicin. Mientras dlares y herramientas estadsticas parecen aprovechar al mximo la publicidad, el nfasis en los clientes es probablemente el elemento ms notable de Six Sigma en GE. Como Jack Welch explica: Los mejores proyectos de Six Sigma no comienzan dentro de la empresa, pero fuera de ella, se centr en responder a la pregunta-cmo podemos hacer que el cliente sea ms competitivo? Qu es crtico para el xito del cliente?.....Una cosa que hemos descubierto con certeza es que cualquier cosa que hagamos que hacen que el cliente tenga ms xito inevitablemente resulta en un rendimiento financiero para nosotros.

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Coca Cola y seis sigma

Six Sigma existe bajo el sello de la ejecucin, adems, le resulta el apoyo a la rendicin de cuentas, as como la transformacin de la cultura empresarial. Es una manera de ayudar a la empresa a ser diferente, y algunas unidades de conductas positivas. En nuestro mtodo de aplicacin de Seis Sigma, estamos construyendo la capacidad, no necesariamente "de ADN " como ha sido el caso con otras empresas como Caterpillar, DuPont o GE, pero la capacidad para ayudar a cumplir con la plataforma de ejecucin que mencion anteriormente. Si usted le preguntara a 24 personas lo que significa Seis Sigma, obtendr 48 respuestas diferentes, por lo que personalmente no creo que decir "Seis Sigma" significa mucho a menos que usted se refiere especficamente a los 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), y aun as, algunas personas le dirn que es 4,5 Sigma! En Cola Coca, estamos implementando Six Sigma en el apartado de Business Process Excellence, un programa completo para ayudar a dirigir el negocio. Esto difiere del enfoque que muchas compaas estn tomando, donde estas empresas siguen estrechamente la aplicacin de Seis Sigma en la fabricacin de hoy, y no lo ven como una forma de ejecutar y gestionar todo el negocio - ms que una herramienta para mejorar un proceso o una operacin. Lo vemos ms como una manera de conectar las partes de negocios entre s - que es un elemento importante. Nuestro modelo incluye tres componentes principales: El enfoque de los indicadores clave del negocio, la comprensin y la alineacin de los procesos de negocio y la medicin de ellos desde la perspectiva del cliente y, finalmente, hora de introducir mejoras a travs de la aplicacin rigurosa de la DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Control) o la metodologa de mejora DMADV (Definir, Medir, Analizar, disear, y Validar) (re-) metodologa de diseo. Por cierto, que incluyen tcnicas magras de aqu tambin. Nos estamos asegurando de que todo el mundo tiene las herramientas y la metodologa para resolver problemas incluyendo el rigor estadstico que faltaba en el enfoque de calidad total de los aos 80 - ya sean de ingeniera o orientado a las personas analticamente que encuentran que este enfoque es un natural muy conveniente, o aquellos que encuentran que este enfoque es bastante nuevo. Todos ellos comparten un marco comn para la solucin de problemas. Algunos aspectos: o Durante la implementacin de Six Sigma en la Coca Cola (Remil BH y rea central), uno de los proyectos elegidos fue la Reduccin de prdida de producto. Los Black Belts fueron entrenados por un de nuestros consultores (sociedad con la Motorola University). Pgina 26 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 o Rino Abondi, director de distribucin y logstica formado como Black Belt en la 1 ola, destaca que el Seis Sigma est generando para la empresa una economa de 500 000 dlares/ao.

American Express - Seis Sigma

American Express comenzaron su travesa de seis Sigma con una iniciativa piloto a finales de 1998. Un pequeo grupo de Cinturones Negro a travs de disciplinas, funciones y unidades de negocio fueron entrenados para proyectos terminados. Despus de la fase piloto inicial del programa se extendi lentamente a otras unidades de negocio. En 2001, Six Sigma se convirti en parte de la iniciativa mundial de la reingeniera y comenzaron a integrarse ms en la empresa. Durante los prximos tres aos American Express trabaj para alinear Six Sigma con las iniciativas estratgicas empresariales. En 2004, los proyectos Six Sigma eran responsables de casi la mitad de los beneficios de las actividades de reingeniera de American Express. Ahorros y Beneficios "La reingeniera ha desempeado un papel clave en la mejora de nuestros mrgenes de beneficio y libera recursos para invertir en el crecimiento. En 2004, hemos entregado ms de $ 1 mil millones en beneficios reingeniera de procesos para el cuarto ao consecutivo. Nuestro margen de impuestos mejor a 17,0 por ciento del 16,4 por ciento hace un ao. "Consideramos una reingeniera en curso y aspecto crtico de nuestra estrategia de gestin de American Express. Nos enfocamos en hacer ms eficientes los procesos centrales mediante la reduccin de los costos incrementando la calidad. De hecho, gran parte de nuestros ahorros de reingeniera proceden ahora de Seis Sigma de mejora de calidad los proyectos. "Hemos aprovechado y se continuar empleando metodologas de Six Sigma para lograr beneficios en curso de reingeniera de toda la organizacin. De hecho, este ao, aproximadamente $ 500MM de la reingeniera de beneficios identificados se pueden atribuir a nuestros esfuerzos Seis Sigma. Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero Gary Crittenden, En los ltimos aos, una porcin creciente de nuestros beneficios reingeniera han venido de esfuerzos en proceso de mejora Seis Sigma. En 2003, ampliamos considerablemente la formacin Six Sigma en toda la compaa. Estamos no slo con Seis Sigma para reducir los errores en los procesos existentes, tambin se aplican en el desarrollo de productos para

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Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 construir la calidad desde el principio. Seis Sigma apoya tanto nuestro compromiso de calidad y al logro de su clase, como a una mejor economa. "Seguimos comprometidos con la mejora de nuestros procesos y aumento de nuestra eficiencia, en particular mediante el uso de Seis Sigma. Nuestro objetivo es entregar $ 1 mil millones en margen de mejora en 2003, por encima de los $ 2 millones ms que hemos emitido durante los ltimos dos aos". Presidente y consejero delegado Ken Chenault. "Como parte de nuestros esfuerzos de reingeniera, hemos ampliado significativamente nuestro programa Six Sigma en la empresa. Estamos usando Seis Sigma para mejorar la calidad y la productividad en los procesos clave de negocio y para eliminar errores costosos. En 2002, nuestras actividades Seis Sigma produjeron cerca de $ 200 millones de dlares en beneficios financieros y han entregado mejoras de calidad importantes. Desde el lanzamiento de Six Sigma en American Express en 1999, han aumentado constantemente el nmero de empleados formados en Seis Sigma, herramientas y principios. Adems de corregir errores en los procesos, tambin estamos ahora aplicando Seis Sigma a principios de diseo de producto y el desarrollo a fin de construir la calidad desde el principio. Consideramos Six Sigma como un elemento importante de nuestro compromiso continuo de la calidad del servicio y satisfacer a nuestros clientes con experiencias que continuamente exceden sus expectativas.

DuPont - Seis Sigma

El corazn de un crecimiento continuado de DuPont se encuentra en sus tres vas estratgicas: la ciencia integrada, la intensidad del conocimiento y la productividad a travs de Seis Sigma. DuPont es otro claro ejemplo de Six Sigma como complemento de una directiva estratgica. DuPont ha estado presente por mucho tiempo y tiene previsto seguir hacindolo. Ahorros y Beneficios "Seis Sigma sigue desempeando un papel principal para lograr todos nuestros objetivos de negocio, tanto para la productividad y el crecimiento. Ahora estamos terminando nuestro sexto ao de Seis Sigma en DuPont. Ante todo, nos hemos centrado en la mejora de costes, principalmente en nuestros sitios de fabricacin. Ahora tenemos Cinturones Negro principales, proyectos Pgina 28 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 en cada funcin y regin, y ms de 25 por ciento de nuestros proyectos estn dirigidos a crecimiento de ingresos. Six Sigma se ha convertido en nuestra forma de trabajar en DuPont y es una estrategia clave para la mejora de la ejecucin al entrar en 2005. " "Tambin continuamos nuestro avance en la productividad. El ao pasado, DuPont Seis Sigma sum ms de $ 700 millones en proyectos, validando beneficios para la empresa. Este fue un gran logro posible gracias a los casi 17.000 empleados que han tomado formacin Six Sigma. Actualmente tenemos ms de 2.500 proyectos de primera lnea en crecimiento. La mayora de nuestros proyectos hasta la fecha se han centrado en un negocio o funcin especfica. Ahora estamos evolucionando para proyectos en toda la empresacada vez ms "de extremo a extremo" proyectos que contribuyen a nuestra capacidad de proceso. " "Adems, la compaa est utilizando su experiencia en Seis Sigma para ayudar a los clientes a mejorar sus propias operaciones. "Tambin siguen cosechando los beneficios de Seis Sigma. Nosotros no inventamos Seis Sigma, pero pocas empresas han adoptado la forma ms eficaz de DuPont. A finales de 2001, uno de cada seis empleados haba participado en un proyecto Six Sigma.

Ford Motor Company - Consumer Driven 6-Sigma

Ford Motor Company comenz su iniciativa Consumer Driven Seis Sigma en 2000. Hoy en da, Seis Sigma impregna todas las unidades comerciales y marcas: Lincoln, Mercury, Mazda, Aston Martin, Jaguar, Land Rover, Volvo, Ford Credit y Hertz. Es importante sealar que Six Sigma no es una iniciativa independiente de Ford, pero es una pieza esencial de un sistema de gestin de calidad en tres partes: o o o Iniciativa de Liderazgo de Calidad Sistema operativo de gran calidad Consumer Driven 6-Sigma

Nombrado "Consumer Driven 6-Sigma" por una razn, el objetivo de Ford es hacer frente a problemas de los clientes en primer lugar. El programa de Seis Sigma en Ford es muy maduro e incluye la formacin de proveedores. Su pgina web dice que tendrn 70.000 cinturones verdes en Amrica del Norte a finales de 2004. Aunque Ford ha visto un ahorro significativo y mejoras que reconocen que han hecho muy poco para influir en la percepcin del consumidor de la calidad en Ford:

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Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 "A travs de un intenso enfoque en toda la compaa, hemos mejorado significativamente la calidad de nuestros productos. Tanto medidas interna y externa de calidad estn mostrando aumentos constantes. La Percepcin del cliente, sin embargo, an no ha reconocido esta mejora. La percepcin de calidad de Ford retrasada respecto a las mejoras reales que hemos hecho. A pesar de que hemos mejorado en conjunto, mostrado en otros fabricantes de automviles en los rankings de calidad, la industria automotriz en su conjunto tambin est mejorando. Para mejorar la percepcin de los clientes y continuar nuestro progreso, vamos a mantener un intenso enfoque en la calidad y comunicar estos beneficios a los clientes.

Ahorros y Beneficios El informe anual de 2004 no contiene ninguna mencin especfica de Six Sigma. Parece que Six Sigma se ha convertido en una base "de los negocios" como se seala en el informe. "El xito que hemos logrado ha sido el resultado del enfoque disciplinado y coherente que hemos tomado en la ejecucin de nuestros planes. A medida que avanzamos, vamos a continuar con ese enfoque incesante en la calidad, costos y todos los otros elementos bsicos de nuestro negocio. Al mismo tiempo, estamos construyendo sobre estas bases para llevar nuestros esfuerzos al siguiente nivel. " Seis-Sigma, impulsado por los datos de Ford-proceso de resolucin de problema, ha eliminado ms de 2,19 mil millones dlares en los residuos desde el ao 2001. "Consumer Driven 6-Sigma, nuestra mejora de la calidad y la metodologa de eliminacin de residuos, ha tenido un dramtico impacto cada vez ms en nuestras operaciones. Desde su creacin hemos completado ms de 9.500 proyectos que nos han salvado 1,7 mil millones dlares en todo el mundo, incluyendo $ 731 millones en 2003. Adems, atribuimos casi la mitad de nuestro modelo de mejora de la calidad actual de Consumer Driven-Sigma 6 proyectos. " Informe Uno de los procesos que se estn expandiendo para acelerar la reduccin de costes y mejora de la calidad es Consumer Driven 6-Sigma, una metodologa basada en los datos que utiliza las herramientas estadsticas para reducir los residuos y la variabilidad. Compaas como GE y Motorola han aplicado 6Sigma con xito a sus operaciones. Ford es el nico y primer fabricante de automviles que desplega 6-Sigma a lo largo de todas sus operaciones. Nuestros proyectos 6-Sigma nos han ahorrado ms de 675 millones dlares en todo el mundo desde que comenz a usarlo en 2000. El ao pasado solamente, nos salv $ 200 millones en Amrica del Norte y fue responsable Pgina 30 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 de una parte importante de nuestra mejora de calidad. Para el ao 2003 estamos pidiendo a nuestros jefes de equipo duplicar el nmero de proyectos 6-Sigma. " Para acelerar esta tendencia, Ford est aplicando una combinacin de trabajo en equipo de los empleados - especialmente para inculcar orgullo en mano de obra - y la tecnologa. Consumer Driven 6-Sigma, una poderosa herramienta para mejorar significativamente la satisfaccin del cliente y valor para el accionista mediante la reduccin de la variabilidad en cada aspecto de sus negocios, es especialmente eficaz cuando se utiliza con procesos probados, como el Sistema de Produccin Ford y de Calidad de Ford del sistema operativo. Los equipos son asignados a la direccin correcta. Se hace especial nfasis en aumentar el volumen de modelos en la Compaa para lograr el mximo impacto en la satisfaccin del cliente y los costes de garanta. "El ao pasado pusimos en marcha Consumer Driven 6-Sigma, uno, por datos proceso cientfico para descubrir la causa raz de las preocupaciones del cliente y expulsar a los defectos. Ahora tenemos ms de 1.800 equipo de proyectos a tiempo completo, capacitados para resolver problemas de satisfaccin a clientes dirigidos por Masters Cinturn Negro. Los 215 proyectos que concluy el ao pasado ya nos han ahorrado $ 52 millones, y nos va a ahorrar ms de $ 200 millones en los prximos dos aos. Ms importante an, estos proyectos son una diferencia real para nuestros clientes mediante la eliminacin de preocupaciones de alta prioridad y el aumento de la satisfaccin Adems, Consumer Driven 6-Sigma es cambiar la cultura de la empresa. El enfoque sistemtico, Customer-Driven se est extendiendo a mejorar los procesos que influyen en la forma de enfocar todos los aspectos de nuestro negocio. En los prximos aos, los Cinturn Negro capacitar en Consumer Driven 6-Sigma a empleados asalariados de todos nuestros procesos. Estos empleados recibirn cinco das de instruccin intensiva en la mejora de la calidad orientada al cliente, y se calificarn como 6-Sigma Green Belts".

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Protocolo de investigacin
1. TTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
Control de Densidad de Tela en la Empresa Textil del Valle Descripcin de la empresa: TEXTIL DEL VALLE S.A. es una empresa fabricante de prendas de tejido de punto manufacturadas con los ms finos hilados de los algodones peruanos Pima y Tangis, asi como mezclas con otras fibras, como alpaca. Su produccin atiende a firmas como Ralph Laurent, Nutica, Lacoste y Tommy Hilfiger.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se plantea con la siguiente interrogante: Se puede mejorar el Control de Densidad de Tela mediante Seis Sigma? 2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Desde el principio el objetivo era exportar la produccin logrando incursionar en el mercado norteamericano y europeo con diversidad de prendas en algodn y polister a razn de 450 mil piezas mensuales aproximadamente. Aunque todos los procesos en Textil del Valle son susceptibles de ser mejorado, en la planta destaca la oportunidad de mejora de CONTROL DE DENSIDAD DE TELA, para cuyo efecto se encuentran los datos necesarios para efectuar un anlisis estadstico y establecer una mejora Six Sigma. 2.2 BASES TERICAS Y CONCEPTUALES Todas las telas tienen como base dos tipos de fibras: naturales y artificiales. Los naturales proceden de plantas o animales; en este grupo estn la lana, la seda y el lino. Las fibras artificiales se producen por procesos qumicos; incluyen el polister, el nailon y el acetato. La combinacin de fibras naturales y artificiales produce fibras mixtas que ofrecen las mejores cualidades de ambas. Existe una variedad muy grande de gneros fabricados con fibras mixtas y cada uno de ellos se comporta de modo diferente. Pgina 32 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 Los gneros se clasifican tambin por el modo utilizado para su fabricacin. Todos los gneros son tejidos, de punto o no tejidos. El ms comn es el tejido liso como la muselina, la popelina y el tafetn. El mahn y la gabardina estn tejidos en diagonal. El satn de algodn es un tejido de raso y los gneros de punto presentan tambin estructuras diferentes. El tricot o jersey, es un ejemplo de gnero de punto liso. El fieltro es un ejemplo de gnero no tejido. Con respecto a la densidad se puede acotar que en un tejido de punto, la densidad se mide a razn de gramos por metro cuadrado, es decir, cunto pesa un metro cuadrado de la tela. Las densidades de la tela se regulan en la maquina dando ms puntadas por centmetro o menos puntadas para que el punto sea ms largo o ms corto.

3. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

La industria textil ha basado su desarrollo en materias primas de alta calidad y en una mano de obra muy cualificada. El algodn peruano est considerado como uno de los mejores del mundo debido a su larga fibra; la lana de alpaca, por su parte, est clasificada como lana de pelo fino, junto con la cachemira, el mohair y la angora. En cuanto a la mano de obra, el trabajador peruano, cuyas habilidades manuales responden a una herencia de siglos de trabajo artesanal, es el factor clave de la transformacin de estas fibras en hilados, textiles y prendas de vestir, que estn ganando un creciente prestigio y aceptacin en los mercados internacionales. Estas ventajas, sumadas al alto grado de articulacin con otros sectores de la economa y a la experiencia empresarial existente, hacen de la industria textil un sector con grandes atractivos tanto para la inversin interna como externa. En la actualidad los productos textiles representan ms del 28% de las exportaciones no tradicionales de Per, con unas ventas que representaron 570,5 millones de dlares. Dada la calidad de las materias primas empleadas, los productos textiles peruanos acceden a los mercados ms exigentes y exclusivos; sin embargo, las empresas locales estn estudiando la posibilidad de introducirse en los mercados masivos a travs de la produccin de textiles de algodn mezclado con fibras sintticas. Es as como se hace necesario un estricto control de calidad, que implica, para el presente estudio, el control de densidad de tela dentro del proceso productivo. Pgina 33 de 48

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4. HIPOTESIS
4.1 HIPOTESIS DE TRABAJO Al aplicar la metodologa Six Sigma al proceso productivo de la industria, se lograr mejorar el control de densidad de las telas y as obtener una mejor precisin en la elaboracin de productos finales. 4.2 HIPOTESIS NULA La metodologa Six Sigma en el proceso productivo de la industria no lograr mejorar el control de densidad de las telas.

5. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

5.1 OBJETIVO GENERAL Mejorar el control de densidad de telas en la empresa textil a travs de la metodologa Six Sigma. 5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS o o Determinar la densidad estndar mediante la medicin de un lote de tela teido. Mejorar el control de densidad controlando las diferentes reas involucradas como son la de tintorera y tejedura.

6. VARIABLES
Variable Dependiente: Control de Densidad de Tela Indicadores Operacionales: o o o Tecnologa Capacidad Medidas

Variable Independiente: Aplicacin del Six Sigma Indicadores Operacionales o o Metodologa Propuesta Sistema de Informacin

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7. METODOLOGA
La metodologa empleada ser la descrita anteriormente DMAIC de la siguiente manera: 7.1 DEFINIR EL PROBLEMA o Clarificar propsito Mejorar el control de Densidad de Tela mediante el Six Sigma

Mapa del Proceso (PITOC) El proceso se detalla a continuacin Figura N 11: Mapa de Proceso (PITOC)

Proveedores Tejedura Tintorera Desarrollo de Tela Control de Calidad.

Insumos Hilado Tela Cruda Ficha tcnica. Orden de Produccin.

Transformacin

Output Tela circular tejida y acabada.

Cliente Corte

Produccin de tela acabada (tejido y teido)

La voz del Cliente Se evaluaron mediante un diagrama de Paretto. Figura N 12: La voz del Cliente

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450 400 350 300 250

100% 90% 80% 70% 60% 50%

200 40% 150 100 50 0

Unid.entregado/ Unid.solicitado Nivel aceptacin desarrollo producto Unid.Defectuosas/ Prod. Total Lead-time entrega Lead-time pedido No. Das de demora Informe semanal cliente Costo vs Precio No. Pedidos no atendidos

30% 20% 10% 0%

Impacto en el Negocio La matriz QFD concluye que la calidad es el atributo ms importante para el cliente. El proyecto CONTROL DE DENSIDAD DE TELA se encuentra enmarcado en la necesidad del cliente. Figura N 13: Matriz QFD

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Project Charter Contiene la siguiente informacin: Figura N 14: Project Charter

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7.2 MEDIR EL PROBLEMA o Diagrama de Proceso Figura N 15: Diagrama del Proceso Productivo

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Revisar Datos Existentes Figura N 16: Revisar Datos Existentes

Gr/m2

GRAFICO DE DENSIDADES POR PARTIDA

(Periodo enero 2008)

270 260 250 240 230 220

C C C C C C C C C C C C C C C C C C

M M M

M M M M

M M M M M

M M O

Tonalidad
Densidad real Densidad STD LCS LCI

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CONTROL DE DENSIDAD DE TELA

CLIENTE: POLO RALPH LAUREN
ESPECIFICACIONES DEL CLIENTE TCD81334-16 Piqu Simple Slido H.Crudo 20/1 TP 100% Co Acabado de tela: Teido+Antipilling+Suavizado Parmetros: Densidad STD 240 gr/m2 Tolerancia +/- 5% LCI 228 Gr/m2 LCS 252 Gr/m2

Tabla N 1: Densidad Claro Claro

Data por tela Media Mximo Mnimo Desv. Est. Nm datos 242.6 261 234 5.6 35 1.1% desviacion 56.0 Kg 727.8 US$

Tabla N 2: Densidad Claro Medio

Data por tela Media Mximo Mnimo Desv. Est. Nm datos 244.0 255 230 5.5 29 1.7% desviacion 122.6 Kg 1594.4 US$

Tabla N 3: Densidad Claro Oscuro

Data por tela Media Mximo Mnimo Desv. Est. Nm datos 249.4 264 238 6.6 27 3.9% desviacion 163.4 Kg 2124.6 US$

Datos Generales: o Kg. Analizados = 16,690.46 Kg. exceso = 56.0 + 122.6 + 163.4 = 342.0 Costo exceso = US$4,446.75 Produccin Mensual Promedio = 200,000 Kg Costo Proyectado del exceso= US$53,284.91

Histogramas Pgina 40 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 Figura N 17: Histograma
Resumen Indicadores Estadisticos para Densidad de Tela
A nderson-D arling N ormality Test A -S quared P -V alue < M ean S tD ev V ariance S kew ness Kurtosis N M inimum 1st Q uartile M edian 3rd Q uartile M aximum 243.01 242.00 5.75 1.86 0.005 244.18 6.49 42.08 0.667273 0.671851 119 230.00 239.00 243.00 249.00 264.00 245.36 244.00 7.44

234

240

246

252

258

264

95% C onfidence Interv al for M ean 95% C onfidence Interv al for M edian Inter valo de C onfianza al 9 5 %
Mean Median 242 243 244 245

95% C onfidence Interv al for S tD ev

7.3 ANALIZAR LOS DATOS o Reenfocar y concretar el proyecto

La densidad de la tela depende del tipo de color de teido, por tanto se propone establecer 3 estndares: Claro: 237 +/- 3.8% g/m2 Medio: 236 +/- 3.8% g/m2 Oscuro: 231 +/- 3.9% g/m2

Generar Hiptesis El teido incrementa la densidad de la fibra o tela (x absorcin). Colores ms oscuros requieren mayor cantidad de material que sea absorbido por el hilo o tela. La tela cruda se teje con la misma densidad estndar sin importar si ser destinado a tonos claros, medios u oscuros.

Comprobar Hiptesis Pgina 41 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 El grfico de Densidades por Partida comprueba que el teido incrementa la densidad. Colores ms oscuros incrementan mayor densidad.

7.4 MEJORAR EL PROCESO o Establecer nivel exigido

Las telas crudas deben tejerse con 3 diferentes densidades, as cuando sean sometidos al proceso de tintura alcanzarn la densidad exigida por el cliente. Claro: 237 +/- 3.8% g/m2 Medio: 236 +/- 3.8% g/m2 Oscuro: 231 +/- 3.9% g/m2 Final en los 3 casos: 240 g/m2 o Graduar la meta

Como primer paso se puede empezar este proyecto con los colores oscuros, que son los que tienen la tendencia ms marcada en densidad alta. Hay que afinar los rangos, es factible alcanzar +/- 4%, ya que existen datos con rangos menores, pero no es constante.

7.5 CONTROLAR o Listar las posibles soluciones 1. Desarrollar telas con parmetros diferentes para cada tono de tela. 2. En tejedura: cambiar de longitud de malla para cada tonalidad (oscuro, medios y claros). Revisar procedimiento graduacin. 3. En tintorera: ajustar parmetros de mquinas de acabado para reducir densidad (alimentacin de cadena, ancho de rameta). 4. Incrementar el ttulo del hilado en tonos oscuros para reducir la densidad en tela acabada. 5. En el lavado podra producirse incremento de densidad (por encogimiento). Hay que validar el proceso. Pgina 42 de 48

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Seleccionar las soluciones ms factibles Tabla N 3: Propuestas de Mejora

Programar las actividades de cada solucin Figura N 18: Diagrama de Gantt

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BALOTARIO
1. Con respecto al Seis Sigma, son caractersticas principales: a) Reducciones de costo b) Reducciones de tiempos de ciclo c) Cambios culturales d) Cambios intelectuales e) Mejoras en utilidades 2. El Seis sigma funciona porque: a) Enfoca al proceso y al cliente. b) Aplica mtodos financieros adecuados. c) Utiliza un mtodo disciplinado. d) Mide claramente el xito. e) Infraestructura de personal entrenado 3. No son fases de un proyecto Six Sigma: a) Analizar b) Detectar c) Controlar d) Implantar e) Reducir 4. Un equipo Six Sigma est conformado por: a) Controller b) Black Belts c) Yellow Belts d) Partner e) Champions 5. Los principios de Seis Sigma nos dicen: a) Todo debe y puede ser mejorado. b) Decisiones se basan en datos estadsticos. c) Los resultados no se mantienen en el tiempo d) El recurso humano no es muy relevante. e) El cliente es la prioridad nmero uno. 6. Las metodologas que se pueden utilizar son (seale la(s) incorrecta(s)) a) Lean Manufacturing b) DFSS c) Lean Sigma d) QFD e) DMARC 7. En la relacin DMAIC Y PHVA a) Hacer contiene Medir y Analizar b) Verificar contiene Definir c) Verificar contiene Mejorar Pgina 44 de 48

Monografa Descriptiva y Explicativa sobre Seis Sigma Sistemas de Produccin 2 d) Actuar contiene Definir e) Actuar contiene Mejorar 8. El mtodo del Seis Sigma requiere generalmente: a) Desperdicio b) Respeto c) Talento d) Dedicacin e) Orgullo 9. El concepto Six Sigma contiene generalmente: a) 1 mbito b) 2 mbitos c) 3 mbitos d) 4 mbitos e) 5 mbitos 10. La frmula del xito es: a) Metodologa + Dedicacin + Organizacin b) Metodologa + Liderazgo + Planeacin c) Metodologa + Esfuerzo + Administracin d) Liderazgo + Mtodo + Resultados e) N. A.

Claves Pregunta 1 2 3 4 5 Respuesta a, b, c, e a, c, d, e a, c, e a, b, e a, b, e Pregunta 6 7 8 9 10 Respuesta a, d, e a, c c, d c b

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OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES
OBSERVACIONES
En cuanto a la metodologa 6 SIGMA, se nota lo siguiente: o o o o o o o Est descentralizada en una estructura constituida para la deteccin y solucin de los problemas. Su enfoque es proactivo. Se hace uso estructurado de las herramientas de mejora y de las tcnicas estadsticas para la solucin de los problemas. Se provee toda una estructura de apoyo y capacitacin al personal, para el empleo de las herramientas de mejora. La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Slo en Dios creo, los dems traigan datos". Se va a la causa raz para implementar soluciones slidas y efectivas y as prevenir la recurrencia de los problemas. Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicacin de las tcnicas estadsticas requeridas. Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso.

Estos aspectos diferencian a esta metodologa de la calidad tradicional.

CONCLUSIONES
Seis Sigma es un conjunto de mtodos para mejora continua y calidad, que provee mtodos para obtener beneficios tangibles en trminos de calidad y costos a un producto o servicio. Tpicamente ste mtodo utiliza anlisis estadsticos de las operaciones actuales para definir reas de oportunidad Seis Sigma impulsa hacia una sensacin de urgencia y necesidad de situarse en los niveles de estndar mundial. Seis Sigma es un instrumento esencial para crear tal concienciacin, con el propsito ltimo de mejorar la rentabilidad y competitividad. Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio, ello se lograr mejor si se muestra la evolucin de los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolucin y comparndola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro donde estar la empresa dentro de cinco o diez aos de no efectuar cambios y donde estarn las empresas que si realicen tales cambios.

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Bibliografa

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Anexos

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