Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Tcnicos Lean
Objetivos:
Contenido
Introduccin Conceptos de Lean Proceso DMAIC Kaizen Procesos Voz del cliente Project Charter Lnea base de desempeo Sistemas tradicionales Mapa de proceso / diagrama de flujo Mapa de la cadena de valor
Causas potenciales Generacin de soluciones SMED 5Ss Control visual TPM Poka Yoke Clulas mfra./Kanban Gua para un proceso Lean Estandarizacin/capacitacin Resultados y seguimiento Eventos Kaizen 3
Actividades de capacitacin Soportan a equipos de proyecto Soportan a Black Belts y Green Belts
Black Belts
Green Belts
Soportan a Black Belts Miembros clave de equipos de mejora Algunos dirigen equipos de mejora
Tcnicos Lean
Requisitos
Experto en herramientas Lean Sigma Capacidad para entrenar y aplicar herramientas Capacidad para dirigir equipos Habilidades para dirigir proyectos
Socio de lderes de equipo, gtes. de planta, lderes funcionales para seleccionar y dar prioridad a proyectos Desarrollo y soporte de Black Belts y Green Belts en sus funciones Asegurar la implementacin de las mejores prcticas Promover la mejora continua en programas Lean Sigma
Rol y responsabilidades
Black Belt
Guan los esfuerzos de mejora
Requisitos
Experto en aplicar herramientas de variacin del proceso Dominio de herramientas de Lean Sigma Habilidades excelentes como lideres de equipos
Guan a Green Belts y equipos de proyecto Responsables de la terminacin oportuna de proyectos Entregan impactos ao con ao Soportan a lderes en la seleccin y priorizacin de proyectos Promueven a candidatos a Green Belts y Balck Belts
Rol y responsabilidades
Green Belt
Soportan los esfuerzos de mejora
Requisitos
Rol y responsabilidades
Tcnico Lean
Implementan la cultura Lean
Requisitos
Conocimiento en la aplicacin de herramientas Lean Sigma Habilidades de trabajo en equipo Habilidades de comunicacin buenas
Participan como miembros en equipos de trabajo Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea necesario Identifican oportunidades de mejora Facilitan a los eventos Kaizen
Rol y responsabilidades
Promotor (Sponsor)
Establecen la direccin
Requisitos
Rol y responsabilidades
10
Champion
Revisan las actividades
Requisitos
Directivos funcionales / o de planta Directivos del satff Lder del proceso de negocio
Seleccin de candidatos a Green Belts y Black Belts Seleccin de proyectos; los alinean con las prioridades de la organizacin Establecen metas del equipo y proporcionan recursos para los proyectos Revisin y verificacin de proyectos
Rol y responsabilidades
11
Champion
Revisan las actividades
Rol y responsabilidades
Identifican oportunidades y comparten aprendizajes Dan reconocimiento; representan al equipo con la direccin Ayudan a romper barreras y eliminar obstculos Trabajan con dueos de proceso para asegurar implementacin de proyectos
12
Tutor (Mentor)
Quin
Roles
Seleccin de candidatos a Green Belts y Black Belts Apoyan a los candidatos en el uso de herramientas Acompaan a los candidatos en su proceso de certificacin Llevan los problemas y retroalimentacin al consejo Lean Sigma
13
Quin
Staff de la planta y Black Belts Lderes funcionales, Lderes del negocio, y Black Belts
Seleccin de candidatos a Green Belts y Black Belts Seleccin de proyectos; alinean proyectos con las prioridades del negocio Establecen metras a los equipos y proporcionan recursos para los proyectos Identificacin de Tutores; aseguran el uso de DMAIC Aseguran la implementacin de proyectos Dan seguimiento a progreso de candidatos; alinean los recursos para eliminar obstculos 14
Roles
Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean Pasar el examen con un 70%
Completar un evento Kaizen o proyecto Lean en los siguientes 30 das, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, darlo de alta en el portal de Lean Sigma Atender la ceremonia de graduacin
15
Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean ms dos semanas en herr. Lean Sigma Pasar el examen con un 70%
Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 60 das, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma) Atender la ceremonia de graduacin
16
Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean ms tres semanas en herr. Lean Sigma Pasar el examen con un 70%
Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 90 das, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma) Atender la ceremonia de graduacin
17
La actitud es crtica
18
CONCEPTOS DE LEAN
19
Cambiado el aceite en 10 minutos Puesto 2 rollos de papel Ajustado el control 2x semana Alarma de llaves olvidadas coche Organizado un closet Proyecto de arreglo de casa Comprado en Sams por galn Subir la bandera en el buzn Preparar el almuerzo
SMED Kanban de dos contenedores Respuesta a la variacin Poka Yokes 5Ss Kaizen Pensamiento de lotes Administracin visual Trabajo estandarizado
20
Pensamiento Lean
Pasin por buscar siempre una forma ms simple de hacer las cosas Motivacin continua identificar y eliminar Muda Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir un pedido desde su recibo hasta su entrega Una cultura donde todos usan su talento para mejorar el negocio cada da Una cultura que extiende las ideas de Lean en todos loa procesos del negocio usando un conjunto comn de herramientas
21
Los 7 desperdicios
Muri
Utilizacin no razonable de personal y mquinas Esfuerzo y estrs excesivo para realizar una tarea
Mura
22
Algunas causas
Mquinas o procedimientos mantenidos sin cambio durante largo periodos Algunos problemas viejos son recurrentes Se requiere un esfuerzo extra en las mquinas para que ajusten Los procesos actuales son inflexibles Se confa slo en la innovacin Nunca se cuestiona el Estatus Quo
Prcticas gerenciales deficientes No hay un proceso mejora continua establecido Falta de involucramiento del empleado Proceso de solucin de problemas / causa raz ineficiente
23
Defectos
Esperas
24
Sobre produccin
TALENTO
Defectos Proceso
Esperas
adicional
25
Muda
Sobreproduccin
Se produce ms de lo que se necesita de inmediato, en cantidades excesivas y antes de que el cliente lo requiera
Esperas
Transporte
Movimientos innecesarios de materiales o informacin. Esta actividad no agrega valor al cliente, y pueden ocurrir daos en el manejo
26
Muda
Inventario
Cualquier inventario extra que no es requerido en los pedidos de los clientes, incluye materias primas, WIP y productos terminados
Pasos adicionales realizados por el personal y el equipo debido a una distribucin de planta ineficiente Productos o aspectos de servicio que no cumplen las especificaciones del cliente o sus expectativas Retrabajo, reproceso, papeleo de manejo y devolucin, que ocurre debido a los defectos, sobre produccin e inventarios
Movimientos
Defectos
Proceso adicional
27
Muda
El Muda o desperdicio es cualquier actividad humana que absorbe recursos pero no crea valor (James Womack, Daniel
Jones, Lean Thinking, Simon and Shcuster)
El sistema de produccin de Toyota es 15% sistema de produccin y 85% la eliminacin de desperdicios en los procesos del negocio
28
Algunas causas
Utilizacin de procesos inflexibles Falta de mantenimiento planeado total Utilizacin deficiente del equipo Educacin del empleado inadecuada y entrenamiento en todos los niveles Planeacin deficiente
29
Desbalance (Mura)
Algunas seales
Fluctuaciones en el programa de trabajo Grandes variaciones en calidad Pilas de inventarios temporales Faltantes temporales de materiales Impacto exagerado del cuello de botella Embarques urgentes frecuentes Los empleados no trabajan de manera consistente Alta dependencia del tiempo extra
Algunas causas
Pronsticos no realistas Tiempo de entrega demasiado largo ante pronsticos adecuados Relaciones deficientes entre clientes y proveedores Falta de planeacin o ejecucin de planes no adecuada Procesos no capaces Falta de estandarizacin
30
Una actividad que transforma o modifica la materia prima o informacin para cumplir con los requerimientos del cliente
Una actividad que consume tiempo, recursos o espacio, pero no agrega valor al producto mismo
31
Un buen producto despus de la inspeccin final y retrabajo Algunas partes se retrabajan y desechan, no se toman en cuenta los programas y hay costos de expedicin, el tiempo extra es crnico, hay errores en facturas y problemas de capacidad El gasto en Muda tpicamente consume el 15 al 40% del ingreso, lo que una gran fbrica escondida
32
Visin de Toyota
33
Procesos perfectos
Completamente valioso Perfectamente capaz Perfectamente disponible Exactamente adecuado Flujo continuo Jalar sin ruido Mxima nivelacin
34
Para probar si un proceso es valioso, preguntar simplemente, si se pudiera proporcionar el valor que surge de este paso sin el paso, lo notara el cliente? Si la respuesta es NO, pensar en como eliminar el paso 9 pasos de 10 tpicamente no proporcionan valor al cliente, pero son inevitables con la configuracin actual del proceso
35
Puede realizarse este paso de la misma forma con el mismo resultado todo el tiempo? Es satisfactorio el resultado desde el punto de vista del cliente? Las herramientas de Seis Sigma ayudan a atender esto!!
36
Puede realizarse este paso cada vez que necesite ser realizado? Y En su tiempos de ciclo estndar? Las herramientas de Lean ayudan a atender esto!!
37
Se tiene suficiente capacidad para realizar este paso cuando necesita ser realizado sin esperas? o Hay mucha capacidad por la necesidad de agregar capacidad en incrementos grandes? Son los problemas centrales del diseo de sistemas Lean
38
Los pasos del proceso pueden ocurrir en una secuencia estricta (idealmente, en flujo continuo), con poca o sin espera? Las herramientas Lean nos guan aqu
39
Cada paso ocurre con base en la orden del paso siguiente del proceso, dentro del tiempo disponible (o sea al ritmo de jalar del cliente)?
40
Est nivelada la demanda desde los ltimos procesos hasta los primeros de manera que el ruido y variacin innecesaria se eliminan del flujo de informacin? Est nivelada la demanda, como sea necesario, en cada proceso anterior del proceso, de modo que el ruido y variacin innecesaria se eliminan del flujo de informacin ? Las herramientas Lean nos guan aqu
41
Sistema de manufactura intensivo en logstica Cuellos de botella bien definidos Situaciones de confiabilidad del proceso crean la necesidad de tener inventario Por si acaso Tiempos de cambio relativamente largos
42
Qu detiene el progreso?
Las herramientas de Seis Sigma nos ayuda a reducir la variabilidad del proceso Flujo continuo / Celularizacin Sistemas de Jalar Rutinas de programacin Basado en MRP / Centrado en control de produccin SMED
43
Qu detiene el progreso?
Administracin visual
44
Disparada por la demanda Flujo continuo Control visual Tcnicas de 5Ss Sistemas de Jalar Seales Kanban Kaizen mejora continua Tiempo Takt Teora de Restricciones Flujo de una pieza Reduccin de ajustes
TPM A Prueba de Error Poka Yoke Celularizacin Mtodos de solucin de problemas Mapeo de proceso / mapeo de la cadena de valor
Velocidad y efectividad
45
Implementar las herramientas no es Lean, simepre debe tenerse una meta clara de mejora
46
EL PROCESO DMAIC
47
Panora de DMAIC
1. Definir
5. Controlar
2. Medir
4. Mejorar
3. Analizar
48
Proceso DMAIC
Definir el propsito y alcance del proyecto, y obtener los antecedentes del proceso y del cliente
49
Proceso DMAIC
Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las causas raz. Evaluar las soluciones y los planes para implementarlas
50
Proceso DMAIC
Definir
Medir
el proceso actual para establecer una lnea base e identificar problemas enfocados
Analizar
51
Proceso DMAIC
Mejorar
Control
52
Objetivo
Definir el propsito y alcance del proyecto y obtener los antecedentes del proceso y cliente
Salida
Una definicin clara de la mejora intencionada y como debe medirse Un mapa de alto nivel del proceso Una traduccin de la Voz del cliente en caractersticas Crticas para la calidad (CTQs)
53
Objetivo
Salida
Datos que acoten la localizacin y ocurrencia del problema Datos de lnea base sobre que tan bien el proceso cumple las necesidades del cliente (para determinar la sigma actual del proceso) Comprender como opera el proceso actual Una definicin enfocada del problema
54
Objetivo
Salida
55
Objetivo
Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las causas raz Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes para implementarlas
Salida
Acciones planeadas, probadas, que eliminan o reducen el impacto de las causas raz identificadas Datos que muestren que tanto se ha reducido la brecha inicial Antes y despus Una comparacin del plan de implementacin real
56
Objetivo
Mantener las ganancias al estandarizar los mtodos de trabajo y procesos Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este esfuerzo
Documentacin del nuevo mtodo Capacitacin en el nuevo mtodo Un sistema para el seguimiento de uso consistente y para verificar los resultados Documentacin completa y comunicacin de resultados, aprendizajes y recomendaciones
Salida
57
Resumen
La definicin del proyecto Datos colectados y analizados que describan la situacin actual y definicin del problema Causas identificadas y verificadas Soluciones probadas y piloteadas Resultados verificados como aceptables Estructura para mantener las soluciones
58
KAIZEN
59
Qu es Kaizen?
Palabras japonesas
60
Qu es Kaizen?
Identificar y eliminar el desperdicio (Muda) Tan rpido como sea posible Al menor costo posible Una y otra vez
KAIZEN requiere:
Mejora continua, gradual y persistente Por todos los asociados Inconforme con el estatus quo
61
Acelarar mejoras
62
Evento Kaizen
1) Reunir a operadores, gtes., dueos de proceso en un lugar 2) Dedicar tiempo y recursos para la actividad de mejora por un periodo de tiempo (entre uno y cuatro das) 3) Mejorar los procesos actuales 4) Solicitar la aceptacin de los involucrados en el proceso
La intensidad y urgencia sobrepasa a la resistencia intelectual a un nuevo paradigma La gente tiene poco tiempo de pensar en razones para retraso La ejecucin es dramtica Los resultados son significantes, claros y rpidos Esto genera entusiasmo y satisfaccin
63
Involucramiento
Si me dices por qu, puedo escuchar. Si me muestras, puedo comprender. Si me involucras, aprendo.
Confucio
64
Comprendiendo Kaizen
Kaizen es
Kaizen no es
Mejora continua Trabajar de modo inteligente Creatividad antes que capital Trabajar de manera segura Enfocarse en el negocio total Hacerlo a travs de equipos Una forma de utilizar el talento
Slo un programa Trabajar ms duro Algo para presupuestar Productividad antes que seguridad Enfoque slo a manufactura Un ejercicio individual Eliminar empleos y oportunidades
65
66
Hacer mejoras que requieran ver al trabajo como el resultado de una serie de funciones interactivas, operaciones y mtodos denominados sistemas y procesos
67
La calidad se califica por los clientes con base en la salida de sistemas o procesos Al enfocarse en el trabajo del trabajador individual no orienta a mejorar la calidad significativamente Para mejorar la calidad, se deben mejorar los sistemas y procesos El enfocarse simplemente a definir un proceso NO es una mejora se deben hacer cambios y usar datos para verificar las mejoras
68
Procesos
La calidad de las salidas se determina por la calidad de las entradas La variacin en las salidas es causada por la variacin en las entradas (incluyendo variables de procesos)
69
Los procesos se pueden observar desde diferentes niveles Dependiendo del proyecto, algunos procesos requieren ser comprendidos con mucho ms detalle que otros Se revisarn diferentes mtodos de mapear procesos, dependiendo del enfoque del proceso
70
71
Cules son las salidas del proceso? Quines son los clientes de esa salida? Hay segmentos particulares de clientes cuyas necesidades sean relativamente importantes para la organizacin?
72
Tipos de clientes
Internos
Externos
73
Fuentes de informacin
Clientes internos y externos Representantes de ventas y mercadotecnia Revistas cientficas, profesionales y de negocios Operadores y expertos tcnicos
74
Qu es un CTQ?
Significa Caracterstica Crtica para la Calidad Cualquier caracterstica de un producto o servicio importante para el cliente (interno o externo) es CTQ Un CTQ til tiene las caractersticas siguientes:
Es crtico para la percepcin de calidad del cliente Puede medirse Se puede establecer una especificacin para indicar su se ha cumplido el CTQ Espesor de pared, dimetro, longitud, concentricidad, resistencia Informacin completa, cotizacin a tiempo, informacin correcta
Ejemplo de CTQs:
75
Los lmites de especificacin se establecen de requisitos tcnicos o mecnicos Otra forma es basar los lmites de especificacin en datos acerca de las necesidades del cliente Establecer especificaciones en los lugares donde la satisfaccin de los clientes decae rpidamente
76
Project Chartee
Un Project Charter o contrato de proyecto es un acuerdo entre administracin y el equipo, en relacin con lo que se espera El Charter o contrato:
Clarifica lo que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la organizacin Transfiere el proyecto de promotor y equipo directivo al equipo de proyecto
78
79
Propsito
No debe incluir supuestos en relacin a las causas o posibles soluciones del problema
80
Alcance
Los puntos inicial y final del proceso que est mejorando el equipo Autoridad de toma de decisiones Lmites presupuestales
El alcance clarifica lo que est dentro del rea de influencia del equipo y que est fuera de esa rea
81
Importancia
Por qu es importante para los clientes? Por qu es importante para el negocio? Por qu debe solucionarse ahora?
82
Mtricas
Establecer una lnea base de desempeo Se usan para dar seguimiento al avance Se usan para juzgar el xito
83
Entregables
Incluye porcentaje de mejora o impacto financiero Puede incluir fechas de terminacin del proyecto
84
Recursos
Es la gente disponible para que el equipo haga su trabajo Hay cuatro roles principales que deben cumplirse para un proyectos exitoso:
85
Project Charter
Propsito
Describe el problema u oportunidad que atiende el proyecto No debe incluir supuestos acerca de causas y soluciones
Identifica los lmites del equipo de trabajo Clarifica que est dentro del rea de influencia del equipo (o especifica lo que no) Describe como el proyecto refleja objetivos clave del negocio Estima el impacto financiero del proyecto o mejora potencial del proceso
Alcance
Importancia
Financieros / entregables
86
Project Charter
Medicin
Los datos o indicadores que establecern una lnea base de desempeo, dar seguimiento a los avances y ser usados para juzgar la terminacin exitosa del proyecto
Recursos
87
Ejercicio
Instrucciones: Completar la informacin siguiente en 20 minutos
88
89
Se requiere comprender el desempeo de la lnea base antes de tratar de cambiar algo Las mtricas principales deben ser definidas en el Charter Se requiere identificar el desempeo actual:
Usar datos histricos, si estn disponibles Usar datos colectados del proceso si son necesarios
90
91
Muestran los datos en una carta que indica como cambia el proceso con el tiempo
92
Cartas de control
Muestran datos promedio de una caracterstica de calidad de las muestras tomadas en el proceso versus el tiempo Tiene una lnea central y lmites de control naturales
93
Diagrama de control
Principio de Pareto
Regla del 80/20: 80% de los resultados de un proceso o sistema se atribuyen a un 20% de las causas posibles (Vilfrido Pareto, 1923) Sirve para seleccionar proyectos relevantes; identificar y atacar factores relevantes que contribuyen al problema; mide el impacto de la accin correctiva
94
Histogramas
Indica como se est desempeando el proceso Tiene categoras que no se traslapan de una variable Histograma viene de Histos barras verticales; gramma - dibujo
95
Estadstica descriptiva
Incluye:
Media Desviacin estndar Nmero de datos Normalidad Puntos mnimo y mximo Etc.
96
97
RONDA 1 ANTORCHAS
98
Produccin de antorchas
5 operadores de ensamble 1 experto en control de calidad 1 ingeniero 1-3 movedores de materiales 1 planeador 1 desensamblador 1 cliente
Se fabrican en lotes de 5 en el orden siguiente: rojo, amarillo, azul y negro Registrar: desperdicio, problemas, tiempo de ciclo
99
101
Cul es el objetivo?
102
103
Los resultados
104
Problemas
Bsqueda?
Seguridad?
105
106
Tiempos de preparacin largos Defectos Tiempos muertos de equipo Tiempo lento de proceso Material o informacin faltante Contrataciones nuevas Ausentismo Variabilidad del proceso otras barreras????
107
108
Revela el desperdicio en ajustes y preparaciones Reaccin ms rpida a cambios en la demanda Mejor manejo de material
Menos contenedores / manejo ms fcil Menor distancia viajada / tiempo de transporte ms corto Identificacin de causa raz y rastreabilidad Menos retrabajo, menor dao y menor osolescencia Incremento de espacio en planta Menos peligros de seguridad
Calidad mejorada
Inventario reducido
109
Objetivos
Poder determinar cuando usar cada uno de los siguinetes tipos de mapas de proceso / diagramas de flujo:
Cartas de flujo de actividades Despliegue de diagrama de flujo Diagrama de flujo de oportunidades Mapa de la cadena de valor
111
Muchos defectos causados por hacer algo incorrecto o ineficiente en el proceso Para mejorar la sigma del proceso se necesita poder acotar los problemas de proceso y hallar formas ms efectivas para hacer las tareas
Identificar Para
Complejidad
Tiempo desperdiciado Cuellos de botella
112
Comprender el proceso
Crear un diagrama de flujo del proceso Identificar cual de los pasos del proceso agrega valor y cuales no agregan valor Determinar tiempos de ciclo e identificar cuellos de botella Buscar errores o ineficiencias que contribuyan a los defectos
113
Los diagramas de flujo son herramientas que hacen visible el proceso (recorrer fsicamente el proceso y usar post its para hacerlos)
114
115
Iniciando en el tope
Las actividades clave del negocio pueden ser definidos en diferentes niveles de la organziacin:
Nivel 1 = flujo de trabajo al ms alto nivel en la organizacin Nivel 2 = flujo de trabajo entre departamentos o un departamento Nivel 3 = vista detallada de un proceso en particualr
116
Diagrama de actividades
Son especficos acerca de que sucede en un proceso. Identifican decisiones, puntos, retrabajos, complejidad, etc.
117
Muestra los pasos detallados de un proceso en el cual la gente o grupos de gente estn involucrados en cada paso
118
Se puede convertir un diagrama de flujo en un diagrama de flujo de oportunidades, resaltando los pasos que agregan Muda y complejidad en el proceso
119
Est organizado est organizado para separar pasos tomados cuando las cosas funcionan bien y cuando van mal
120
Los clientes estn dispuestos a pagar Fsicamente cambia el producto Se hace biuen la primera vez
No son esenciales para la produccin ni agregan valor e incluyen: Defectos, errores, omisiones Preparacin/ajustes, control/inspecciones Sobreproduccin, proceso, inventarios Transporte, movimiento, espera, retardos
121
Revelan oportunidades de mejora Separan decisiones en el proceso que agregan valor de las que no Hacer que la gente est consiente del muda y complejidad que aceptaban como las actividades se hacen de esta forma
122
Cuatro perspectivas
Qu piensas que es el proceso? Qu realmente es el proceso? Qu podra ser el proceso? Qu debera ser el proceso?
123
Ejemplo: copiadora
124
125
Ejercicio
126
127
Estos mapas son tipos especiales de mapas de proceso donde se muestra el flujo de materiales e informacin en un sistema dado Los VSM se utilizan para:
Identificar oportunidades de mejora Proporcionan una ruta de mejora Documentan el estado actual del proceso as como el estado futuro propuesto
128
VSM - Actual
130
VSM - Smbolos
131
VSM - smbolos
132
VSM Paso 1
Datos de cliente
Tiempo TAKT Informacin de Mezclas % de hacer bajo pedido vs inventario Tamao de pedido promedio Frecuencia tpica de pedidos
Frecuencia de pedidos Tipo de empaque Tipo de transporte
133
Tiempo TAKT
El tiempo TAKT es la tasa de demanda del cliente Tiempo TAKT = Tiempo de operacin total Cantidad requerida tota Ejemplo: Cantidad requerida 500 partes por da Tiempo de operacin: 8 horas por da, 30 min. de breaks = = (7.5 horas x 60 x 60 = 27,000 seg.) Tiempo Takt = 27,000 / 500 = 54 seg.
134
Tiempo TAKT
El tiempo TAKT indica el tiempo promedio entre la demanda del cliente, en relacin al tiempo de operacin Si la tasa de produccin es similar al tiempo TAKT, este tiempo representa el sonido de tambor del proceso Qu pasa si:
Tasa de abastecimiento > tasa de demanda? Tasa de abastecimiento < tasa de demanda?
135
136
VSM: Paso 2
Procesos clave
Tiempo de ciclo OEE Das / turno disponibles Nmero de operadores Nmero de equipos Tiempo de cambio Tamao tpico de lote DPMU o rendimiento
137
Tiempo de ciclo
Es el tiempo que transcurre durante un ciclo de secuencia de trabajo (o proceso), refleja el desempeo del proceso y depende de:
El tiempo de ciclo frecuentemente se calcula al dividir el mejor tiempo terico para producir un producto o tamao de empaque por el OEE en el proceso
138
OEE
Significa Efectividad Total del Equipo y representa todas las prdidas en el proceso
139
140
Teora de restricciones
Qu sucede si el proceso B produce ms (apertura mayor)? Qu sucede si el proceso B se cierra momentaneamente? Qu sucede cuando arranca el proceso? Qu sucede si el proceso D se cierra momentaneamente? Qu sucede cuando arranca el proceso?
141
VSM: Paso 3
Puntos de inventario
Expresados en cantidad Expresados en tiempo (das) con base en la tasa de demanda del cliente
142
Clculo de inventarios
143
VSM: Paso 4
Flujo de material
De proveedores Frecuencia Tipo de contenedor Cantidad por contenedor A clientes Frecuencia Tipo de contenedor Cantidad por contenedor Entre procesos Hacia y desde las localidades de inventario 144
VSM: Paso 5
Flujo de informacin
De clientes A proveedores Hacia y desde control de produccin Hacia y desde los procesos Electrnico y manual Nombre de la informacin Ordenes de trabajo Pronsticos 145
VSM: Paso 6
Diagrama de tiempos
Resumen de tiempos de espera de produccin Resumen de tiempos de valor agregado Resumen de tiempos sin valor agregado
146
148
Reduccin de inventarios Incremento de produccin Reduccin de tiempo de ciclo Reduccin de tiempo de respuesta Mejora del flujo de informacin
149
Ejercicio de VSM
Instrucciones: en un pizarrn crear un mapa de estado actual VSM para la fbrica de antorchas, con datos colectados o proporcionados Tiempo: 60 minutos
150
Solucin de problemas
Convencional
Una pulgada de profundidad y una milla de ancho, se encuentra muy poco de muchas cosas Se investigan muchos problemas
Mejora de calidad
Una pulgada de ancho y una milla de profundidad, hallando mucho acerca de pocas cosas Se investigan pocos problemas
152
Una empresa trata de reducir el nmero de cajas daadas que llegan a su almacn. De acuerdo a estadsticas los daos principales llegan de operadores nuevos
153
Cont
Despus de un programa de capacitacin a operadores de montacargas, se comparan los gouges antes y despus de la capacitacin
154
Revisar la definicin del problema enfocado y aislado Usar los 5 Porqus para generar causas potenciales Buscar y dibujar las relaciones en las causas posibles
155
Propsito
Es un mtodo para generar ideas rpidamente Promueve la creatividad Involucra a todos Generar excitacin y energa Separar a la gente de las ideas que sugieren
Aplicaciones Usa los 5 porqus para las causas raz Pregunta clave Por qu scucede?
156
Iniciar con espacios de tiempo para pensar Presentar el problema y dar una explicacin Solicitar al panel por sus ideas, si no se dan pedir a uno por uno que las proporcione, generar muchas NO CRITICAR Construir sobre las ideas Entre ms ideas, mejor Mostrar las ideas de manera visible El que escribe no debe estar involucrado emocionalmente con el proyecto
157
5 porqus
Es un mtodo para llegar a la causa raz del problema La teora es que la primera razn que se da sobre el porqu de algo que no trabaja es rara vez la causa raz de la falla
158
159
Hacer la pregunta Por qu cinco veces para descubrir la causa raz de un problema. Usar con otros mtodos de solucin de problemas para tomar la accin correctiva correcta
porqu fall la mquina? Se quem el motor porqu se quem el motor? La flecha se desgast Porqu se desgast la flecha? No hubo lubricacin Porqu no hubo lubricacin? El filtro se tap porqu se tap el filtro? Se us un tipo de malla equivocado
CAUSA RAZ
160
161
Ayuda a confirmar los conceptos listados como causas potenciales Ayuda a checar relaciones entre ellos
162
Buscando relaciones
163
164
165
Revisar el problema enfocado Identificar las etiquetas de las ramas principales Identificar causas potenciales para una rama Preguntar Por que hasta encontrar la causa raz Desarrollar las otras ramas Agregar ttulo, fecha, y persona a contactar Seleccionar causas posibles para su exploracin Usar el diagrama de Podra causar para causas seleccionadas
166
167
168
169
DIAGRAMA DE RBOL
170
Diagrama de rbol
Es otra forma de identificar causas potenciales, arreglando las ideas en secuencia desde lo general a lo particular. Puede servir para causas potenciales y efectos, se usa como herramienta de planeacin
171
Ejemplo
172
Identificar el problema clave que se quiere atender y escribirlo a la izquierda de la pgina Preguntar POR QU ocurre el problema (tormenta de ideas) Arreglar las causas potenciales a la derecha del problema Preguntar POR QUE cada vez que ocurran las causas potenciales Continuar preguntando porqu hasta el nivel inferior Sentirse libre para revisar el diagrama tan frecuentemente como sea posible
173
174
176
Revisar lo que sabes acerca del proceso y la causa verificada Tormenta de ideas de solucin; usar tcnicas de creatividad Combinar ideas en soluciones
177
Tcnicas de creatividad
Pensar como un nio de 6 aos Retar las reglas - en que nos detienen? se pueden cambiar? Sillas musicales ponerse en los zapatos de otro
178
Tormenta de ideas 6 5 - 3
Tomar 5 minutos para escribir 3 soluciones en el primer rengln de tu formato Pasar la forma a la derecha En la forma que se recibe de los miembros del equipo. Agregar otras 3 ideas en el segundo rengln Agregar ideas por: Enriquecer una idea que ya est escrita Agregar una variacin de una idea de la hoja Agregar una idea nueva Repetir tantas rondas como sea posible 179
Tormenta de ideas 6 5 - 3
Cada forma tiene 3 columnas con el nmero de renglones como personas estn participando Las formas para reducir la lista de soluciones
Por discusin o multivotacin Desarrollar las 6 ideas sobrevivientes con mayor detalle Hacer selecciones finales al usar una matriz de prioritizacin o una matriz de Pugh
180
Muchas ideas generadas estarn muy lejos de ser implementadas, escribirlas en un continuo y tratar de ligarlas Escribir nuevas ideas generadas de esta forma y agregarlas a la lista de soluciones potenciales
181
182
Cuatro formas:
Hacer un anlisis con papel y lpiz (clasificar cada opcin contra los criterios) Modelar o simular las soluciones Hacer prueba de implementaciones Checar contra el sentido comn
183
Crculos y cuadrados
Se fabricarn crculos y cuadrados de acuerdo al programa del cliente Se requiere cambiar el herramental cuando cambie el producto de crculos a cuadrados y viceversa. Se harn al menos dos cambios El producto debe ser enviado al cliente conforme se completa cada lote Durante la simulacin, colectar los datos siguientes: Cada uno de los cambios individuales Los pasos del proceso en el cambio El nmero de muestras usadas para hacer el ajuste La tasa de calidad general
Operador, Mecnico (hace el cambio), Ingeniero colecta tiempos de cambio. El supervisor dirige las actividades y recolecta datos de calidad, observador
186
187
188
Internas
Puede ser hecha cuando la mquina est apagada Ejemplo: los dados pueden cambiarse cuando la mquina est apagada
Pueden ser hechas cuando la mquina est trabajndo Ejemplo: el material puede ser almacenado para la siguiente corrida
Externas
189
Estudiar el proceso
190
Preguntar al ajustar como le hace, para que comparta sus ideas con el grupo
Estudiar el video en detalle, con tiempos y movimientos de cada paso del ajuste, usar cronmetro de ser necesario
191
192
193
Estudiar el proceso
Variaciones en tiempos de ajuste Identificacin de las mejores o peores prcticas Barreras a mejoras especficas
Poder realizar estas observaciones en un nivel alto con menos detalle dependiendo de las variaciones observadas
194
195
Distinguir claramente estos dos tipos de actividades Crear una lista de verificacin de herramientas, especificaciones y trabajadores requeridos Indicar los valores adecuados para las condiciones de operacin tales como presiones, corrientes, etc. Realizar una verificacin de funciones para estar seguros que todas las herramientas funcionen bien Todos los transportes deben ser hechos durante el ajuste externo, mientras corre la mquina
196
197
Revisar ideas con el equipo Identificar temas en cada paso Listar pasos de acciones
198
Aislar la funcin y propsito de cada operacin Cambiar los elementos de preparacin a elementos externos Identificar formas de cambiar a externas cualquier preparacin de condiciones de operacin interna Estandarizar solo esas partes con funciones esenciales al ajuste y preparacin (dimensiones, centrado, etc.) Listas de verificacin:
Herramientas, especificaciones, y trabajadores requeridos Valores adecuados de condiciones de operacin (T, P, I, etc.) Mediciones adecuadas y dimensiones requeridas para cada operacin
199
El primer paso es de forma simple arreglar tantas tareas actuales como sea posible a ser hechas externas al cambio
Pre posicin de herramientas, fixtures, etc. no disponibles en el rea Pre calentar el herramental cuando sea requerido Realizar mantenimiento preventivo e inspeccin de fixtures antes del cambio
Algunas mejoras sern tcnicamente fciles pero pueden ser polticamente / finacieramente difciles
Programar el cambio fuera de las horas de produccin normal o usar una segunda mquina abierta Requiere cambio de staff Comprar equipo de respaldo fixtures y equipos
201
Redisear el herramental de modo que los subensambles puedan ser creados externos al ajuste Modificar el herramental de mod que los ajsutes estn en funcin de la preparacin de herramentales (externas) Reemplazar ajustes infinitos con topes mecnicos (ranuras, pines con resortes) El equipo debe disear fixtures, herramientas, y equipo asociado de modo se autoposiconen
202
Cuando las operaciones necesitan hacerse en frente y atrs de la mquina, usar dos gentes Usar sistemas de clamping funcional tal como una vuelta, un movimiento y sujecin Reducir o eliminar ajustes marcando ajustes, mejorarndo gauges y escalas, etc. Mecanizar o automatizar Mejorar el almacenamiento y transporte de herramientas y dados (cdigo de colores, etc.) 203
Hacerlas externas
Una vez que todos los beneficios fciles de rearreglos y organizacin de tareas y gente han sido alcanzadas, implementar las tareas ms difciles de alineacin
Cambios en diseo de fixtures para reducir o eliminar errores Poka Yokes Cambios en diseo de fixtures para reducir / eliminar tiempos de preparaciones y ajustes Cambios en procedimientos para reducir tiempos
204
Estandarizacin de la funcin
Puede aplicarse al dimensionamiento, centrado, asegurar, expulsar, o engrapar por ejemplo Buscar con cuidado en cada funcin individual en el proceso de ajuste y decidir que funciones, si las hay, que puedan ser estandarizadas Buscar otra vez en las funciones y pensar cuales pueden hacerse ms eficientes usando el menor nmero de partes posible
La forma ms rpida de reemplazare algo es no reemplazarlo, o reemplazar lo mnimo posible Estandarizar los clamps de dados de prensa
205
Dividir las operaciones de preparacin o ajuste entre dos o ms gente, el tiempo de caminar hacia delante y hacia atrs puede eliminarse Cuando se hace ajustes con operaciones paralelas, es importante mantener operaciones confiables y seguras y minimizar el tiempo de espera
Desarrollar un procedimiento
206
El uso de tornillos y tuercas como sujetadores aumenta el tiempo de las operaciones internas como sigue:
S e pierden las tuercas Se usan tuercas equivocadas Las tuercas requieren mucho tiempo para apretarlas
Los sistemas de clamping funcional incluyen una vuelta. Un movimiento, y mtodos de interlocking (enganche)
207
208
209
210
211
Cuerdas partidas
212
Ranura en U
213
Mtodos de un movimiento
214
215
Topes de resorte
216
217
Eliminar ajustes
Usar gages para ajustar a una distancia confiable cada vez Lneas centrales y planos de referencia
218
Mecanizar
Debe hacerse despus del paso de racionalizacin de ajustes Usare montacargas para insercin en mquina Mover dados pesados Apretare y aflojar dados flojos por control remoto Usar la energa de prensas para mover dados
219
Racionalizar el transporte de partes y herramientas Cul es la mejor forma de organizar esos artculos? Cmo se pueden guardar en perfectas condiciones para que estn listos para la siguiente operacin? Cuntos de esos artculos deben tenerse en stock?
220
Acortar el tiempo de mquina apagada, transportar estas partes durante la preparacin externa Las partes nuevas y herramientas deben transportarse a la mquina antes de parar la mquina para el cambio Las partes anteriores y otras herramientas deben ser retiradas hasta que se tengan instaladas las nuevas partes en la mquina y que ya est produciendo el nuevo producto
221
Comentarios finales
Loa cambios rpidos deben verse como procesos totales La metodologa bsica usada para reducir tiempos de cambio puede aplicarse a muchos procesos:
Procesos de ensamble (kits, etc.) Procesos de diseo (diseo concurrente, etc.) Procesos transaccionales (formatos estndar, euqipos de revisin de documentos, etc.)
Se pueden lograr reducciones drsticas de tiempos de cambio, por medio de un mtodo sistemtico organizado Sin planes de control la gente rpidamente regresa a la antigua forma de hacer las cosas
222
Aplicar SMED para mejorar el tiempo de cambio de modelo en el proceso de produccin de Crculos y cuadrados
ACTIVIDAD DE SMED
223
Usar un LEGO
ACTIVIDAD DE LEGO
224
LAS 5S
225
Las 5Ss refinadas se exportaron por los japoneses a occidente en los 1980s
226
Se ve familar?
227
En la oficina
228
Las 5Ss son una serie de tcnicas agrupadas para proporcionar la base del sistema de administracin visual
229
Un ambiente limpio, organizado, uniforme y brillante fomenta la calidad, la seguridad y estimula el desempeo Un ambiente limpio y organizado tiende a mejorar el OEE
230
231
Eliminar artculos que obviamente no se utilizan Anexar Tarjetas Rojas a los artculos con dudas en su uso futuro Disponer los artculos con tarjeta roja (sacar, disponer, mantener, reparar) Deshacerse de los artculos retenidos despus de su periodo de retencin
232
233
Organizar Etiquetas rojas, se usan para determinar que sirve y que no sirve; repetir regularmente
234
Clasificar - entregables
Tener en el rea solo los artculos requeridos para correr la operacin Los artculos que nos usan se envan al rea de cuarentena Los artculos usados rara vez, se guardan en un lugar distante Los artculos que se usan algunas veces guardarlos en el rea de trabajo Los artculos usados frecuentemente se guardan en el lugar de trabajo o con la persona
235
Determinar la localizacin para todas las cosas necesarias Determinar cuanto de cada artculo se guardar en cada localidad Organizar las cosas de modo que se puedan encontrar cada 30 segundos Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Marcar / sealar el lugar para cada artculo Los ms importante es la transparencia hacer que sea fcil encontrar los artculos por todos, usarlos y regresarlos
236
237
238
Cada cuando se resurte Que tan frecuente se usa En que cantidad se usa
estn claros los corredores, reas de trabajo y almacenaje? estn divididas las herramientas en especiales y normales? se apilan los pallets en la altura adecuada siempre? estn libres los extinguidores de fuego?, etc.
239
Evitar peligros de seguridad Alcance fcil del operador Minimiza tiempo de bsqueda Minimiza la distancia de caminar
240
Paso 3. Limpieza
previene problemas potenciales
Asegurar que haya materiales disponibles limpios Iniciar con una limpieza general del lugar de trabajo Capacitar a los operadores en tcnicas de limpieza Buscar en los detalles e identificar los defectos de mquinas que crean suciedad o contaminacin del lugar de trabajo Iniciar rutinas regulares de limpieza
241
Implementacin de la Limpieza
242
Implementacin de la limpieza
Limpieza
Limpieza de la empresas Limpieza de pisos con jet de agua Barredora para patios Cepillos, escobas, fluidos de limpieza Pintura exterior de mquinas
hay residuos de aceite, mugre, polvo y rebabas en piso, reas y mquinas? hay tuberas elctricas, de gas, agua sucias de aceite, mugre, o requieren reparacin? hay filtros limpios, reflectores y lmparas? 243
Entregables de la limpieza
244
Paso 4: Estandarizar
orientada a lograr controles visuales
Se usa para mantener los 3 primeros pasos Definir reglas de tal forma que el lugar de trabajo permanezca ordenado
Eliminar las causas raz Estandarizar todo de forma que las anormalidades sean visibles
245
Implementacin de la estandarizacin
246
Implementacin de la estandarizacin
Auditorias Hojas de instrucciones para el operador Rutinas de limpieza Materiales de limpieza accesibles Resultados reportados para la revisin semanal Lista de acciones correctivas de la auditora Estandarizare mtodos
247
Ejemplo de procedimiento
248
Estandarizacin - entregables
Todas las reas identificadas con letreros Responsabilidades establecidas para mantener las 5Ss
249
Todos siguen las reglas Los procedimientos se han convertido en hbitos Se ha dado capacitacin adecuada a todos los empleados Continuamente mejorar el ambiente de trabajo mejorar el estndar Trabajar como un equipo El ambiente de trabajo es auditado por la gente del lugar de trabajo Compartir el conocimiento y el xito
250
Implementacin de la disciplina
251
Implementacin de la disciplina
Revisin continua de los avances El lugar de trabajo es auditado por los que trabajan ah
252
253
Niveles de 5Ss
254
255
Tablero de comunicacin
La visin de 5Ss Material de la campaa de las 5Ss Metas de las 5Ss Distribucin del rea Estructura de los equipos Fotos del antes y despus Una imagen de la fase actual Registro de tarjetas rojas / resueltas y no resueltas Ideas de mejora / Diagramas de causa efecto / Resultados
256
Tablero de comunicacin
Mostrar el xito
257
Tablero de comunicacin
Mostrar el xito
258
Tablero de comunicacin
Comunicar
259
Tablero de comunicacin
260
Disciplina - entregables
Planes de 5Ss establecidos y trabajando Programas de 5Ss implementados Resultados de 5Ss a la vista en pizarrones Las 5Ss se agregan a las metas y responsabilidades de todo el personal del rea
261
Preparacin
Dividir el rea de trabajo en territorios Determinar el alcance delas actividades de 5Ss (gente, equipo de produccin, edificios, ambiente, equipo de soporte) Seleccionar un punto de arranque del programa de 5Ss y preparar un plan individual de 5Ss para ese territorio Estar seguro que las responsabilidades estn claras Realizar la capacitacin en 5Ss
262
263
El proceso de 5Ss necesita un liderazgo ARRIBA ABAJO y soporta la implementacin ABAJO ARRIBA
264
Ser cuidadoso para iniciar eventos Kaizen Si la planta est muy sucia, considerar un Kaizen Blitz de 5 a 10 semanas para iniciar Trabajar con las reas en el plan de 5Ss Crear un poco de competencia ofreciendo un icnentivo a la mejora rea de la semana Adecuar el plan de implementacin a cada planta
265
Resumen de ventajas
No hay nada que no se utilice rea de trabajo limpia y confortable El muda y las anormalidades rpidamente saltan y son reconocidas por el personal La informacin de herramentales est disponible en 30 segundos o menos Se cuenta con procedimientos estandarizados Las condiciones normales tienden a ser cero defectos, cero accidentes y cero anormalidades Las 5Ss exponen a la planta escondida
266
CONTROLES VISUALES
267
Semforos Direcciones Estantes organizados en supermercados Monitores de llegadas y salida de vuelos Controles de trfico areo Indicadores durante un juego de pelota
268
Controles visuales
Siempre que sea posible, tratar de encontrar un sistema visual para mantener los cambios Ejemplos de controles visuales:
Mtricas en grficas (Pareto, cartas de tendencias, etc.) Niveles marcados como mximo y mnimo Localizaciones de materiales (5Ss)
Facilitan la determinacin de la manera correcta de hacer algo e identificar cuando esto se ha violado
269
Despliegues y controles
Despliegues visuales
Comunican informacin importante, pero no controlan lo que hace la gente o las mquinas Los despliegues estn diseados para proporcionar informacin e indirectamente dirigen la accin
Comunican informacin de modo que las actividades se realicen de acuerdo a los estndares Estn diseados para que influyan directamente en el comportamiento Los despliegues y controles visuales crean un lenguaje visual comn en el lugar de trabajo
Controles visuales
270
Pizarrones 3d MostrarDiscutirDecidir
Los pizarrones grandes que visualmente describen el desempeo del equipo da a da, hora a hora:
Se deben poder leer a distancia Deben incluir todas las mtricas relevantes Deben incluir el nivel de desempeo deseado / requerido
271
Como mnimo, cada medicin (carta, grfica, tabla, etc.) debe tener:
Una meta clara Definicin clara de todos los trminos y smbolos Espacio para anotar eventos crticos, factores, causas especiales Produccin Rendimiento Tiempo muerto y tiempo de preparacin y ajustes Inventarios; cumplimiento del plan de produccin Personal
Ejemplos
272
273
Seguridad
274
Calidad
275
Entrega
Embarques de acuerdo a requerimientos Embarques de acuerdo a promesa de embarque Logro de la ventana de embarques Embarques estndar vs expeditados
276
Productividad
Tasa = Partes prod. x Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de operacin Piezas por persona pro hora o da Produccin por hora Efectividad Total del Equipo (OEE)
277
Informacin de salud y seguridad Identificacin de gente, lugares y cosas Procedimientos y mtodos de trabajo Estndares de calidad, instrucciones y resultados Visibilidad de estatus Visibilidad de problemas Comunicaciones Pizarrones de programas de produccin Seales, tarjetas Kanban, tableros con siluetas Contenedores retornables Pizarrones de mtricas / desempeo
278
Fallas en el equipo
280
Qu es TPM?
281
Tipos de mantenimiento
282
Mantenimiento autnoma
Actividades rutinarias realizadas por los operadores del equipo (limpieza, lubricacin, inspeccin, disciplina en el proceso)
Mantenimiento planeado
Administrar la seleccin, uso, y disposicin del equipo a travs de todas las fases del ciclo de vida del equipo: especificacin, compra, arranque, operacin y disposicin
Incorporar las mejoras en la confiabilidad del equipo y su desempeo a travs de los esfuerzos Lean Sigma
284
Niveles de mantenimiento
Para cada riesgo real o potencial, hay diferentes alternativas de solucin para diferentes niveles de mantenimiento:
Limpieza Lubricacin Inspecciones programadas y chequeos Restauracin programada Cambio de refacciones programada Mantenimiento con base a condicin Rediseo
285
Adems, artculos con tarjeta roja no fija inmediatamente Incluye una bitcora de quin es responsable, cul es la accin y la fecha de ejecucin
Eliminar fuentes de problema (fugas) y reas inaccesibles Desarrollo de estndares de limpieza y lubricacin programados con responsables Creacin del programa de mantenimiento preventivo Recordar las Tres Ds Dificultad, Suciedad y Peligro
286
Mantenimiento peridico a la mquina de preferencia por el usuario / operador, la meta es minimizar el tiempo muerto El programa recolecta y evala datos de varias reas para determinar que mantenimiento regular se requiere:
Manual de mantenimiento real de la mquina Manuales de diseo de la mquina Bitcora de tiempo muerto o fallas
Mantenimiento correctivo
Su meta es hacer que sea fcil y posible que el operador realice el mantenimiento preventivo en el equipo o mquina Reunir al operador y mantenimiento para discutir que problemas necesitan correccin. Incluye el plan para asegurar puntos de engrase y lubricacin accesibles, depsitos de aceite fciles de y rellenar
Debe generarse una bitcora de acciones de esta actividad y hacer cambios rpidos a mquina despus de la visita 288
Mantenimiento de fallas
Requiere atender el tiempo muerto, si es de das traerlo a horas, si es de horas a minutos. Su objetivo es minimizar el tiempo muerto no planeado, que afecta a toda la clula Requiere datos para anlisis sobre: Qu, frecuencia, duracin
Bitcoras del operador, registros de mantenimiento Crear un FMEA con el operador y personal de mantenimiento
Como resultado de esta actividad hacer un plan que incluye acciones, materiales y capacitacin del personal que reduzca el tiempo muerto de las mquinas
289
Paso avanzados
Mantenimiento predictivo
Uso de tecnologa para predecir fallas en mquinas. Anlisis de calor, vibracin, pruebas elctricas y mediciones Mantenimiento programado
Usar los datos de programas previos para programar el tiempo muerto de mquina con el depto. De produccin El mantenimiento planeado permite que mantenimiento y produccin trabajen en armona Para que una celda pueda ser Lean, todo el equipo y mquinas requieren tener altos niveles de up-time predecible
290
Niveles de mantenimiento
Para seleccionar el nivel adecuado de mantenimiento, se requiere contestar la pregunta qu tan importante es la falla? Pueden prevenirse las fallas?
Consecuencias de fallas ocultas Consecuencias de seguridad y ambientales Consecuencias operacionales Consecuencias no operacionales
291
292
293
Poka Yoke
Del japons: Yokeru evitar y Poka errores inadvertidos. Poka Yoke = evitar errores Los Poka Yokes son mtodos o dispositivos que hacen un proceso a Prueba de Error, pueden ser:
Dispositivos de prevencin
Un dispositivo de prevencin hace que sea casi imposible cometer un error (por ejemplo la insercin de un diskette de 5 )
Un dispositivo de deteccin avisa al usuario cuando se ha producido un error (por ejemplo el sonido cuando se dejan las llaves pegadas)
295
Prevencin
El horno no prende si la puerta est abierta La computadora no permite la entrada de ciertos caracteres alfabticos en campos numricos
El horno detecta cuando la puerta est abierta La computadora da un sonido ante un comando equivocado El horno se apaga si la puerta se abre en funcionamiento
Deteccin
Paro
296
Dispositivos de prevencin
297
Dispositivos de prevencin
298
Dispositivos de deteccin
299
300
301
302
Creados y usados por todos los empleados Simples de instalar y mantener No requiere atencin continua del operador (debe trabajar de modo automtico) Bajo costo Proporciona retroalimentacin instantnea, prevencin o correccin
303
Construir la calidad en los procesos Se pueden eliminar todos los defectos y errores inadvertidos Ya no hacer las cosas mal, iniciar a hacerlas bien No pensar en excusas, pensar en como hacerlo bien Un 60% de probabilidad de xito es suficiente implementar tu idea ahora Los errores y defectos pueden ser reducidos a cero cuando todos trabajan para eliminarlos Diez cabezas piensan mejor que una Buscar la causa raz usando 5W 1H
304
Los errores ocurren cuando los operadores no leen adecuadamente los medidores durante la produccin del producto Cmo se puede controlar esto?
305
306
Celda es un arreglo de personas, mquinas, materiales y mtodos donde las partes fluyen continuamente o en lotes pequeos a travs de los pasos del proceso
CELDAS DE MANUFACTURA
307
308
309
310
Ventajas de la celularizacin
Se elimina los pallets y los montacargas Transporte en conveyors de los materiales Almacenar materiales en los puntos de uso Controles visuales de dos charolas Almacenar partes de repuesto cerca del punto de uso
311
Ventajas de la celularizacin
Materiales ordenados en base a controles visuales (sin requisiciones) Los colores y contenedores programados diario (sin rdenes de mfra.) Desperdicio de tiempo laboral y materiales reportado por los operadores (reduce las transacciones) Se reducen los inventarios de materias primas, WIP y productos terminados No hay supervisores dentro de la celda
Aparecen las rocas en la superficie atacar con Kaizen Mejora del orden y limpieza (5Ss)
312
313
Distribucin en celdas
314
Empujar vs jalar
EMPUJAR
Producir tanto como sea posible con especulacin de la demanda del cliente
Producir el artculo que demandado cuando el cliente lo requiere
JALAR
316
Definiciones
Sistema de Empujar En produccin, se producen los productos requeridos por un programa planeado con anticipacin En control de materiales, se surten materiales de acuerdo a un programa y/o se surten a una estacin al inicio de la operacin
Sistema de Jalar En produccin, se produce solo lo que es demandado o se reemplazan los artculos que se consumen En control de materiales, se surte el inventario conforme se demanda en las operaciones, el material no se emite hasta que se genera una seal por el usuario
317
MURI: Gasto no razonable de gente, mquinas, esfuerzo excesivo y estrs para realizar una tarea
MURA: Cargas de trabajo no niveladas de gente, mquinas, inconsistencia para realizar las tareas
318
Cmo se eliminan?
319
320
Mtodos de programacin
En un sistema de jalar, las rdenes dictan que ser producido en cualquier punto del tiempo:
321
322
Jalado secuencial
323
Jalar mezclado
324
Sistema de jalar
El cliente es el rey
325
KANBAN
326
Qu es Kanban?
Es un sistema de comunicacin visual, como las seales siguientes. Puede ser una seal al proveedor para tomar accin.
327
Kanban
Kanban
Traduccin literal: Seal o signo Traduccin Lean: Seal visual para resurtir con base en el consumo que determina cundo y qu producir Es un sistema de produccin que utiliza tarjetas o seales visuales para control del flujo de materiales en el proceso, o entre procesos. El proveedor no debe enviar defectos.
328
Supermercados
rea de almacenamiento para partes o materiales, claramente identificados Administrado con seales visuales (Kanban) Similar a los supermercados comerciales (el cliente selecciona las partes, las toma y las transporta)
329
El proveedor obtiene la autorizacin visual de producir, el producto se mantiene en contacto visual de ser posible El proveedor posee el producto hasta que es retirado por el cliente El proveedor nunca permite que el cliente se quede sin material, ni permite que el inventario exceda los lmites establecidos El cliente determina la programacin de la produccin El cliente es responsable de transportar y registrar las transferencias (de ser necesario) La demanda del cliente determina el ritmo del sistema
330
331
El uso diario se basa en el Takt time Calcular la desviacin estndar, mantener idealmente + 3 sigma, realsticamente al menos +2 sigma
332
Supermercados
Hay dos tipos de supermercados Cantidad ordenada fija
Cantidad fija de material surtido cuando se recibe la seal visual de resurtido La frecuencia de reorden varia
Fechas fija de resurtido La cantidad ordenada varia con base en el consumo desde el ltimo resurtido
333
334
335
336
Los pares se resurten cuando tienen una tarjeta de autorizacin (verde para DFW y roja para CC)
337
Al completar los 6 rollos, el operador de pareado coloca una tarjeta Kanban en uno de ellos con un imn
338
Cuando el cliente consume el rollo, la tarjeta Kanban se coloca en el rack para el operador de pareado
339
Reducir el surtido de tinta en 480 galones al mes. Eliminado el problema de falta de tinta
340
Cada compuesto se representa por una tarjeta Kanban de colores Cada tarjeta de Kanban indica cuantas tarjetas para el compuesto especfico antes de iniciar la produccin Cuando se produce el compuesto, se coloca una tarjeta Kanban
341
Cuando la cantidad adecuada de tarjetas estn en el Rack, el operador est autorizado para iniciar el proceso de mezclado de un lote. Cuando se consume una canasta (por extrusin) se regresa la tarjeta al Rack
342
343
344
345
Clculos bsicos
Demanda a travs de tiempo de respuesta Planeacin y programacin, Manufactura, Transporte Niveles de seguridad de inventarios Cantidades empacadas estndar Variacin de la demanda
Factores de variacin en la demanda para familias de producto y a travs del proceso marcapaso Factores capacidad disponible en el proceso marcapaso Factores en variacin a nivel de materias primas
Clculos avanzados
346
Asume que cada tarjeta ser jalada tan pronto como la priemra pieza del paquete Kanban sea jalado. Si por el contrario la tarjeta Kanban ser jalada cuando el Paquete Kanban sea consumido completamente, agregar 1 tarjeta al nmero de tarjetas calculadas arriba
347
HEIJUNKA
348
Se traduce del japons como hacer plano y nivelar La demanda del cliente es tpicamente variable (efecto de palo de Jockey), Heijunka la suaviza Adapta la produccin a fluctuaciones que ocurren naturalmente en la demanda del cliente
349
Carga tradicional
350
Carga nivelada
351
Caja de nivelacin: los Kanbans se colocan de izquierda a derecha en incrementos de tiempo Se usa un rengln por tipo de producto y una columna para cada ranura de tiempo (aqu 10 minutos)
352
Heijunka en Jackson
353
RUEDAS DE PRODUCCIN
354
Ruedas de produccin
Establecen un orden pre determinado de produccin para correr los productos Cundo usarla?
355
356
Ciclar a travs de los artculos de Kanban (60.0089.00003) de arriba hacia abajo; si hay punto de reorden en amarillo, hacer cantidad indicada en azul Si al final de la lista de Kanban hay que hacer MTO IGN con base en tarjeta rosa (o regresar a la parte superior de la lista de Kanbans si no hay MTOs) La tarjeta roja se usa para identificar el producto que se est corriendo actualmente en esa lnea Otras tarjetas (bajo Cdigos de razn) se usan para identificar el estatus de problemas; por ejemplo Sin cobre, sin compuesto, caliente, etc.
357
358
Iniciar en la parte superior de la lista, si hay tarjetas de longitud en pies, cerca de las de nmero de parte, hacer el total de la longitud presente; si no hay tarjetas, continuar Cuando se cambie a la siguiente tarea, las tarjetas se deben poner en la localidad correcta en el tablero del programa Si el siguiente producto es MTO, la orden estar presente con una tarjeta de orden de color rosa identificando la cantidad en pies. La tarjeta roja se usa para identificar el producto actual que se corre en esa lnea Otras tarjetas Cdigos de razn se usan para identificar problemas
359
Producir con base al Takt Time (al ritmo de ventas) Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo
Usar supermercados para control de la produccin donde el flujo continuo no es posible, usar lneas FIFO cuando los supermercados no son factibles
Enviar el programa del cliente a UN SOLO proceso de produccin, el proceso marcapasos
361
Nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapasos, v. gr. Distribuir la produccin de diferentes productos uniformemente en el tiempo Nivelar el volumen de produccin en el proceso Marcapasos, v. gr. Liberar incrementos de trabajo pequeos y consistente Desarrollar la capacidad para hacer cada parte todos los das (despus cada turno, cada hora, como se requiera) en procesos anteriores al proceso Marcapasos
362
El Proceso Marcapasos
El proceso marcapasos no es equivalente al cuello de botella. El cuello de botella se caracteriza por tener el tiempo de ciclo ms largo. El proceso Marcapaso se selecciona como el proceso donde se programan las rdenes, y de ah se dispara el sistema
363
C/T = Tiempo de ciclo C/O = Tiempo de preparacin o ajuste Uptime = Equipo est disponible Es el OEE para cuello de botella Tamao del lote de produccin Mezcla de productos (variaciones) Tamao de empaque Tiempo de operacin (Disponibilidad) Tasa de desperdicio
364
El tiempo de respuesta para los pedidos del cliente, deben alinearse con el tiempo de respuesta desde el proceso Marcapaso hasta el empaque El material que se transfiere del proceso Marcapasos hacia los siguientes procesos hasta el producto terminado necesitan funcionar como un flujo, v. gr. Sin supermercados o jalar a procesos anteriores del proceso Marcapasos
365
La capacidad de procesos anteriores al marcapasos deben tener la misma capacidad o excederla. V. gr. El cuello de botella debe estar antes del Marcapasos o ser el mismo
De otra manera, como programar el Marcapasos y como administrar el flujo en el cuello de botella debe ser cuidadosamente considerado (para evitar sobrecargar el cuello de botella).
366
Establecer la tasa de produccin para todos los procesos anteriores al Marcapasos. Todos los procesos posteriores deben estar en flujo continuo. Gua: tratar de enviar el programa de pedidos del cliente (seal de demanda) a slo un proceso de produccin
367
Comparacin de islas vs flujo continuo Identificar el flujo de una pieza, ligando las cajas de materiales
368
369
Supermercados y Kanbans
Usar Kanban y supermercados para el control de la produccin cuando no se pueda tener flujo continuo en los procesos posteriores al marcapasos
370
Aplicacin de supermercados
Permiten la produccin de lotes pequeos, mientras se alinea la demanda del cliente a los ltimos procesos Procesos lentos o rpidos en tiempo de proceso, que necesitan cambiar o servir a mltiples familias de productos Procesos que estn lejanos y el embarque de cantidades pequeas no es realista Procesos que tienen mucho tiempo de espera o no son confiables para acoplarlos en flujo continuo
371
FIFO = Primeras entradas, primeras salidas Se usa en seguida del Marcapasos Controla el inventario Con el tiempo reducir la capacidad de la lnea, para flujo continuo
372
Distribuir la produccin de diferentes productos uniformemente espaciados en el tiempo en el Marcapasos Crear el Jaln, al retirar incrementos pequeos y consistentes de trabajo en el Marcapasos
373
Retiro uniforme
Desarrollar la habilidad de hacer cada parte, cada da en los procesos anteriores al Marcapasos
374
375
Plan detallado de estado actual a estado futuro Puede incluir varios pasos intemedios Incluye fechas compromiso, fechas intermedias y responsabilidades
376
Observar: patrones de compra de los clientes, confiabilidad de los procesos, y caractersticas del producto. El mtodo hacer de acuerdo a pedido requiere un flujo confiable desde el pedido hasta la entrega y un tiempo corto de respuesta
Dnde se necesita / se podra usar el sistema de jalar del supermercado para controlar la produccin de los procesos anteriores?
377
Cul proceso se identifica como proceso Marcapasos? Cmo se nivela la produccin en el proceso Marcapasos?
ESTANDARIZACIN
379
Principio fundamental
Nada sucede de manera confiable y sostenida a menos que se construya un sistema que opere de manera confiable y sostenida La estandarizacin es lo que permite que haya alta calidad de manera confiable y sostenida
380
Beneficios de la estandarizacin
Mejora de la confiabilidad Menores costos Mejor desempeo de los empleados Mejoras en la seguridad Procesos que permanecen en control Mejora continua Marco de referencia que puede ser rpidamente cambiado y comunicado a los empleados, permitiendo una respuesta rpida a las necesidades cambiantes de los clientes
381
ENTRENAMIENTO
382
Capacitacin
Cuando se han hecho cambios a un proceso, se requiere estar seguro que todos los que utilizan el proceso estn capacitados en los nuevos mtodos An los empleados con experiencia necesitan capacitarse en los nuevos mtodos
383
Planeacin de la capacitacin
No tratar de que en una sesin, los empleados aprendan todo lo que pudieron haber necesitado acerca de su trabajo:
Enfocarse en los aspectos ms crticos Cuando se hagan cambios al proceso, explicar las razones detrs de los cambios; la gente se resiste al cambio por la incertidumbre Combinar la capacitacin formal con el soporte al desempeo No esperar aprendan todo a la vez; proporcionar ayudas para el puesto Recordar que la mayora del aprendizaje ocurre en el puesto
384
La estandarizacin nos permite mantener las ganancias La documentacin de las prcticas estndar es el fundamento para la implementacin y el seguimiento La capacitacin asegura que todos los usuarios de los procesos realicen las tareas clave de la misma manera
385
CUANTIFICACIN DE RESULTADOS
386
Se puede hacer agregando datos a una carta de tendencias o de control; Con un nuevo Pareto o Con un nuevo histograma
387
389
Usar las cartas de tendencias o de control creadas para demostrar el Despus; Con un nuevo Pareto verificar que no se regrese al estado anterior Con un nuevo histograma, idem
390
Procedimiento de Auditora
Una autoauditora es un mtodo eficiente para checar el estado de las prcticas estndar implementadas, a continuacin se muestra una seccin de la misma:
391
Reconocer el tiempo y esfuerzo dedicado al proyecto Capturar los aprendizajes del proyecto:
Acerca del problema o proceso que se est estudiando Acerca del proceso de mejora mismo
393
La mejora debe ser continua Aprender cuando es tiempo de decir adis El cierre efectivo del proyecto revisa los temas de:
Desarrollar sistemas gerenciales para capturar los aprendizajes y permitir a la organizacin para atender problemas de sistema Documentacin y reconocimiento son dos aspectos crticos del cierre del proyecto
394