Curso Gestion Finanzas Basicas 12358 Completo

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Curso de gestin en finanzas bsicas

Autor: Pensante
Presentacin del curso

Es fcil comprender el hecho de que el estancamiento o el fracaso de un negocio con frecuencia se debe a comprar, comerciar o ampliar ms de lo debido. Por ejemplo, durante tres aos seguidos un aserradero aument sus ventas de un modo significativo y luego quebr. En este curso te contestamos todo tipo de dudas que pueden surgir a partir de la constitucin de una empresa o de cualquier proyecto que implique el flujo de dinero.
1. Fundamentos Bsicos
Es fcil comprender el hecho de que el estancamiento o el fracaso de un negocio con frecuencia se debe a comprar, comerciar o ampliar ms de lo debido. Por ejemplo, durante tres aos seguidos un aserradero aument sus ventas de un modo significativo y luego quebr. Por qu? Porque su dueo no pudo resistirse a una ganga, comprando mas de la cuenta demasiadas clases de maderas diferentes que le ofrecieron con descuento en grandes cantidades. Us tanto efectivo que despus no pudo cubrir a tiempo sus gastos permanentes, como el alquiler, los servicios pblicos y las nminas. De la misma manera, un fabricante de productos plsticos tena una planta moderna, que ahorraba trabajo, un inventario bien surtido y ventas en aumento; pero ese mismo fabricante tuvo que ceder parte de sus acciones debido a un prstamo que no pudo pagar a tiempo. Por qu? Porque las ventas se hicieron bajo malos trminos de crdito y descuentos. El resultado fue que no hubo efectivo disponible para pagar las deudas corrientes. Otra compaa desarroll un producto nuevo que pronto todo el mundo quiso comprar; tena tanta demanda que la compaa pidi prestadas grandes sumas de dinero para construir una fbrica nueva y una lnea de produccin. Acept ms rdenes de las que poda cumplir dentro del tiempo sealado y termin en que sus entregas se hacan con grandes demoras. Cuando lleg el momento en que la nueva fbrica estaba lista para trabajar, la demanda haba disminuido y muchas rdenes antiguas se haban cancelado. Pero no la deuda, lamentablemente! Qu sucedi? Fue necesario vender el negocio para liquidar las deudas! El negocio se haba extendido demasiado y no se hizo una buena labor de anlisis financiero. La diferencia entre el fracaso y el xito no es siempre por falta de conocimiento del producto o por no querer trabajar durante largas horas. La razn principal es no entender la situacin financiera. Por lo general, en los negocios que empiezan, los estados contables y de resultados (prdidas y ganancias) los prepara alguien de la familia o un contador pblico, el dueo o los gerentes, que con frecuencia no saben las implicaciones financieras que pueden tener, y toman malas decisiones. Para lograr un entendimiento mnimo en las finanzas, es esencial entender totalmente los estados contables y los estados de resultados. Esto es lo que vamos a revisar rpidamente a continuacin.
2. Estructura de un Estado Contable

Un estado contable tpico muestra en el lado izquierdo los activos del negocio y, en el lado derecho, el Pasivo u obligaciones y el Patrimonio, de la siguiente forma:
El activo se divide generalmente en dos categoras: Activo corriente y el activo fijo. Por lo general, el activo corriente comprende todo aquello que pueda convertirse en efectivo en el corto plazo. Los activos fijos son bienes permanentes, como muebles y enseres, edificios, equipos o maquinarias, etc. El pasivo est dividido de igual forma; normalmente se dividen en pasivos corrientes (deudas de corto plazo, menores a un ao) y pasivo a largo plazo. El pasivo corriente incluye las cuentas por ejemplo de inventario, salarios, alquileres, etc. Por lo general, las deudas de largo plazo son pasivos que por acuerdo no se pagan inmediatamente; por ejemplo, las hipotecas o deudas mayores a 1 ao. La diferencia entre el activo y el pasivo equivale al capital contable; es decir, despus de pagarse todas las facturas y notas, lo que quede ser el capital. Otra definicin nos dice que el capital contable es lo que se debe al dueo (o dueos) del negocio, despus de pagarse todas las obligaciones de la empresa. ACTIVO - PASIVO = CAPITAL CONTABLE O ACTIVO = PASIVO + CAPITAL CONTABLE Por qu se llama Estado Contable? Aqu tenemos que la palabra clave es dar un estado estado de cmo se encuentran las cosas. Constituye un balance de la situacin, ya que el total del activo menos el total del pasivo es igual al capital contable, as que estn en balance. Esto es cierto aun si el pasivo es mayor que el activo. En esta caso, el capital contable es negativo y debe restarse del pasivo, en lugar de sumarse.
3. Definiciones de Trminos Contables

Definamos algunos de los trminos utilizados en el Balance General. Activo: Esta conformado por el efectivo, el dinero que se nos debe, mercancas para la venta, muebles y enseres, terrenos, edificios y equipos o maquinarias que una compaa posee o que tiene valor monetario. Activo Corriente: Cantidad en efectivo, notas y cuentas por cobrar (menos las reservas para deudas incobrables), inventarios y cualquier otro bien convertible en efectivo en un corto tiempo, generalmente menos de un ao. Tambin se lo puede dividir en: disponible, exigible, diferido y realizable. Activo Fijo: Tierras, edificios, equipos de construccin, aparatos, maquinarias, herramientas, muebles, efectos de oficina, patentes, etc. Menos el valor recuperable y la depreciacin. Provisiones: Impuestos o salarios acumulados contra las utilidades corrientes, pero que todava no son debidos. Capital Contable (Valor Neto): Cantidad que el(los) dueo(s) del negocio muestra(n) en el balance general como la diferencia entre todos los activos y los pasivos; en otras palabras, es el patrimonio del(de los) propietario(s) de la empresa. Cuentas por Cobrar: Cantidades que se deben a la compaa por mercancas, productos o servicios vendidos o prestados, pero que se estn por cobrar. Cuentas por Pagar: Suma total de las cantidades que la compaa debe a un proveedor o vendedor por materias primas, productos o mercancas utilizados para producir bienes para la venta o para revenderse segn se reciben. Pasivo a Largo Plazo: A veces llamadas tambin obligaciones a largo plazo. Son todas las obligaciones, como hipotecas, prstamos y otras cantidades pagaderas en un perodo mayor a un ao. Efectivo: Dinero sobre el cual se tiene control y acceso inmediato. Hipoteca: Documento legal por el que una propiedad sirve de garanta o prenda para cubrir una deuda. Inventario: Para una firma manufacturera es la cantidad total disponible de mercancas terminadas, materia prima o material bajo procesamiento. Para los detallistas y mayoristas, es el abastecimiento disponible de mercancas vendibles. Pagars, Letras o Notas: Prstamos pedidos por la compaa que deben pagarse dentro de un ao. Pasivos: Todo lo que una empresa debe a sus acreedores. Deudas que tiene la compaa. Est constituido por cuentas como: pagars, letras por pagar, cuentas por pagar o provisiones. Existen dos categoras: pasivos corrientes y pasivos a largo plazo. Pasivos Corrientes: Suma total de todas las cantidades que debe la empresa y que son pagaderas dentro de un ao.
4. Trminos utilizados en el Balance de Resultados o Balance de Prdidas y Ganancias

Definamos algunos de los trminos utilizados en el Balance de Resultados. Costo de Ventas: En un negocio al detalle o al por mayor, es el precio total pagado por los productos vendidos, mas el costo de la entrega al negocio. Gastos o Egresos: Gastos del negocio. Incluye sueldos y salarios, telfono, seguros, depreciacin, intereses, anuncios, etc. Utilidad Neta: Cantidad remanente despus de pagarse todos los gastos ms intereses e impuestos. (Este trmino se utilizar en este curso para referirse a las utilidades antes de pagarse los impuestos). Utilidad Bruta: Utilidades antes de deducir todos los gastos e impuestos. Ventas Brutas: Suma total del volumen de todas las ventas hechas en efectivo o a crdito. Ventas Netas: Constituyen el total de las ventas brutas, menos las devoluciones, bonificaciones, descuentos y rebajas.
5. Un Vistazo hacia adelante

A continuacin presentaremos cinco situaciones para evaluar su comprensin de los estados financieros. Dichas situaciones se han diseado para demostrar que aunque los estados de contabilidad y de ganancias y prdidas (resultados) contienen una cantidad considerable de informacin, stos son solamente el punto de inicio de una anlisis financiero. Como veremos mas adelante, la informacin financiera bsica se puede usar para desarrollar ndices sencillos que lo ayudarn a comprender y a controlar su negocio. Ver los gastos como porcentajes de sus ventas puede ayudarlo a reducir los costos. Y seguir de cerca algunos ndices y porcentajes determinados durante cierto tiempo lo ayudar a planificar su futuro con toda confianza. Trate de responder estas preguntas. No se preocupe si no puede contestarlas todas o si no las entiende ahora. Cuando termine este curso las comprender Viendo el balance general y el estado de resultados en el ejemplo de la pgina anterior, puede: Ver que el dueo no puede pagar las facturas corrientes. (Sugerencia: verifique el efectivo disponible.) Saber que el perodo de cobros promedio de las cuentas por cobrar es mayor de 30 das. (Esto se cubrir en detalle al revisar los ndices de eficiencia.) Decir que las utilidades de la inversin del dueo son menores que lo que muchos expertos dicen que es necesario para el crecimiento futuro. (Podr verlo claramente cuando estudiemos los ndices de utilidad) Determinar dnde est la utilidad neta, puesto que slo hay $ 2.000 en efectivo. (Sugerencia: Quizs no se haya cobrado an.) Ver que el capital contable del dueo se compone mayormente de activos fijos. (Es lo que quedara despus de pagarse todas las deudas.) El balance general y el estado de resultados por s solos, no ofrecen suficiente informacin financiera para llevar adelante un negocio. Por ejemplo, estos documentos no pueden decir cuanto tiempo han estado pendientes las cuentas por cobrar, cmo afectara el flujo del efectivo si se colocara un nuevo empleado o cunto dinero requerira respaldar un plan de mercadeo. Las respuestas a stas y otras preguntas claves se tendrn al saber cmo usar la informacin en un estado de cuentas y en un estado de prdidas y ganancias. Eso es lo que vamos a aprender en el presente curso!
6. Comprensin de los ndices y porcentajes

Quizs le parezca complicado al principio, pero lo ver todo ms claro al usar los ndices! Por qu un anlisis de los ndices? Los ndices son muy comunes. Usted los usa a diario! Proporcionan un mejor entendimiento de una amplia gama de situaciones; por ejemplo, los kilmetros que su auto hace por cada litro de ga-solina o la tasa del desempleo, es ms fcil de observar que el nmero total de personas desemplea-das o el nmero total de litros de gasolina gastadas. Los ndices se usan cuando miramos el mejor precio por kilogramo en los alimentos, cuando comparamos los promedios de goles de los jugadores de futbol o calculamos el costo de un edificio en metros cuadrados. Los ndices son an ms importantes para calcular el progreso de un negocio y compararlo con sus competidores. Cmo se desarrollan los ndices? Los ndices se expresan poniendo un nmero sobre otro. Por ejemplo: 50/100 es un ndice. Esto quiere decir que se dividir 100 entre 50, y la respues-ta ser un porcentaje. En este caso 0,50 o 50% porque 50 es la mitad de 100. El nmero en la parte de arriba de la frmula representa la cifra que usted compara con la cifra de abajo (llamada base). Por ejemplo, si el 50 en el ndice anterior representara $ 50 en ventas y 100 representara $ 100 de activos fijos (como, por ejemplo, una pieza de un equipo o un aparato), se podra comparar la cantidad de la venta generada por el activo fijo. Si este fuera un ejemplo de intereses, la cantidad de las ventas sera la mitad del valor de los activos fijos, o sea un rendimiento de 50% en los activos fijos. Otra forma de expresarlo es usar las proporciones. Ello significa que los activos fijos estn en una proporcin de 2 a 1 con respecto a las ventas. Si los nmeros se invirtieran: 100/50, entonces las ventas seran $100 y los activos fijos $ 50. En este caso, los activos fijos generaran 200% o 2 veces su valor. En otras palabras, 50 cabe dos ve-ces en 100. La proporcin de los activos fijos a las ventas es ahora de 1 a 2. Los ndices se usan para indicar cmo marcha su negocio. Por s mismas no toman decisiones por usted, pero s pro-veen una informacin fundamental con la cual tomar decisiones apropiadas. Antes de tomar una gran decisin, debe consultarse ms de un ndice. Hablaremos de ello ms tarde, por lo pronto, exploremos ms profundamente los porcentajes y los ndices. Qu miden los ndices? Los ndices miden proporciones. En nuestro ejemplo de 100/50 ms arriba, pudimos determi-nar qu proporcin es una cifra de la otra. Los ndices tambin miden enlaces, y pueden ha-cerlo porque traducen los activos, como herramientas e

inventarios, y los pasivos, como cuen-tas por pagar y prstamos, en cifras que representan dinero. Al hacerlo es fcil ver valiosos enlaces entre dos renglones que parecan no estar relacionados entre s. Los ndices tambin nos permiten establecer comparaciones entre diferentes perodos de tiempo. Por ejemplo, un ndice le permite calcular la rotacin de su inventario de un mes a otro o de un ao a otro. La paradoja del 10% Suponga que a usted se le pregunta si estara dispuesto a participar en un evento que le dara $100,000. Todo lo que usted tendra que hacer sera tirar una moneda al aire y predecir de qu lado caera. La ley de las probabilidades le dice que usted tiene 50/50 oportunidades de ganar; pero, suponga que tuviera que arriesgar $10,000 (10%) para participar en el juego. Es probable que no quiera arriesgar sus $ 10,000, aunque si ganara la recompensa sera mucho mayor. Sin embargo, quizs estuviera dispuesto a arriesgar menos aunque ganara menos; es decir, 10% de $1,000 o $100. En otras palabras, aunque el porcentaje no ha variado, gastar una gran cantidad de dinero "verdadero" sera bien diferente. Por tanto, es necesario man-tener dentro del contexto los ndices y los porcentajes en cuanto a lo que stos representan. USANDO SIN TEMOR LOS NDICES Al analizar sus negocios piense en los ndices como amigos suyos. Calcular los ndices es muy sencillo (especialmente si se tiene una calculadora de mano) y son fciles de usar. Ellos le ofrecen una cantidad inmensa de informacin imposible de obtener en otra parte. Los ndices no pueden ocupar el lugar de la experiencia o reemplazar una buena administra-cin, pero s harn que los buenos gerentes sean mejores an. Los ndices pueden ayudar a indicar aquellas reas que necesiten investigarse o ayudar para desarrollar futuras estrate-gias de operaciones. Usted podr aprender rpidamente una serie de ndices si sigue los pasos bosquejados en el presente manual. LAS REGLAS BSICAS PARA LOS NDICES Para hacerle ms fcil el uso de los ndices, revise cuidadosamente las cinco reglas bsicas si-guientes: Para determinar un porcentaje de cambio, digamos de un 25% de aumento en las ventas durante el primer mes del ao y un 37% durante el segundo mes, sera equivocado decir que el aumento durante el segundo mes fue de un 12%. Ello se debe a que ambos se to-maron desde un mismo perodo bsico (en este caso 100); por tanto, es un aumento de 12%en puntos porcentuales. Para determinar el aumento mensual verdadero, el incremento de 12 pun-tos durante el segundo mes debe dividirse por el nuevo perodo bsico de 125 (la cifra del comienzo ms el aumento del primer mes; esto es, 100 + 25), para obtener un aumento mensual verda-dero de un 9,6%. Al comparar una parte contra un todo, por ejemplo las utilidades netas contra las ventas, el todo ser siempre la base. Es decir: utilidades netas/ventas. El porcentaje de algo puedeaumentar ms de un 100%, pero no puede disminuir disminuir ms de un 100%. Piense en esto as: usted puede duplicar su dinero (200%), pero no puede per-der ms de un 100% de una sola vez. Los ndices pierden su significado y precisin cuando se hacen demasiado detallados. Ello es

importante, pues quiere decir que usted no necesita gran cantidad de datos o ci-fras detalladas para usar un anlisis del ndice. A menudo el anlisis es significativo al usarse en forma general (por ejemplo: las cifras en los juegos). Recuerde que los ndices lo ayudarn a tomar sus decisiones, pero que ellos no deciden por usted. Precauciones que se deben tener al usar los ndices Mantenga una actitud objetiva: No use los ndices para respaldar conclusiones predeter-minadas. selos para entender mejor sus negocios. No use las cifras equivocadas: Por ejemplo al notar un cambio en el porcentaje entre dos cifras de dlar, digamos un aumento de precio de US$ 2,00 a US$ 3,00, el nmero que usted de-sea comparar es la diferencia entre las dos cifras de dlar, que es $1,00. Esta diferencia (US$1,00) se divide ms tarde por US$ 2,00 dando un porcentaje de aumento de 50%. No divida $2,00 por $3,00 o viceversa. No compare nmeros que carecen de significado: Por ejemplo, comparar los gastos con los activos fijos. Este nmero es fcil de calcular pero carece de significado para la operacin de un negocio.
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7. Resumen de las herramientas del oficio

Se le ha presentado el anlisis de los ndices y ya sabe que los ndices se expresan co-mo un porcentaje o una proporcin. Pudo descubrir que los ndices se desarrollan al dividir el nmero que usted desea comparar por el nmero base. Usted ya ha usado los ndices en muchas transacciones en su hogar y en los negocios. Estas se desarrollan de la misma forma que los ndices que aprenderemos a usar en este curso. Aprendi que los ndices se expresan as: 50/100 = 50% o 1 a 2 (1:2) y 100/50 = 2 veces o 2 a 1 (2:1) Descubri que los ndices son fciles de desarrollar y usar, y observ algunas reglas bsicas y precauciones que le permitirn entenderlos mejor. Finalmente, esperamos que sepa que los ndices son como amigos que pueden ayu-darlo a controlar sus negocios. * SUGERENCIA: Si el nmero de arriba es menor que el de abajo, el ndice ser un por-centaje. Si el nmero de arriba es mayor que el de abajo el ndice se expresar como "n-mero de veces".
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8. Introduccin a los ndices

Esta parte del manual presenta y explica varios ndices comunes que pueden utilizarse para cal-cular y controlar un negocio. No estar utilizando todos los ndices que daremos, especial-mente si usted est en un negocio de prestacin de servicios; tampoco es necesario aprender de memoria los ndices o sus significados presentados en esta parte, pues siempre puede revisar esta parte del manual como referencia. Al primer conjunto de ndices se le llama ndices de liquidez ya que calculan la cantidad de efectivo disponible para cubrir los gastos, tanto corrientes como a largo plazo. Estos ndices son importantes especialmente para mantener vivo un negocio. No pagar sus cuentas por falta de efectivo es la manera ms rpida de cerrarlo. Las instituciones de prstamos con fre-cuencia se niegan a dar prstamos cuando se necesita el dinero verdaderamente. Haga arre-glos por adelantado para tener una lnea de crdito. El mejor momento para ello es cuando la liquidez de su negocio est en buenas condiciones. Asegrese de que los acuerdos de su lnea de crdito estn siempre por escrito! Al segundo conjunto de ndices se le llama ndices de utilidad. Estos ndices calculan y ayudan a controlar los ingresos. Ello se logra con mayores ventas, mrgenes ms amplios, ob-teniendo ms rendimiento de sus gastos y/o combinando estos mtodos. Al tercer conjunto de ndices se le llama ndices de rendimiento. Los ndices de rendimiento calculan y ayudan a controlar las operaciones de su negocio, agregando otra dimensin para ayudarlo a aumentar sus ingresos, evaluando transacciones tan importantes como son el uso del crdito, el control del inventario y/o la administracin de los activos.
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9. Glosario del anlisis de los ndices

ACTIVOS TOTALES - Suma de todos los activos corrientes y fijos. CAPITAL DE TRABAJO: Se obtiene mediante la resta de los activos corrientes menos los pasivos corrientes. DEUDAS TOTALES: Suma de todo el pasivo, tanto corrientes como a largo plazo. COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS: (Costo de Ventas) Para un negocio al detalle o al por mayor, es el precio total pagado por los productos vendidos ms el costo de la entrega al establecimiento durante el perodo contable. Para una firma manufacturera, es el inventario del comienzo de actividades ms las compras, costo de entregas, material, trabajo y gastos generales menos el inventario final. GANANCIAS ANTES DE LOS INTERESES E IMPUESTOS: Utilidad neta antes de pagar todos los intereses e impuestos. UTILIDAD NETA: Cantidad que queda despus de pagar todos los gastos ms intereses e impuestos. VENTAS NETAS: Volumen total en dinero de todas las ventas menos las devoluciones, bonificaciones, descuentos y rebajas. LIQUIDEZ: Cantidad de efectivo disponible para cubrir los gastos, tanto corrientes como a largo plazo.
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10. ndices de liquidez

En las prximas pginas presentaremos tres ndices de liquidez de gran utilidad, los cuales mostraremos con un estado de contabilidad y un estado de ganancias y prdidas (Anexos), adems de una explicacin de lo que significan los ndices y cmo utilizarlos: Por motivos de espacio, usaremos las siguientes abreviaturas: CTAS COB = cuentas a cobrar CTS PAG = cuentas a pagar EQUIP/APAR = equipos/aparatos TERR/EDIF = terrenos/edificios TOTAL ACT CORR = total de activos corrientes TOTAL AC Y AF = total de activos corrientes y activos fijos TOTAL PAS CORR = total de pasivos corrientes TOTAL PAS Y CC = total de pasivos y capital contable. Nota: Se destacan con un sombreado todas las cifras usadas para desarrollar un ndice en el Balance General y en el Estado de Resultados (prdidas y ganancias), para as mostrar exactamente de dnde proviene.
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11. ndice corriente

CALCULA: La capacidad para cumplir las obligaciones a corto plazo. CRITERIO GENERALMENTE ACEPTADO: El activo corriente debe encontrarse entre 1,5 y 2 veces el pasivo corriente, o representar entre el 150% y el 200% del pasivo corriente. NDICE BAJO: Una compaa quiz no pueda pagar sus facturas con tanta rapidez como debiera. Es probable que no pueda aprovechar los descuentos en efectivo u otras condicio-nes favorables, o no pueda mantener satisfechos a sus proveedores y obtener un buen servi-cio. Un alto inventario quiere decir altas cuentas por pagar. NDICE ALTO: Un dinero que podra estar trabajando para el negocio est atado en bonos del Estado, en ahorros en efectivo u otra clase de fondos seguros. OBSERVACIONES: El ndice adecuado depende de la clase de negocio, del momento del ciclo y de la antigedad del mismo. Es necesario averiguar qu es lo indicado para su clase de negocio. UN NDICE RPIDO: Otra variante es El ndice rpido (ndice de solvencia inmediata o tambin llamado Prueba cida) que es el mismo que el ndice corriente, excepto que elimina el inventario, de forma que slo se cuenta como activo el efectivo y las cuentas por cobrar. Algunos analistas reducen las cuen-tas por cobrar en 25% antes de utilizar este ndice. Que usted lo haga o no depender de cun-ta fe tenga en la posibilidad de cobrar sus deudas, o del manejo que realice de su cartera. El ndice es as: Activo Corriente - Inventario 87,000* --------------- o ----- = 38% Pasivo corrientes 229,00 Un margen seguro sera por lo menos 1,0 veces. El ejemplo dado ms arriba es menos de un medio a uno y sugiere graves problemas, por ejemplo, un inventario de lento movimiento. * Efectivo Ctas Cob $ 2,000 $85,000 $87,000
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12. Movimiento del ndice de efectivo/capital de trabajo

Se le llama capital de trabajo porque es la cantidad de efectivo necesaria para operar su ne-gocio diariamente. El capital de trabajo es el dinero que usted emplea para pagar los sa-larios, facturas, etc. La suma de su capital de trabajo vara cada vez que usted recibe un pago en efectivo, hace una venta en efectivo o escribe un cheque. CALCULA: El movimiento de efectivo o capital de trabajo. Mantener un flujo de efectivo o un saldo de capital de trabajo positivos le dar un medio adecuado para financiar sus ven-tas, sin luchar para pagar por los materiales y/o bienes comprados. CRITERIO ACEPTADO GENERALMENTE: Las ventas deben ser 5 o 6 veces el capital de trabajo. NDICE BAJO: Quiz est teniendo sus fondos comprometidos en activos de bajo rendimiento a corto plazo. Eso significa que podra continuar trabajando con menos efectivo. NDICE ALTO: Vulnerabilidad a los acreedores; por ejemplo, incapacidad de pagar sala-rios o facturas por servicios pblicos. OBSERVACIONES: Por lo general, si el ndice entre el activo corriente y el pasivo corrien-te es bajo, el movimiento del ndice de efectivo es alto. Esto se debe a la pequea suma de capital de trabajo disponible. Capital de trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente $ 297,000 $ 229,000 = $ 68,000 $ 700,000 = 10,3 veces $ 68,000
Ventas ---------= ----Capital de trabajo
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13. ndice de la deuda al capital contable o de endeudamiento

CALCULA: La cobertura de la deuda total expresa el ndice entre el capital contribuido por los acreedores (endeudamiento) y el contribuido por el (los) dueo(s). CRITERIO ACEPTADO GENERALMENTE: El pasivo corriente no debe ser menor de 1,25 veces el capital contable, de otro modo los acreedores tendrn tanto que decir sobre c-mo conducir las operaciones de sus negocios como usted mismo. Algunos analistas piensan que el pasivo corriente al capital contable no debe ser ms de 80% y que la deuda a largo pla-zo no debe exceder en ms de 50% al capital contable. NDICE BAJO: Seguridad financiera a mayor trmino. Por lo general esto significara tener una mayor flexibilidad para pedir prstamos monetarios. Un ndice extremadamente bajo quiere decir que la direccin de la empresa es demasiado conservadora y probablemente que no ha alcanzado todas sus posibilidades; es decir, la posibilidad de mayores utilidades por la relacin entre el inters total y las utilidades, logrado al pedir dinero prestado a una tasa de inters bajo y lograr una mayor tasa de rendimiento en las ventas. NDICE ALTO - Los acreedores corren mayores riesgos, de aqu que tomen mayor inters en cmo se est dirigiendo la empresa. Su habilidad para conseguir dinero de fuentes exter-nas est limitada. OBSERVACIONES - Una vez ms, mucho depende de en qu ciclo de vida se encuentra el negocio, cules son las polticas de sus dueos, el estado de la economa y el ciclo de ese ne-gocio en particular. Recuerde que la deuda a largo plazo es el ndice entre el inters total y las utilidades. Dicho ndice, puede trabajar para usted durante los buenos tiempos y en su contra durante un periodo malo. Ello puede generar menores ganancias si se piden demasiados prstamos. Pasivos Totales $ 254,000 (229,000 + 25,000) ---------= -------------- = 1,8 veces Capital Contable $ 143,000
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14. Resumen de los ndices de liquidez

Habiendo aprendido hasta aqu, ya est en camino de dominar el uso del anlisis de los ndices. Los ndices de liquidez lo ayudan a determinar la capacidad de su firma para pagar las deudas. El ndice corriente es importante pues proporciona una indicacin de su capacidad para pagar sus cuentas inmediatas. El capital de trabajo es la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente. Es-ta es una cifra importante pues representa la suma disponible para pagar los salarios o el material o bienes nuevos. Manteniendo un ndice apropiado para su movimiento de efectivo podr aprovechar-se de los descuentos por pronto pago. Su deuda total no debe exceder el 80% de su capital contable y sus deudas a largo pla-zo no deben exceder el 50% del mismo.
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15. ndices de la utilidad

Casi todo el que est en un negocio lo hace para obtener una ganancia o utilidad. Deseamos un mayor rendimiento por nuestro dinero y tiempo del que podemos obtener de un banco, o de alguna otra oportunidad de poco riesgo pagando poco inters. Dicho sea de paso, este es uno de los mtodos ms comunes para evaluar si a usted le va bien en sus negocios; por ejemplo, si las cuentas de ahorro o el mercado monetario pagan un mayor porcentaje del que est ganando con el dinero invertido en un negocio, quiz le sera mejor vender su negocio y reinvertir su dinero en otra parte, a menos que le guste ms lo que est haciendo que obtener ms ganancias con su capital. Los ndices de utilidades le proveen los medios para calcular sus ganancias en diversas maneras (como pronto lo veremos). Le calculan su margen de utilidades, el rendimiento en sus activos e inversiones, as como en las ventas. Por regla general las utilidades o ingresos, como se les llama a veces, provienen de los cambios en los precios, en el volumen, o en ambos; por lo tanto, los cambios en sus ndices durante cierto tiempo provendrn de lo que haga y de que esto afecte sus precios y/o volumen. Ello se podr observar por los aumentos en los gastos (por ejemplo, ms personal de ventas o anuncios), y los cambios ocurrirn segn se deprecia el activo o se agregan algunos nuevos, o si es necesario pedir prestado. Si usted sube o baja sus precios, los cambios se notarn en los cambios en sus ndices. Las abreviaturas usadas en el estado de contabilidad son: CTAS COB = cuentas a cobrar CTS PAG = cuentas a pagar EQUIP/APAR = equipos/aparatos TERR/EDIF = terrenos/edificios TOTAL ACT CORR = total del activo corriente TOTAL ACY AF = total del activo corriente y fijo TOTAL PAS CORR = total del pasivo corriente TOT PAS Y CC = total del pasivo corriente y capital contable. Nota: Destacaremos todas las cifras usadas para desarrollar un ndice en el estado de contabilidad y en el estado de ganancias y prdidas, para as mostrar exactamente de dnde proviene.
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16. ndice de las utilidades netas

CALCULA: Es la efectividad de la gerencia. Es una comparacin vlida entre las firmas de una misma industria. Este ndice filtra cualquier distorsin que pueda haber a causa de una deuda grande u otros factores que puedan afectar los pagos de impuestos, o la falta de los mismos. CRITERIOS ACEPTADOS GENERALMENTE: Dependen de los negocios y/o de la industria. Un factor muy importante tambin es el volumen de los negocios as como su antigedad. BAJO NDICE: Quiz los gastos del negocio sean muchos; puede haber deficiencias, o las ventas son demasiado bajas para los costos. ALTO NDICE: Existe un alto margen de ganancias o gastos que se estn manteniendo bajos. OBSERVACIONES: El clculo de qu es un buen ndice depende de la clase de negocio o industria de que se trate. Ello debe ser comparado con las normas de la industria. A las ganancias antes de los intereses e impuestos tambin se le llama ingresos operativos. Este ndice no toma en consideracin las inversiones hechas en edificios, maquinarias, etc. El ndice del movimiento de las inversiones que revisaremos posteriormente, considera esta clase de inversiones de capital, pero no toma en cuenta los gastos. Utilidad Neta * + Intereses ------------= -------------Ventas Netas * Utilidad antes de impuestos $ 24,000 (15,300 + 8,700) = 3,4% $ 700,000
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17. ndice de la tasa de rendimiento sobre las ventas

CALCULA: Cunta utilidad neta se deriv de cada peso en las ventas; ello indica lo bien que usted ha dirigido sus gastos operativos. Tambin puede indicar si el negocio est generando suficientes ventas como para cubrir los gastos fijos y que an quede una utilidad aceptable. CRITERIOS ACEPTADOS GENERALMENTE: Depende del negocio y/o de la industria. El precio y el volumen son importantes y desempean un gran papel al determinar este ndice. BAJO NDICE: Quiz no signifique mucho en ciertas industrias; por ejemplo los negocios que tienen un alto movimiento de inventarios o aqul que usa un margen bajo para atraer negocios (por ejemplo, una tienda de comestibles) podra mostrar un bajo ndice y an estar en buenas condiciones. ALTO NDICE: Por lo general mientras ms alto el ndice, mejor; sin embargo, si est sobrepasando las cifras del ao anterior y muestra un aumento continuo, est en buen camino. OBSERVACIONES: Al analizar sus negocios, este ndice debe verse teniendo muchos hechos en mente y usarlo en conjuncin con otros ndices y herramientas analticas. Tenga cuidado si usa este ndice por s solo, pues fcilmente estara sumando naranjas con manzanas. Sin embargo, compararlo con sus propios resultados mes tras mes o ao tras ao, es vlido. Utilidad Neta -------= Ventas Netas $ 15,300 ------ = 2,2% $ 700,000
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18. ndice del rendimiento sobre la inversin

CALCULA: El rendimiento en la inversin de los dueos; algunas personas emplean estas cifras como evaluacin final. CRITERIOS ACEPTADOS GENERALMENTE: Un ndice de por lo menos 41% se considera generalmente necesario como fondo para un crecimiento futuro. BAJO NDICE: Quizs hubiera sido mejor invertir su dinero en bonos de ahorro o alguna otra clase de inversin. Ello pudiera indicar una actuacin deficiente del gerente o podra reflejar un negocio altamente capitalizado, operando en forma muy conservadora. ALTO NDICE: Quiz los acreedores fueron la fuente de donde provino gran parte de los fondos, o el gerente es muy eficiente, o la firma tiene muy poco capital. OBSERVACIONES - Este clculo se considera como el mejor criterio de las ganancias y pudiera ser un ndice clave para comparar el negocio o industria propios con otras firmas o con el promedio de la industria. Sin embargo debe usarse en conjuncin con otros ndices. Debiera haber una conexin directa entre el rendimiento sobre la inversin y los riesgos; es decir, a mayor riesgo, mayor rendimiento. Recuerde, el capital contable es la diferencia entre el activo y el pasivo. Una cifra ms baja de capital contable equivaldra a un ndice ms alto. Utilidad Neta $ 15,300 --------= ------ = 10,7% Capital Contable $ 143,000 Utilidad antes de impuestos + intereses Otro clculo del ndice es: ------------------Capital Contable = $ 24,000 ------ = 16,7% $ 143,000
NOTA: Lo anterior es una combinacin del ndice de las utilidades llamadas utilidad neta (vase ms arriba) y el ndice de eficiencia llamado movimiento de las inversiones (vase ms adelante). Este ndice enmienda las deficiencias de ambas; pero no deje de mirar ca-da una separadamente para poder decir qu hubiera podido causar cualquier cambio: mayores entradas por ms ventas o una mejor utilizacin de su activo
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19. ndice de la tasa de rendimiento sobre el activo

CALCULA: La utilidad generada por el uso del activo del negocio. CRITERIOS ACEPTADOS GENERALMENTE: Vara mucho, dependiendo de la industria y de la cantidad de activo fijo utilizado, la suma en efectivo que debe estar disponible, etc. BAJO NDICE: Pobre ejecucin o uso deficiente del activo por la gerencia. ALTO NDICE: Buena ejecucin o uso efectivo del activo de la firma por la gerencia. OBSERVACIONES: Este ndice puede distorsionarse fcilmente por una planta con gran depreciacin, una gran cantidad de activos intangibles, o ingresos o gastos poco usuales. Debera usarse con otros ndices para comparar las firmas en una misma industria y aproximadamente del mismo tamao. Es una herramienta vlida si se sabe el valor real del activo de sus competidores (especialmente el activo fijo), y si ellos incluyen ganancias externas como parte de sus activos corrientes. Si usted no sabe, tenga cuidado al tomar una decisin firme basndose en este ndice solamente. Una variante de este ndice podra ser dividir los activos en activos corrientes y activos fijos, y hacer un ndice con cada uno de ellos. Saber el rendimiento sobre los activos fijos podra tener importancia para un negocio que debe contar con una gran inversin en activos fijos, como un inventario movible o maquinaria grande que genere ventas y ganancias. Utilidad Neta --------= Total de Activos $ 15,300 ------ = 3,8% $ 397,000
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20. Resumen de los ndices de utilidades

Los ndices de utilidades calculan el margen de las ganancias, el rendimiento sobre los activos, el rendimiento sobre las inversiones y el rendimiento sobre las ventas. Las utilidades son el resultado de varias cosas, por ejemplo: la estructura de precios, la cantidad de negocios hechos y el buen control sobre los gastos. El rendimiento sobre las inversiones se puede comparar con el rendimiento sobre el ca-pital contable o sobre el total de los activos. La tasa del rendimiento sobre las ventas debe usarse con cuidado al comparar el nego-cio propio con los dems. Debe tenerse cuidado al usar la tasa del rendimiento sobre el total de los activos al comparar, sin saber, el negocio propio con los dems. Las condiciones de los pasivos fi-jos deben ser: si stos son alquilados y si las ganancias externas son parte de los activos corrientes.
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21. ndices de eficiencia

Los ndices de eficiencia calculan si usted est manejando bien su negocio. Estas dan una in-dicacin de la rapidez con que se estn cobrando las cuentas hechas a crdito y cuntas veces se ha renovado el inventario durante cierto perodo de tiempo. Asimismo calculan la canti-dad de ventas generadas por sus activos y el rendimiento obtenido con los mismos. Los ndices de eficiencia son un importante instrumento para tener sus negocios bien equilibrados. Por ejemplo, si usted empieza a dar muchos crditos para generar ventas, ello se ver como un aumento en el nmero promedio de das necesario para cobrar sus cuentas. Si compra ms de la cuenta, aun con buenas intenciones de no dejar pasar una buena ganga, ello se re-flejar como una disminucin en el movimiento del inventario. De igual forma, si adquiere demasiados activos fijos sin un aumento correspondiente en las ventas, este ndice le recor-dar inmediatamente que ha generado menos ventas con sus activos. Desde luego, hay otros ndices que tambin desempean un papel en el mantenimiento del balance en sus negocios que lo ayudarn a conservar un crecimiento saludable, pero los n-dices de eficiencia por lo general se vern antes. Podr observar que algunos ndices de efi-ciencia estn en das y no en porcentajes o proporciones. Las abreviaturas usadas en el estado de contabilidad son: CTAS COB = cuentas a cobrar; CTS PAG = cuentas a pagar; EQUIP/APAR = equi-pos/aparatos; TERR/EDIF = terrenos/edificios; TOTAL ACT CORR = total de activos corrientes; TOTAL AC Y AF = total de activos corrientes y fijos; TOTAL PAS CORR = total de pasivos corrientes; TOT PAS Y CC = total de pasivos corrientes y capital contable.
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22. ndice del periodo promedio de recaudacin de las cuentas por cobrar
CALCULA: El movimiento de las cuentas cobrables, perodo de tiempo promedio para cobrar las ventas hechas a crdito. CRITERIOS ACEPTADOS GENERALMENTE: Depende de su poltica de plazos para cobros. Si es de treinta das, entonces treinta das es el estndar. ALTO NDICE: Un movimiento lento, que puede ser el resultado de tener un cierto nmero de cuentas malas o de la poltica del cobro de los impuestos. Tambin es posible que se est utilizando el crdito para generar ventas. BAJO NDICE: Un movimiento rpido, que podra ser el resultado de una poltica de cobros estricta o clientes que pagan muy bien. OBSERVACIONES: Por lo general, todo lo comprendido dentro de su perodo de cobros de 10 a 15 das, se considera como incluido dentro de dicho perodo. Cuentas por Cobrar x 365 das --------------= -------Ventas Netas a Crdito 44 das = Perodo promedio de cobros NOTA: Otra variante se muestra ms abajo. Es un proceso en dos pasos que primero calcula el promedio diario de sus ventas a crdito y luego provee el perodo promedio de cobros. Si el promedio diario de las ventas es importante, use este ndice; si no, el otro es ms fcil y rpido de usar. Ambos dan la misma respuesta. Ventas Netas a crdito $ 700,000 ------------ = ------ = 1,918 = Ventas a crdito diarias 365 das 365 Cuentas por cobrar $ 85,000 ----------- = ----- = 44 das = Perodo promedio de cobros Ventas a crdito diarias 1,918 $ 85,000 x 365 = 44 das $ 700,000
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23. ndice del movimiento o rotacion del inventario

NOTA: Inventario de los fabricantes = productos terminados, materias primas y material en proceso. Inventario de los detallistas/mayoristas = bienes vendibles a la mano. CALCULA: El movimiento del inventario. Muestra la rapidez con que se mueve su inventario; es decir, las veces que se reemplaza el inventario inicial cada ao o mes. CRITERIOS ACEPTADOS GENERALMENTE: Depende de la industria y hasta del momento del ao para algunas industrias; sin embargo, 6 o 7 veces es una buena regla general. BAJO NDICE: Indica un gran inventario, una situacin en que ste jams se agota, quizs en algunos renglones, obsoleto. Pudiera ser una seal de liquidez deficiente, demasiado abastecimiento de algunos renglones o un aprovisionamiento planificado, anticipando un periodo de grandes ventas. ALTO NDICE: Muestra una seleccin de productos muy limitada, quiz mercanca de salida rpida, o algunas ventas perdidas. Puede indicar una mayor liquidez, mercancas de calidad superior o escasez de inventario necesario para las ventas. OBSERVACIONES: Los movimientos rpidos se ven generalmente como una tendencia positiva; aumento del flujo del efectivo, reduccin del almacenamiento, etc. Este ndice muestra cmo la gerencia est usando el inventario y se puede usar para comparar un periodo con el siguiente, o con otra compaa en la misma industria o con el promedio en la industria. Este es un indicador, no un clculo o cuenta exacta. Por regla general, un negocio pequeo al detalle no debe tener ms de 100% de su capital de trabajo en inventario. Tambin se llama ndice de Abastecimiento a las Ventas. Costo de los Productos Vendidos $ 500,000 ---------------- = ----- = 2,4 Veces (a) Inventario Promedio $ 210,000 O Ventas Netas $ 700,000 ----------- = ----- = 3,3 Veces (b) Inventario Promedio $ 200,000 Para obtener el nmero promedio de das que el inventario se encuentra disponible, dividimos 365 das para el ndice obtenido, as: (a) 365 das / 2,4 = 152 nmero promedio de das que el inventario est disponible. (b) 365 das / 3,3 = 110 das de disponibilidad del inventario.
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24. ndice de los activos fijos al capital contable

CALCULA: La cantidad de activos fijos que forman parte del capital contable. Este ndice es importante ya que indica la cantidad de capital comprometido en activos de poca liquidez. CRITERIOS ACEPTADOS GENERALMENTE: Una buena regla general para los negocios pequeos es que no ms del 75% del capital contable debe estar comprometido en activos fijos; si stos se acercan al 75% quiz se est sintiendo la falta del capital de trabajo para hacer frente a sus gastos corrientes. BAJO NDICE: Una inversin proporcionalmente menor son los activos fijos en relacin al capital contable; es decir, el capital contable puede consistir en activos con mayor liquidez. Esta es mejor situacin para los acreedores. ALTO NDICE: Una inversin mayor en la planta y propiedades, tal vez difcil de liquidar si se necesita efectivo, especialmente si no estn pagadas. OBSERVACIONES: Los activos fijos deben llevarse en el estado de contabilidad como depreciados, no al costo original. La presencia substancial de activos fijos alquilados (aqullos que no se muestran en el estado de contabilidad), podra bajar este ndice en forma engaosa. La cantidad de activos fijos depende de la industria; por ejemplo, los activos fijos necesarios para una compaa de camiones o un negocio que trabaja con equipos pesados podra ser relativamente alta; pero sera baja para un detallista o consejero, sin tener mucho significado. Activos Fijos ----------- = ----Capital Contable = $ 100,000 70% $ 143,000
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25. ndice del movimiento de la inversin

CALCULA: La capacidad de la firma para generar ventas en relacin con los activos. CRITERIOS ACEPTADOS GENERALMENTE: Ello variar en gran medida dependiendo de los negocios y la industria; por ejemplo, un negocio de servicios tendra activos fijos limitados y poco o ningn inventario en comparacin con una compaa manufacturera. BAJO NDICE: Los activos quiz no estn usados totalmente o hay demasiados activos en persecucin de unas cuantas ventas. Los activos no estn dejando sentir su propio peso. La firma puede estar creciendo pero los negocios no lo estn. ALTO NDICE: Se pueden generar ms ventas con menos activos. Ello pudiera indicar que algo bueno est sucediendo o ha sucedido. Quizs usted est haciendo ms ventas con el mismo nivel de edificios y equipos. OBSERVACIONES: Este ndice debe usarse slo para comparar firmas dentro de grupos especficos de una industria y en conjuncin con otros ndices. Al igual que con cualquier otro ndice que muestra los activos, puede dar una lectura distorsionada si stos estn muy depreciados o si hay una gran cantidad de activos intangibles; por ejemplo, crdito mercantil. Tenga cuidado, al comparar dos firmas o al comparar con los promedios de la industria, que las cifras de los activos sean aproximadamente las mismas. Este ndice no considera un aumento o reduccin de los precios o lo bien que usted vigila sus gastos. Este ndice, combinado con el ndice de la utilidad neta, visto anteriormente, se convierte en otro ndice del rendimiento sobre la inversin. Ventas Netas $ 700,000 ----------- = ----- = 1,8 Veces Total de Activos $ 397,000 Otra versin es: Ventas Netas ----------- = ----Activos fijos = $ 700,000 7 Veces $ 100,000
Esto es importante si su negocio necesita una gran inversin en activos fijos.
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26. Resumen
- Los ndices de eficiencia ensean si un negocio est bien dirigido. - Los ndices de eficiencia ayudan a mantener el negocio en balance. - Las cuentas a cobrar, multiplicadas por 365 das, divididas por las ventas a crdito, le darn el nmero de veces al mes o al ao que usted tiene que reemplazar su inventario. - Para hallar la cantidad de activos fijos que son parte de su capital contable, divida sus activos fijos por su capital contable. - Sus ventas netas divididas por el total de sus activos le dirn qu tan bien est usted generando ventas en relacin con el total de sus activos. - Una variante del ndice anterior es sustituir los activos fijos por el total de activos para ver cmo se estn generando las ventas en relacin con sus activos fijos.
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27. Cmo efectuar un anlisis del ndice

INTRODUCCIN Ahora que ya ha aprendido lo que son los ndices y qu pueden hacer por usted, se encuentra listo para aprender a organizar y puede usarlos para analizar un negocio. En esta seccin le ofrecemos modelos y cuadros que lo ayudarn a reunir datos, a organizar y evaluar sus negocios con el uso de un cuadro de revisin de los ndices. Cuadros de recoleccin de datos Los dos modelos que ver en los anexos referidos a esta seccin lo ayudarn a organizar sus ndices y a usar su CUADRO DE REVISIN DE LOS NDICES. El primero es el MODELO DE RECOLECCIN DE DATOS, que ofrece los medios para recoger las cifras necesarias en el estado de contabilidad, y en el estado de ganancias y prdidas. El segundo modelo es el CUADRO DE COMPARACIN, que tiene espacios para trabajar con los ndices e insertar los promedios de su industria. Esta informacin se puede comprar, pero por lo general la puede obtener de su banquero, de la biblioteca mas cercana, de publicaciones financieras, a travs de Internet, en la oficina de sociedad de pequeos negocios o en la Cmara de Comercio. El sindicato de su industria quiz compile algunas estadsticas, tanto nacionales como regionales. Los nmeros regionales son ms apropiados para su uso. Para aprovechar al mximo estos modelos, haga varias copias y selas llenando los espacios en blanco con las cifras de su estado de contabilidad y estado de ganancias y prdidas. Ms adelante damos algunos ejemplos de modelos ya llenos. Dichas muestras se basan en los mismos estados de contabilidad y de ganancias y prdidas que hemos estado usando. Los ndices de promedios industriales mostrados en el cuadro de comparacin han sido simulados con fines didcticos, pero simulan muy bien la situacin de una empresa real.
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28. Qu es significativo?
Para determinar qu ndices debe usar, considere la clase de negocios que tiene usted, su antigedad, el punto en el ciclo de negocios y qu est buscando. Por ejemplo, una clase de negocios quiz necesite una gran cantidad de activos fijos, edificios, terrenos, equipos, herramientas, etc., mientras que otra requiere muy pocos. Los ndices significativos en la primera clase seran aqullos que lo ayuden a calcular si est usando bien sus activos fijos. Otra clase de negocios quiz necesiten mantener un inventario bien abastecido o quiz slo lo suficiente para satisfacer necesidades de emergencia. En cada caso, el movimiento del inventario es crtico, y si se va de la mano, es posible que no se puedan satisfacer los gastos corrientes, por una parte y, por la otra, tener el inventario para satisfacer a los clientes. La antigedad de su negocio tambin es importante. Si ya ha pasado el perodo inicial de tres a cinco aos y tiene liquidez, es probable que le interese ampliar. En este caso, los ndices de utilidades y eficiencia sern factores que usted necesitar vigilar de cerca. Tenga cuidado en mantener en balance las operaciones de su negocio. Algunos negocios dependen de las temporadas para sus ingresos. Es decir, que tienen ms ventas en ciertos momentos del ao que en otros. Durante cada alza y cada de dicho ciclo, los ndices pueden ser bien diferentes y se hace necesario vigilar estos perodos para que sus ndices reflejen lo que es necesario. Por ejemplo, si espera una gran venta, pero an no se ha hecho o anticipa un perodo de ventas bajas, necesitar la liquidez para llevarlo adelante. Si vende a crdito, ser preciso que observe su perodo de cobros entre la venta y el pago, de lo contrario se ver falto de capital de trabajo. Finalmente, si piensa ampliar su negocio, debe poder regular sus utilidades de acuerdo con su industria. Una estructura de pocas deudas tambin ayudar a influir a los prestamistas para que le den el dinero necesario a una tasa de inters favorable.
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29. Cuadro de revisin de los ndices

El cuadro en las prximas pginas le ofrece una ojeada rpida para ver cmo marcha su negocio. Descubrir qu cosas debe verificar cuando un ndice es demasiado bajo. Puede revisar las pginas anteriores del manual donde aparece el ndice en detalle, para recordar lo que mide y cmo se calcula. Este cuadro de revisin es ms para estimular sus ideas que para dar respuestas necesariamente. Para hacer el mejor uso de estos cuadros haga varias copias y complete una cada mes con los ndices que usted piensa que son los ms importantes para su negocio. Por favor, observe que los promedios de la industria se publican normalmente cada trimestre, as que quiz no pueda tener una comparacin mensual; sin embargo, este cuadro puede darle comparaciones rpidas y puede mostrar grficamente los progresos hechos para ayudarlo a mantener su negocio en balance. Recuerde, las cosas necesitan tiempo; no trate de hacer una correccin demasiado grande con demasiada rapidez, porque ello podra ocasionar problemas en otras reas. "TRATE USTED AHORA!"
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NOTA: Estos cuadros de ndices no toman en consideracin la antigedad del negocio, el momento del ciclo de negocios, ni las condiciones econmicas nacionales o locales, ni ninguna combinacin posible de negocios. Usted debe tomar
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en cuenta una o varias de estas condiciones en el momento de analizar su propio negocio
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30. Una palabra final

Si un ndice sube ser siempre necesario que otro baje? Algunas veces lo hacen; pero los ndices no trabajan en forma tan ntida. Algunas veces dos ndices o ms indican un buen trabajo y ambos sern altos. Otras veces, dependiendo de la clase de negocio o del momento del ciclo del mismo, uno ser bajo o no tendr importancia alguna lo que le suceda al ndice. Los ndices son herramientas para ayudarlo a analizar a su empresa. En las dos siguientes partes de este manual se le presentarn otras tcnicas que lo ayudarn a mantener sus negocios en balance. Es importante recordar que no se usarn todas las herramientas a la vez. Si los ndices se usan en forma inadecuada, podran agravar su situacin. El uso adecuado de los ndices tambin toma en consideracin la economa, el ciclo de los negocios, y si su negocio est empezando, est creciendo o alcanzado su madurez. "PINSELO TODO BIEN!"
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31. Resumen
- El primer paso para determinar la interaccin entre los ndices es poner las cifras apropiadas en dinero en el rengln adecuado (por ejemplo, las ventas, la utilidad neta), en el modelo de recoleccin de datos, partiendo de su estado de contabilidad y del estado de ganancias y prdidas. - El segundo paso es transferir las cifras en dinero desde el modelo de recoleccin de datos al cuadro de comparacin, luego determinar sus ndices y colocarlos en el cuadro. - El tercer paso es ver los promedios de los ndices de su industria y colocarlos en el cuadro de comparacin. - El cuarto paso es transferir sus ndices y promedios de la industria al cuadro de revisin de los ndices y compararlos para ver cmo los ndices se asemejan con las de la industria. El cuadro de revisin de los ndices le proporcionar un medio rpido y conciso de determinar la accin correctiva que debe tomarse. - El quinto paso es planificar cmo obtener las suyas propias que estn fuera del camino correcto... y hacerlo! - Todos los ndices no siempre le sern significativos. - Los ndices reaccionarn de diversas maneras segn la antigedad, el momento del ciclo, las condiciones econmicas y la clase de negocio.
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32. Cmo efectuar un anlisis de los gastos

EXISTE ALGO BUENO EN LOS GASTOS? Los gastos constituyen una parte necesaria para poder hacer negocios y debe tratarse como tal. No se les debe temer ni negar, sin embargo, deben tomarse en cuenta al desarrollar polticas de precios, expectativas de ventas y un plan de negocios. Forman parte de la vida de los negocios, pero si son demasiado altos podran arruinarlos rlpidamente. Ello parecer obvio, pero el punto es que deben estar controlados y la mejor manera de hacerlo es entendindolos; saber qu pasar cuando usted aumente o disminuya un gasto. Examen de sus gastos Estar familiarizado con sus gastos y examinarlos regularmente, le ayudar cada da que se mantiene en su negocio. Un buen control de stos lo puede ayudar a maximizar las ganancias con las mismas ventas y hasta menos. Un buen examen comienza con la lnea de ventas en su estado de ganancias y prdidas. Al comprender por qu las ventas ocurrieron o no como fueron proyectadas, lo pondr en una posicin mejor para comprender cmo los gastos al hacer negocios se comportan como lo hacen. Lo primero que hay que notar es si durante ese mes tuvo lugar algn hecho, por ejemplo, una venta muy grande. Quiz lo que debi ser un mes lento de repente se convirti en uno muy bueno. O viceversa, quizs el mal tiempo hizo que los embarques se demoraran y las ventas sufrieron. Si usted no estuviera al tanto de los factores que afectan las ventas quiz pudiera comprar ms inventario del necesario despus de una venta anormal que no se repetir. Ello podra hacer que ms tarde perdiera sus ganancias si tiene que rebajar los precios para volver a mover su inventario. La lnea de ventas Las ventas en dinero o ingresos es una funcin del precio por unidad multiplicado por el volumen de unidades. Por lo tanto, un aumento en cualquiera de ellos aumentar el dinero de la venta. De igual forma, si cualquiera decrece (sin un aumento compensador en el otro parmetro), el dinero de las ventas disminuir. Rebajar los precios sin una compensacin de aumento en el volumen dar por resultado ingresos ms bajos y, casi siempre, una prdida en las ganancias. Si usted pens aprovechar una rebaja de la mercanca al por mayor para aumentar su inventario para una venta especial, pero careca del dinero en el momento de la rebaja y luego llega la mercanca pero no llegan sus clientes, enfrentar un problema doble. El costo de los productos vendidos El prximo rengln a evaluar al examinar los gastos es el costo de los productos vendidos. Est al tanto de todo aumento o disminucin como un porcentaje de las ventas netas. Halle las causas tanto para el aumento como para la disminucin, por ejemplo: renglones comprados que aumentaron o disminuyeron de precio. Quiz sea algo como un aumento en los precios del flete, daos, o reduccin debido a un robo. Esta rea a veces parece una categora de "Bueno! y qu?", pero el xito de
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muchos negocios puede determinarse prestando atencin a los detalles del costo de los productos en la lnea de ventas. El costo de los productos vendidos debe dividirse por renglones especficos, por ejemplo: flete para traerlo, costos de fabricacin, descuentos (tomados o no), etc. Una buena revisin debe incluir el examen de facturas en curso y compararlas con facturas antiguas para la misma mercanca y as determinar dnde estn las variantes y que las causan. Crditos y cobros Hay un gasto en ganar dinero. La treta es acortar el tiempo entre el compromiso del efectivo y el cobro de dicho efectivo. Una de las mejores formas es revisar constantemente los gastos. Gastos fjos (desembolsos necesarios se haga una venta o no) Vayamos a los gastos fijos como, por ejemplo, el alquiler, los intereses, los seguros, la depreciacin, los impuestos y licencias. Cada gasto fijo debe estar dividido en plazos mensuales iguales durante el ao. Si se hace as, un aumento en las ventas debiera causar un aumento en los mrgenes de utilidades a mayor velocidad que si los gastos fueran variables (por ejemplo, unidos a las ventas). Los gastos fijos pueden producir un mayor rendimiento, debido al aumento en las ventas, que los gastos variables. Lo contrario tambin es cierto, si las ventas disminuyen y los gastos son fijos, stos no se reducen. El control de los gastos, especialmente de los gastos fijos, debe incluir lo siguiente: 1. Negocie el mejor precio para todos los productos y servicios que usted compre al principio. Use ofertas competitivas! 2. Trate de permutar o intercambiar. 3. Pague solamente lo necesario y cuando sea necesario; busque continuamente mejores precios. 4. Nunca pague temprano. 5. Suponga que todas las condiciones de pago se pueden negociar. 6. Invierta! No gaste! Gastos variables (unidos al volumen de ventas) Los gastos variables pueden comprender los salarios, gastos de publicidad, entregas, suministros, telfonos, cuotas, suscripciones y servicios pblicos. Estos gastos deben analizarse en relacin con su rendimiento en las ventas u otras eficiencias del costo. Son comparables con las cifras y porcentajes "a la fecha". Estos porcentajes deben estar en lnea con los porcentajes de la industria y la experiencia pasada. Si las ventas aumentan o disminuyen, y no se toma ninguna accin para reducir los gastos, ser necesario un examen ms de cerca. Sea muy cuidadoso al analizar los gastos variables cuyo valor se puede determinar en relacin con la creacin de ventas o aumentando los mrgenes. Ello es vital para predecir, planificar nuevas lneas de productos, ampliarse, etc. Al final del estado se encuentra la utilidad neta. La utilidad neta quiz parezca estar bien; pero an puede haber problemas debido a otras variables. Si se redujeron algunos renglones de gastos y el margen de utilidad no aument, entonces ocurri alguna otra cosa que compens el aumento lgico de
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no aument, entonces ocurri alguna otra cosa que compens el aumento lgico de la utilidad. Por ejemplo, podra haber problemas en el costo de los productos vendidos. Recuerde, que el dinero cobrado y no el dinero en ventas es lo que usted guarda en el banco. No confunda las ganancias con el flujo del efectivo!
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33. Qu hacer cuando ya no se pueden reducir ms los gastos?

Cuando ya no sabe cmo reducir an ms sus gastos, trate de aumentar lo que obtiene por ellos. Puede hacerse de varias maneras. 1. Al examinar su poltica de crditos: __ Enva sus facturas demasiado pronto? __ Informa claramente sobre sus plazos y polticas de cobros? __ Mantiene un orden de antigedad de las cuentas pendientes y sigue de cerca sus clientes morosos? __ Verifica cuidadosamente las referencias de crditos? 2. Al examinar sus pagos en efectivo: Cuida de __ aprovechar los descuentos de reventa? __ pagar sus cuentas slo al vencerse? __ tratar de aprovechar de extender los plazos de los pagos con sus acreedores, por ejemplo una extensin del vencimiento o pagar sus deudas a largo plazo? __ comprar slo lo necesario, cuando es necesario? 3. Al examinar sus nminas:? __ Antes de colocar un nuevo empleado considera el tiempo extra? La ayuda en tiempo parcial? La ayuda temporal? O trabajadores free-lance? __ Paga a todos sus empleados el mismo da? __ Ha tomado en cuenta reducir sus salarios durante los periodos bajos y aumentarlos durante los altos? __ Verifica la cantidad de "tiempo perdido" ocasionado por el equipo u otras cosas que usted puede controlar? __ Comprueba las horas de llegada y salida de sus empleados? __ Comprueba la duracin de las horas de descanso y tiempo personal? __ Verifica el flujo de la caja chica? 4. Al examinar sus controles de inventario: __ Verifica las medidas de seguridad, para evitar robos? __ Ensea a sus empleados a manipular y almacenar correctamente para evitar descomposturas y daos al inventario? __ Calcula el costo del inventario, calcula el costo del almacenaje, manejo, seguros, impuestos, deterioro, vejez, etc., para asegurar que no se engaa a s mismo? __ Comprueba regularmente la tasa del movimiento para ver la posibilidad de reducir su inventario? __ Mantiene su inventario slo con lo necesario, es decir, mantiene el nivel de su inventario al mnimo de un nivel lgico? __ Calcula siempre el nivel del inventario necesario para su negocio? 5. Al examinar su manufactura: __ Obtiene ofertas competitivas de sus contratistas? __ Trata de efectuar contratos con "proveedores minoritarios" que son ms pequeos y menos caros? __ Limita la planificacin y los horarios? __ Mantiene estndares de alta calidad? (Volver a realizar el trabajo costara ms.)
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6. Al examinar sus planes de mercadeo: __ Evita un enfoque a "punta de pistola" en los anuncios y en su lugar trata de dirigirse a un grupo especfico de clientes? __ Tiene una poltica clara sobre devoluciones y reparaciones? __ Est seguro de que los descuentos darn buenos resultados y si no los dan tiene alguna forma de terminarlos? __ Adiestra a su personal para que tambin venda accesorios? __ Demanda un servicio corts de calidad para sus clientes? __ Capacita a sus empleados que tratan directamente con los clientes para maximizar un impacto inicial positivo? 7. Al examinar sus gastos de compras: __ Controla que los renglones comprados sean slo los necesarios? __ Est seguro de que todas las compras grandes se hicieron mediante ofertas competitivas? __ Elimina los productos que no dan utilidades a su negocio? __ Busca maneras ms eficientes para "destacar" sus productos? __ Mantiene buenas relaciones de trabajo con sus vendedores? 8. Otras reas que debe examinar: __ Utiliza material provisto por los clientes? __ Evita pagar antes de tiempo sus gastos (por ejemplo, suministro para un ao, o pagar el seguro por adelantado por tres aos, etc.)? __ Evita mejoras innecesarias? __ Evita las compras en volumen innecesarias? __ Mantiene buenos registros? __ Hace permutas? __ Hace depsitos diarios de efectivo, invirtiendo el supervit en cuentas que le proporcionen intereses?
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34. Resumen
- Los gastos forman parte normal de los negocios y deben considerarse como tales. - Los gastos pueden y deben controlarse para as saber qu se obtiene de ellos. - Comience el examen de los gastos analizando las ventas. - Luego mire el costo de los productos vendidos. Vea si ha disminuido o aumentado y luego busque por qu. - Los gastos fijos no deben variar de manera significativa con cualquier aumento o disminucin de las ventas. - Los gastos variables pueden cambiar segn el volumen de las ventas. - Cuando piense que ya ha reducido sus gastos al mnimo, todava hay ocho grandes reas de su negocio que usted puede examinar para aumentar el rendimiento de sus gastos.
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35. Cmo controlar sus negocios

CMO PROCEDER? Existen varias maneras de controlar a su negocio. Algunas de las mejores comprenden el anlisis financiero. En esta parte del curso uniremos el uso de los ndices y de los porcentajes, y presentaremos cuatro tcnicas bsicas para ayudarlo en este tema. Al hablar de control, no slo hablamos de cmo cumplir los promedios de la industria, sino tambin de ayudarlo a predecir cunto dinero costar preparar una gran promocin de ventas, o presentar una nueva lnea de productos o ampliar sus ventas. El control opera de dos maneras: Primero: le ayuda a mejorar lo que est haciendo ahora. Segundo: lo ayuda a preparar una ampliacin o cambio sin encontrarse carente de efectivo por no tener un plan para mantener las cosas en equilibrio. Las cuatro tcnicas que presentaremos en esta parte, son: 1. El anlisis de las tendencias. 2. Cuadros de la posicin del efectivo. 3. Estados meta. 4. Clasificacin de las cuentas a cobrar por su antigedad. Consideraremos cada una individualmente. 1. Anlisis de las tendencias El modelo de recoleccin de datos y el cuadro de comparacin que presentamos en secciones anteriores, lo ayudarn al hacer el anlisis de las tendencias. Esto es sencillamente un mtodo para seguir de cerca los ndices y los gastos en forma mensual o anual; le ayudar a mantenerse en buen camino avisndole de los cambios que debe hacer para operar con xito sus negocios. Los cuatro modelos que ver al final de esta seccin lo ayudarn a llevarlo a cabo. El primero sigue de cerca sus ndices mensualmente, el segundo los sigue anualmente. El tercero vigila sus gastos mensualmente y el cuarto lo hace anualmente. Haga una copia de cada modelo mensual al comenzar su ao de negocios. Titule cada columna con el nombre correspondiente a cada mes. Ponga los ndices o gastos de fin de mes en la columna que corresponda y pronto tendr una tendencia mensual que podr estudiar. Si registra los ndices y gastos de fin de ao en este cuadro, tambin podr tener un cuadro anual que le presentar las tendencias anuales. En la ltima columna del cuadro haga una lista de sus metas o de los promedios de la industria para cada ndice o porcentaje de gastos. Ello le permitir hacer tambin un cuadro de lo bien que usted est progresando en la consecucin de sus metas. Manteniendo un cuadro usted tiene un registro del progreso que est haciendo. Estos registros son muy convenientes para hacer revisiones y anlisis, adems lo ayudarn a planificar sus acciones futuras.
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Los prximos cuadros son ejemplos de cmo se pueden usar las tendencias para comprender mejor los negocios. En nuestro primer ejemplo, el cuadro de comparacin de los ndices proporciona una ojeada a tres aos de trabajo de la Compaa de Suministros de Ferretera y Construcciones XYZ. Estamos suponiendo que el dueo est tratando de llegar, o acercarse lo ms posible, a las cifras que aparecen bajo la columna titulada Prom. Ind. (Promedios de la Industria).
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36. Suministros de Ferretera y Construccin XYZ Comparacin de ndices - Tres Aos
Nota: x = Nmero de veces, Das = nmero promedio de das. La ausencia de uno o dos ndices no afecta en forma significativa su anlisis.
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37. Anlisis de la comparacin de los ndices de suministros de Ferretera y Construccin XYZ

Nos parece que el ndice de los activos corrientes al pasivo se est moviendo en la direccin correcta, y que el ndice de las ventas al capital de trabajo est bajando. La deuda total al capital contable est por debajo del promedio de la industria, pero an no es 80% ni est debajo de la cifra recomendada. Las utilidades estn prcticamente llegando, y los ndices de las utilidades a las ventas sobrepasan el promedio. El rendimiento de las inversiones, sin embargo, se elev, luego cay y ahora est por debajo del promedio. Si el dueo deseara obtener una utilidad neta igual al promedio de 22,7%, puede aumentar sus ventas y/o reducir sus gastos. Despus vemos que la utilidad neta comparada al total de ventas tambin est ascendiendo, pero an no se acerca al promedio. El cobro de las ventas a crdito se estaba moviendo en la direccin correcta y luego cay; quizs el dueo extendi demasiado crdito para aumentar las ventas. El movimiento de inventario tambin hizo lo mismo, pero descendi, lo cual quiere decir probablemente que la compaa todava tiene ms inventario del necesario. La posicin en efectivo no ha cambiado mucho. Los activos fijos como parte del capital contable estn debajo del nivel de 75% y han cado a un promedio de 50%, lo cual tal vez se deba al aumento en el capital de trabajo. El movimiento de las ventas a los activos fijos no se dirige hacia los promedios; esto quiz debido al alto inventario o a la necesidad de generar ms ventas para la cantidad de activos utilizados. El ndice deba operarse usando activos fijos para ver si estn en lnea. As que tenemos buenas y malas noticias para la Compaa XYZ pero, en trminos generales, est progresando. Al revisar sus tendencias usted querr volver a ver las hojas originales de sus estados de contabilidad y de ganancias y prdidas, as que gurdelas bien. En la prxima pgina presentamos un sumario del anlisis de XYZ y le sugerimos algunas acciones para mejorar el resultado de sus negocios.
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38. Acciones recomendadas

Las acciones que recomendamos a seguir con la Compaa XYZ, incluyen: 1. Reducir la deuda reemplazando el inventario solamente cuando sea absolutamente necesario. Aplicar los ahorros para pagar cuanto antes las notas y la hipoteca. El dinero ganado al apresurar el cobro de las cuentas a cobrar tambin puede usarse para reducir la deuda. La-reduccin de la deuda debera aumentar el capital contable, porque sta debera disminuir con mayor rapidez que los activos corrientes. La reduccin del inventario y de las cuentas a cobrar debera ayudar a la relacin entre la utilidad neta y el total de activos. 2. Al apresurar el cobro de las cuentas a cobrar reducir el promedio del perodo de das de cobro. Si antes se extendi crdito para aumentar las ventas, no parece haber logrado mucho. Si se hizo, es necesario cambiar las condiciones de crdito (por ejemplo, restringirlo). 3. Disminuir la compra de abastecimientos. El ndice del movimiento del inventario debe mejorar. 4. La disminucin del activo total debera mejorar el ndice de las ventas al activo total; sin embargo, aumentar las ventas es la mejor forma de hacerlo. Veamos ahora qu est pasando con los gastos.
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39. Recomendaciones
Anlisis de los gastos de suministros de Ferretera y construccin XYZ El ndice del costo de los productos vendidos se mantiene estable y est cercana al promedio de la industria, an al subir las ventas. stas han aumentado cada ao en ms de 3%, pero las utilidades brutas no han mantenido ese paso. Ello podra atribuirse a que el dueo no est aprovechando las rebajas por compras en volumen o descuentos dados al comprar al por mayor, o quiz sea la naturaleza misma del negocio. El salario del dueo es aproximadamente tres veces el salario promedio en la industria, lo cual es parte de la razn de que se carezca de capital de trabajo. Ello pudiera ser tambin un factor que contribuya a que las cuentas a pagar sean mayores de lo que debieran. El salario de los empleados est en lnea con el promedio en la industria. Ello debe vigilarse para asegurar que la tendencia no vaya en contrario. Los gastos por entregas estn cerca del promedio, e igualmente que lo estn las cifras de las deudas incobrables. La reduccin de stas en el tercer ao quiz sea una seal de un mejor control en el crdito; esto debe fomentarse. Los gastos de telfonos y depreciacin son justos. Los gastos de seguro parecen altos comparados con el promedio de la industria y deben verificarse para ver si la cantidad de cobertura es necesaria realmente. Si se estuviera dentro de promedio de la industria se agregaran $1,000 en utilidades. Los impuestos tambin son muy altos y le cuestan a la compaa $5,000 al ao. La utilidad neta est disminuyendo a pesar del aumento en las ventas, pero est encima del promedio de la industria, que muestra una prdida. RECOMENDACIONES 1. Verificar las utilidades brutas investigando los descuentos y/o rebajas del mercado o por comprar al por mayor. 2. Siga como hasta ahora en cuanto a no excederse en los gastos. 3. Compruebe los pagos del seguro e impuestos para ver si es posible rebajar estos renglones. 4. Vigile los gastos de los empleados al aumentarse las ventas.
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40. Suministros de Ferretera y Construccin XYZ
Varios: Incluye donaciones, efectos de oficina y del establecimiento, alquileres, cargos por tarjetas de crdito, asesoramiento legal y contable, cuotas y suscripciones, entretenimientos, lavanderas, recoleccin de basura, beneficios a los empleados y otros. Comentarios Para este anlisis se us un ejemplo anual, pero pudo haber sido mensual. En sus anlisis usted debe hacer ambos, ya que la mayor parte de los negocios aumentan y disminuyen sustancialmente durante el ciclo anual de los negocios, y podra resultarle til comparar los mismos meses ao por ao. Las cifras al final del ao se usan comnmente para hacer cuadros de tendencias; pero si hay un mes dentro del ciclo de su negocio que ofrece un punto ms significativo en el tiempo, use dicho mes como punto de partida para las cifras anuales. Recuerde comenzar con el mismo mes cada vez que prepare su cuadro para que sus comparaciones tengan significado. Estos nmeros deben acoplarse con experiencia honesta y sentido comn para que tengan valor. El ndice consta de dos cifras; para cambiarlo, usted puede aumentar una y reducir la otra, o hacerlo en ambas. Por lo general hay ms de una opcin. Antes de seguir una accin, compruebe (utilizando objetivos en cifras) para ver qu efectos puede tener su accin sobre otros ndices, ya que algunas cifras se emplean en ms de un ndice. Despus de esta pgina ver cuatro modelos en blanco que usted puede copiar y usar para analizar sus tendencias.
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41. Cuadro de la posicin del efectivo
Nota: () Quiere decir una prdida o una posicin negativa de efectivo. Su cuadro tendr muchos ms detalles que este ejemplo, que se acort para simplificar la explicacin. El cuadro de la posicin del efectivo tambin se puede usar para planificar las posiciones del efectivo, los dos ejemplos siguientes brindan una breve demostracin. Por ejemplo, quizs usted quisiera considerar pedir un prstamo en vez de tener un saldo negativo al final del segundo mes. El ejemplo en la prxima pgina muestra qu sucedera si usted pidiera prestado $200 durante el primer mes.
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42. Planificar las posiciones del efectivo

Veamos el ejemplo ms abajo. Si se comienza con $400 en efectivo y todo el resto sigue igual, veremos que no habr un saldo negativo final; pero observe que la posicin del efectivo es la misma que en el ejemplo dado en la pgina anterior. Ello se debe a que la diferencia entre las entradas y las salidas en efectivo no cambi. Comenzamos poniendo una posicin positiva de efectivo al final del segundo mes, como antes. Cuadro de la Posicin del Efectivo Meses
Su cuadro ser mucho ms detallado que este ejemplo que se acort para simplificar la explicacin. Usando un cuadro de la posicin del efectivo podr mantener solvente su negocio y aprender sus lecciones en el papel (no en la vida real con todos sus efectos posibles). En las pginas de anexos del presente manual ver unos cuadros de la posicin del efectivo. Mejore su propia posicin del efectivo usndolos.
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43. Desarrollo de un estado meta

Al "estado meta" a veces suele llamrsele "estado proforma" o "estado simulado." Es un modelo (o ideal) del estado de contabilidad y del estado de ganancias y prdidas; se dice que es ideal porque es el que usted quisiera lograr. Para hacer un estado meta, comience por comparar los porcentajes en su estado de contabilidad y de ganancias y prdidas, con los de su industria o con los que usted quisiera conseguir. Ms adelante le daremos un ejemplo de un estado de contabilidad y de un estado de ganancias y prdidas para la compaa de Suministros de Ferretera y de Construccin XYZ, que incluyen los porcentajes de todas las cifras. Tambin se pone en la lista el estado objeto. En el ejemplo que mostramos, los porcentajes de la industria se sealan como promedios de la industria (PI). Los porcentajes del estado de contabilidad son porcentajes de los totales de las columnas de los activos y de los pasivos respectivamente, que se muestran como AC & AF (total de activos corrientes y fijos), y PAS & CC (total de pasivos y capital contable). El estado de ganancias y prdidas muestra el porcentaje de las ventas netas. Vamos a suponer que el dueo desea comparar sus propios porcentajes con los de la industria. Desde luego, se podra usar cualquier otro objetivo en lugar de los promedios de la industria. Observe en este ejemplo que los porcentajes del efectivo y del inventario estn fuera de lnea. El dueo necesita reducir su inventario para ganar ms efectivo; note tambin que los porcentajes del total de activos estn muy cercanos. La diferencia est en la combinacin de los activos corrientes. En el lado de los pasivos, las cuentas del dueo [que se muestran como cuentas a pagar (CTAS PAG)] no se han pagado a tiempo, como lo indica la gran diferencia entre los porcentajes del estado y los de la industria. Ello se debe probablemente a una falta de flujo del efectivo o de una posicin positiva del efectivo. El estado de ganancias y prdidas tambin necesita un ajuste. El costo de los productos vendidos est un poco fuera de lnea. Esto quiz se debe a la incapacidad del dueo para aprovechar los descuentos comerciales o rebajas de compras al por mayor o bien a que compra sus mercancas a un vendedor caro. Los gastos tambin necesitaran un alineamiento. Por ejemplo, los desembolsos por anuncios son muy bajos, si se aumentaran quiz promovieran mayores ventas que, a su vez, disminuiran el inventario y eventualmente obtendra el efectivo que tanto se necesita. Asimismo el salario del dueo es muy alto para las circunstancias actuales. Una vez que se han seleccionado los objetivos, ensayando diferentes combinaciones de ventas, gastos, etc., le permitiran ver qu es lo que se necesita para alcanzar la posicin financiera que es su meta. Recuerde que al hacerse un estado meta debe emplearse la experiencia basada en la realidad. Por ejemplo, lo ms probable es que no tenga un aumento de 50% en las ventas ni reduzca sus gastos a la mitad en un solo da. No espere resultados instantneos cuando la experiencia le dice que eso no suceder. La respuesta est en el progreso estable hacia sus metas. Equilibre su enfoque. No puede sacrificar un elemento por mucho tiempo sin causar serios problemas en otra parte. Desarrolle su propio estado meta usando sus estados de contabilidad y de
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ganancias y prdidas. Ponga una columna en ambos informes, una para sus promedios y otra columna para sus objetivos. Luego comprelas entre s! Determine las cifras que necesita para lograr sus objetivos en cada uno de los renglones. El uso de los ndices y de los cuadros de posicin del efectivo lo ayudarn a desarrollar sus estrategias. Su enfoque debe tomar en cuenta la antigedad de la condicin de la economa, su competencia y la clase de negocios que usted tiene. Las cosas requieren tiempo, pero si usted mantiene en equilibrio las finanzas de su negocio, no slo sobrevivir, sino que prosperar.
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44. Suministros de Ferretera y Construccin XYZ

Balance General Ao de 20XX
* % PI = PROMEDIOS INDUSTRIALES Explicacin del contenido incluido en los promedios de la Industria Incluido en el total ac est 2% de todos los otros activos corrientes. Incluido en el total af est 3% de intangibles y 4,5% de todos los dems no corrientes. Incluido en el total pas curr estn los pasivos corrientes caducando 3,4% Impuestos por ingresos a pagar 0,8% y todos los dems corrientes 7,6% Incluidos en el pasivo y en el capital contable estn los impuestos diferidos de 0,5% y todos los otros no corrientes 1,9%
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45. Suministros de Ferretera y Construccin XYZ (Estado de Prdidas y Ganancias)

Ao de 20XX
** Varios: incluye donaciones, efectos de oficina y del establecimiento, alquileres, cargos por tarjetas de crdito, asesoramiento legal y de contabilidad, servicios de computado-ras, cuotas y subscripciones, entretenimientos, lavandera, recoleccin de basura, bene-ficios a los empleados y otros.
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46. Clasificacin de las Cuentas por Cobrar Segn su Antigedad

La clasificacin de las cuentas a cobrar segn su antigedad es una tcnica de control que puede ahorrarle dinero y dolores de cabeza. Es una herramienta muy sencilla, simplemente mantenga un registro, como se muestra en la pgina siguiente, que le recuerde lo que sus clientes an le deben. Seguirlo de cerca ponindose en contacto con el cliente, o un aviso de retraso en el pago a los clientes morosos, quiz sea la forma de que el dbito en una cuenta no quede relegado al olvido. La tabla que se da ms abajo indica que mientras ms tiempo usted espera para cobrar las cuentas que le deben, menos probable ser que pueda cobrarlas. Esta tabla de cobros de las cuentas por pagar supone que usted posee la informacin correcta con respecto a las direcciones de sus clientes, y que comprob el crdito del negocio que le compr sus mercancas terminadas o materias primas.
RESUMEN MARQUE LAS QUE PIENSA USAR: __ El anlisis de las tendencias es una tcnica excelente para ayudarme a calcular el camino por donde va mi negocio. __ La comparacin mensual o anual desarrollar con precisin la tendencia que est tomando mi negocio. __ Planifico para no quedarme sin efectivo. __ El cuadro de la posicin del efectivo predice cundo y cunto dinero necesitar para llevar adelante mis planes. __ El estado objeto es el desarrollo de un estado de contabilidad y de un estado de ganancias y prdidas como un "objetivo" que deseo alcanzar. __ La clasificacin de las cuentas a cobrar segn su antigedad es una necesidad imperiosa si doy crdito a mis clientes. __ La clasificacin de las cuentas a cobrar segn su antigedad me recordar las cuentas vencidas y que requieren atencin especial.
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47. Interpretacin de las cifras de los estudios de los estados

Se recomienda que los datos obtenidos de los estudios de los estados se consideren solamente como guas generales y no como normas absolutas de la industria. Hay varias razones para que dichos datos no representen por completo una industria determinada: 1. Algunos de los datos de industrias son ms bien pequeos en relacin con el nmero total de firmas en una industria dada. Una muestra relativamente pequea puede aumentar la posibilidad de que algunos de nuestros ejemplos no representen completamente una industria. 2. Existe la posibilidad de que en un ejemplo est presente un estado extremo, causando una influencia fuera de proporcin para dicha industria. Ello es particularmente cierto en un ejemplo relativamente pequeo. 3. Las compaas dentro de una misma industria pueden diferenciarse en sus mtodos de operaciones, lo cual a su vez puede influir directamente los estados financieros. Como se incluyen en nuestro ejemplo, tambin, estos estados pueden afectar el clculo de nuestros resultados. 4. Otras causas que pueden generar en variaciones entre diferentes compaas dedicadas al mismo tipo de negocio son los diferentes mercados de trabajo; la ubicacin geogrfica; los distintos mtodos de contabilidad; la calidad de los productos que manipulan; las fuentes y mtodos de financiamiento, y las condiciones de las ventas.
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Ventas ---------= ----Capital de trabajo

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15. ndices de la utilidad

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16. ndice de las utilidades netas

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17. ndice de la tasa de rendimiento sobre las ventas

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18. ndice del rendimiento sobre la inversin

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19. ndice de la tasa de rendimiento sobre el activo

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20. Resumen de los ndices de utilidades

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21. ndices de eficiencia

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23. ndice del movimiento o rotacion del inventario

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24. ndice de los activos fijos al capital contable

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25. ndice del movimiento de la inversin

Esto es importante si su negocio necesita una gran inversin en activos fijos.

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27. Cmo efectuar un anlisis del ndice

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29. Cuadro de revisin de los ndices

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