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INTRODUCCIN

Algo que distingue a Nokia de otros consorcios especializados en las


telecomunicaciones es su capacidad competitiva y de innovacin. Nuevamente aqu
para entender la dinmica de la empresa, hay que remitirse a las caractersticas del
mercado finlands, el cual ha permeado sus estrategias al alentar la competencia.
Recurdese que en el caso de otros pases europeos, en los 60 y los 70, los
conmutadores eran comprados a proveedores nacionales, y los gastos de
investigacin y desarrollo estaban en manos de unas cuantas empresas.
Nokia ha evolucionado hasta convertirse en una empresa de convergencia digital. Su
pasado, relacionado con las telecomunicaciones, le ha enseado importantes
lecciones relativas a l poder de la creacin de redes.
Nokia contina valorando los estndares abiertos mientras que innova en las reas
evolutivas de los telfonos mviles principalmente, las redes, las soluciones
multimedia y las soluciones empresariales.
En el caso de Nokia y a la luz de los cambios descritos, la empresa ha vivido una
rpida transnacionalizacin si se toma en cuenta que en 1986 el 41 por ciento de sus
ventas se concentraba en Finlandia, para, diez aos ms tarde colocar ah slo el 6
por ciento. Simultneamente, la conquista de nuevos mercados fue rpida y
dramtica. En 1986 los mercados en el continente americano y en Asia-Pacfico no
eran importantes, en tanto en 1996 Nokia ya colocaba el 16 y el 22 por ciento de sus
ventas totales en esas latitudes respectivamente. Su xito en el mundo era tal, que
justo a mediados de esa dcada, enfrent una crisis de sobre-demanda que llev a la
empresa a trabajar arduamente en su logstica, misma que hasta el da de hoy le da
una enorme ventaja respecto a sus competidores.

1. TEMA 1: GRANDES CASOS EMPRESARIALES EL ESTILO NOKIA


1.1.IDEAS EN LA PRCTICA

Llevar la tecnologa donde se encuentre el mercado mediante la ventaja


competitiva y de innovacin.
Ciclos de vida para entender la lgica cambiante de formacin de alianzas
estratgicas.
Las alianzas facilitan que las empresas y sus empleados compartan sus
conocimientos tcitos.
Aunar capacidades y formalizar el conocimiento.
Externalizacin de los procesos de produccin y de diseo.
Fabricar flexibilidad.
La presin competitiva ms importante a la que se ve sometido un
producto es el precio.
Poltica de adquisiciones en el proceso de planificacin.
Gestin del rendimiento basado en valores.
No limitarse a examinar qu se ha conseguido, sino cmo se ha
conseguido.
El rendimiento debe pasar al nivel de objetivo alcanzado lo antes
posible.
Los valores son los que dictan la forma en la que se toman e implementan
las decisiones.
Para alcanzar el xito es necesario contar con personas comprometidas
que miren la misma direccin.
La cultura de la empresa no se hace declarando valores, sino ponindolos
en prctica.
Importancia de la educacin compartida, que genera valores y visiones
compartidas.

1.2.CLASE MAESTRA 1
1.1.1

Objetivos
Ilustrar cules son los retos de la gestin de la innovacin en un entorno
corporativo.
Comprender los mtodos ideados por Nokia para liderar un sector.
Establecer un nexo entre los modelos evolutivos del desarrollo industrial y
las teoras relacionadas con la formacin de alianzas organizativas.
Hacer resaltar la otra cara de visin digital, es decir, del salto a lo digital.
Describir la importancia de la implementacin de un programa de mtricas
de software en Nokia.

1.1.2

Conceptos del Tema


Estructura Organizativa

Nokia est dividida en cuatro grupos de negocio: Mobile Phones,


Multimedia, Enterprise Solutions y Networks. Estos grupos de negocio
estn respaldados por dos grupos a un mismo nivel: Customer and
Market Operations y Technology Platforms.

Conecta a las personas mediante capacidades de voz y datos a travs


de una amplia gama de dispositivos mviles.
Ofrece a los consumidores autnticas experiencias multimedia a travs
de dispositivos mviles y aplicaciones avanzadas.
Proporciona a los negocios e instituciones una amplia gama de
productos y soluciones.
Ofrece infraestructura de red, plataformas de comunicaciones y redes
de servicio.
Es responsable del marketing, las ventas, el aprovisionamiento, la
fabricacin y la logstica de los dispositivos mviles de los grupos de
negocio.
Vela por la competitividad de los activos tecnolgicos de Nokia.

o
o
o
o
o

La estructura organizativa de Nokia est en lnea con


nuestra
estrategia
de
expandir
nuestro
negocio
de
dispositivos de voz y redes mviles, ofrecer mejoras a los
consumidores y proporcionar mayor movilidad a las compaas.
ESTRATEGIA DE GRUPO

La estrategia de grupo de Nokia se basa claramente en cuatro reas


principales: los sistemas de comunicaciones, telfonos mviles en un
marco global, productos electrnicos de consumo y el suministro de
cables y tecnologa relacionada.

Cooperacin
Tecnolgica

Telecomunicaciones

Tecnologa de
intercambio digital.
Redes de telefona
mvil GSM.

Tecnologa de la
informacin

Propiedad compartida
con ICL.

Sistemas de redes
dedicadas.

Electrnica de
consumo

Telfonos mviles

Terminales de
comunicacin mvil.
Nueva aplicacin de
aplicaciones digitales
know-how.

HDTV y nuevos
productos personales de
ocio.

Televisores de alta
definicin.

SISTEMA DE GESTIN DE RENDIMIENTO BASADO EN VALORES

Nokia era conocida por ser una empresa creativa que tena una cultura
innovadora, por esto, haba que preservar esta cultura mediante
valores, para no perder la cultura de Nokia, el estilo Nokia de hacer
las cosas para no ser una empresa ms del montn.

Descubrir necesidades del cliente.

Satisfaccin del cliente.

Aportar valor al cliente.


Respetar y cuidar del cliente.

Comunicacin abierta y sincera.

Respetar al individuo.

Trato justo siempre.


Confianza mutura.
Aceptacin de la diversidad.

VALORES
Visin y objetivos compartidos.

Logros

Responsabilidad
Voluntad de lucha con el fin de ganar.
Apreciacin

Innovacin y coraje.

Aprendizaje Continuo

Apoyo para crecer y aceptacin de errores.


No hay lugar para la complacencia.
Mantener la mente abierta.

1.1.3

CONDENSACIN DE TEXTOS
Palabras Clave:

ICL: International Computers Ltd. Empresa perteneciente a la


compaa Ericcson.
Nokia Data: Empresa diseadora de ordenadores personales de Nokia.
GQM: Goal Question Metric. Mtodo utilizado para planificar e
implementar programas de mtricas.
Nokiaway: Mtodo que se utiliza en el Departamento de Investigacin y
Desarrollo de Nokia.

INTEGRACIN

Al fusionarse ICL (Ericsson) con Nokia Data (Nokia) se decide separar la


planificacin de la integracin de las actividades de diligencia debida.
Gemelos siameses funcionales para la integracin.
Decisiones Tempranas: Se iniciaron tres actividades clave:

Mediante una
colaboracin consultiva,
entre ambas empresas,
comenzaron a
desarrollar nuevo
hardware y software.
Desarrollo rpido
de la lnea de
produccin.

Se introdujo ICL en la
conciencia colectiva
pblica, como nueva
marca para los
productos.
Signos, marcas y
logotipos.

Se redujo el nmero de
colaboradores de la
sede central de 400 a
130.

Reduccin de la
sede central.

La definicin de mtricas tiene la misma estructura organizativa que la


mejora de procesos.
Cultura de libertad para asumir responsabilidades, sugerir cambios y
centrarse en el trabajo.
Conseguir el equilibrio en la evolucin hacia horizontes de mayor
orden.

Cultura comparada de las dos empresas

La cultura se ve afectada por los siguientes factores:


o Cultura matriz o corporativa.

o Sector Industrial
o Cultura nacional respectiva.
Lo que un grupo de gestin de Nokia Data espera de una fusin:
o Estrategias corporativas ms claras.
o Mecanismos de control mejores.
o Mejora de la coordinacin entre las divisiones de ventas y
producto.
o Ms valor agregado (real).
o Necesidad de prestar mayor atencin a la calidad.
o Ms debate e involucracin en decisiones clave.
o Ms atencin al desarrollo de las personas.

Fusionando las culturas

Muchas fusiones y adquisiciones fracasan debido a los malentendidos y


a los conflictos culturales.
Nueva Cultura de Empresa: Trabajar de manera conjunta basndose en
estrategias unidas.

GQM Y NOKIAWAY
GQM

Goal-Question-Metrics es una tcnica definida por Basili y Weiss, para


seleccionar y generar mtricas tanto del proceso como de los
resultados de un proyecto.

Define un objetivo, el cual se refina en preguntas y define mtricas


que intentan dar informacin para responder a estas preguntas.

Conformado por 3 niveles:

Nivel conceptual (Goals)

Nivel operacional (Questions)

Nivel cuantitativo (Metrics)

Modelos de Esfuerzo: Aplicacin rutinaria de un programa de


medicin GQM que contiene las siguientes caractersticas:

Objeto del Programa de Medicin: proyecto de software


Equipo de trabajo: 11 personas .
Duracin del proyecto: 1 ao.
Un objetivo principal.
Estructura existente de herramientas.
No hay necesidad de formacin especial.
Sesiones de feedback durante el proyecto.

El mtodo GQM es un instrumento para identificar las medidas que dan


respuesta a las necesidades de informacin de la organizacin.

Modelo a seguir:

NOKIAWAY

En una organizacin con los procesos de software desarrollados, se debe


ajustar cuidadosamente la solucin creada por un programa de medicin
de las necesidades especficas del medio y las opciones pueden ahorrar un
esfuerzo considerable.
En este caso, se muestra la aplicacin real de las mtricas del software
del programa Nokiaway y cmo se benefici en su divergencia con
respecto a un enfoque tpico GQM.
o Programa de mtricas: El programa de mtricas de software de
Nokiaway engloba las siguientes actividades mtricas continuas.

Definicin de
Mtricas
Recogida de
Datos
Anlisis de
Mtricas
Informes sobre
las Mtricas

Comparacin de actividades de GQM y Nokiaway:

GQM
Plan programa GQM

Nokiaway
Definir directrices de las mtricas FSG
Preparacin del plan de calidad.
Identificar y definir los objetivos GQM
Definir las reas clave de medicin.
Entrevistas GQM
Aplicar el feedback de las mtricas.
Desarrollar los productos de proyecto Actualizar las directrices de las mtricas
del GQM
del FSG.
Preparar las partes de la medicin del
plan de calidad.
Recogida de datos
Recogida de datos
Anlisis e interpretacin de los datos
Anlisis e interpretacin de los datos
1.1.4

POSIBLES APLICACIONES A LA REALIDAD


Se puede aplicar el sistema de gestin de rendimiento basado en valores
Este sistema permite fomentar la potenciacin y la auto-motivacin. Esto
quiere decir, que el individuo es consciente e la clase de comportamiento que
se espera de l y que el reconocimiento y recompensas se basarn en dicho
comportamiento.
La auto-motivacin resulta fundamental y sirve para buscar y plantearnos
nuevos objetivos, metas e incentivos, siendo el autntico motor que nos pone
en marcha, eso s, subraya, si va acompaada de compromiso y dedicacin.
La potenciacin tiene como objetivo obtener la mxima creacin de valor
para la Organizacin, a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer
en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la
obtencin de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno
actual y futuro.
Entonces, la aplicacin sera de la siguiente manera:
Al establecer responsabilidades y valores en la empresa, el trabajador no
debe sentirse presionado de cumplir su trabajo, por el contrario, debe
sentirse comprometido con el mismo y deseoso de realizarlo. Esto aumentar
su eficiencia y el buen humor. Pero esto se logra solamente si al establecer
las responsabilidades, se habla profundamente de ellas y cunto importan en
el desarrollo de la empresa y que se puede resolver cualquier discrepancia.
La calidad de la comunicacin abierta se entiende y se convierte as en un
sencillo acto diario y cotidiano.

Este es tu negocio, eres responsable de l,


asegrate
de
que
actas
con
la
suficiente
antelacin como para producir beneficio.

2. TEMA 3: PLAN DE IT EN EL MARCO DEL MODELO


2.1.Ideas en la Prctica
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Modelo de organizacin para la innovacin para responder a los


cambios de forma rpida y rentable.
Los costes no representan una desventaja clave.
Apoyo continuo y creciente que la empresa recibe de sus fuentes
tecnolgicas.
Adquisicin de tecnologas para el desarrollo de producto.
Promocin de estndares, para facilitar la interoperabilidad.
I+D y produccin deben trabajar en forma conjunta.
Telfonos mviles y las telecomunicaciones estn vinculados
intrnsecamente por su propio desarrollo.
Cultura auto consciente de la velocidad, el tiempo es un recurso
importante.
Innovacin financiera en forma de esquemas de gestin de alta
motivacin del personal.
No se han adentrado ms en el mercado finlands de lo que lo hicieron
los otros al comienzo de siglo.
En las telecomunicaciones tienen la oportunidad de crecer ms rpido
que el mercado.

2.2.Clase Maestra 3:
2.2.1. Objetivos:
o Aplicar los estndares como interfaces de innovacin y mecanismos
que facilitan el crecimiento del mercado debido al efecto de la
creacin de redes.
o Conocer la importancia de un Centro de Investigacin dentro de la
empresa como motor de la innovacin.
o Comprender la visin e intencin estratgica que Nokia plantea para
lograr una penetracin global.

2.2.2. Conceptos del Tema


1. Nokia es el lder indiscutido del mercado. Tiene una capacidad
excelente en la cadena de abastecimiento lo que la lleva a dominar
tanto el mercado de gama baja como el de gama, alta (telfonos
inteligentes).
2. El crecimiento de los terminales telefnicos contina en Asia, el
cual ser un mercado clave donde Nokia domina por una
combinacin de factores
3. Nokia continua siendo de excelencia en cuanto al paradigma
computacional. Por ejemplo su nfasis en Mobile Ajax, Mobile

Widgets, la adquisicin de Navteq y su creencia que es una


compaa de Internet.
4. Mientras Nokia se focaliza en escala y convergencia, Sony Ericsson
se focaliza en aparatos que hacen una cosa bien.

2.2.3. CONDESACIN DE TEXTOS


NOKIA GAME: ESPERIMENTANDO LA MARCA

Reflejo de su habilidad para reconocer y explotar lo cambios


continuos que se dan en el mercado y en la tecnologa.
El crecimiento de la rentabilidad se ha visto guiado la fuerte
situacin competitiva, por el completo catlogo de productos,
por la fuerte imagen de marca y operaciones altamente
eficaces.

VISIN E INTENCIN ESTRATGICA


La intencin estratgica de Nokia es:

Representar un papel lder, con reconocimiento de marca.


Creacin de la sociedad de la informacin mvil.
Combinar movilidad e Internet.
Creacin de nuevos servicios.

El mercado estar dirigido por los contenidos, por la conexin y por el


consumo, algo que requerir redes veloces y dispositivos mviles ms
inteligentes.

El aumento de la disponibilidad de telfonos mviles.


El telfono mvil aporta valor agregado a la vida y calidad de
vida.
El telfono mvil es un dispositivo verdaderamente personal.

LA MARCA NOKIA

La empresa considera que la tecnologa humana, las soluciones


perfectas y la presencia virtual son los pilares de su estrategia.
La marca Nokia posee una gama de elementos como la
honestidad, capacidad de progreso y la individualidad social
Todo es cuestin de empata y comprensin.

VIVIENDO LA EXPERIENCIA DE UNA MARCA


Experiencia de contacto cercano para el usuario de mviles,
independientemente de la marca de telfono que utilizara.

Crear una experiencia en vez de otra campaa publicitaria.


Las personas son individuos con seguridad en s mismos.

La persona slo otorga confianza y lealtad si el trato se realiza


a un nivel personal.
Las personas emperezaran a vivir la marca si participaran
literalmente de ella.

NOKIA GAME

Nokia Game es una experiencia altamente interactiva en la que


se utilizan todos los medios tecnolgicos; una experiencia que
disuelve los lmites tradicionales de los medios tecnolgicos y
permite a los participantes experimentar la marca, en otras
palabras, pavimenta el camino hacia la sociedad de la
informacin mvil.
Mejora la marca.

2.2.4. MODELO DINMICO DE IT


Debido a que Finlandia es lder en la cultura de la innovacin, como
motor de su desarrollo econmico actual, ligado a la produccin
tecnolgica de vanguardia, es necesario aplicar un modelo dinmico de
innovacin tecnolgica.
Diagrama de Bloques Claves para la Innovacin

Poltica activa
de innovacin

Innovacin
empresarial

Innovacin de
los hackers

2.2.4.1.

Anlisis FODA
FORTALEZAS

Talento directivo local.


Alta inversin para los fondos destinados a la innovacin.
Conocimiento, dominio e innovacin de GSM.
Establece alianzas con otras compaas.

Buena planeacin y financiamiento para el cumplimiento


de objetivos

OPORTUNIDADES

Nuevos mercados con nuevos desarrollos tecnolgicos en


reas de su dominio.
El gobierno apoya el desarrollo de alta tecnologa.
Economa del entorno es competitiva y basada en el
conocimiento.
Buena comunicacin entre grupos tecnolgicos.

DEBILIDADES

Pocos clientes nuevos.


Sector nico de telecomunicaciones.
Desacuerdos entre culturas de integracin.

AMENAZAS

Las compaas de alta tecnologa les falta apertura.


Necesitan mayor inversin de riesgo de otro modo
pueden decaer
La competencia tecnolgica en los sistemas GSM a corto
plazo.
Competencia tecnolgica por empresas similares.

Nokia en relacin a sus competidores ms cercanos.

2.2.4.2.

CADENA DE VALOR
La sostenibilidad una de sus ventajas competitivas.
La sostenibilidad genera beneficios.
Investigacin y
Desarrollo (I+D)
Devolucin y
reciclaje

Produccin

Poltica de
Seleccin de
proveedores

Utilizacin de
productos

Marketing

Diseo
Ventas

Nombrada como una de las empresas ms comprometidas con el


medio ambiente.

2.2.4.3.

Recicla mviles viejos


Reduce el uso de energa
Innova o adaptar los productos para que sean ms
sostenibles.

MODELO DINMICO TUSHMAN-ROSENKOPF


Para este modelo:
La discontinuidad tecnolgica que puede mejorar o destruir la
competitividad de la firma. Le sigue la era de fermentacin con
un gran nivel de incertidumbre de mercado y tecnolgica.
Eventualmente, emerge un diseo dominante. Esta emergencia
da lugar a una era de cambios incrementales en el que se presta
atencin a innovaciones incrementales.

Cambio Incremental
Nuevas plataformas sociales
en Internet.

Diseo dominante
Crear aplicaciones con
caractersticas comunes.

Era de Fermento
Desarrollar un mercado de
servicios para sus clientes.

Discontinuidad
Tecnolgica
Modelos tecnolgicamente
ms refinados.

Elementos con los cuales innovar:

Localizacin de interior: En el futuro, la localizacin


interior permitir orientarse bajo techo. El mvil le
mostrar su ubicacin en el edificio, encontrar el punto
de inters que usted busca, y le guiar hasta llegar a l.
Detecte su ubicacin: Los detectores del Nokia 6210
Navigator mejoran la experiencia de navegacin ofrecida
por Nokia Maps 2.0 pues proveen conciencia del
contexto. La brjula incorporada (un magnetmetro), el

acelermetro y el GPS se integran con Nokia Maps 2.0


para proveer un mapa fcil de seguir, as que cuando
pasea a pie, el mapa rota en la pantalla manteniendo
siempre la orientacin correcta.
Investigacin de Trfico: El dispositivo compartir por
Internet y en forma annima la localizacin del usuario y
la velocidad a la que viaja. Despus de agrupar todos los
datos, la tecnologa elabora un mapa de trfico, que
pone a disposicin del mvil para orientar a los usuarios
involucrados.
Widgets Web personalizados: Los widgets de su mvil
Nokia usan los servicios disponibles en el mvil
localizacin GPS, calendario, lista de contactos y
combinan esta informacin con servicios de Internet
para entregar una experiencia Web personalizada,
atenta al contexto.
Nokia Multiscanner: El Nokia Multiscanner ofrece
actualmente lectura de tarjetas de visita y digitalizacin
de documentos en los nuevos telfonos mviles Nokia
Periodismo mvil: Hoy en da, los periodistas
profesionales usan dispositivos mviles Nokia para captar
sus historias y enviarlas, junto con imgenes y videos,
por va inalmbrica desde el lugar de los hechos. Cuando
se publican as con ayuda del mvil, las historias pueden
estar al instante en los servicios cablegrficos, en los
medios impresos y en la Web.
NFC (Comunicaciones de Campo Prximo): Con NFC,
usted puede compartir medios audiovisuales con sus
amigos: ponga simplemente en contacto fsico los
dispositivos, y la transferencia de videos y fotos ocurrir
al instante.

2.2.5. POSIBLES APLICACIONES A LA REALIDAD


En lo referido al Nokia Game:
Si lo que se desea es ganarse la confianza del cliente, es necesario
tratarlos personalmente, incentivando su participacin en la marca del
producto. Esto nos lleva a desarrollar una experiencia para el cliente y
no solamente otra compaa publicitaria.
Entonces, la prxima vez, se procurar hacer que el cliente sea activo
en el proceso para que lo conozca de una forma ms completa y pueda
sentirse familiarizado. Una actividad que despierte su inters y sus
ganas de adquirir mayor conocimiento.
Define e implementa los procesos con la suficiente
claridad y el caos desaparecer.