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INDICE Pg. EMPRESAS INDUSTRIALES......3 Coca Cola....4 Pemex.............10 Sabritas..........17 Bimbo..22 LG31 Alpura.37 La Costea....39 Lala.46 Toyota....49 Herdez54 EMPRESAS COMERCIALES....59 Wal-Mart....60 Suburbia.65 Soriana...67 7-Eleven.....73 Liverpool....76 Coppel79 Oxxo93 Chedraui.....102 Comercial mexicana.113 Elektra.117 EMPRESAS DE SERVICIO....122 Telcel..........123 HSBC..126 Cinepolis.129 Burger King 133 McDonald's 141 The Italian Coffee Company153 Domino's Pizza..156 ADO....164 OCC...176 Mexicana de Aviacin..........179 Movistar190 FORMATOS.196

Editoras: Marlin Mychell Hernndez Martnez Thalia Trinidad Gutirrez Lpez 11700369
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EMPRESAS INDUSTRIALES

Coca cola S.A.B. de C.V

Historia 1929, COCA-COLA lleg a la Ciudad de Mxico a travs de Grupo Mundet antecesor de lo que hoy es coca-cola FEMSA y a Guadalajara por medio de la Embotelladora La Favorita, iniciando as lo que hoy conocemos como Grupo continental. Comenz la dcada de los treinta y la economa del pas segua inestable. Pese a esto, la Compaa continuaba creciendo y en 1931 la bebida lleg al sur de Mxico, especficamente a la ciudad de Mrida, abriendo camino a lo que hoy es Grupo Peninsular. El efecto Coca-Cola era ya una realidad: haba llegado a Mxico para quedarse y vivir de la mano de los mexicanos nuevas experiencias. OFICIALMENTE MEXICANA A finales de los treinta y principios de los cuarenta, en la prensa escrita podan verse desplegados con las leyendas: Mis invitados prefieren COCA-COLA y Tengamos fe en la victoria. Adems, eran distribuidas por medio de carretas jaladas por caballos o mulas, ya que aunque cada vez haba ms automviles, la mayora de los transportes de carga seguan siendo rudimentarios. Con el transcurso de los meses, COCA-COLA avanz a pasos agigantados y superando los obstculos financieros que no eran muy alentadores para el pas comenz a expandirse por medio de nuevos embotelladores. En 1927 dos nuevos empresarios se sumaron al equipo: Emilio Arizpe Santos en Coahuila construa lo que hoy es parte de Embotelladoras ArcA, y a su vez el Grupo Fomento Queretano, que fue fundado por el Sr. Roberto Ruiz Obregn. En Con la creciente demanda de concesiones para embotellar el producto, era necesario tener en Mxico una oficina que estableciera un canal de comunicacin entre la matriz, en la ciudad de Atlanta, y los embotelladores mexicanos. En 1938 se cre la primera empresa subsidiaria de The coca-cola Export corporation y despus de un doble cambio de nombre, en 1944 se instituy The Coca-Cola Export Co. Sucursal en Mxico. COCA-COLA segua escribiendo ms pginas de xito en su historia gracias a que se sumaran ms 4

plantas. Esta vez seran Cuernavaca y Colima las ciudades que tendran nuevas embotelladoras en el Sistema, que aos ms tarde formaran la coordinacin Industrial Mexicana, S.A. (cIMsA) y la Embotelladora de colima, respectivamente. As, para 1945 haba ya 28 plantas. En la dcada de los cuarenta, los embotelladores comenzaron a invertir en diversos medios publicitarios: programas de radio, carteles, desplegados de prensa, decoracin de fachadas en comercios y todo lo necesario para reforzar la imagen de la marca impactando los cinco sentidos del consumidor. La Compaa estaba en una de sus mejores pocas, razn por la cual se cre en Mxico la primera Planta de Concentrados fuera de los Estados Unidos. Adems, Grupo rIcA iniciara su historia al abrir su primera planta en Pachuca, en 1943. Quin no recuerda la clsica botellita de 6.5 oz (192 ml)? Hasta 1945, esa era la nica presentacin de COCA-COLA, pero gracias a los avances de la industria y al impactante crecimiento de la marca, se comenzaron a producir tamaos ms grandes, que iban desde 10 oz (295 ml) hasta las 26 oz (769 ml), lo que permiti que la bebida pudiera disfrutarse por toda la familia partiendo de un solo empaque. A mediados de los aos cincuenta, el mundo comenz a dar un giro trascendental que se extendera hasta finales de los sesenta. La voz de Elvis Presley y ms tarde las melodas de Los Beatles causaban que la juventud se desbordara en un espritu de revolucin ideolgica. En esta poca se marc una profunda brecha entre generaciones y

predominaba el repudio a las guerras, se apoyaban causas polticas en pro de pases en vas de desarrollo y se aplaudan todos los intentos de paz e igualdad entre los seres humanos y las naciones. COCA-COLA quiso ser parte de estos cambios, por lo que sorprendi al consumidor con ideas tan innovadoras como el post-mix (adelanto tecnolgico introducido en Mxico en 1956 que permita preparar la bebida en los centros de consumo y cadenas de comida rpida), el cual signific una gran oportunidad para disfrutar el producto fuera del hogar. En 1958 COCA-COLA concedi a los embotelladores el derecho a que ellos mismos nombraran a sus distribuidores dentro de sus respectivos territorios, lo que les permiti mayor crecimiento en cada una de las zonas que abarcaban. Se instalaron bodegas en las ciudades ms importantes y se multiplic la capacidad de distribucin de las plantas. Al finalizar ese decenio, ya sumaban 53 plantas embotelladoras, contando las recin integradas Embotelladora del Nayar y Bebidas refrescantes de Nogales. La dcada de los setenta trajo mayor crecimiento. Se instalaron lneas embotelladoras de tipo doble, es decir, con dos vlvulas de llenado, un importante adelanto que gener mayor volumen de produccin. Otras innovaciones fueron los mecanismos para envasar refrescos en recipientes no retornables y de medio litro. De 1977 a 1981 se sumaron al Sistema: la cadena Jordan con sus embotelladoras en Ciudad Cuauhtmoc, Chihuahua, y en Los Mochis, Sinaloa; y lo que hoy es Grupo Yoli, con sede en Acapulco, 5

por lo que al finalizar 1985 existan ya en operacin 85 plantas. En los aos ochenta se introdujo la primera opcin de refresco de cola bajo en caloras con DIET cOKE. Inicialmente slo tuvo presencia en Tampico y en la Ciudad de Mxico en 1986, ms tarde se llev a todo el territorio mexicano, pues goz de gran demanda por parte de los consumidores que, adems de disfrutar el sabor de la tradicional COCA-COLA, buscaban una opcin light. En 1997 la Compaa cambi el nombre de este producto a CocaCola LIGHT, que se anunciaba con la leyenda: Nada mejor que mucho sabor y pocas caloras!. Los aos que siguieron fueron marco de un crecimiento constante, mismo que ha continuado hasta nuestros das y que no cesar, pues la marca de refresco ms popular del mundo tiene un compromiso por ofrecer

continuamente lo mejor a sus consumidores. En estos 80 aos, la historia de COCA-COLA ha ido de la mano con la de Mxico, teniendo como principal motivacin el consumidor. Gracias a esta visin, lo que inici con sencillas y rudimentarias plantas de embotellado de COCA-COLA, es ahora un gran Sistema conformado por 13 Grupos Embotelladores, todos empresarios mexicanos, que han establecido en nuestro pas 408 centros de distribucin y tienen ms de 23 mil 600 vehculos de distribucin y cubren cerca de 10 mil rutas. Para los aos que vienen, COCACOLA tiene un firme objetivo: continuar siendo en cada poca y para cada generacin la bebida refrescante que hace ms gratos los momentos familiares, refuerza la unin entre las personas y deja un gran sabor tanto en el paladar como en el espritu.

LOS SLOGANS DE COCA-COLA 1886 Tome Coca-Cola 1904 Deliciosa y refrescante 1917 Tres millones al da 1925 Seis millones al da 1927 Coca-Cola a la vuelta de la esquina 1929 La pausa que refresca 1956 Coca-Cola Nada es tan refrescante 1957 Signo de buen gusto 1958 Coca-Cola grande 1959 Coca-Cola te refresca mejor 1963 Coca-Cola refresca en grande 1970 La chispa de la vida 1971 Coca-Cola, hay que compartir 1976 Disfruta Coca-Cola y una sonrisa 1982 Coca-Cola es as 1985 Coca-Cola es la ola del Mundial 1986 Coca-Cola es tu ola y Coca-Cola sigue tu ola 1989 Vive la sensacin 6

1990 Siempre Coca-Cola 1999 Coca-Cola, vvela 2002 La vida tiene sabor 2003 Coca-Cola de verdad 2005 Toma lo bueno 2006 El lado Coca-Cola de la vida

Misin Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de optimismo a travs de nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos. Visin Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades. Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de s. Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas. Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua. Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.

Aspectos ambientales Nuestro objetivo es seguir siendo la compaa lder de la industria y hacer crecer el negocio, no las emisiones de carbono. Por eso, ms de 1 milln de los refrigeradores que la Industria Mexicana de Coca-Cola tiene en el mercado, operan con tecnologas amigables con el ambiente (libres de CFCs). Tambin nuestros equipos cuentan con dispositivos que permiten reducir el consumo de un 35%, lo que en los ltimos 3 aos ha representado un ahorro de 80 millones de kWh, energa necesaria para iluminar ms de 100 mil hogares en durante todo un ao. A la fecha, el 98 % de nuestros equipos de refrigeracin utilizan en sus componentes hidrocarburos que no daan la capa de ozono con una tecnologa de refrigeracin basada en CO2 que cuenta con aval de Greenpeace Coca-Cola es la primera compaa de bebidas en Mxico en adquirir transportacin hbrida a su flotilla de distribucin, hoy, ms de 29,000 de sus unidades cuentan con tecnologas ecolgicamente amigables. A travs de diversas iniciativas y programas de control y cuidado del agua, lograremos nuestro compromiso de devolver el 100% del vital lquido a la naturaleza en el ao 2020. Nuestra meta: restituir a la naturaleza y a las comunidades toda el agua empleada en nuestras bebidas y procesos. Esto lo hemos logrado a travs de programas para reducir, reabastecer y reciclar este vital recurso. Hemos tomado medidas que van desde el incremento de eficiencia en nuestras plantas embotelladoras y oficinas, hasta la proteccin de cuencas e iniciativas diversas que tienen efectos muy positivos en las comunidades a las que servimos. 8

Coca-Cola lleva a cabo el programa de reforestacin ms importante que una empresa privada est implementando en el pas, compromiso asumido con la Secretara de Medio Ambiente y con el apoyo de Pronatura para plantar 30 millones de rboles en 25 mil hectreas de bosques prioritarios y que abastecen del vital lquido a las principales ciudades de Mxico, a travs del Programa Nacional de Reforestacin y Cosecha de Agua. A la fecha, hemos plantado ms de 20 millones de rboles reforestando una superficie de ms de 20,270 hectreas. En Coca-Cola contamos con una larga historia de liderazgo en el desarrollo de empaques sustentables. A travs de los aos, hemos marcado tendencia en el desarrollo de nuevas tecnologas para aligerar, reciclar y reutilizar los empaques de nuestras bebidas, siendo la primera compaa en el mundo en lanzar una botella de bebida elaborada con PET reciclado. Ahora traemos al consumidor nuestra PlantBottle, una botella de plstico PET fabricada con cerca de 30% de materiales derivados de plantas y con una huella de carbono hasta 20% menor que su antecesora. Al no ser biodegradable, nuestra PlantBottle es 100% reciclable, de manera que su recoleccin y tratamiento durante el proceso de recuperacin es el mismo que se realiza actualmente con el plstico PET regular. Como Compaa Total de Bebidas, nuestra PlantBottle significa un paso trascendental en nuestro compromiso por Vivir Positivamente; hoy en da somos la primera empresa en llegar al mercado con botellas plsticas PET reciclables, fabricadas parcialmente a partir de resina PET reutilizada y plantas.

Las botellas PlantBottle sern introducidas al mercado comenzando por el Valle de Mxico, Monterrey y Guadalajara, en presentaciones de 400 y 600 mililitros de Coca-Cola Clsica. Estos empaques podrn ser identificados a travs de un icono diferenciador en la etiqueta y comunicacin directa en puntos de venta.

Pemex S.A. DE C.V.

Petrleos Mexicanos (Pemex) (antes PETROMEX) es una empresa pblica paraestatal mexicana petrolera, creada en 1938, que cuenta con un rgimen constitucional para la explotacin de los recursos energticos (principalmente petrleo y gas natural) en territorio mexicano, aunque tambin cuenta con diversas operaciones en el extranjero. Esta empresa acta bajo la supervisin de un consejo de administracin, cuyo presidente es el Secretario de Energa, actualmente Jordy Herrera Flores. El Director General de Pemex (el cual es el encargado de las operaciones diarias) es Juan Jos Surez Coppel. Pemex es adems la compaa estatal encargada de administrar la exploracin, explotacin y ventas del petrleo, siendo la mayor empresa de Mxico. Fue la mayor compaa Latinoamricana hasta mediados del 2009. Pemex tiene ventas superiores a los 106.000 millones USD al ao, una cifra incluso superior al PIB de algunos de los pases de Latinoamrica. Historia 1937: Tras una serie de eventos que deterioraron la relacin entre trabajadores y empresas estalla una huelga en contra de las compaas petroleras extranjeras que paraliza al pas. La Junta de Conciliacin y Arbitraje falla a favor de los trabajadores, pero las compaas promueven un amparo ante la Suprema Corte de Justicia de la Nacin. 1938: Al negar el amparo, la Suprema Corte de Justicia ratifica el laudo emitido por la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje a favor de los trabajadores. Tras la negativa de aqullas para cumplir el mandato judicial, la tarde del 18 de marzo, el Presidente Lzaro Crdenas del Ro decreta la expropiacin de los bienes muebles e inmuebles de 17 compaas petroleras a favor de la 10

Nacin. El 7 de junio de ese ao se crea Petrleos Mexicanos. 1942: PEMEX y el Sindicato de Trabajadores Petroleros de la Repblica Mexicana firman el primer Contrato Colectivo de Trabajo. 1946: En el Distrito Federal, se inaugura la refinera "18 de Marzo", en instalaciones originalmente construidas por la compaa "El guila". 1948: Se descubren campos de aceite y gas en el noreste del pas. 1950: Se inaugura la refinera "Ing. Antonio M. Amor", en Salamanca, Guanajuato. 1952: Gelogos mexicanos descubren la prolongacin de la Faja de Oro. 1956: Se inaugura la refinera "Gral. Lzaro Crdenas del Ro", en Minatitln, Veracruz. 1965: Se crea el Instituto Mexicano del Petrleo (IMP). 1971: El pescador campechano Rudecindo Cantarell informa a PEMEX la presencia de una mancha de aceite que brotaba del fondo del mar en la Sonda de Campeche. Ocho aos despus la produccin del pozo Chac marcara el principio de la explotacin de uno de los yacimientos marinos ms grandes del mundo: Cantarell. 1972: Se descubre en el sureste del pas la regin petrolfera denominada Mesozoico Chiapas-Tabasco. Su

produccin promedio diaria fue de 711 mil barriles. 1974: De importar 6 mil barriles, pas a exportar 37 mil barriles diarios. Las reservas de hidrocarburos se ubican en 5 mil millones 773 mil barriles. 1976: Se inaugura la refinera "Miguel Hidalgo" en Tula, Hidalgo. Primeros hallazgos marinos, las reservas se elevan a 11 mil millones de barriles. 1977: Cantarell empieza a mostrar su potencial. Las reservas se incrementan a 16 mil millones de barriles. 1978: El campo marino Cantarell, en la Sonda de Campeche, se confirma como uno de los ms grandes yacimientos marinos del mundo. Las reservas alcanzan los 40 mil 194 millones de barriles. 1979: Se inauguran las refineras "Hctor R. Lara Sosa", en Cadereyta, Nuevo Len y "Antonio Doval Jaime", en Salina Cruz, Oaxaca. La perforacin del pozo Maalob 1 confirma el descubrimiento de yacimiento Ku-Maalob-Zaap, el segundo yacimiento ms importante del pas, despus de Cantarell y vigsimo tercero a nivel mundial, en trminos de reservas. 1981: Inicia operaciones el Complejo Petroqumico La Cangrejera. Se exportan 401 mil barriles diarios de petrleo. 1983: Se anuncian reservas por 72 mil 500 millones de barriles.

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1986: Las exportaciones de crudo se ubicaron en un milln 298 mil barriles diarios en promedio. 1987: Entra en operacin la ampliacin de la Refinera "Miguel Hidalgo" en Tula, Hidalgo, con la Planta Primaria No. 2 de 165 mil barriles diarios, para llegar a 320 mil barriles diarios de capacidad instalada. 1990: Sale a la venta la gasolina Magna Sin, que no contiene plomo y de 82 octanos. 1991: Participa Pemex con cinco por ciento de capital social en la petrolera espaola Repsol. 1991: Por razones ambientales cierra, en el Distrito Federal, la refinera "18 de Marzo". 1992: Se expide una nueva Ley Orgnica de Petrleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios que define a Petrleos Mexicanos como rgano descentralizado de la Administracin Pblica Federal, responsable de la conduccin de la industria petrolera nacional. Esta Ley determina la creacin de un rgano Corporativo y cuatro Organismos Subsidiarios, que es la estructura orgnica bajo la que opera actualmente. Dichos Organismos son: PEMEX Exploracin y Produccin (PEP) PEMEX Refinacin (PXR) PEMEX Gas y Petroqumica Bsica (PGPB) PEMEX Petroqumica (PPQ)

1993: Introduce el combustible Diesel Sin. 1995: Pone a la venta la gasolina Pemex Premium de 93 octanos. 1997: Arranque del proyecto Cantarell, diseado para optimizar la explotacin del yacimiento. Inicia proceso de Reconfiguracin de las refineras de Cadereyta y Ciudad Madero. 2000: Se convierte en la quinta petrolera del mundo 2001: Pone en marcha el proyecto Burgos, en el norte del pas para incrementar la produccin de gas natural. 2003: Pemex Gas pone en operacin un conjunto de Proyectos Ambientales para la Conservacin del Agua. 2004: Confirma la existencia de hidrocarburos en aguas profundas. 2005: La produccin de crudo se ubic en un promedio diario de tres millones 333 mil barriles de crudo, la ms alta de su historia, de los cuales export un milln 817 mil barriles. Ocupa el tercer lugar como productor de petrleo. 2006: Lanza al mercado nacional combustibles, (UBA). Crece casi 90 por ciento la longitud de ductos rehabilitados en 2005. 2007: Arriba a la Sonda de Campeche la Unidad Flotante de Proceso, se bautiza como Y'um K'ak Naab, el Seor del Mar.

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2008: El 28 de noviembre se publican en el Diario Oficial de la Federacin siete decretos que integran la Reforma Energtica. 2009: Anuncia la construccin de una nueva refinera en Tula, Hidalgo.

2010: Presenta los Contratos Integrales EP para mejorar el esquema de exploracin y produccin de sus campos maduros.

Objetivo El objetivo central del Programa de Modernizacin de la Franquicia Pemex es elevar la calidad y el servicio al consumidor final y proteger la imagen de la Franquicia Pemex. Para ello era necesario: Adecuacin de la relacin comercial entre Pemex Refinacin y los empresarios con nuevos contratos de Franquicia y de Suministro. Incorporar tecnologa digital en la Estacin de Servicio para realizar sus operaciones, que les permitiera administrar el producto comercializado y remitir la informacin a Pemex Refinacin y la incorporacin de medios de pago (tarjetas bancarias o propias y otros medios electrnicos). Identificar a Estaciones de Servicio que se sumen al programa con el distintivo Cualli. Misin Maximizar el valor de los activos petroleros y los hidrocarburos de la nacin, satisfaciendo la demanda nacional de productos petrolferos con la calidad requerida, de manera segura, confiable, rentable y sustentable. Visin Ser reconocida por lo mexicanos como un organismo socialmente responsable, que permanentemente aumenta el valor de sus activos y de los hidrocarburos de la nacin, que es gil, transparente y con alto nivel de innovacin en su estrategia y sus operaciones. Aspectos legales Pemex, al igual que el gobierno nacional, realiz este martes su segunda oferta de Certificados Burstiles del ao por una deuda por 10,000 millones de pesos a un plazo de 10 aos, para financiar proyectos de su programa de inversin, de acuerdo con informacin de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Recordamos que anteriormente la emisin que se realiz fue hecha en dos partes que detallamos: La primera fue por 7,000 millones de pesos a tasa variable (TIIE + 24 puntos base), con vencimiento en 2017. La segunda fue por 653.38 millones de Unidades de Inversin (UDIS), lo que equivale a 3,000 millones de pesos, con vencimiento en 2021, la cual pagar un cupn de 3.55% fijo pagadero semestralmente. 13

Ahora, la emisin, con clave PEMEX 11-3 est prevista para el prximo 24 de noviembre y es la dcimo primera disposicin del Programa Dual de Certificados Burstiles de Pemex con vigencia de 5 aos y un monto total autorizado de hasta 200 mil millones de pesos. De esta manera, la petrolera mexicana buscar recoger dinero del mercado de valores con la colocacin de 100 millones de certificados burstiles con valor nominal de 100 pesos cada uno. En concreto, la petrolera estatal mexicana Pemex espera emitir deuda por entre 9,000 y 10,000 millones de dlares en el 2012, un monto similar al del 2011. La empresa emitir cerca de 75% de ese monto en los mercados internacionales y 25% en el mercado local. En el mercado local, Pemex buscar emitir bonos a 5 aos con una tasa flotante en renta fija. El endeudamiento neto autorizado para el 2012 es de 4,200 millones de dlares, pero an mantiene cerca de 6,000 millones de dlares en amortizacin de deuda. Se trata de la reapertura del bono con vencimiento a largo plazo a travs del cual, el monopolio petrolero estatal, podr continuar con el programa a 5 aos diseado para ayudar a financiar su plan de negocios y repagar crditos existentes. En este caso, los Certificados Burstiles tendrn garanta solidaria de PemexExploracin y Produccin; Pemex-Refinacin; y Pemex-Gas y Petroqumica Bsica en trminos del Convenio de Responsabilidad Solidaria y de los Certificados de Designacin correspondientes. En cuanto a la calificacin, la colocacin recibi la mxima nota de Standard & Poors, de mxAAA, la cual indica que la capacidad de pago, tanto de intereses como del principal, es sustancialmente fuerte. Por su parte, Moodys calific con Baa1 en escala global y Aaa.mx en escala nacional. Tal como haba pactado tiempo atrs, Pemex puede emitir deuda con vencimientos desde un da a 20 aos bajo el programa de contratacin de deuda que posee, y con tasas de inters tanto fijas como variables. Los recursos obtenidos por esta emisin se destinarn al financiamiento de gasto de inversin y operaciones de refinanciamiento de Pemex. En esta oportunidad, la oferta gener una demanda de ms de 24,000 millones de pesos, repartida en 121 posturas. Principales participantes: Sociedades de inversin Afores Banca privada 14

Aseguradoras Casas de bolsa Tesoreras bancarias y corporativas A partir del 5 de Diciembre 2011 La petrolera mexicana realiz una oferta global de deuda por 10,000 millones de pesos a una tasa fija y a un plazo de 10 aos como parte de su programa de financiamiento de este ao. La oferta de Certificados Burstiles (Cebures) realizada en la Bolsa Mexicana de Valores tiene una fecha de liquidacin y registro el prximo 7 de diciembre. Se buscar diversificar la base de inversionistas, por lo que Pemex incluy instrumentos denominados Global Depositary Note (GDN), que estn dirigidos a inversionistas extranjeros. Este tipo de instrumentos tienen como valores subyacentes los Cebures. El agente estructurador de la emisin fue Morgan Stanley de Mxico Casa de Bolsa, mientras que los intermediarios colocadores fueron HSBC Casa de Bolsa y Santander Casa de Bolsa. Los agentes colocadores para el tramo en tasa variable fueron: HSBC Casa de Bolsa, S.A. de C.V., Santander Casa de Bolsa S.A. de C.V. y Actinver Casa de Bolsa, S.A. de C.V. Para el tramo de tasa fija real participaron: HSBC Casa de Bolsa, S.A. de C.V. y Santander Casa de Bolsa S.A. de C.V. Actualizacin 18 de Enero 2012 En la fecha de ayer, Pemex lanz la oferta de un bono a 10 aos por 2,000 millones de dlares. En concreto, se pagar un rendimiento equivalente a 315 puntos bsicos sobre el ttulo comparable del Tesoro de Estados Unidos. La petrolera explic que se trata de un nuevo bono con vencimiento en enero de 2022, que pagar un cupn de 4.875%. El bono fue colocado principalmente entre inversionistas de Estados Unidos, Mxico y, al contar con un greenshoe option, se asignaron 100 millones de dlares en el mercado asitico el 18 de enero, en horario de Hong Kong. La empresa mexicana precis que los agentes colocadores de la emisin fueron Bank of America (BofA) Merrill Lynch, Citigroup y HSBC. La demanda final por la emisin fue de al menos 3,000 millones de dlares. En su reporte trimestral, Petrleos Mexicanos present que durante los primeros nueve meses del ao obtuvo una prdida neta de 21,400 millones de pesos, una reduccin del 27.5% en relacin con la prdida de 29,500 millones que registr en el mismo periodo del ao anterior. 15

El problema radica que en los 9 meses del 2010, los ingresos totales por ventas y servicios, aumentaron 25.0%, situndose en 996,400 millones de pesos, en comparacin con el mismo periodo del 2009. Por otra parte, los pagos realizados por imposiciones a su actividad, fueron en incremento. Por su parte, los aumentos en las ventas estn en relacin al alza en los precios del crudo, gas y petrolferos, en particular de combustleo, gasolinas, turbosina y diesel. La produccin de crudo en el trimestre se mantuvo constante con respecto al periodo anterior en 2 millones 567,000 barriles diarios en promedio. Mientras que el volumen de las exportaciones de petrleo aument de 1 milln 179,000 barriles diarios a 1 milln 358,000 barriles diarios. El incremento de las ventas al exterior, en paralelo con los altos precios del crudo, permiti que Pemex incrementara sus ventas 10.2% mayores al ubicarse en 144,700 millones de pesos. Aspectos ambientales El cuidado del medio ambiente es, adems de un compromiso con el pas, un instrumento adecuado para reforzar la posicin de Pemex en los mercados nacional e internacionales. Para fortalecer su calidad como acreditado, es necesario prestar atencin suficiente a los aspectos socioambientales de su operacin, que los inversionistas exigen cada vez ms. Adems, como una empresa promotora del desarrollo regional, Pemex busca armonizar sus planes de crecimiento futuros con la vocacin territorial original de las diversas regiones donde opera. Asimismo, debe capturar una mayor proporcin de los ahorros que presenta un uso ms eficiente de la energa y el agua. Pemex acta con mayor eficacia y de manera ms activa en la conservacin y compensacin de los ecosistemas relacionados con la actividad petrolera. La empresa ampla su colaboracin con las comunidades y autoridades locales, no slo como factor de desarrollo regional. Adems, suma esfuerzos con esos actores para reforzar la seguridad de sus instalaciones y as disminuir la ocurrencia de daos ambientales derivados de actos vandlicos.

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Sabritas S. de R.L. de C.V Sabritas es una empresa mexicana cuyo nombre del creador Mario Mungua Gonzlez, nacido en Mxico, distribuye sus productos en algunos pases de Centroamrica y El Caribe (bajo diferentes marcas). La empresa es similar a Frito Lay en imagen y en algunos de los productos que distribuye, adems de que PepsiCo es duea de ambas empresas. Historia 1943. La alegra de nuestros abuelos fue la semilla. Hace ya 60 aos que Don Pedro Marcos Noriega cultiv en su casa de la Avenida Alegra, una rica tradicin mexicana: Sabritas. 1948. Dentro de una modesta cocina se preparaban bolsitas de habas y garbanzos. En ese ambiente familiar surgi la receta original de las Sabrosas Botanitas, que Don Pedro llamara cariosamente Sabritas. 1953. Incansables los primeros vendedores recorran la Ciudad de Mxico en sus bicicletas entregando papas fritas, charritos, garbanzos y habas. Sabritas se enorgullece en presentar Charritos Cheli, el primer alimento elaborado en gran cantidad y bajo celosos estndares de calidad. Las novedosas freidoras automticas fueron entonces esenciales para satisfacer los pedidos que llegaban de todas partes. Gracias a la confianza cosechada en poco tiempo, la familia Noriega levant una pequea fbrica de la cual saldran ricos alimentos para ser entregados en camionetas. 1966. La oportunidad de llevar sonrisas a toda la Repblica Mexicana convenci a Pepsico Inc. de invertir en Sabritas S.A. de C.V. As naci la lnea de alimentos y botanas que fueron identificados con la carita feliz de Sabritas. 1968. Conmemorando el 21 de marzo, los cielos primaverales de nuestro pas vieron florecer la primera planta en el Distrito Federal.

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1972. Al son del Jarabe Tapato, Sabritas abre su segunda planta en Guadalajara y presenta a los nuevos integrantes de la familia: Doritos, Fritos y Sabritones. 1980. Con la fortaleza del hierro de Coahuila nace el 15 de noviembre la nueva planta en la ciudad de Saltillo Arriba el norte! En esta planta se producen Cheetos, Doritos y Papas Sabritas. 1983. Sabritas detecta una oportunidad de negocio para crear la divisin de golosinas por medio de la distribucin de productos de diferentes marcas y compaas. 1986. La buena estrella de Sonrics fue gua para cruzar los mares con el afn de deleitar a los nios de Europa y Sudamrica. La historia se vuelve dulce. Sabritas crea Sonrics, la unin de varias empresas mexicanas en un mundo lleno de magia, sabor y diversin. 1987. Con la creacin de ricos y novedosos productos, como Sonrics Milch, Fresquibn y Douglas nace Alegro Internacional. 1991. Alimentadas de la juventud y fertilidad de nuestro campo, en las ciudades de Mexicali y Obregn brotan dos nuevas plantas de Sabritas. 1992. Con el objetivo de cumplir con el gusto del consumidor Sabritas crea el Centro de Investigacin y Desarrollo Agrcola, para apoyar los procesos e investigacin que beneficien a los productores mexicanos.

1994. Llegan por primera vez los Tazos. Sabritas presenta su promocin ms exitosa con una duracin de ms de un ao en el gusto de los consumidores.

1996. Para llegar ms lejos con nuestro sabor, levantamos una nueva planta en Misin, Texas. 1999. Los jarochos con su esfuerzo y entrega empezaron a cosechar sonrisas en 1999 al inaugurar una planta en el puerto de Veracruz, una de las ms modernas del mundo. 2000. Agradeciendo la preferencia de los mexicanos, Sabritas lanza su pgina de Internet, un sitio para que nios, jvenes y adultos convivan y se diviertan. 2001. Florece la Fundacin Sabritas, apoyando con educacin y salud a nios y jvenes de escasos recursos de distintas regiones del pas. 2002. Sabritas adquiere la empresa Mafer, marca de cacahuates con reconocimiento y experiencia de ms de cuatro dcadas. 2003. Nos llena de alegra celebrar contigo 60 aos de recorrer los caminos de nuestro pas entregando calidad y cario, siempre con la misma idea en mente: Seguir cosechando sonrisas. Inauguramos nuestra segunda planta en Mexicali, para atender la demanda del mercado norteamericano. 2004. Empieza el movimiento con el programa Activa2, con el apoyo de la 18

Fundacin Pepsico e instrumentado por Sabritas y la Fundacin Actvate, promoviendo la actividad fsica y una dieta correcta para mantener una vida saludable. Los Tazos llegaron para quedarse y Sabritas festeja el 10 aniversario de la promocin ms exitosa. La empresa comienza a producir en la planta de Vallejo su lnea de salsas Salsabritas. 2005. Sabritas recibe el distintivo de Empresa Socialmente Responsable otorgado por el Centro Mexicano de la Filantropa (Cemefi). 2006. Con el firme compromiso de promover estilos de vida saludable, Pepsi, Sabritas, Gamesa, Quaker, Gatorade y Sonrics presentan el programa Vive Saludable. Inicia la operacin del Instituto Vive Saludable, el cual tiene como objetivos continuar con la investigacin para la ampliacin de la gama de productos, la promocin de las ciencias de la salud y bienestar as como la colaboracin con la comunidad cientfica para la adopcin de estilos de vida saludable.

2007. Se presenta el programa Vive Saludable Escuelas, esfuerzo mediante el cual Gamesa-Quaker, Gatorade, Pepsi, Sabritas y Sonrics adquieren el slido compromiso de promover estilos de vida saludable entre sus consumidores y colaboradores. El programa tiene el objetivo de colaborar a reducir el riesgo de las enfermedades relacionadas con la desnutricin, el sobrepeso y la obesidad, a travs de una frmula muy sencilla: Alimentacin Correcta + Actividad Fsica = Vive Saludable. SACC REGION: Como parte de una reestructuracin a nivel internacional, PepsiCo pas de dos a tres unidades de negocio: PepsiCo Americas Foods (PAF), PepsiCo Americas Beverages (PAB) y PepsiCo Internacional (PI). Sabritas pertenece a PAF dentro de su divisin de Latinoamrica Foods y engloba Mxico, Centroamrica y el Caribe, lo que se conoce como SACC o Sabritas Regin, estrechando los lazos entre los pases del continente. 2008. Sabritas lanza su estrategia de sustentabilidad: Desempeo Con Sentido, fundamentada en cuatro pilares: Consumidor Con Sentido, Entorno Con Sentido, Talento Con Sentido y Mxico Con Sentido.

Misin Nuestra misin es ser la primera compaa de productos de consumo en todo el mundo, centrada en la produccin de alimentos y bebidas convenientes. Intentamos proporcionar beneficios econmicos adecuados a nuestros inversionistas al mismo tiempo que proporcionamos oportunidades de crecimiento y superacin a nuestros empleados, socios comerciales y comunidades en las que operamos. En todo lo que hacemos actuamos con honestidad, imparcialidad e integridad. 19

Visin Los Principios que nos guan: 1. Cuidar a nuestros clientes, consumidores y el mundo en que vivimos Nos impulsa un intenso espritu competitivo en el mercado, orientado hacia las soluciones que logren un triunfo para nuestros accionistas y para nosotros. Nuestro xito depende de un total conocimiento de nuestros clientes, consumidores y comunidades. Ocuparnos de ellos significa darles un valor extra. Sembramos para despus cosechar, no arrebatar.

2. Vender slo productos de los que podamos estar orgullosos La mejor prueba de nuestros estndares es la capacidad de recomendar personalmente nuestros productos y consumirlos sin ninguna reserva. Este principio aplica a todas las partes de la compaa, desde la compra de ingredientes hasta el producto final con el que llegamos a las manos del consumidor.

3. Hablar con honestidad y franqueza Nos expresamos claramente, mostrando todo el panorama, no slo lo que es conveniente para el logro de metas individuales. Adems de ser claros, honestos y precisos, asumimos la responsabilidad de asegurarnos de que nuestros mensajes se comprenden.

4. Balancear el corto y el largo plazo Tomamos decisiones que equilibran los riesgos y los beneficios de corto y largo plazo a travs del tiempo. Sin este equilibrio no podemos alcanzar la meta del crecimiento sostenido.

5. Ganar con la diversidad y la inclusin Fomentamos un ambiente de trabajo que rene a personas con diferentes caractersticas y formas de pensar. Esto impulsa la innovacin, la habilidad para identificar nuevas oportunidades de mercado, el desarrollo de nuevos productos y el fortalecimiento de nuestra habilidad para mantener el compromiso de crecimiento mediante personas capaces y facultadas.

6. Respetar a los dems y obtener el xito juntos Esta compaa est construida sobre la excelencia individual y la responsabilidad personal, pero nadie puede lograr los objetivos si acta solo. Necesitamos personas extraordinarias que tengan capacidad de trabajar en equipo, ya sea en grupos formales o en colaboracin informal con otros. El xito conjunto depende 20

totalmente de tratar con respeto a quienes se relacionan con la empresa, dentro y fuera de la corporacin. Nuestro espritu de diversin, respeto por los dems y el valor del trabajo en equipo nos convierten en una compaa donde la gente disfruta el formar parte de ella y nos permite lograr un desempeo de clase mundial. Aspectos ambientales Sabritas participa de manera activa en ECOCE, A. C. (Ecologa y Compromiso Empresarial), con el objetivo de promover hbitos positivos para el cuidado del medio ambiente. A travs de ECOCE participamos permanentemente en campaas educativas, mediante las cuales se ha concientizado a la sociedad sobre la importancia de la adecuada disposicin de los residuos. Formamos tambin parte de Sustenta, organismo que apoya a los municipios para un manejo integral de sus residuos slidos. Adicionalmente, Sabritas contribuye renovando continuamente su parque vehicular y utilizando combustibles con menores emisiones (Gas L.P.) Sus plantas y procesos de produccin operan con los ms altos estndares de calidad y cumplen ampliamente con toda la normatividad en materia ecolgica.

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Grupo Bimbo S.A.B. de C.V.

Grupo Bimbo es una empresa global en panificacin.1 En 2010, gener US$ 9,481 millones de dlares. Produce ms de 8,000 productos bajo ms de 150 marcas, entre las que se encuentran Bimbo, Marnela, Nutrella, Sara Lee, Fargo, Silueta, Ortiz, Martnez y Eagle. Est integrado por 155 plantas (42 en Mxico y 106 en el extranjero), 5 Asociadas y 2 comercializadoras con ms de 127,000 colaboradores, tiene presencia en 19 pases del orbe: Mxico, Brasil, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Colombia, Venezuela, Per, Chile, Argentina, Uruguay, Honduras, Nicaragua, Panam, Paraguay, Estados Unidos, China, Espaa y Portugal. Abarcando 3 continentes Amrica, Asia y Europa, posee la red de distribucin ms extensa del pas y una de las ms grandes del continente americano, que supera las 45,000 rutas y ms de 2,000,000 puntos de venta. Desde 1980 sus acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores con la clave de pizarra BIMBO. Historia El 2 de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta de produccin de Panificacin Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa Mara Insurgentes, del Distrito Federal. Las instalaciones contaban con un local para oficinas, un patio, una bodega y una sala de produccin que ahora podra considerarse como rudimentaria, pues algunas operaciones se hacan manualmente, incluso los moldes eran vaciados con base en golpes con cierta energa. Los primeros productos del osito Bimbo, que abarcaban el pan grande, el pan chico y el pan tostado, salieron a las 15 horas de ese dos de diciembre. El pan negro comenz a elaborarse hasta enero de 1946 y a 22

fines del siguiente ao sali al mercado la lnea de panquelera. Para su distribucin en panaderas, expendios de pan, tiendas de abarrotes y tienditas, se utilizaron 10 camiones que surtan nicamente al Distrito Federal. Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa ms de 5000 productos, entre los que destacan una gran variedad de pan de caja, pan dulce, panquelera, bollera, pastelitos, confitera, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maz y de harina de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche) y algunos otros productos. La distribucin de sus productos, elaborados en sus 76 plantas y 3 comercializadoras ubicadas en Mxico, Estados Unidos, Centro y Sudamrica, Europa y Asia, cubre ms de 1,000,000 puntos de venta en el mundo. Grupo Bimbo fue fundado en la Ciudad de Mxico en 1945 y hoy en da se cuenta entre las empresas de panificacin ms importantes del mundo, por su volumen de produccin, ventas y posicionamiento de marca. En Mxico es la compaa ms grande de alimentos, y lder indiscutible en la panificacin nacional, as como en la de varios pases de Latinoamrica. A travs de sus principales subsidiarias, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa cerca de 5000 productos, entre los que destacan una gran variedad de pan empacado, pastelera de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas

dulces y saladas, tortillas empacadas de maz y de harina de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche), comida procesada, maquinaria y artculos de plstico. Cuenta con ms de 100 marcas de reconocido prestigio como Bimbo, Marinela, Milpa Real, Ta Rosa, Oroweat, Entenmanns, Thomas', Boboli, Mrs. Bairds, Barcel, Ricolino, Coronado, La Corona, Pasteleras El Globo, Suandy y Lara, Duvaln, Bocadn, Lunetas, entre muchas otras. Su compromiso de ser una compaa altamente productiva y plenamente humana, as como innovadora, competitiva y orientada a la satisfaccin total de sus clientes y consumidores, est presente en Mxico, Estados Unidos de Amrica, Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Panam, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Per, Venezuela, Uruguay, Paraguay, la Repblica Checa y China. El Grupo est configurado por 76 plantas y 3 empresas comercializadoras. Durante 2006 las ventas netas consolidadas de Grupo Bimbo ascendieron a $5.9 billones de dlares. Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pblica que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. El Grupo cuenta con la red de distribucin ms extensa del pas y una de las ms grandes del continente americano, con 34,000 rutas garantiza que sus productos 23

lleguen frescos y todo el tiempo a los ms de 1,000,000 puntos de venta localizados en 18 pases del mundo. Los kilmetros que en conjunto recorren las unidades diariamente equivaldran a rodear 45 veces la circunferencia de la Tierra o, ir y volver a la Luna, dos veces en un da. Grupo Bimbo ha hecho importantes inversiones a travs del establecimiento de plantas productivas, asociaciones estratgicas y la adquisicin de empresas del sector, que le permiten su consolidacin operativa. As, entre sus adquisiciones se encuentran, En China, Pan Rico Beijing; en Guatemala, Pan Europa; en Uruguay, Los Sorchantes; en Chile, Lagos del Sur; en Mxico, Pasteleras El Globo, La Corona, Joyco de Mxico. Las operaciones de panificacin de Lalo, en Colombia; George Weston, LTD, en la regin oeste de los Estados Unidos ("Oroweat"), y el 100% del capital de una de las empresas panificadoras ms grandes e importantes en Brasil (Plus Vita LTDA). Grupo Bimbo est integrado por ms de 87,500 colaboradores.

Comprometido con su responsabilidad social, Grupo Bimbo participa en importantes proyectos comunitarios, como la reforestacin de reas naturales protegidas de la Repblica Mexicana, as como en diferentes proyectos para el bienestar de la sociedad. Durante los ltimos aos, Grupo Bimbo ha fortalecido el trabajo en sus sistemas de calidad para garantizar la inocuidad y consistencia de sus productos. Ha obtenido reconocimientos nacionales e internacionales que avalan la efectividad de dichos sistemas. Entre estos reconocimientos pueden enunciarse: ISO 9002 y HACCP, ISO 9000:2000, Industria Limpia, BASC e IFS. Actualmente sigue implementando estos sistemas en todas sus organizaciones. Asimismo, desde abril del 2004 contamos con la Inscripcin en el Registro de Empresa Certificada, lo que significa que nuestra empresa es confiable para las operaciones de Comercio Exterior segn la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico.

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Misin Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometindonos a ser una empresa: Altamente productiva y plenamente humana. Innovadora, competitiva y fuertemente orientada la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo. Propsitos 1. Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos.3.Lograr un creciente volumen y participacin de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razn de ser.5.Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofa). Orientados permanentemente a aprender.7.Asegurar la operacin en un adecuado ambiente de control (informacin, sistemas y confianza). Participacin y autocontrol. Aspectos ambientales En Grupo Bimbo hemos reconocido desde nuestros inicios un compromiso y una responsabilidad hacia el cuidado del medio ambiente y de nuestro planeta, as como el impacto que nuestras acciones puedan tener en todos nuestros grupos de inters. A travs del Programa Comprometidos con el Medio Ambiente dirigimos nuestros esfuerzos en materia ambiental a 5 lneas de accin: ahorro de energa, reduccin de emisiones, ahorro de agua, manejo integral de residuos slidos y responsabilidad social en materia ambiental.

AHORRO DE ENERGA

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A finales de 2011, anunciamos la implementacin de nuevos programas en materia de Tecnologa en Vehculos y Compras Verdes, los cuales reforzarn la Sustentabilidad en cada una de las actividades de la cadena de valor. La huella ambiental de una empresa tiene que ver no slo con lo que sta hace, sino que implica tambin a toda su cadena de proveedores. Por lo anterior, con nuestras nuevas acciones trabajaremos de manera ms eficaz en la reduccin de nuestra huella ambiental, generada por nuestros procesos de produccin y el de nuestros proveedores. En cuestin de transporte, estamos trabajando en iniciativas y programas de vehculos no contaminantes. Nuestras acciones en ese mbito se centran en tres vertientes: Transporte limpio. Gracias a esta iniciativa, en la que hemos participado de manera voluntaria durante tres aos, se han dejado de emitir ms de 7,200 toneladas de CO2 al Medio Ambiente. Recientemente recibimos el Reconocimiento de Transporte Limpio por parte de la Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT). Optimizacin de la Red de Distribucin. Estamos invirtiendo en tecnologa de punta para el modelaje y optimizacin de nuestras redes de distribucin mediante la ejecucin de pruebas. La optimizacin de nuestra Red de Distribucin contribuir significativamente a la reduccin de nuestros recorridos, y en consecuencia de nuestras emisiones a la atmosfera. Renovacin de flotilla. Recientemente renovamos 2,672 vehculos, con los cuales lograremos una mayor eficiencia en el uso de combustibles, reduccin de recorridos, aprovechamiento mximo de la capacidad de carga y reduccin de emisiones. Esta flotilla se suma a nuestros vehculos con tecnologa hbrida y elctrica. Nuestra nueva estrategia de trabajo con nuestros proveedores est enfocada en un inicio en: Cdigo de Conducta a Proveedores. Estamos construyendo un Cdigo de Conducta en Materia de Sustentabilidad. Este cdigo busca comprometer la responsabilidad ambiental de las operaciones en conjunto con las empresas que abastecen de insumos al Grupo, se dirigir a todos los proveedores y en primera instancia a ellos que suministran madera y aceite de palma, quienes garantizarn el apego a prcticas 100% sustentables. Compra de Aceite de Palma Sustentable. En Grupo Bimbo tenemos el compromiso de nuestros principales proveedores de garantizarnos el abasto sustentable de aceite de palma antes del 2015, a travs de un proceso de certificacin de todas las compras de este ingrediente. 26

Compra de Madera Sustentable. La madera que utilizamos para la transportacin de nuestros productos en tarimas est avalada por organismos internacionales como el Forest Stewardship Council. Durante el 2010, hemos llevado a cabo una serie de iniciativas, proyectos y acciones, los cuales nos han ayudado en conjunto, a disminuir nuestros indicadores de energa utilizada por tonelada de produccin y a ofrecer servicios cuyos procesos destacan por sus altos estndares de eficiencia y bajo consumo energtico. Estas iniciativas, se encuentran actualmente en etapa de implementacin en las organizaciones del Grupo, algunas de las cuales se listan a continuacin. Reduccin del consumo elctrico: Uso de tecnologas ms eficientes en los sistemas de iluminacin. Mejora del factor de potencia elctrica para incrementar la eficiencia de las instalaciones elctricas. Domos solares para uso de la luz natural y evitar el consumo de energa elctrica para iluminacin, como parte de las acciones de edificacin sustentable en nuevas instalaciones. Control de la demanda elctrica y monitoreo de consumos, para disminuir la demanda de potencia y energa elctrica utilizada. Control de la calidad de energa y protecciones elctricas, para evitar prdidas y daos a instalaciones, equipos y/o al personal. Sustitucin de motores de eficiencia estndar por motores de alta eficiencia. Consumo trmico: Aplicacin, sustitucin o mejora de aislamiento en superficies radiantes para evitar las prdidas de calor en los hornos galleteros, comales y freidores. Eficiencia en la generacin y consumo de vapor: Sistema automtico de purgas. Logra ahorro de combustible y agua, recupera energa del agua caliente para producir vapor. Instalacin de intercambiador de placas para producir agua caliente. Disminuye el consumo de vapor y el costo de producir agua caliente.

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Sistema de trampas para recuperacin de condensados. Reduce el costo de generacin de vapor recuperando energa. Calentamiento de agua con paneles solares, para disminuir el consumo de gas. AHORRO DE AGUA En materia de agua, algunas de las iniciativas que se estn implementando y replicando son: Recuperacin de agua de lluvia. Instalacin de pozos de absorcin, para infiltrar agua pluvial y reabastecer los mantos acuferos. Durante 2010, tan solo en las plantas de Mxico logramos el reuso del 70% de agua tratada en actividades como riego y lavado de vehculos cumpliendo con la normatividad al respecto. Especializacin del tratamiento terciario del agua, para lograr su reuso en torres de enfriamiento. Desarrollo, prueba, validacin y operacin de programas de implementacin de limpiezas en seco y semi-hmedas para las lneas de produccin. En agencias y talleres de vehculos hemos estado probando, validando y replicando la prctica de lavados automticos y recicladores de agua. Eliminacin del uso de qumicos en calderas y torres de enfriamiento. Programas de monitoreo, medicin, reduccin y control de los puntos de mayor consumo de agua. Nuestros resultados en el periodo de reporte de ahorro de agua en las plantas de Grupo Bimbo son la reduccin de 229,400 m3 en el consumo de agua potable, equivalente al 6% menos que en 2009. MANEJO INTEGRAL DE RESIDUOS

Contamos con una metodologa para clasificar, cuantificar y separar todos los residuos que se generan dentro de las instalaciones con la finalidad de poderlos separar, con el objetivo de aprovechar aquellos que an sean tiles para otros procesos e identificar nuestras reas de oportunidad para la reduccin de los mismos. RESIDUOS SLIDOS 28

Dentro de las plantas de la empresa estamos llevando a cabo tareas enfocadas a la separacin, clasificacin, reduccin y reciclaje de residuos generados. Estas tareas nos han permitido en las plantas de Mxico: Barcel y Bimbo; disminuir en 2010 el 14% de los residuos generados por unidad de produccin y reciclar un poco ms de 32,000 toneladas de residuos, dando como resultado el reciclaje de un poco ms del 80% del total de los residuos generados. Seguimos trabajando en las dems regiones donde tenemos presencia a travs de nuestra metodologa de Manejo Integral de Residuos con lo que esperamos reducir la cantidad de desechos que se envan a los rellenos sanitarios. Adems en algunas plantas de Estados Unidos se realiz una auditoria para definir procesos de reduccin y reciclaje. En el proceso de pintura de los vehculos hemos disminuido la generacin de residuos con el uso de un sistema de baja presin y altos slidos a una sola mano. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN MATERIA AMBIENTAL Sabemos que la promocin de una cultura ambiental en la sociedad, debe fomentar estilos de vida compatibles con la conservacin de la naturaleza. De manera interna, invitamos a nuestros colaboradores y proveedores a que se integren a nuestras acciones a favor del Medio Ambiente, por medio de campaas de comunicacin y capacitacin, para promover la generacin de una cultura a favor de la ecologa. Asimismo, como parte de la conmemoracin del Da Mundial del Medio Ambiente (5 de julio) organizamos la Semana del Medio Ambiente en todas nuestras Plantas y oficinas, con las participaciones de autoridades, proveedores y organizaciones, que promocionan y promueven la utilizacin y compra de materiales y productos amigables con el entorno entre nuestros colaboradores. Una iniciativa innovadora fue la Calculadora Mexicana de Carbono, que se desarroll junto con otras organizaciones para determinar el nmero de rboles que se necesitaran para neutralizar las emisiones resultantes de las actividades que emprende cotidianamente cada mexicano. Como ejemplo de lo anterior, en el 2008, con motivo del Da Nacional de la Reforestacin, celebrado el 5 de julio, ms de 6,000 voluntarios, colaboradores de Grupo Bimbo y sus familias participaron en la mayor reforestacin del pas, plantando 58,000 rboles ubicados en 53 hectreas de la Zona Mazahua, en el Estado de Mxico. Formamos parte de la Comisin de Estudios del Sector Privado para el Desarrollo Sustentable (CSPEDES), representante en Mxico del Consejo Mundial 29

Empresarial para el Desarrollo Sustentable (WBCSD por sus siglas en ingls). Colaboramos tambin con el Centro de Informacin y Comunicacin Ambiental de Norteamrica (CICEANA), y apoyamos al Congreso Mundial de reas Verdes (Wild 9, Mrida) conformado por diversas organizaciones ambientales de Mxico y el extranjero

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LG S.A. de C.V. En LG, creemos que la innovacin tecnolgica es la clave para alcanzar el xito en el mercado. Fundada en 1958, hemos liderado la forma de acercar a nuestros consumidores los productos digitales avanzados y las tecnologas aplicadas. Comprometidos con la innovacin y el uso de polticas empresariales positivas, tenemos como objetivo convertirnos en el lder mundial en tecnologas digitales avanzadas. Historia La historia de LG Electronics siempre ha estado rodeada del deseo de la compaa de crear una vida mejor y ms feliz.LG Electronics se estableci en 1958 y, desde entonces, lider el camino hacia la era digital avanzada, gracias a los conocimientos tecnolgicos adquiridos mediante la fabricacin de numerosos electrodomsticos, como radios y televisores. LG Electronics present muchos productos nuevos, aplic nuevas tecnologas como los dispositivos mviles y los TV digitales en el siglo XXI y contina reafirmando su posicin como una compaa mundial. 1958 Fundada como GoldStar 1960's Produce las primeras radios, televisores, refrigeradores, lavadoras y aparatos de aire acondicionado de Corea 1995 Cambia de nombre a LG Electronics Adquiere a Zenith, ubicada en los EE. UU. 1997 Los primeros dispositivos mviles digitales CDMA suministrados a Ameritech y GTE en EE. UU. Logra la certificacin UL en los EE. UU. Desarrolla el primer aparato IC en el mundo para DTV 1998 Desarrolla el primer TV de plasma de 60" del mundo 1999 Establece LG Philips LCD, una empresa conjunta con Philips 2000 Lanza el primer refrigerador con Internet del mundo Exporta el IMT-2000 sincrnico a Marconi Wireless de Italia Significativas exportaciones a Verizon Wireless en EE. UU. 2001 Exportaciones de dispositivos mviles GSM a Rusia, Italia e Indonesia Establece un liderazgo en el mercado CDMA en Australia

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Lanza la primera lavadora, aire acondicionado y microondas con Internet del mundo 2002 Bajo el sistema de LG Holding Company, se divide en LG Electronics y LG Corporation Exportacin a gran escala de telfonos mviles a color GPRS hacia Europa Establece la lnea de produccin de dispositivos CDMA y el centro de Investigacin y Desarrollo en China 2003 Ingresa al mercado de los dispositivos GSM en Europa del Norte y Medio Oriente Alcanza un volumen de exportaciones mensuales superior a 2.5 millones de unidades (julio) Productor principal de CDMA a nivel mundial 2004 EVSB, la tecnologa de transmisin DTV de ltima generacin, elegida para ser el estndar de la industria en EE. UU./ Canad por el ATSC de EE. UU. Comercializa el primer TV LCD todo en uno de 55" del mundo Comercializa el primer TV de plasma de 71" del mundo Desarrolla los primeros dispositivos DMB satelitales y terrestres del mundo 2005 Se convierte en el cuarto proveedor ms importante en el mercado mundial de dispositivos mviles

Desarrolla el primer dispositivo 3G UMTS DMB, DVB-Hand Media FLO basado en 3G Telfono DMB con funcin de cambio de hora y computadora porttil DMB Establece LG-Nortel, una empresa conjunta con Nortel para soluciones de red 2006 LG Chocolate, el primer modelo de dispositivos de primera calidad de la serie Black Label de LG, vende 7.5 millones de unidades en todo el mundo Desarrolla el primer mdulo de escner simple HD PDP de 60" y el TV LCD de 100" Establece una asociacin estratgica con UL Adquiere el primer logotipo IPv6 Gold Ready del mundo 2007 Lanza el primer reproductor y unidad de disco con formato doble y alta definicin de la industria Lanza el TV LCD de 120Hz totalmente HD Demostr las primeras tecnologas MIMO compatibles con 4G con 3G LTE del mundo Gan el contrato para la campaa 3G de GSMA 2008 Introduce la nueva identidad de marca mundial: "Diseo elegante y tecnologa inteligente, en productos que se ajustan a las vidas de nuestros clientes".

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Misin Nuestra Misin es desarrollar y operar en el mercado soluciones y servicios de tercerizacin en los procesos que forman parte de la cadena de suministro, diferenciados claramente por la eficiencia, el servicio al cliente, el conocimiento especializado y la tecnologa. Lograremos esto dando bienestar a nuestro equipo humano e incrementando el valor para nuestros accionistas. Visin LG Electronics contina tratando de alcanzar su visin para el siglo XXI al convertirse en un lder mundial de productos digitales, asegurando la satisfaccin del cliente mediante productos innovadores y un servicio superior, a la vez que busca colocarse dentro de las tres principales compaas del mundo en el campo de la electrnica, la informacin y las telecomunicaciones para el 2010. En nuestro camino, nos aferramos a la filosofa: "Gran compaa, grandes personas", destacando nuestra conviccin de que solamente las grandes personas pueden crear una gran compaa. LG se esfuerza por alcanzar la grandeza mediante lo que identificamos como nuestras tres habilidades esenciales: Liderazgo de productos, Liderazgo del mercado y Liderazgo de las personas; siendo cada fortaleza una parte clave en la realizacin de nuestras estrategias de crecimiento para lograr una "rpida innovacin" y un "rpido crecimiento". Habilidades esenciales El liderazgo de productos se refiere a la capacidad de desarrollar productos creativos de gran calidad mediante el uso de nuevas tecnologas especializadas. El liderazgo del mercado se refiere a la capacidad de alcanzar la mejor posicin a nivel mundial, gracias a una formidable presencia en el mercado de los pases del mundo. El liderazgo de las personas se refiere al dominio del mercado que se logra seleccionado y desarrollando un equipo talentoso, cuyos integrantes sean capaces de interiorizarse con la innovacin y de aplicarla en todos los niveles. Estrategias de crecimiento

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Las rpidas innovaciones requieren garantizar la ventaja competitiva sobre la competencia, estableciendo y cumpliendo con las ms altas metas en todas las esferas de la innovacin, al menos en un 30%. Esto se aplica al desarrollo y descubrimiento de nuevos productos y a la innovacin en diseo y tecnologa, as como tambin a la venta de productos, participacin de mercado y valor corporativo. El rpido crecimiento es el resultado de la implementacin de estrategias diseadas para expandir con rapidez el tamao y las ganancias del mercado, enfocadas hacia el crecimiento monetario. Cultura corporativa A pesar de que una compaa puede hacer gala de contar con estrategias administrativas estelares y un conjunto de empleados talentosos y extraordinarios, an as es necesario adoptar una cultura corporativa que pueda desatar por completo el poder de estas habilidades. No a los "No" En LG, tratamos de superar cada obstculo con una ruta alternativa, generando ideas y trabajando ms arduamente antes de decir "no". Nosotros, no Yo LG adopta un slido cdigo de trabajo en equipo, promoviendo el orgullo por los logros alcanzados cuando las metas se cumplen gracias a que varias personas trabajan en conjunto como si fueran una sola. Lugar de trabajo placentero El lugar de trabajo de LG es un lugar donde se respetan la creatividad y la libertad de la persona y el trabajo se hace placentero. Identidad de marca LG se esfuerza por mejorar la vida y el estilo de vida de sus clientes con productos que presentan caractersticas inteligentes, funcionalidad intuitiva y un desempeo excepcional. Elegir a LG es una forma de autoexpresin y una promesa de satisfaccin. Nuestros clientes se enorgullecen de poseer un objeto de excelencia y estn satisfechos al saber que realizaron una compra inteligente e informada. Plataforma de la marca La marca LG comprende cuatro elementos bsicos: valores, promesa, beneficios y personalidad. Haga clic en cada elemento para obtener ms detalles.

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El rostro del futuro: el significado y la inspiracin detrs del diseo del logotipo de LG. Las letras "L" y "G" dentro de un crculo simbolizan el mundo, el futuro, la juventud, la humanidad y la tecnologa. Nuestra filosofa se basa en la Humanidad. Adems, representa los esfuerzos de LG por mantener una relacin estrecha con nuestros clientes en el mundo entero. El smbolo consiste en dos elementos: el logotipo de LG en el gris de LG y la imagen estilizada de un rostro humano, en el original rojo de LG. El rojo, que es el color principal, representa nuestra simpata y demuestra el slido compromiso de LG para brindar lo mejor. Por lo tanto, nunca se debe cambiar la forma o el color de este smbolo. Rostro La imagen estilizada del rostro sonriente tiene como objetivo expresar la simpata y la accesibilidad de la compaa. El retrato tiene un solo ojo para expresar que el perfil de LG est orientado, enfocado y seguro de alcanzar sus metas. Crculo El crculo representa el globo, simbolizando el mundo y toda la humanidad, as como a la juventud y al futuro Forma La esquina superior derecha del logotipo de LG, que intencionalmente se dej en blanco, hace que el diseo sea claramente asimtrico, un signo de aprobacin a la creatividad de LG y a su capacidad de adaptacin frente a los cambios. Colores El rojo de LG, el color principal, simboliza la simpata y tambin expresa el compromiso de LG de brindar siempre lo mejor. El gris de LG representa la tecnologa y la confiabilidad. Aspectos ambientales Poltica de estabilizacin ambiental LG Electronics se compromete a facilitar la innovacin tecnolgica continua, as como a iniciar procesos de investigacin y desarrollo para promover un desarrollo sostenible y mejorar la calidad de vida. Pretendemos ofrecer los mejores servicios a los clientes y preservar un medio ambiente seguro y saludable para las futuras generaciones. Estrategia de gestin ambiental 35

Las estrategias establecidas para el manejo del medio ambiente y para el desarrollo de productos ecolgicos han dado paso a polticas de manejo sostenible. Estas estrategias se han expandido hasta crear una amplia estrategia para la Energa, el Medio ambiente, la Seguridad, la Salud (EESH), lo cual incluye el medio ambiente, as como la seguridad industrial y la atencin mdica. Evaluacin del logro ambiental En 2005, LG Electronics adopt un sistema de Evaluacin del logro ambiental para facilitar el manejo sistemtico de las actividades de operacin ambiental y para elevar los estndares de las operaciones ambientales de la compaa. Este sistema de evaluacin, diseado para manejar reas relacionadas con la salud y la seguridad, as como actividades ambientales, se estableci a travs de numerosas y constantes iniciativas. Sistema de gestin de crisis y seguridad del medio ambiente LG Electronics estableci un conjunto de prioridades en caso de crisis, sesiones de capacitacin de emergencia a nivel de perspectiva. La idea de esta capacitacin es eliminar la incertidumbre que afectan los esfuerzos de gestin de crisis y minimizar el dao, al ser capaces de responder a una situacin de emergencia rpida y eficazmente.

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Alpura S.A. DE C.V. (Sociedad annima de capital variable)

Alpura es una empresa lctea con ms de 35 aos en el mercado y con ms de 100 productos de excelente calidad. Est constituida por 254 socios, propietarios de 142 ranchos, localizados en Chihuahua, Coahuila, Durango, Guanajuato, Hidalgo, Jalisco, Estado de Mxico, Quertaro y Tlaxcala. En ellos habitan ms de 106 mil 500 vacas, de las cuales, 92 mil se encuentran en periodo de produccin, generando casi 3 millones de litros de leche al da y ms de 900 millones al ao. En el Grupo alpura laboran actualmente 5,067 personas dentro de sus plantas y Depsitos; aproximadamente 4,350 personas en los ranchos, 2,320 personas con Distribuidores. En total podemos decir que prcticamente 11,737 familias dependen de alpura. Historia En el Mxico de los aos 50, cada ganadera procesaba y distribua su leche de manera independiente. En ese contexto, un grupo de ganaderos lecheros, que competan entre s, visualizaron la idea de unirse para mejorar la calidad de su leche. As naci la Asociacin Nacional de Productores de Leche Pura S.A. de C.V. El 3 de mayo de 1971, dio inicio la construccin de la planta que sera precedente en cuanto a procesos de produccin de leche. El 25 de julio de 1972, se pasteuriz la primera leche preferente en la planta recin construida. 37

Alpura fue la primera empresa en lanzar al mercado la leche ultra pasteurizada alpura 2000.Este producto revolucion la industria lctea en Mxico. En el camino por ofrecer lo mejor, en 1978, alpura mejora el sabor de su crema tradicional creando la crema cida alpura, la cual, hasta hoy, es la preferida de millones de mexicanos. Para concertar la produccin de los ranchos ubicados al norte del pas, nace en 1980, la Planta Delicias en el estado de Chihuahua. Actualmente, alpura est constituido por 254 socios, propietarios de 142 ranchos, en los que habitan ms de 106 mil 500 vacas, de las cuales, 92 mil se encuentran en periodo de produccin, generando casi 3 millones de litros de leche al da y ms de 900 millones al ao, ofrecindole as ms de 100 productos al consumidor. Misin Satisfacer las necesidades de los consumidores, elaborando productos innovadores de alta calidad, que brinden un estilo de vida saludable, proporcionando la mejor nutricin y confianza. Visin Ser la empresa nmero uno, en calidad e innovacin de productos lcteos y bebidas nutricionales.

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La Costea S.A. de C.V. Historia 1923 El nacimiento de Conservas La Costea, empresa 100% mexicana con presencia internacional, se remonta al ao de 1923; cuando Don Vicente Lpez Resines adquiere una tienda de abarrotes llamada "La Costea", la cual alcanza cierta popularidad gracias a los chiles serranos y largos en vinagre, los cuales eran vendidos en botes alcoholeros de 20 kilogramos. Durante esa dcada; Don Vicente comenz a hacer las primeras pruebas para envasar sus productos en latas y frascos de 3 kilos y logr ampliar su oferta introduciendo en la tienda aceitunas y aceite de oliva, los cuales tuvieron un xito inmediato. Todo un logro para la poca. 1928 Debido al rpido crecimiento de La Costea, en 1928 muda sus instalaciones a la calle Beethoven, en Calzada Guadalupe, Ciudad de Mxico. 1931 Para 1931 La Costea contina creciendo y por ello requiere mover sus instalaciones a la calle Joya 58 en la Colonia Estrella. 1937 Esta dcada marc una etapa de crecimiento en la empresa ya que Don Vicente decide fabricar manualmente sus propios botes, adems de aadir a la lista de productos las alcaparras. La Costea haba rebasado las expectativas iniciales para dejar de ser una tienda de abarrotes y convertirse en una marca. 1945 En 1945 se instala en un nuevo domicilio en la calle de Moctezuma en la colonia Aragn, en donde permaneci instalada por dos dcadas. 1948 Se inaugur la primera planta productora ubicada en la Ciudad de Mxico con una extensin de 5,000 39

metros cuadrados; equipada con montacargas y nuevas unidades de reparto. 1951 Tres aos despus, en 1951 se instala la primera lnea automtica para la fabricacin de botes de 3Kg y para 1955 los de 105g. Con estas iniciativas, no slo la produccin aument, tambin los sistemas de distribucin. Por primera vez, los productos de La Costea llegaron a todo el pas. 1968 Don Vicente adquiri 180,000 metros cuadrados para la expansin de la compaa, ya que en donde se ubicaba la planta, con el paso del tiempo fue insuficiente. Bajo su direccin se edific una planta de produccin en tan slo el 10% de la superficie y el resto del terreno se qued como una reserva para futuras ampliaciones. A pesar del xito alcanzado hasta ese momento, la dcada de los 60's fue crucial para la consolidacin de La Costea; la oferta de productos se multiplic, logrando ofrecer una variedad de alimentos de calidad, fciles de preparar y a un costo accesible. 1971

Instalaciones en las que operamos actualmente, mismas que ocupan una superficie de 380,000 metros cuadrados, equivalente a 40 hectreas. 1975 Don Vicente decide entrar al mercado americano con las primeras exportaciones de Chiles y Salsas hacia Estados Unidos de Norteamrica; atendiendo asi, las necesidades de un mercado cada vez ms numeroso y hasta ese momento olvidado: el mercado hispano. Paso decisivo en donde hoy contamos con una slida presencia, una de las grandes fortalezas de La Costea. 1986 Se cambian los envases soldados con plomo, por envases que se sueldan de manera electrosttica protegiendo as el medio ambiente. 1988 La Marca "La Costea" comienza su verdadero desarrollo y posicionamiento en el Mercado Mexicano, con el inicio de su primera campaa publicitaria. Tras varios aos de esfuerzo para lograr un crecimiento constante; 1991

La Costea se mud a Ecatepec, Estado de Mxico, inaugurando las nuevas instalaciones gracias a su programa de expansin contnua, las cuales llegaron a 250,000 metros cuadrados.

La Costea inaugura y arranca operaciones una nueva planta de produccin ubicada en Guasave Sinaloa, en donde se elaboran 40

nuestras lneas de Pur de Tomate, Vegetales y otros. 1994

Se introduce el sistema de envasado asptico Combibloc en la planta de Ecatepec, Estado de Mxico. 2000

Se introduce al mercado nuestra exitosa lnea de frijoles en varias presentaciones y posteriormente la inclusin de ms lneas de productos y marcas. 1996 Se instala e inicia operaciones la Planta de Tratamiento de Aguas en Ecatepec, Edo. de Mxico; un sistema de lagunas con aireacin en el fondo, que hace que se desarrollen diversas materias que transforman la materia orgnica en compuestos sencillos que no producen contaminacin ni olor. 1997

Se lanza al mercado la lnea de salsas para guisar Doa Chonita, e innovamos lanzando en un nuevo envase nuestra Salsa Catsup Squeeze. En Guasave Sinaloa, comienza la operacin de la segunda planta de tratamiento de aguas. 2003 Cumpliendo con los estndares de Calidad, nos certificamos en ISO 9001 versin 2000 y un poco ms tarde la planta de Sinaloa se une a estas certificaciones. 2005

Se introduce el sistema de "abre fcil" a las latas, colocndonos como la empresa nmero uno en fabricacin de envases para alimentos en Mxico, haciendo un parteagas con la innovacin en el Mercado de Conservas. Para Junio de ese mismo ao, comienza a operar una nueva planta de produccin en San Luis Potos con la finalidad de alcanzar sus objetivos de exportacin y optimizar sus recursos, mientras que en Guasave se introduce el sistema de envasado asptico Combibloc, (proceso que elimina microorganismos mediante la ultra-pasteurizacin en envases de cartn). 1999

Inicia la construccin del Centro Automatizado de Distribucin, obra de Ingeniera de primer mundo en la planta de Ecatepec, Estado de Mexico. Su modernidad permitira contar con un mejor almacenamiento y restablecer automticamente las estanteras tradicionales. En ese mismo ao nos certificamos a nivel internacional con BRC (British Retail Consortium) versin 2005, estndar tcnico que evala a sus propios provedores para la industria de alimentos. 2007 Se inauguran y arrancan operaciones el Centro Automatizado de 41

Distribucin, bautizado como "CAD", considerado como uno de los ms grandes de Amrica Latina debido a su gran capacidad, dimensin y nmero de operaciones. Lanzamos al mercado nuestra lnea de Sopas y Cremas (listas para servir y condensadas), en donde como siempre nos caracteriza nuestro propio estilo y sabor mexicano. 2008 Cumplimos 85 Aos, los cuales festejamos gracias a tu preferencia y al esfuerzo de todos los que integramos esta empresa 100% Mexicana. 2009 A finales de este ao se inicia la construccin del segundo Centro Automatizado de Distribucin en la planta de Ecatepec, Estado de Mxico. 2011

suministros, desarrollo y sobre todo en lo ms importante, calidad, sabor y cobertura a nivel nacional. Por ello este ao se inaugura e inicia operaciones nuestro segundo Centro Automatizado de Distribucin; el cual cuenta con un 30% de mayor capacidad de almacenamiento y se conecta con el primer almacn mediante un tnel de ms de 140 m de longitud. Colocndonos as como la empresa Mexicana con el almacn ms grande de Latinoamrica y uno de los, tecnolgicamente, ms dotados en el mundo. Y todo esto es posible, gracias a la filosofa de nuestro fundador Don Vicente Lpez Resines, que crea en el esfuerzo de gente comprometida en fabricar productos alimenticios sanos y de la ms alta calidad. Sin duda, para Mxico, La Costea es una Marca sinnimo de orgullo, pues est presente en todo el mundo. Trabajando para satisfacer siempre a todos sus consumidores.

La Costea en su totalidad, es una empresa con tecnologa de punta que ao tras ao invierte en equipos, Misin Proporcionar a las familias alimentos envasados de alta calidad que reserven el buen sabor de la cocina mexicana, faciliten su preparacin y sean de precio bajo para hacerlos accesibles a todos los consumidores. Visin Ser la empresa lder en el mercado nacional de conservas alimenticias y con creciente presencia internacional que, a travs de sus productos y servicios proporcione la mayor satisfaccin a sus clientes, basndose en el desarrollo de personal altamente calificado y comprometido, as como en el empleo de tecnologa de punta para la creacin de nuevos productos. Aspectos ambientales 42

La Costea est comprometida Naturalmente con Mxico, con el ambiente y con nuestros consumidores. Es por ello, que desde 1951 se han implementado diversos sistemas y equipos de gran avance tecnolgico. Esta tecnologa de punta nos ayuda a reducir de manera significativa la emisin de contaminantes; nos permite reciclar agua y diversos materiales; de igual forma, podemos elaborar botes que se degradan ms rpido que el vidrio, el cartn o el plstico. Certificacin una industria limpia

Hoy en da, La Costea cuenta con la Certificacin de "Industria Limpia" que otorga la Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente (PROFEPA). ste reconocimiento es resultado de cumplir todos los estndares en trminos de gestin de calidad en pro del medio ambiente y de las comunidades o zonas aledaas. Con este certificado, La Costea valida su compromiso contigo, ya que estamos cumpliendo con las normas ambientales vigentes, lo que demuestra nuestro esfuerzo por el uso eficiente de materias primas y la disminucin del impacto en el medio ambiente. Permtenos mostrarte cmo y qu hacemos en La Costea para comprometernos da a da con el medio ambiente y de este modo, cuidar nuestra ciudad, nuestro pas y nuestro planeta. El bote verde de la costea

Si hablamos de optimizacin de recursos renovables y reciclado, nuestros envases "Botes" son nuestro mejor ejemplo. El 70 por ciento de nuestros productos son envasados en botes de lata, material que puede ser reciclado posterior a su elaboracin y uso. Con esto, reducimos en gran medida el consumo de materias primas y ahorramos energa en la produccin de envases. Para su reciclado, llevamos a cabo procedimientos que implican la seleccin y separacin magntica de los residuos. La ventaja de esto es que se pueden volver a convertir en productos idnticos. Con las mismas propiedades. Reciclaje en la costea

Continuando con la colaboracin que La Costea hace a nuestro pas y al medio ambiente a travs de nuestro lado verde; encontrars que buscamos reducir la 43

cantidad de residuos que normalmente son destinados a rellenos sanitarios, evitando la contaminacin del suelo, aire o agua. Por ello hemos implementado acciones y mecanismos que permiten el aprovechamiento de una grn cantidad de materiales. Ahorro energtico de la costea

Y ya que hablamos de ahorro de energa, cabe mencionar que sobre este compromiso hemos venido sustituyendo desde el 2000 las luminarias de diferentes reas de las plantas de produccin as como de nuestras oficinas, por lmparas ahorradoras de energa, entre estas tenemos el cambio de tubos de 40 watts por tubos de tan solo 17 watts, as como el cambio de lmparas de aditivo metlico, por las de aditivo fluorescente. Por otro lado, tambin se cambiaron las lminas blancas por lminas translcidas en secciones especficas de las plantas de produccin y de nuestras oficinas, con la finalidad de reducir el consumo de energa elctrica durante el da. Tambin se ha incorporado el cambio de motores de alta eficiencia en los diferentes procesos productivos de las plantas, los cuales tienen un ahorro de un 30% en su consumo de energa. *Produccin de energa verde en la costea Y siguiendo con el tema de energa, en nuestras plantas no solo ahorramos energa si no que tambin la producimos. Actualmente contamos con dos sistemas de auto abastecimiento de energa elctrica: Y siguiendo con el tema de energa, en nuestras plantas no solo ahorramos energa si no que tambin la producimos. Actualmente contamos con dos sistemas de auto abastecimiento de energa elctrica: *Generador de energa a base de biogs El primer sistema de abastecimiento, consta de un generador de energa a base de biogs, el cual es generado en unos reactores anaerobios de nuestra planta de tratamiento de aguas residuales, este gas es utilizado en una proporcin 60/40 con gas natural y as se obtiene energa que satisface las necesidades de la misma planta de tratamiento y de la planta de produccin de vinagre. * Generador de energa base de paneles solares

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El segundo sistema de abastecimiento, consta de una serie de pneles solares que generan ms de 1300kw anualmente, stos pneles se encuentran instalados en el tnel de comunicacin que se une a los dos almacenes automatizados ms grandes de Latinoamrica y que por supuesto se encuentran en nuestras instalaciones. Con este sistema de celdas solares o fotoceldas evitamos el consumo de energa de la red pblica, garantizando el ahorro de energa por ms de 50,000 horas. Cuidado del agua en la costea

En relacin al cuidado que tenemos por el agua, Conservas La Costea lleva a cabo diferentes actividades en pro de la misma como parte de nuestro lado verde; hoy en da contamos con dos Plantas de Tratamiento, las cuales reciben y tratan las descargas de agua que se generan en los procesos de produccin, con el fin de cumplir con las Normas Oficiales Mexicanas en materia Ambiental. Adems de que el agua es tratada, es utilizada para cubrir otras necesidades dentro de las instalaciones, como por ejemplo; el riesgo de las reas verdes y sistemas de enfriamiento, una gran contribucin para el uso eficiente del agua en nuestra comunidad y para el pas. Tambin se han instalado dentro de las reas de produccin, sistemas ahorradores de agua con la finalidad de aprovechar al mximo este recurso natural. As mismo, hemos firmado un convenio con la Comisin Nacional del Agua (CONAGUA) en el que reafirmamos y establecemos diversas acciones para el cuidado y uso eficiente del vital lquido dentro de las instalaciones.

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Lala S.A. DE C.V. "Lala" es una empresa dedicada a la industria lechera, sus actividades van desde procesos en la elaboracin de alimento para ganado, su crianza y ordea hasta el pasteurizado y envasado de los productos. "Grupo LALA" cuenta con 16 plantas a nivel nacional, ms de 150 centros de distribucin y ms de 3,500 camionetas de reparto, adems de cientos de establos y ms de 200 mil cabezas de ganado. Sus productos principales son: leches, cremas, yoghurts, postres, quesos, mantequillas. Es el organismo de Grupo Lala, enfocado a promover un estilo de vida saludable para mejorar la salud de los mexicanos, a travs del apoyo a la investigacin cientfica y orientacin alimentaria a travs de diversas acciones apoyadas de profesionales expertos en la materia. Historia 1949 En la Comarca Lagunera, una zona eminentemente agrcola principalmente enfocada al cultivo del algodn y de la vid, un grupo de pequeos productores de leche se unen para formar la Unin de Productores de Leche de Torren. 1950 Se crea en Torren La Pasteurizadora Laguna, con la misin de ofrecer un producto de calidad para contribuir a la buena nutricin del pueblo mexicano y para que de manera segura el consumidor reciba la mejor leche del pas. 1956 Se funda Pasteurizadora Nazas, gracias a un grupo de productores de leche de Gmez Palacio, Durango. 1960 Se introduce el sistema automtico de ordea, con el fin de obtener mayor eficiencia y calidad en la produccin de leche. 1968

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Grupo Lala inicia un proceso de cambio en la industria y marca una nueva era introduciendo el envase de cartn, dejando atrs la botella de vidrio. 1969 Se funda Envases Especializados (productora de envases de cartn) al mismo tiempo Pasteurizadora Laguna decide emprender un nuevo reto, envasando, transportando y vendiendo leche fresca en el Distrito Federal siendo el primer mercado que utiliz la marca "LALA". 1973 Siguiendo con la estrategia de expansin y crecimiento se decide ampliar la distribucin y comercializacin de Lala, llegando al mercado de Acapulco. 1977 Pasteurizadora Laguna se fusiona con Pasteurizadora Nazas duea de la marca Las Mitras, facilitando as el acceso al mercado de Monterrey, al que Pasteurizadora Nazas haba incursionado en el pasado. 1985 Se crea Fundacin Lala, organismo que encauza de manera institucional los esfuerzos orientados a labores sociales. 1987 Se inicia la produccin de leche Ultra pasteurizada (UHT) con el surgimiento de la Planta Ultra Lala en Gmez Palacio. 1992 Se inaugura la fbrica de yoghurt en Torren, y se adquiere Pasteurizadora de Durango.

1997 Se construye una fbrica en Guadalajara, con el propsito de competir en el occidente del pas. 2000 Se adquiere leche Queen en La Laguna y de forma paralela se compra la Fbrica de Leche Suprema de Mazatln. 2003 Se adquirieron los activos de la empresa Latinlac, cinco fbricas ubicadas en Aguascalientes, Hidalgo, Gmez Palacio y dos en Veracruz. De manera conjunta se compran las marcas Nutrileche, Mileche, Boreal y Los Volcanes, adems se integra el Grupo Prolac del Sureste. 2004 Se adquiere Parmalat de Mxico, y se inici la distribucin directa al mercado de Chiapas y Baja California, cumpliendo con una de nuestras metas de mayor anhelo; "Ser una marca nacional llegando a todos los rincones del pas". 2005 Se inaugur la Fbrica de Yoghurt y Derivados Lcteos en Irapuato, Al mismo tiempo, la Fbrica de Tecate en Baja California inicia operaciones con leche y bebidas. 2008 Consistentes con la estrategia de expansin, se adquieren dos nuevas fbricas en el extranjero, la primera ubicada en Omaha, Nebraska, y una segunda, FOREMOST en Guatemala, para competir en el mercado de Centro Amrica. En este mismo ao GRUPO LALA adquiere en el pas Gelatinas ART. 47

2009 Con una inversin de 100 millones de dlares se inaugura el Complejo Industrial Laguna (Quesos y Yoghurt), con la ms alta tecnologa a nivel

mundial para ser una de las principales fuentes de abastecimiento de todo el pas. Se adquiere National Dairy, la segunda productora de lcteos en orden de importancia en los Estados Unidos

Misin Ser la gua tangible que incide positivamente en la nutricin y vida de las personas Visin Ser el Instituto de la industria de alimentos que genere mayor credibilidad para que Mxico aprenda a nutrirse Aspectos ambientales INDUSTRIA LIMPIA Las fbricas del Grupo participan en el programa voluntario de certificacin como Industria Limpia que lleva a cabo la Procuradura de Proteccin al Ambiente (PROFEPA). Hasta la fecha, ocho de ellas han obtenido el certificado y el resto se encuentra en proceso. FBRICA CERTIFICADA POR AO 2008 2008 2007 2007 2007 2007 2005 2004 Comercializadora de Lcteos y Derivados SA. de CV Planta Ultra Lala Servicios Especializados de Transporte y Logstica S.A. de C.V. Lala Acapulco S.A. de C.V. Lala Guadalajara S.A. de C.V. Lala Mxico S.A. de C.V. Transportadora de Alimentos S.A. de CV. Tecnopak de la Laguna S.A. de C.V. Envases Elopak, S.A. de C.V.

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Toyota S. de R.L. de C.V. La Toyota Motor Corporation, o simplemente llamada Toyota es una empresa multinacional japonesa. Toyota pas a ser en el ao 2007 primer fabricante mundial de automviles adelantando a General Motors, y se especul que en el ao 2008 habra una produccin y ventas aproximadas de 9,8 millones de vehculos junto con ventas crecientes. Estas predicciones se han cumplido, si bien el nmero de revisiones forzadas y problemas de calidad tambin lo han hecho. Sin embargo, este liderazgo dur hasta el ao 2011, cuando se produjo una fuerte recesin industrial en Japn, como producto del terremoto sucedido el 11 de marzo de dicho ao y que entre otros afect a la localidad de Fukushima. A causa de ello, Toyota retrocedi al tercer puesto, cediendo el liderato anta la mismsima General Motors y ante Volkswagen que ocup el segundo lugar.

Es una de las "tres grandes" japonesas desafiando a los fabricantes de automviles estadounidenses que incluye Nissan Motors y Honda Motor con gran xito. Produce automviles, camiones, autobuses y robots y es la quinta empresa ms grande del mundo. La sede de la empresa se encuentra en Toyota, Aichi, y Bunky, Tokio Japn con fbricas y oficinas alrededor del mundo. La empresa fue fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda. Desde entonces, Toyota se ha convertido en una de las empresas japonesas ms rentables y con ms xito y una de las corporaciones lderes en la industria del automvil presentando el primer aparcado automtico en la industria disponible comercialmente (Advanced Parking Guidance System), una caja de cambios automtica de ocho velocidades, 49

gua de trfico en tiempo real con reasignacin de ruta dinmica y un control climtico de cuatro zonas con tecnologa de infrarrojos en sus modelos de la divisin Lexus. Es tambin una de las pocas empresas de automviles que ha producido extensamente y promocionado automviles basados en una tecnologa de combustible hbrida como en el modelo Prius, Toyota e incluso en la divisin de automviles de lujo Lexus. Toyota consistentemente figura como fabricante de unos de los automviles ms fiables del mundo segn encuestas y anlisis. La sede central de Toyota est situada en Toyota, Aichi, Japn. Toyota tambin proporciona servicios financieros a travs de su subsidiaria, Toyota Financial Services y participa en otras lneas de negocio. Fabrica vehculos vendidos en los Estados Unidos bajo las marcas de Toyota, Scion y Lexus. Toyota tambin posee grandes inversiones en Daihatsu e Hino, y un 8,7% de Fuji Heavy Industries, que fabrica vehculos Subaru. En 2005, Toyota, combinado con su subsidiaria Daihatsu, produjo 8,54 millones de vehculos, unos 500.000 menos que el nmero producido por GM ese mismo ao. En julio de 2006, Toyota pas a Ford Motor Company en ventas de automviles, aunque Ford recuper su liderazgo sobre Toyota en el siguiente mes y volvi a perderlo debido a altos precios de la gasolina. Toyota tiene una amplia cuota de mercado en los Estados Unidos, Europa y frica y es el lder del mercado en Australia. Tambin tiene cuotas de mercado significativas en varios pases del Sureste Asitico de alto crecimiento. En el Fortune Global 500, es la sexta empresa ms grande del mundo desplazando a Chevron Company en todas las listas en trminos de ingresos y crecimiento y en el Forbes Global 2000 de 2006 es la duodcima empresa ms grande del mundo. Ha estado consistentemente ganando cuota de mercado en los Estados Unidos, mientras encogan las ventas de Ford y General Motors en los Estados Unidos. Su eslogan es Moving forward (Moviendo hacia adelante) o It's time to move forward (Es hora de ir adelante) y Avanza Confiado (para la comunidad hispana) en los Estados Unidos y en varios pases del mundo. En Europa su eslogan comn es Today. Tomorrow. Toyota (Hoy. Maana. Toyota). En Mxico es Siempre ms all. En algunos pases como Australia, el eslogan es Oh, what a feeling! (Oh, qu sensacin!) que fue el eslogan de Toyota en los Estados Unidos durante los aos 1980, y en Colombia su eslogan es (Toyota es Toyota) y (Toyota, moviendo a los colombianos), en Per su eslogan es "una vida de confianza" lanzada en el 2010. En enero del 2010 Toyota ha tenido que hacer un llamado a revisin 2,3 millones de autos en los EEUU casi al mismo tiempo que la NHTSA notificaba que no poda vender mas estos autos en los EEUU debido a la aceleracin espontnea que presentaban diferentes modelos, defecto que podra ser el causante de ms de 12 muertes de sus clientes en los EEUU. El mayor escndalo en toda la historia de la industria automovilstica. Revisiones similares se estn llevando a cabo en 50

Europa. No se sabe que acciones han tomado en otros continentes donde los consumidores son menos protegidos. Los modelos que Toyota ha llamado a revisin son los Avalon, Camry, Corolla, RAV4, Matrix, Sequoia, Highlander, Tundra. Los aos de produccin de estos vehculos varan desde el 2007 hasta el 2010. En el segundo semestre de 2011, Toyota perdi el liderazgo del mercado mundial de automotores, a causa de la recesin industrial sucedida como producto del terremoto que afect al Japn el 11 de marzo de dicho ao. Las prdidas calculadas, rondaban el 29,9% de la produccin total del gigante japons, el cual fue acompaado tambin por las prdidas sufridas por sus competidores Honda, Nissan y Mitsubishi. En lo monetario, se calculan prdidas de casi 1714 millones de euros, ya que su recaudacin en el primer trimestre de 2011 fue de 9,9 millones de euros, cifra muy inferior a los 1724 millones de euros del mismo trimestre de 2010. Historia La Toyota Motor Corporation fue fundada en septiembre 23 de 1933 cuando Toyoda Automatic Loom cre una nueva divisin dedicada a la produccin de automviles bajo la direccin del hijo del fundador, Kiichiro Toyoda. Poco despus, la divisin produjo su primer motor tipo A en 1934, que fue usada en el primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camin G1 en agosto de 1935. La produccin del modelo AA comenz en 1936. Aunque el grupo Toyota es ms conocido hoy en da por sus automviles, an est en los negocios textiles y siguen fabricando telares automticos y mquinas de coser elctricas que estn disponibles mundialmente. Toyota Motor Corporation. fue establecida como una empresa independiente en 1937. Aunque el apellido de la familia fundadora es Toyoda (), el nombre de la empresa se cambi para significar la

vida laboral de los fundadores de la vida familiar, simplificar la pronunciacin, y para dar a la empresa un comienzo feliz. Toyota () est considerado ms afortunado que Toyoda () en Japn, donde se considera al ocho como un nmero de la suerte, y ocho es el nmero de trazos necesarios para escribir Toyota en Katakana. En chino, la empresa y sus vehculos se siguen refiriendo por los caracteres equivalentes (Chino tradicional: ; Chino simplificado: ), con lectura china. Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedic a la produccin de camiones para el Ejrcito Imperial Japons. A causa de la severa escasez en Japn, los camiones militares fueron fabricados lo ms simple posible. Por ejemplo, los camiones tenan slo una luz en el centro del cap. La guerra acab poco antes de un bombardeo aliado programado en las fbricas de Toyota en Aichi. 51

La produccin de automviles comerciales comenz en 1947 con el modelo SA. En 1950 una empresa de ventas separada Toyota Motor Sales Co. fue creada (que dur hasta julio de 1982). En abril de 1956 la cadena comerciante Toyopet fue establecida. El siguiente ao, el Toyota Crown se convirti en el primer automvil japons exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileas (Toyota do Brasil S.A.) fueron establecidas. Toyota comenz a expandirse en los aos 1960 con una nueva instalacin de investigacin y desarrollo, en Tailandia una divisin fue establecida, el modelo diezmillonsimo fue producido, un Premio Deming y asociaciones con Hino Motors y Daihatsu fueron tambin establecidas. Al final de la dcada, Toyota haba establecido una presencia mundial, ya que la empresa haba exportado su millonsima unidad. La expansin continu a lo largo de los aos 1970. Se le otorg a la empresa su primer Control de Calidad japons a principios de la dcada y se estableci una presencia en automovilismo. En 1982, la Toyota Motor Company y la Toyota Motor Sales se fusionaron en una empresa, la Toyota Motor Corporation. Dos aos despus, Toyota se uni a NUMMI, la New United Motor Manufacturing, Inc. Toyota entonces comenz a establecer nuevas marcas a finales de los aos 1980, con el lanzamiento de su marca de lujo Lexus en 1989.

Con una importante presencia en Europa, debido al xito de Team Toyota Europe, la corporacin decidi crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering, para ayudar a vender vehculos en el continente. Dos aos despus, Toyota cre una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los automviles de la empresa se haban convertido en muy populares entre los conductores britnicos. Tambin se crearon bases en Indiana, Virginia y Tianjin. En 1999, la empresa decidi cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres. En 2001, el Toyo Trust and Banking de Toyota se fusion para formar el UFJ, United Financials of Japan, que fue acusado de corrupcin por el gobierno por hacer malos prstamos a la mafia Yakuza. La UFJ se convirti en una de las peores corporaciones con prdidas de dinero en el mundo, con el presidente de Toyota ocupando el cargo de director. En ese tiempo, el UFJ fue uno de los mayores accionistas de Toyota. Como resultado de la crisis de banca de Japn, la UFJ fue fusionada de nuevo para convertirse en el Mitsubishi UFJ Financial Group. En 2002, Toyota consigui entrar en un equipo de Frmula 1 y establecer joint ventures con las empresas automovilsticas francesas Citron y Peugeot, esto se estableci un ao despus de que Toyota comenz a producir automviles en Francia. En marzo de 2009, Toyota recort su produccin en ms de 50%, para reducir sus inventarios y enfrentar la cada de las ventas. 52

En enero del 2010 Toyota tuvo que llamar a revisin 2,3 millones de autos en los EEUU casi al mismo tiempo que la NHTSA notificaba que

no poda vender ms autos en los EEUU. El mayor escndalo en toda la historia de la industria automovilstica.

Misin Ofrecer a nuestros clientes automviles de la prestigiada marca Toyota. Basada en una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios adecuados, para la satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo tecnolgico y de calidad, logrando al mismo tiempo una rentabilidad para nuestros accionistas. Visin Tenemos lderes en cada uno de nuestros puestos para la plena satisfaccin de nuestros clientes. Somos una empresa enfocada al servicio, por lo que innovamos constantemente para exceder los estndares establecidos. Nuestra visin es a largo plazo, ya que la relacin con nuestros clientes no termina con la venta de un automvil, justamente en ese momento es cuando comienza

Aspectos fiscales Toyota Motor anunci su reporte trimestral con una cada del 47.6% en sus utilidades del tercer trimestre por la baja en ventas de autos en Japn y un yen ms firme. De esta manera, la mayor automotriz mundial report una cada inferior a la prevista y mejor su pronstico de despachos para el ao fiscal que culmina el 31 de marzo a 7.48 millones de vehculos. Por otra parte, Toyota se mantuvo por delante de General Motors como la mayor automotriz mundial aunque por un menor margen, y mejor su previsin de utilidades operacionales para el ao a 550,000 millones de yenes. En concreto, los beneficios operacionales de Toyota en el periodo octubrediciembre fueron de 99,070 millones de yenes, desde los 189,100 millones del mismo trimestre del ao anterior.

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Herdez S.A. DE C.V. Grupo Herdez es una de las compaas lderes en el sector de alimentos procesados en Mxico, con una importante presencia en E.U.A. y Canad. Gracias a la experiencia de ms de 90 aos en el mercado, Herdez se ha posicionado como una empresa de gran prestigio a nivel nacional e internacional, reconocida por la alta calidad de sus productos alimenticios. La Compaa produce y comercializa ms de 600 productos con las marcas: Herdez, Del Fuerte, McCormick, Doa Mara, Barilla, Yemina, Vesta, Nair, Embasa, La Victoria, Bfalo, La Gloria, Carlota, Blasn, y Hormel, entre otras, las cuales tienen un elevado reconocimiento y valor en el mercado. Adicionalmente, distribuye y comercializa salsas de soya Kikkoman y bebidas de arndano Ocean Spray. El negocio principal y en torno al cual giran todas las actividades de Grupo Herdez es la Comercializacin. La Compaa aspira a crecer de manera sostenida, fortaleciendo consistentemente el valor de sus marcas, como resultado de: Poner al alcance de los consumidores productos de calidad que les faciliten la vida, contribuyan a la satisfaccin de sus necesidades de alimentacin y les proporcionen placer; 14 Incorporar la innovacin en el desarrollo de productos y empaques as como desarrollar otros canales de distribucin; Desarrollar alianzas estratgicas con las cuales generar sinergias; Asegurar la eficiencia en todas las piezas de la cadena de suministro; Mantener una relacin valor-precio adecuada; Superar las expectativas de servicio de los clientes, y Ofrecer una rentabilidad atractiva para sus accionistas. Historia Inicia en 1914 como una empresa distribuidora de productos de tocador y de artculos para el cuidado personal bajo el nombre de Ca. Comercial Herdez S.A., vendiendo un gran nmero de productos de diversas y reconocidas marcas que le 54

brindan una sobresaliente ventaja competitiva. Don Ignacio Hernndez Del Castillo llega a esta empresa en 1929, contribuyendo en forma fundamental a su trayectoria de crecimiento y xito gracias a su gran habilidad comercial, la cual impulsa el crecimiento de las ventas en forma muy importante. 30s La empresa no puede aislarse de los problemas de la depresin en los Estados Unidos que afectan la economa mexicana, por lo que comienza a enfrentar serios problemas como resultado de la aguda crisis mundial. Para encarar dichos problemas, se desarrollan programas de ventas, publicidad, propaganda y se impulsa una serie de proyectos que incentivan su crecimiento. El optimismo y visin de Don Ignacio lo llevan a convertirse en el dueo de la compaa. 40s Ante un mejor panorama econmico, la empresa comienza a mostrar resultados positivos. Ingresan Don Enrique y Don Ignacio HernndezPons, quienes se hacen cargo de las ventas, la produccin y el almacn para favorecer la curva ascendente del xito. En 1947, la compaa se asocia al 50% con McCormick & Company, Inc., para la creacin de McCormick de Mxico S.A. de C.V. De esta unin nacen importantes productos como la mayonesa, la mostaza y las mermeladas que originan un importante crecimiento. 50s La Compaa se posiciona como una de las empresas de representacin y distribucin ms fuertes en Mxico,

manejando una gran diversidad de marcas y productos lderes. Se construye en Mxico la planta para la produccin, almacenaje y distribucin de productos. 60s Se retiran algunas representaciones de productos relevantes para las ventas de la Compaa, por lo que se toma una de las decisiones ms importantes en su historia, crear una lnea propia de productos enlatados bajo el nombre Herdez tales como: legumbres y verduras, frutas, salsas y chiles. Se lanzan exitosas campaas publicitarias con los lemas "Con toda confianza es Herdez" y "Pngale lo sabroso". Se realiza el programa de variedades en televisin "Domingos Herdez" que durante muchos aos obtuvo el primer lugar de preferencia del pblico, haciendo historia y consolidando el prestigio corporativo de Herdez. 70s Se adquiere la fbrica de mole Doa Mara en San Luis Potos. Se compra una planta en los Robles, Veracruz para el procesamiento de chiles, pia, naranja, mango y papaya. Se construye en Mxico el Centro de Distribucin que unifica e integra reas importantes de la empresa y permite un mayor crecimiento. Se abre el camino de exportacin a los Estados Unidos permitiendo alcanzar mayores niveles de expansin y reconocimiento empresarial. En esta dcada se sufren dos grandes prdidas, la de Don Ignacio Hernndez del Castillo y la de su hijo, Don Ignacio Hernndez-Pons. Asume entonces la presidencia y Direccin General Don Enrique Hernndez55

Pons, quien contina el camino que le dejaron tanto su padre como su hermano. 80s Se inaugura una nueva planta en San Luis Potos y se amplan las instalaciones de la ya existente en la misma ciudad, para incluir un Centro de Distribucin. Se compra Arpons, S.A. de C.V. para consolidar el negocio de artculos de tocador y productos de cuidado personal. Se crea la Fundacin Herdez, A.C. con el principal objetivo de realizar investigacin y difusin en materia alimenticia, aportando al pas nuevas posibilidades nutricionales con una excelente relacin precio-calidad. Se adquiere la planta de Miel Carlota, S.A. de C.V. ingresando de esta manera al mercado de la apicultura. 90s En 1991 se constituye Grupo Herdez, S.A. de C.V. y la compaa ingresa a la Bolsa Mexicana de Valores. Se adquiere Grupo Bfalo, con el cual se introducen nuevos productos y la innovacin de envasar salsas en frascos de vidrio. En las instalaciones de Av. De la Paz en San Luis Potos se pone en marcha la nueva planta para la produccin de ts, especias, mostazas y mayonesas McCormick con los procesos ms modernos. Empieza la operacin de una nueva planta en la ciudad de Ensenada, B.C. para el procesamiento y enlatado de salsa y vegetales, bsicamente orientados a la exportacin. Se adquiere Alimentos Deshidratados del Bajo, una planta ubicada en el Estado de Guanajuato para deshidratar diversos vegetales como chiles, ajo, cebolla, y perejil.

2000 A mediados del ao 2000 se sufre la prdida de Don Enrique HernndezPons, y quedan a cargo de la Presidencia y la Vicepresidencia de la empresa sus hijos Enrique y Hctor Hernndez-Pons Torres. En el ao 2002 el Grupo conforma una asociacin estratgica al 50% con Barilla, GeR Fratelli, S.p.A., empresa lder en la fabricacin de pastas a nivel mundial, para la produccin, distribucin y comercializacin de pastas alimenticias en Mxico a travs de Barilla Mxico, S.A. de C.V., que adquiere las marcas de pastas Yemina y Vesta. En 2004, el Consejo de Administracin nombra al Lic. Hctor Hernndez-Pons Torres como Presidente y Director General del Grupo, quien lleva a cabo una reestructuracin interna implementando medidas para disminuir gastos de operacin, racionalizar el portafolio de productos y reducir la deuda bancaria: Se desincorporan los activos de la unidad de productos de cuidado personal, se suspende la operacin de Herdez Europa S.A., se venden dos barcos sardineros de baja capacidad de captura, se cierran algunas operaciones relacionadas con la siembra de frutas, se cierra la planta Los Robles en Veracruz y se reubican algunas lneas de produccin a San Luis Potos. Se inaugura en 2005 la nueva planta de McCormick de Mxico en el Complejo Industrial Duque de Herdez y durante 2006 se realiza el lanzamiento de Herdez Nutre, programa de responsabilidad social cuya misin consiste en contribuir a la sana alimentacin de madres e hijos 56

con desnutricin en comunidades indgenas en la sierra y la costa del estado de Oaxaca. Adicionalmente se firma un contrato de distribucin con Ocean Spray International Inc. para distribuir de manera exclusiva las bebidas de arndano en Mxico. Durante 2007 se realiz la venta del negocio de sardinas Yavaros Industrial y se cerr la planta de Ensenada en Baja California, trasladando las lneas de produccin a San Luis Potos. Finalmente,

durante 2008 se lograron tres objetivos muy importantes: la eficiente administracin de riesgos de materias primas, la implementacin de una eficaz poltica de precios y la exitosa integracin de Herdez Del Fuerte, asociacin estratgica al 50% realizada con Grupo Kuo, S.A.B. de C.V. para la comercializacin de productos alimenticios, integrando al portafolio de productos marcas reconocidas como Del Fuerte, Nair, La Victoria, Embasa, Blasn y La Gloria.

Misin La misin de Grupo Herdez es poner al alcance de los consumidores, principalmente en los mercados de Mxico y Estados Unidos, alimentos y bebidas de calidad, con marcas de prestigio y valor crecientes. Visin Grupo Herdez quiere consolidarse, crecer y posicionarse como una organizacin lder en el negocio de alimentos y bebidas, reconocida por la calidad de sus productos y por la efectividad de sus esfuerzos orientados a asegurar la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus consumidores, en un marco de atencin y servicio competitivos para sus clientes, bajo estrictos criterios de rentabilidad y potencial estratgico. Aspectos legales

Formas de pago Cheques Depsitos bancarios Transferencias electrnicas interbancarias va SPEI Tarjetas Visa Tarjetas Master Card Tarjetas American Express Tarjetas American Express Corporate Cards

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1 El pasivo con costo excluye los prstamos de empresas tenedoras a sus asociadas 2 Clculo antes de impuestos 3 Nmero y precio de las acciones al cierre del ao

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EMPRESAS DE COMERCIO

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Wal-Mart de Mxico, S.A.B. de C.V. Wal-Mart de Mxico y Centroamrica es una empresa dedicada al sector comercio. Operamos en seis pases: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mxico y Nicaragua. Tenemos una amplia variedad de formatos, que incluyen tiendas de descuento (Bodega Aurrera Express, Despensas Familiares y Pal), supermercados (Superama, Supertiendas Paiz, La Despensa de Don Juan, La Unin y Mas x Menos), bodegas (Bodega Aurrera, Mi Bodega Aurrera y Maxi Bodega), hipermercados (Wal-Mart, Hiper Paiz e Hiperms), clubes de precios con membresas (Sams Club y ClubCo), tiendas de ropa (Suburbia), restaurantes (Vips, El Portn y Ragazzi) y Banco Wal-Mart. Gracias a esto tenemos la oportunidad de hacer la diferencia en todas las comunidades en las que estamos presentes. Historia Sam Walton abri su primer tienda Wal-Mart en Rogers, Arkansas en 1962; e introdujo una frmula exitosa para el comercio minorista que impactara la vida de millones de personas en el mundo. La clave de su xito fue la innovacin. Reemplaz las cajas en el mostrador por una lnea de cajas a la salida de la tienda, ofreci promociones especiales, tiendas limpias y trato justo a los asociados al hacerlos partcipes de las utilidades. Sam fue conocido por reconocer que el xito del negocio dependa de los asociados y por compartir informacin con ellos para alcanzar los objetivos de la compaa. Siempre actu de forma ntegra y fund Wal-Mart con una slida base de valores que siguen vigentes. En 1958, Jernimo Arango tuvo la idea de vender todo tipo de productos en un mismo lugar a precios bajos y en grandes cantidades. As surgi Central de Ropa, que ms tarde se llamara Aurrera (trmino vasco que significa adelante). Jernimo Arango se asoci con Jewel Co. en 1965. De esta alianza surgieron los productos Marca libre. As, Aurrera se convirti en el principal minorista de Mxico y creci de forma slida durante ms de 25 aos. En 1991, CIFRA y Wal-Mart se unieron para llevar a ms lugares su programa Precios Bajos Todos los Das. Finalmente, en 1997 Jernimo Arango decidi dedicarse a otros proyectos y Wal-Mart adquiri la totalidad de las acciones de CIFRA.

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En 1928, Carlos Paiz Ayala abri en Guatemala La Bombita, que venda artculos de cuero y materiales para calzado. Con el tiempo, la tienda se ampli en surtido y espacio hasta convertirse en Almacn Paiz. Don Carlitos estableci en 1952 una sociedad annima y propuso a sus empleados y clientes comprar acciones de Almacenes Paiz, S.A., lo que permiti el crecimiento slido y continuo de la compaa. En 1959, Carlos Paiz introdujo el concepto de autoservicio en Guatemala con la primera Supertienda Paiz. Posteriormente abri nuevos formatos como Despensa Familiar (1980), Hiper Paiz (1994) y ClubCo (1999). Su hijo mayor, Carlos Paiz Andrade, expandi el negocio a El Salvador y Honduras en la dcada de 1990 y realiz la primera alianza estratgica con Corporacin de Supermercados Unidos (CSU) con lo que lleg a toda Centroamrica. En 2005, su hijo

menor, Fernando, culmin la alianza con Wal-Mart Stores. En 1960, Enrique Uribe Pags inaugur el primer local de autoservicio de lo que sera la cadena de supermercados ms exitosa en Costa Rica: Ms x Menos. Como dueo de la empresa, y presidente de la Junta Directiva, Enrique Uribe impuls ideas innovadoras para mejorar la empresa, entre ellas la fundacin de Hortifruti en la dcada de 1970. Esta iniciativa revolucion el abastecimiento de frutas y verduras a los supermercados. En 1979, Uribe inaugur los supermercados de bajo costo Pal y en los aos ochenta, sus hijos Rodrigo y Carlos Manuel Uribe Senz, se hicieron cargo del negocio. Este acontecimiento coincidi con un acelerado desarrollo empresarial de la compaa, que se convirti en la Corporacin Ms x Menos.

Visin Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias en Mxico y Centroamrica. Propuesta de Valor Ofrecer a nuestros clientes y socios, mercanca de calidad, surtido, buen servicio y precios bajos todos los das. Aspectos ambientales Para Wal-Mart de Mxico y Centroamrica la Sustentabilidad es parte esencial de nuestro compromiso y de nuestra estrategia de negocios. Reconocemos la grave problemtica que enfrenta el planeta. El calentamiento global, los desastres naturales, la escasez de agua potable, la deforestacin, la erosin de suelos, la excesiva generacin de basura; son slo algunos de los retos que enfrentamos. 61

Estamos convencidos de que debemos ser parte de la solucin. Por ello, nos hemos fijado objetivos ambiciosos: 100% energa renovable, cero desechos, cero descargas de agua contaminante y ofrecer productos a precios bajos que reduzcan la huella ecolgica y beneficien a las comunidades. Para nosotros es muy claro que la Sustentabilidad es un camino que debemos recorrer juntos, con alto sentido de urgencia y trabajo en equipo. Nos interesa compartir buenas prcticas y sumar esfuerzos con otras empresas, con organismos gubernamentales, con universidades y con la sociedad en general. Agradecemos tu inters en la Sustentabilidad y te invitamos a sumarte: trabajemos todos juntos Por un planeta mejor. Aspectos fiscales Report sus resultados financieros obtenidos durante el ejercicio 2011. Las ventas netas crecieron 13.3%. La utilidad neta ascendi a $22,254 millones de pesos, lo que represent un 5.8% del total de ingresos y un incremento del 13.8% respecto al ao anterior. Sobre los resultados alcanzados por la empresa, Scot Rank, Presidente Ejecutivo y Director General de Wal-Mart de Mxico y Centroamrica coment: Es para m motivo de gran orgullo reportar que en 2011 nuevamente alcanzamos resultados slidos, tanto en el mbito financiero como en el de la responsabilidad social. En Mxico mantuvimos el crecimiento rentable que nos ha caracterizado; en Centroamrica realizamos fuertes inversiones para establecer los cimientos de nuestro crecimiento futuro. A nivel consolidado, las ventas registraron $379,021 millones de pesos un crecimiento de 13.3% respecto al ao anterior- y el flujo operativo (EBITDA) ascendi a $37,415 millones de pesos un incremento de 12.4% respecto a 2010. La dinmica de crecimiento de la compaa contina ofreciendo un sinnmero de oportunidades para nuestros asociados: durante el ao generamos ms de 18,000 nuevos empleos y realizamos ms de 21,000 promociones. De igual manera, esta dinmica beneficia a nuestros 28,000 socios comerciales con quienes compartimos un mismo objetivo: que nuestros clientes ahorren dinero para vivir mejor. Adems de la estrecha relacin con clientes, asociados y proveedores, estamos decididos a mantener nuestro compromiso con las comunidades donde tenemos presencia y con el medio ambiente. Entre otras acciones, en 2011 canalizamos donativos financieros y en especie por $569 millones de pesos y realizamos ms 3,200 jornadas de voluntariado donde participaron ms de 134,000 voluntarios. 62

Tambin invertimos ms de $2,600 millones de pesos en equipamiento ms eficiente en el consumo de energa, logrando reducir 131 millones de kilowatts/hora en los ltimos dos aos el consumo de electricidad en tiendas, centros de distribucin y oficinas. Agradezco a nuestros clientes su preferencia, a nuestros asociados su compromiso y servicio, a nuestros socios comerciales su apoyo continuo y a nuestros accionistas su confianza. Tras un ao de slidos resultados puedo asegurarles que seguiremos con un crecimiento continuo y sustentable para mejorar la calidad de vida de las familias de Mxico y Centroamrica2 de 10 Los datos ms relevantes se presentan a continuacin:

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Suburbia, S. de R.L. de C.V.

Suburbia, Moda para la Vida Real En Suburbia nos preocupamos por atender y satisfacer las necesidades de nuestro cliente, enfocndonos siempre en imagen, moda y surtido. Nuestro sentido de innovacin ofrece la moda al mejor precio con gran variedad de marcas de venta exclusiva en Suburbia como Weekend, Nonstop, Things Contempo, Mossimo, Metropolis, La Mode y Clsicos, adems de marcas reconocidas para nuestros clientes. Ven y Visita con tu familia nuestros departamentos de:

Ropa y calzado. Joyera y accesorios. Perfumera, artculos de belleza, artculos para el hogar. Telefona celular y Electrnica.

Historia La primera tienda abri sus puertas el 28 de Octubre de 1970 en Avenida Universidad y Miguel ngel de Quevedo al sur de la Ciudad de Mxico. Suburbia nace como una tienda departamental de ropa, calzado y accesorios para toda la familia y desde entonces nos hemos caracterizado por la inmediata adopcin de tendencias de moda internacional a un precio accesible. Actualmente contamos con 94 tiendas ubicadas en 26 estados de la repblica. Misin: Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas. Aspectos ambientales

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Soriana, S.A. DE C.V. Somos una empresa del sector comercial en Mxico de capital 100% mexicano, fundada en el ao de 1968 en la ciudad de Torren, en el Estado de Coahuila. Comercializamos una extensa y completa lnea de alimentos, ropa, mercancas generales, productos para la salud y servicios bsicos bajo una estrategia multiformato que nos permite adaptarnos a las necesidades especficas de nuestros clientes. Las acciones representativas del capital social de la Empresa cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores desde 1987 con la clave de pizarra SORIANA. Al cierre del 2010, la Compaa cuenta con 508 tiendas en operacin ubicadas en ms de 160 ciudades, sirviendo a ms de 545 millones de clientes al ao. Contamos con 14 Centros de Distribucin ubicados estratgicamente alrededor del pas y nuestras oficinas corporativas se encuentran localizadas en la ciudad de Monterrey, N.L. Historia Los orgenes de Soriana se remontan al ao 1905 en la ciudad de Torren Coahuila, cuando don Pascual Borque estableci un negocio llamado La Soriana, dedicado a la venta de telas a travs de un mostrador. Poco a poco el negocio fue creciendo y en 1920 ya venda telas, ropa y novedades como perfumera y artculos para el hogar entre otros. En los aos treinta, cuando los fundadores de la empresa don Armando y don Francisco Martn Borque se integran al negocio familiar, La Soriana comercializaba mercanca al mayoreo, cubriendo la Comarca Lagunera y gran parte 67

de la sierra de Chihuahua y Sonora. En los aos 50, ya bajo la direccin de don Armando y don Francisco, comienzan a darse importantes cambios en la estrategia de negocios, uno de los ms relevantes fue impulsar la venta de menudeo al introducir el sistema de venta de autoservicio en 1958.

institucionalizacin de la compaa, definen los principios de filosofa empresarial, disean un nuevo plan de negocios y establecen slidas bases para cimentar el futuro crecimiento de la empresa. Dentro del plan de crecimiento y diversificacin geogrfica abren tiendas en los estados de Durango y Chihuahua y en 1974 abren el primer centro comercial de la cadena en la ciudad de Monterrey, N. L. la sucursal Vallarta. Para darle un adecuado soporte a la infraestructura de la cadena de suministro abren centros de distribucin de mercancas en Torren, Monterrey y la Ciudad de Mxico, adoptan el uso de sistemas de informacin computarizados, establecen programas de capacitacin y desarrollo de personal y buscan aplicar en las tiendas las mejores prcticas de comercializacin disponibles. En 1979 inician una etapa de diversificacin de actividades econmicas en las que se integran al portafolio de negocios la operacin de restaurantes, fabricacin de ropa, lneas de transporte y actividades agropecuarias. En 1984, derivado de una diferencia de prioridades en las estrategias de negocios de los fundadores, la empresa se escinde en dos cadenas que operan con el mismo nombre comercial en diferentes ciudades en la regin norte del pas. 68

La apertura del primer gran centro comercial de autoservicio Soriana Centro en noviembre de 1968, en la ciudad de Torren, Coahuila, es el evento que marca el inicio formal de lo que hoy conocemos como Organizacin Soriana. Por sus dimensiones y la variedad de productos que manejaba esta tienda se adelant a su poca y su propuesta comercial fue muy bien recibida por la comunidad. Los fundadores de la empresa, con su gran capacidad de trabajo, tenacidad y visin, daban el primer gran paso para transformar un pequeo negocio familiar en la gran empresa que hoy conocemos. As, paso a paso los hermanos Martn Borque fueron construyendo la empresa. En 1971 deciden iniciar un plan de crecimiento acelerado y para mejorar el control y la administracin del negocio, instalan las primeras oficinas corporativas del grupo en la ciudad de Torren, Coah., e introducen el sistema detallista para la contabilidad. En el perodo implementan un 1972-1979 plan de

Para estar en contacto con el mercado ms importante para la empresa, el ao de 1989, las oficinas centrales se trasladan de Torren, a la ciudad de Monterrey, N. L. y poco tiempo despus las oficinas de compras, ubicadas en la ciudad de Mxico, tambin se mudan a la Sultana del Norte. Derivado de los cambios que se dieron en la economa del pas con motivo de la apertura comercial iniciada con la adhesin al Acuerdo General de Aranceles y Tarifas (GATT, por sus siglas en ingls), Soriana hace tambin cambios en su estrategia y plan de negocios y entre otras medidas se deciden concentrar los esfuerzos empresariales en la operacin de tiendas de autoservicio, fortalecer el uso de tecnologa de informacin, modernizar la cadena de suministro y preparar a la empresa para enfrentar exitosamente a un mercado detallista globalizado. Ya con presencia de empresas detallistas globales en el mercado mexicano, en 1994 y en la bsqueda de sinergias y de fortalecimiento de la empresa para enfrentar un mercado cada vez ms competitivo, la segunda generacin de los fundadores decide unir nuevamente sus esfuerzos para fortalecer a Organizacin Soriana. En 1994 Soriana inicia el ao con 26 tiendas, se agregan 15 que operaba Sorimex y se abren 7 nuevas tiendas cerrando ese ao con un total de 48 unidades en operacin.

En esas fechas se establece el objetivo de llegar a futuro a tener presencia a nivel nacional, iniciando la apertura de tiendas en el centro del pas y, se fija como meta llegar a 100 tiendas en el 2000. Con las aperturas de tiendas de los siguientes aos, sin descuidar su posicionamiento en el norte, paso a paso la empresa va fortaleciendo su posicin en el centro, la regin del Pacfico y el sur del pas. En diciembre de 1998 fallece don Francisco Martn Borque, uno de los fundadores de la empresa y gran promotor de la misma. En diciembre del ao 2000 se logra una anhelada meta, tener 100 tiendas en operacin, este honor le correspondi a la tienda Cigarrera ubicada en Tepic, Nayarit. Con el fin de atender de manera enfocada a nichos de mercado que no se estaban atendiendo adecuadamente con el formato de hipermercado, nico formato con el que se oper hasta 2001, se decide iniciar una etapa de diversificacin de formatos y en 2002 se comienzan a operar clubes de precio City Club, en 2003 las tiendas de 4,500 metros Soriana Mercado y en 2005 las tiendas de conveniencia Super City. Dentro del plan para fortalecer y formalizar los programas de responsabilidad social corporativa en 2004 se constituye la Fundacin Soriana, A. C. 69

En 2005 se abre la primera tienda de la cadena en el Valle de Mxico y correspondi a la sucursal Cd. Azteca, ser la primera unidad de Soriana en el mercado ms importante de la repblica y dos aos ms tarde, en 2007, se abre la sucursal Ermita, primera unidad en el Distrito Federal. En abril de 2006 se alcanza otro importante logro establecido en el programa 2001-2005, duplicar el nmero de tiendas que se tena en el ao 2000, y le toc a la sucursal Frontera ser la apertura 200 de la cadena. Partiendo de este logro, la empresa lanza nuevamente un plan de crecimiento orientado a duplicar el nmero de tiendas en el perodo 2006-2010.

En diciembre de 2007, se firma un acuerdo con Gigante a travs del cual Organizacin Soriana adquiere los derechos de contratos de arrendamiento y la transferencia de activos operativos de Gigante relacionados con la operacin de 206 unidades de autoservicio, 199 en Mxico y 7 en los EE.UU., en donde se encuentran ubicadas las tiendas de autoservicio que opera. A cuarenta aos de su fundacin, sin duda, los logros alcanzados por la empresa rebasa con creces la expectativas de sus fundadores y hoy se encuentra dentro de las ms importantes empresas de Mxico, es una gran generadora de empleo y contina trabajando sobre el legado que sus fundadores cimentaron cuando iniciaron la institucionalizacin de la empresa buscando trascender las generaciones.

Misin Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofa y valores para asegurar una relacin permanente y valiosa con nuestros clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando as nuestra permanencia y crecimiento. Visin Servir cada vez a un mayor nmero de comunidades como lder, al ofrecer la mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros colaboradores, derivado de una constante innovacin. Aspectos ambientales Preocupados por el medio ambiente, Soriana apoya constantemente a la comunidad y al entorno a travs de distintos proyectos como los que encontrars en esta seccin.

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Visita nuestras secciones y conoce ms sobre el compromiso de nuestro Sper con la sociedad. *Bolsa BIO1 DEGRADABLES2: Un Compromiso con el Medio Ambiente. En Soriana estamos orgullosos de ser la primera y nica cadena de autoservicio en desarrollar y llevar hasta ti las bolsas 100% BIO1 DEGRADABLES2. Una bolsa biodegradable es aquella que tiene una vida til menor a la de una bolsa comn. Sus ventajas: tiene la misma resistencia, igual apariencia y calidad que las que se usaban antes, pero es fabricada con aditivos especiales o materiales naturales que la convierten, en un trmino de 12-24 meses, en fragmentos benignos para el ecosistema. Con las bolsas BIO1 DEGRADABLES2, Soriana hacer uso de tecnologas de vanguardia, sin sacrificar la conveniencia que brindamos a millones de clientes, da tras da. As que cada vez que visites Soriana, no slo llevars productos de la ms alta calidad para ti y tu familia, tambin estars dando un paso ms para cuidar nuestro entorno! Encontrars nuestras bolsas BIO1 DEGRADABLES2 en las siguientes presentaciones: -Las tradicionales tipos camiseta -De Rollo (30 X 40 y 40 X 50). *Bolsa Reutilizable: Una iniciativa Verde como el Planeta que queremos. Soriana, de la mano con el medio ambiente, implementa la Bolsa Reutilizable, con la cual nuestro Sper contina aportando a la conservacin del planeta. Si hoy visitas alguna de nuestras tiendas y te llevas esta bolsa, estars sumndote a la causa para detener el deterioro ecolgico. A partir de ahora, juntos ahorraremos alrededor de 50 millones de bolsas de plstico no biodegradables que se consuman mensualmente. Imagnate, cada una de ellas podra tomar entre 400 y mil aos en degradarse y ahora podemos hacer la diferencia! Nuestra bolsa es de tela lavable, viene en color verde, a tono con la naturaleza y su capacidad equivale a la de 3 bolsas de plstico (tipo camiseta). Puedes colocar en su interior hasta 15 artculos de tamao mediano.

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de Mxico, Monterrey y Guadalajara, en presentaciones de 400 y 600 mililitros de Coca-Cola Clsica. Estos empaques podrn ser identificados a travs de un icono diferenciador en la etiqueta y comunicacin directa en puntos de venta.

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7-Eleven S.A. de C.V. 7-Eleven (ingls: seven-eleven) es una franquicia internacional y una cadena de supermercados locales. Es, desde marzo de 2007, la cadena de tiendas ms grande del planeta en todas las categoras, incluso por encima de McDonald's (por 1.000 establecimientos).1 Estos estableciemientos estn localizados en dieciocho pases, con un nmero significativamente grande en el Japn, EE. UU., Taiwan y Tailandia (en este orden). 7-Eleven es una compaa subsidiaria de Seven & I Holdings Co. del Japn. Entre las ofertas de 7-Eleven estn productos como Slurpee y Big Gulp. Historia La compaa fue fundada en 1927 en Dallas, Texas, Estados Unidos, por Ice Company y Joe C. Thompson, comenzando como una pequea tienda. La compaa empez utilizar el nombre 7-Eleven en 1946. Antes de 1952 7-Eleven ya habra abierto su centsimo almacn. La compaa ha crecido mucho en el mundo. Durante los aos 80 patrocin al equipo ciclista 7-Eleven. Misin Satisfacer consistentemente las cambiantes necesidades de conveniencia de nuestros clientes/consumidores. Valores

Nuestra gente: Valorar la dignidad de cada persona, potenciar su desarrollo y generar el mejor lugar para trabajar. Servicio al cliente: Hacer todo para satisfacer las cambiantes necesidades de nuestros clientes y consumidores. Pasin por resultados: Asegurar resultados con rapidez, flexibilidad y oportunidad. Innovacin: Buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

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Trabajo en equipo: Asegurar la participacin, colaboracin y compromiso de todos y entre todos. Integridad: Actuar siempre conforme a nuestros principios.

Comercio exterior Actualmente, 7-Eleven slo est en Norte Amrica. En otros pases usan filiales. Tiendas en Canad En la mayora de las Provincias, operan tiendas de conveniencias regionales a modo de red de tiendas locales, franquicias o establecimientos operados por sus propietarios. En Canad, un nmero limitado de 7-Eleven lugares tienen las estaciones de servicio de gasolina distribuida por Shell Canad, Petro-Canad, o Esso. En noviembre de 2005, 7-Eleven comenz a ofrecer un servicio inalmbrico llamado Hablan Wireless. Tambin suelen tener Banco Imperial Canadiense de Comercio de los cajeros automticos. Los primeros 7-Eleven se inaugur en Calgary el 29 de junio de 1969. Hubo 462 tiendas 7-Eleven a partir del 1 de enero de 2009. Winnipeg tiene el mayor nmero del mundo de los consumidores Slurpee, con un estimado de 1,5 millones Slurpees vendidas desde los primeros 7-Eleven se inaugur el 21 de marzo de 1970. Todos los 7-Eleven lugares en Canad son actualmente operados corporativamente. 7-Eleven abandon el mercado de Ottawa de diciembre de 2009 como la venta de todos sus seis puntos de all a la conveniencia de la cadena regional Quickie. Tras las preocupaciones sobre el destino de 7-Eleven plan de telefona mvil de descuento populares Speakout, Quickie se ofreci para hacerse existentes Speakout clientes y los telfonos celulares en su programa Good2Go.

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Tiendas en Estados Unidos En Estados Unidos, en el ao 2009, haba 6,378 franquicias. En agosto del 2010, segn el localizador virtual de tiendas2 del portal oficial de 7-Eleven, hay 940 franquicias disponibles. Tiendas en Tailandia Tienda en Phuket En Tailandia la compaa maneja un autntico imperio contando con ms de 5500 tiendas registradas de las cuales ms de 1500 se encuentran en Bangkok, aumentando en nmero en 500 de media por ao; por ello, Tailandia ya es el tercer pas con ms tiendas de este tipo en el mundo, despus de Estados Unidos y Japn.3 Charoen Pokphand dirige la contratacin de Promociones 7-Eleven ha hecho muchas promociones. Una de las ms grandes promociones realizadas por esta cadena de supermercados implic la transformacin de once tiendas en Estados Unidos y una en Canad en Kwik-E-Mart (tienda donde suele comprar el personaje de dibujos animados Homer Simpson) para la promocin de la pelcula de Los Simpson. En esa oportunidad se pusieron en venta productos que alguna vez aparecieron en la serie como Buzz Cola, Cereales Krusty, Simpsons Comics "Radioactive Man", etc. Desde el da del lanzamiento de esta promocin se formaron largas filas en los locales de 7-Eleven. Muchos de los clientes dijeron no estar molestos por ello. 7-Eleven tambin ha promocionado al evento de la WWE SummerSlam, realizado el 23 de agosto de 2009, en el Staples Center de Los ngeles, California.

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Liverpool S.A. de C.V. HISTORIA 1847 Jean-Baptiste Ebrard instala un cajn dedicado a la venta de ropa en el centro de la Ciudad de Mxico. 1872 Jean-Baptiste Ebrard comienza a importar mercanca de Europa embarcada desde el puerto de Liverpool, Inglaterra, por lo que decide adoptar dicho nombre para su tienda. 1936 Se inaugura el nuevo edificio de Liverpool Centro en la avenida 20 de noviembre, instalndose en l las primeras escaleras elctricas de la Ciudad de Mxico. 1944 Liverpool se establece como Sociedad Annima. 1962 Se inaugura Liverpool Insurgentes, primera sucursal de El Puerto de Liverpool. 1965 Liverpool empieza a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores. 1970 Se inaugura Liverpool Polanco, reconocido internacionalmente por su belleza y funcionalidad. 1972 Se inaugura Liverpool Satlite, primer Liverpool dentro de un Centro Comercial (Plaza Satlite). 1974 Se abre la Bodega Tacubaya, primer Centro de Recepcin y Distribucin de mercanca de Liverpool. 1980 Liverpool inaugura el Centro comercial Perisur con su almacn Perisur, siendo este el primer Centro Comercial del grupo Liverpool. 1982 Se inaugura Liverpool

Villahermosa en Tabasco, dentro del Centro Comercial Galera Tabasco 2000, primer almacn Liverpool en el interior de la Repblica mexicana. 1983 Liverpool inaugura su Centro Comercial Galeras Monterrey con su almacn en Nuevo Len. 1985 Liverpool inaugura su almacn en Tampico, Tamaulipas. 1988 Liverpool compra los almacenes departamentales Fbricas de Francia con tres tiendas 1992 Liverpool abre su segundo Centro de Distribucin y Recepcin: Bodega Tultitln, con una red de autotransporte de 135 camiones. Liverpool inaugura sus Centros Comerciales Galeras Coapa y Galeras Insurgentes con sus respectivos almacenes. Se instala en Centro de Desarrollo de Sistemas. 1993 Se inaugura Liverpool Santa Fe con las primeras escaleras elctricas en forma elipsoidal en la ciudad de Mxico, dentro del Centro Comercial Santa Fe, del cual Liverpool es copropietario. 1996 Se inaugura Liverpool en Len, Guanajuato. 1997 Liverpool adquiere ocho tiendas en el sureste del pas que convierte en Fbricas de Francia. Estos almacenes se encuentran ubicados en Tuxtla Gutirrez, Chiapas; Puebla, Puebla; Poza Rica, Crdoba, Jalapa y Coatzacoalcos en el estado de Veracruz y uno ms en Villahermosa, 76

Tabasco. Se inaugura Liverpool Puebla al cumplir la empresa 150 aos, con siete almacenes en la ciudad de Mxico y 21 en el interior de la Repblica mexicana, dos centros de Distribucin de Mercanca y cinco Centros Comerciales con un total de 730 locales comerciales. 1998 Se abre Liverpool Metepec, en el Estado de Mxico y Liverpool Cancn, Quintana Roo. 1999 Se inauguran seis almacenes Fbricas de Francia ubicados en Tapachula, Chiapas; Mazatln, Sinaloa; en el Centro Comercial Gran Plaza en Guadalajara, Jalisco; Veracruz, Veracruz; Acapulco, Guerrero y en el Centro de Monterrey, Nuevo Len. Adems se abre un almacn Liverpool en Mrida, Yucatn. 2000 Grupo Liverpool inaugura dos almacenes Fbricas de Francia en Chihuahua, uno en Ciudad Jurez y el otro en la capital. Ese mismo ao abre sus puertas Fbricas de Francia Perinorte en el Estado de Mxico y se instala una tercera Bodega en Veracruz. 2001 Se instala una Bodega en Monterrey y se inaugura Liverpool Chihuahua, Quertaro y Torren. Fbricas de Francia abre sus puertas en San Luis Potos. MISION

2002 Fbricas de Francia inaugura dos almacenes ubicados en Oaxaca, Oaxaca y Ciudad Obregn, Sonora. 2003 Liverpool orgullosamente abre sus puertas en Hermosillo, Sonora; Irapuato, Guanajuato; Monterrey Valle, en Nuevo Len; y Liverpool Culiacn en el estado de Sinaloa. 2004 Liverpool abre sus puertas en la bella capital de Quintana Roo, Chetumal. 2005 Para que ms familias mexicanas disfrutaran de la calidad y variedad de Liverpool, abrimos 3 almacenes ms: Parque Delta, ubicado en la colonia Narvarte, en el Distrito Federal; Ecatepec, en el Estado de Mxico y Galeras Cuernavaca, en Cuernavaca Morelos. 2006 En este ao, Liverpool abre sus puertas en Xalapa y Coatzacoalcos, Veracruz; Lindavista, Distrito Federal; Tehuacn, Puebla, Colima, Colima. Adems, inaugura el concepto Liverpool Duty Free en Cancn, Quintana Roo. 2007 Se inauguran 7 almacenes con el formato Liverpool ubicados en la ciudad de Mxico (Plaza Oriente, Liverpool Tezontle), Aguascalientes, Durango, Tepic, Puerto Vallarta, Chilpancingo y San Miguel de Allende as como dos centros comerciales en Mrida y Puerto Vallarta.

Somos la empresa lder a nivel nacional, de tiendas departamentales en constante crecimiento, fundada en 1847. Facilitamos a las familias una seleccin de productos y servicios para el vestido y el hogar que superan sus expectativas de calidad, moda, valor y atencin, dentro de un ambiente agradable. Colaboradores, accionistas y proveedores, integramos una comunidad humana 77

donde nos realizamos personal y profesionalmente, generando un alto valor econmico, con sentido de responsabilidad a nuestro entorno. VISION Ser la empresa lder en Tiendas Departamentales de mayor eficiencia, crecimiento, innovacin, prestigio, servicio, rentabilidad y adaptacin a mercados especficos. VALORES Equidad: Dar a todos el mismo trato reconociendo su contribucin. Lealtad: Ser congruente entre nuestras acciones y las responsabilidades propias de la empresa. Productividad: Uso ptimo de los recursos para lograr los objetivos. Trabajo en equipo: Aportar y coordinar ideas, trabajo y acciones en conjunto, para el logro del objetivo comn.

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COPEL S.A. de C.V. HR Ratings de Mxico, S.A. de C.V., asign la calificacin corporativa a Coppel, S.A. de C.V. (Coppel), de HR AA- con perspectiva estable, as como la calificacin de corto plazo de HR1. Asimismo, HR Ratings de Mxico asign la calificacin de HR1 al Programa de Certificados Burstiles de Corto Plazo. La calificacin est basada en la capacidad estimada de pago de Coppel, la cual medimos en funcin de nuestra proyeccin de su flujo de efectivo bajo dos escenarios. Asimismo, nuestro anlisis incluye la evaluacin de factores cuantitativos y macroeconmicos. Entre los factores que fundamentan nuestra calificacin, se encuentran los siguientes: La sinergia que se genera a travs de combinar la plataforma comercial con servicios financieros. El mercado objetivo son las clases socioeconmicos no bancarizadas, las cuales se estima que representa el 57% de la poblacin de Mxico. Coppel cuenta con presencia en casi toda la repblica mexicana y operan ms de 810 puntos de venta en diferentes formatos. Tiene una larga trayectoria en Mxico con una marca muy reconocida. Otras fortalezas que identificamos son: una sofisticada tecnologa de sistemas y comunicaciones; su alto nivel de reservas crediticios. Actualmente, la empresa busca reestructurar los vencimientos de pasivos de corto plazo y contempla varios mecanismos, sin que hasta el momento conozcamos de un acuerdo definitivo. La empresa cuenta con lneas de financiamiento bancarias de $1,144 millones de pesos (mm). Por otro lado, la empresa puede liberar recursos invertidos en el capital de trabajo para fondera sus obligaciones financieras. Alto crecimiento en ventas lo cual genera un fuerte requerimiento de capital de trabajo. Algunos supuestos importantes en la elaboracin de los escenarios son: En nuestro escenario base estimamos crecimientos nominales en los ingresos de 13.3% en promedio, para el periodo proyectado de 2010 al 2012, justificado en parte por un incremento del piso de venta de 5.6%. En la cartera de crdito, consideramos mantener reservas del 10% en promedio por la nueva cartera generada. En el escenario de estrs se consideraron incrementar los castigos en 1% y disminuir la cobranza en 1%, respecto al escenario base. En ambos escenarios se estima una inversin de CAPEX de aproximado de $1,000mm anuales. Esperamos un margen de operacin con un nivel de 13.7% para 2010, y una recuperacin para alcanzar 14.5% y 14.2% en 2011 y 2012, respectivamente. En ambos escenarios se considera la poltica de dividendos del 17.5% sobre la utilidad neta del ao inmediato anterior, que es la mitad del lmite de 35% estableci en la poltica de la compaa. En ambos escenarios se aprecia una aceptable capacidad de pago en el largo plazo. Sin embargo, an no se tiene definida la reestructura de la deuda actual. 79

Esta situacin hace que la estabilidad financiera dependa de las lneas actualmente contratadas, lo que implica un riesgo en el corto plazo. El Programa de Certificados Burstiles de Corto Plazo (CEBURS CP) ser por un monto de hasta $2,000 millones de pesos, sin garanta especfica y tendr una vigencia de dos aos, contados a partir de la fecha de autorizacin de la Comisin Nacional Bancaria y de Valores. Descripcin del Emisor Coppel, S.A. de C.V. (Coppel), una sociedad annima de capital variable, es una cadena departamental dedicada a la venta a crdito y de contado de productos tales como ropa y muebles, as como a otorgar prstamos a un mercado con poder adquisitivo medio y medio bajo y funge como una subsidiaria de Grupo Coppel. HISTORIA La empresa se constituy en agosto de 1965 bajo la denominacin de Almacenes Coppel, S.A., y en 1979 se transform en una sociedad annima de capital variable. En 1992, cambi su razn social a quedar, como hoy la conocemos, en Coppel, S.A. de C.V. Coppel inici sus operaciones dedicndose a la venta al contado de regalos y despus aprovech el crdito que le otorgaban algunos de sus proveedores para financiar sus ventas e incursionar en el sistema de ventas a crdito, as como ampli sus lneas de negocios para atender la demanda de un mercado creciente. En 1970 Coppel introdujo la venta de ropa y blancos bajo el sistema de Ventas a crdito en Cuenta Revolvente. Este sistema crea un saldo y un plazo nico para todas las compras de ropa de un cliente, lo que facilita su entendimiento y manejo. Hasta 1989, Coppel manejaba una poltica conservadora con respecto a la apertura de nuevas tiendas y a la exploracin de nuevos mercados. Como resultado de esa poltica, la empresa termin 1989 con 22 tiendas. Sin embargo, a partir de 1990 inici un programa de expansin que le ha permitido incrementar al 31 de diciembre de 2009 su nmero de tiendas a 480 tiendas tradicionales, 283 tiendas Coppel-Canad y 51 Tiendas de Variedad Limitada. En 2007, reestructuran su estructura corporativa y se constituye Grupo Coppel, S.A. de C.V., del cual Coppel tiendas forma parte, junto con otras tres subsidiarias operativas, en donde destacan Coppel Amrica (actividades comerciales en Argentina y Brasil), Coppel Capital (Actividades financieras banco y afore), y Sakly (empresa inmobiliaria).

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Diversificacin de los productos y servicios

Dentro de la actividad comercial, Coppel cuenta con una amplia variedad de productos. Actualmente maneja alrededor de 48,660 SKUs. Las principales lneas que maneja Coppel son: electrodomsticos, electrnica (incluye celulares y tiempo aire), muebles, artculos para automviles, bicicletas, juguetera, lnea blanca, relojera, ptica, artculos para el hogar, artculos de uso personal, ropa para toda la familia, blancos, perfumera y zapatera. La empresa divide su actividad comercial en dos grandes categoras: Divisin Muebles y Divisin Ropa. Asimismo, Coppel otorga a sus clientes otro tipo de servicios y venta de productos tales como: ventas de seguros, transferencias de dinero, prstamos en efectivo y pago de servicios pblicos tales como: agua, luz y telfono. Adems, Coppel cuenta con marcas registradas ya que algunas de las marcas que comercializa son exclusivas de la empresa, tales como Coppel, Copelia, Rey, Record, Cortez, Guapsima, La Q y Playeros. Misin Ser la tienda favorita para la gran mayora del mercado popular que compra a crdito, ofreciendo de la manera ms fcil un amplio surtido de productos y servicios a buenos precios para toda la familia Visin :: Lograr la preferencia del cliente con base en atencin y servicio. :: Trabajar en forma sencilla en beneficio del cliente. :: Partir del principio de que todos los clientes son dignos de crdito. :: Ofrecer una gran variedad de muebles y ropa a crdito. :: Manejar las mejores marcas de productos nacionales e importados.

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Formato de tiendas

Coppel cuenta con tres formatos de tiendas. La estandarizacin de formatos facilita el proceso de instalacin y apertura de la tienda, as como su operacin, lo que se traduce en menores gastos operativos. 1. Formato de tiendas tradicional: Con ms de 40 aos de experiencia, este tipo de tiendas cuentan con una superficie promedio de venta de 2,375 m2, 16 departamentos especializados divididos en dos reas: divisin muebles y divisin ropa. Al cierre de 2009, contaba con 480 unidades. 2. Tiendas Coppel-Canad: Cuentan en promedio con una superficie de venta de 254 m2, La comercializacin de estas tiendas es primordialmente de calzado, aunque tambin se pueden adquirir otros productos de la divisin muebles y de la divisin ropa a travs del sistema Coppel. Al cierre de 2009 contaban con 283 unidades. 3. Formato Variedad limitada: Cuenta con este formato en el que se especializa la tienda en vender nicamente productos de la divisin muebles o bien, productos de la divisin ropa, con un piso de ventas promedio de 831m2, al cierre de 2009 contaban 51 unidades. Las ventas efectuadas a travs de la plataforma de tiendas antes descrita, se concentran en dos grandes divisiones, la divisin muebles y la divisin ropa, el resto se deriva de otros servicios de envos de dinero y seguros. Al cierre de 2009 el piso de ventas de Coppel era superior a 1.26 millones de metros cuadrados, lo que se traduce en un crecimiento del 6% aproximadamente, en comparacin con el ao anterior. La combinacin de la plataforma se divide porcentualmente de la siguiente manera: Adems, podemos referir que el ticket promedio durante todo 2009 en la divisin muebles es de $660, mientras que para divisin ropa es de $378, lo que significa que creci 14% y 8%, en comparacin con el ao anterior, respectivamente. Distribucin Geogrfica y Canales de Distribucin Coppel, siendo la segunda cadena de tiendas departamentales a nivel nacional, tienen presencia alrededor de toda la Repblica Mexicana, en 280 ciudades, con

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fuertes concentraciones en la zona norte del pas, as como en el rea metropolitana. La plataforma comercial de Coppel hoy en da comprende 480 tiendas tradicionales, 283 tiendas Coppel-Canad y 51 tiendas de Variedad Limitada, las cuales, en su conjunto, suman 814 tiendas, con un total de 1,261 millones de metros cuadrados. Comparado con el ao anterior, el crecimiento en unidades fue del 6.1% y en piso de ventas fue del 6.0%. Para poder cumplir con la comercializacin de mercanca a todas sus tiendas, Coppel cuenta con una red de 88 centros de distribucin y de 16 bodegas ubicados estratgicamente para lograr una logstica ptima. Asimismo, cuenta con una flotilla de 468 tractocamiones, 2,337 cajas de transporte y 1,143 remolques de menor tamao, lo que le permite realizar ms de 44,000 entregas a domicilio semanalmente. Coppel cuenta actualmente con un plan de expansin de 50 tiendas Coppel y 30 Coppel-Canad por ao, principalmente en el rea centro de Mxico, lo que se convierte en una demanda de inversin entre $700mm y $1,000mm al ao. Distribucin de las ventas por Estructura Corporativa Coppel, tambin conocido como Coppel tiendas para poder identificarse de su casa matriz, pertenece al Grupo Coppel, tenedora del 99.99% de su capital social. La estructura corporativa de Coppel que se demuestra a continuacin es de reciente creacin, pues anteriormente al 2007, la empresa que actuaba como holding era Coppel tiendas y la subsidiaria Coppel Capital dependa de ella. Aspectos administrativos El gobierno corporativo de la empresa compre diversos rubros, entre los que destacan: Consejo de Administracin Coppel se encuentra regido bajo un Consejo de Administracin y un Director General. Por el lado del organigrama general de la empresa, el curso jerrquico que toma como base Coppel es el Director General, seguido del Director de Finanzas, Director Comercial, Gerente de Administracin, Gerente de Tiendas, Gerente de Crdito y Cobranza, Gerente de Inmuebles y Sistemas, Gerentes de Divisiones, Gerentes Regionales, Gerentes de Zona y Gerentes de Centro. Dentro de las polticas corporativas de la empresa, se estipula que el Consejo de Administracin puede estar integrado por un mximo de 21 consejeros propietarios y, en su caso, sus respectivos suplentes. Hoy por hoy, este Consejo est integrado por 10 consejeros, de los cuales 5 de ellos son independientes, con lo cual cumplen con la poltica de mejores prcticas de tener un mnimo de 25% de consejeros independientes El consejo de administracin, de igual manera, designa a un secretario y cuenta con el apoyo de diversos comits para que el desarrollo de la empresa sea en las mejores condiciones, tales comits estn encargados del desarrollo de las actividades en materia de prcticas societarias y en materia de auditora. Comit de Auditora Antonio Hugo Franck Cabrera, Presidente; 83

 Jos Antonio Morera Naveda, Secretario (experto financiero); Carlos Dumois Nez, Miembro. Comit de Prcticas Societarias Antonio Vertiz Pani, Presidente; Antonio Hugo Franck Cabrera, Secretario; Carlos Dumois Nez, Miembro. La calidad de la administracin es uno de los factores que brinda solidez al anlisis cualitativo de Coppel. La experiencia de los directivos, su reaccin probada ante situaciones de estrs, toma de decisiones en comits con funcionarios independientes y altamente calificados representan las bases de confianza en el manejo de la empresa. Control

Coppel cuenta con robustos sistemas informticos de control que permiten un eficiente manejo de inventarios, generar estados de cuenta confiables y oportunos, controlar de ventas, agilizar el proceso de otorgamiento de crdito, y contar con una herramienta de trabajo para la Direccin General y el rea administrativa de Coppel en tiempo y forma, para que puedan apoyar la toma de decisiones. Fuerza Laboral A la fecha de este reporte, Coppel cuenta aproximadamente con 60 mil empleados, la mayora de ellos son sindicalizados. La empresa indica que tiene una excelente relacin con el sindicato y empleados. Cabe sealar que durante la vida operativa de Coppel no se han registrado huelgas ni emplazamientos a huelga. Poltica de Dividendos Recientemente, Coppel ha adoptado una poltica de dividendos de pagar el 35% de la utilidad del ao inmediato anterior a partir del 2009, pues en el periodo comprendido de 2002 a 2007 no se haba efectuado ningn pago de dividendos, ya que la empresa reinverta el total de sus utilidades. En 2009, el pago de dividendos fue por un monto de $2,700 millones de pesos (mm), pero nicamente $758mm fueron pago en efectivo, ya que el resto se aplic para eliminar una deuda intercompaa que tena Grupo Coppel con Coppel (tiendas).

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Para el 2010, tienen estimado pagar un monto alrededor de $1,300mm. En nuestras proyecciones, consideramos el pago de dividendos del 17.5% de la utilidad inmediata anterior para 2011 y 2012. Anlisis Financiero y Proyecciones El anlisis de la calificacin de Coppel requiri de un enfoque diferente al que pudieran tener sus principales competidores, Grupo Elektra y Grupo Famsa, debido a que el financiamiento a clientes lo otorga directamente la tienda y no se traspasa a una institucin bancaria relacionada. En este sentido, debemos recordar que la manera en que opera la competencia directa, dista de Coppel ya que ambas empresas cuentan con la originacin de crdito por parte de sus bancos, situacin que no ocurre de igual modo en Grupo Coppel, pues el banco se separa completamente de la operacin de las tiendas. Si bien, la empresa opera en forma diferente en la originacin de crditos, se puede sealar que s son sus competidores directos en cuanto al nicho de mercado, ventas, productos y servicios. Servicios de crditoCoppel ofrece a sus clientes dos tipos de servicios de crdito: Las ventas a Crdito y los Microcrditos, mismos que son explicados a continuacin:

Ventas a Crdito

Las ventas a crdito tienen una importancia fundamental para Coppel, pues a diciembre de 2009, las ventas a crdito representaron el 81.5% de las ventas totales (estas ventas incluyen el sobreprecio), mientras el restante 18.5% fueron ventas de contado. A continuacin se muestra la importancia histrica de las ventas a crdito. Debemos sealar que gran parte de los clientes que tiene Coppel no estn bancarizados, por lo que la opcin que les ofrece la empresa en la originacin de crditos es importante para su crecimiento. Dentro de los riesgos que percibimos para la empresa, es que los bancos busquen atraer a clientes de ingresos bajos y medios, por lo que las operaciones de Coppel pudieran verse afectadas. El mercado socioeconmico objetivo al que se enfoca Coppel est compuesto por personas cuyo nivel socioeconmico se ubica entre los niveles C+, C y D, los cuales, en su conjunto, representan cerca del 57% de la poblacin en Mxico. El 85

sistema de venta a crdito de la empresa se lleva a cabo por medio de una tarjeta Coppel, cuyo monto de crdito autorizado se fija con base en los ingresos del cliente mediante el uso de un sistema paramtrico propio de Coppel. Es importante sealar que dentro del proceso de autorizacin de las tarjetas Coppel, la empresa no le da a conocer el lmite de crdito a su cliente con el fin de no limitar al cliente en sus decisiones de consumo para que ste pueda buscar comprar artculos que considera que puede pagar, y porque el sistema paramtrico toma las decisiones de otorgar el crdito y si considera que est fuera del lmite de crdito del cliente, en vez de negarle dicha compra, aumenta el enganche que se solicita con el fin de evitar que adquieran productos que despus no estaran en posibilidad de pagar. Utilizando este sistema paramtrico, la empresa asegura que la toma de decisiones se por medio de un solo criterio. Ms del 90% de las autorizaciones de crdito se llevan a cabo de manera inmediata en la tienda por medio del sistema paramtrico, mientras que el restante se autoriza o rechaza en las oficinas centrales de la empresa. Debido al gran nmero de clientes y al volumen de la cartera de la empresa, Coppel realiza su propio anlisis de crdito y lleva la historia crediticia de todos sus acreditados, la cual contiene datos de alrededor de 15 millones de clientes con historial crediticio y huella digital registrada. Al 31 de diciembre de 2009 el saldo de la cartera total de crditos era de de $20.2 miles de millones (mmm), teniendo a esta fecha un total de $14.9mmm de la divisin en la Muebles y la divisin Ropa $5.2mm En 1999, stas representaban el 12.6%, y en 2009, el 18.5%. Parte de la explicacin a esta situacin se debe a las continuas modificaciones que han llevado a cabo en el sistema de originacin de crditos para mejorar su calidad, pues la empresa busca otorgar crditos a clientes cuyas probabilidades de dejar de pagar sean mnimas. La venta de artculos a crdito de Coppel incluye un sobreprecio, el cual consiste en aumentar un porcentaje sobre el precio de venta de contado aproximadamente del 30%, dependiendo del comportamiento del cliente por plaza, producto y plazo del financiamiento, una vez descontado el enganche que otorga el cliente. Sobre el monto que resulta, incluido el sobreprecio, se determinan los pagos mensuales fijos de capital e intereses a ser realizados por el cliente, en funcin del plazo establecido. Es importante aclarar que el sobreprecio que se aplica a la divisin mueble es diferente a la divisin ropa, debido a los plazos de crdito con los que cuenta cada divisin. Microcrditos Adems de dedicarse a la comercializacin de ropa y muebles, con el fin de fomentar el desarrollo de los microempresarios en el pas, la empresa tiene celebrado un fideicomiso para el apoyo de micro crditos destinados a sus clientes, cuya finalidad se suscita en otorgar crditos para capital de trabajo con la adquisicin de productos o bienes a los clientes de Coppel. Este fideicomiso se fondea con una lnea de hasta $2,500mm de NAFIN y/o aportaciones de la empresa. Al cierre de 2009 la cartera neta de los microcrditos, asciende a $4,450mm. Los crditos personales son otorgados a los clientes con calificacin 86

interna de Coppel de A, que significa que el cliente tiene ms de 75% de eficiencia en sus pagos en los ltimos doce meses. Procedimiento para la autorizacin de crdito Desde hace ms de 40 aos, Coppel, desarroll un sistema propio de autorizacin, administracin y cobranza de crdito, actualmente apoyado en sus sistemas informticos como se haba mencionado anteriormente. Coppel consulta dos burs de crdito para la autorizacin del crdito: Crculo de Crdito y el Bur de Crdito. El anlisis del historial en lnea permite definir el rechazo o aprobacin de crdito, as como una autorizacin condicionada que implica mayor enganche. Asimismo, el sistema de crdito calcula a los clientes el monto del pago mensual, y es decisin del cliente la periodicidad con la que quiera realizar sus pagos, ya sea semanal, quincenal o mensual. La evolucin de la cartera de crdito de Coppel es similar a aquella de los bancos vinculados a cadenas comerciales, en cuanto a la tendencia que muestran ambas carteras de manera ascendente. Adems, el crecimiento en el tamao del sector es debido a la incorporacin paulatina del mercado que se encuentra desatendido por la banca. En s, las carteras no son comparables ya que Grupo Elektra y Grupo Famsa registran su cartera vencida es por monto total a +90 das y Coppel la registra a +30 das por pagos vencidos. Asimismo, Coppel castiga cartera vencida hasta los 24 meses, a diferencia de los bancos que tienden a castigar antes de los 12 meses. Dentro de los participantes de los bancos vinculados a cadenas comerciales destacan Banco Azteca, Banco Ahorro Famsa, Banco Wal Mart, as como Bancoppel. Sistema de Cobranza Cada cliente recibe un estado de cuenta mensual, el cual es entregado en su domicilio por personal de Coppel. Los clientes que llegan a mostrar atrasos mayores a 30 das en sus cuentas son visitados por un supervisor a su domicilio. El supervisor busca investigar las razones del atraso y obtener el compromiso de un plan de pagos especfico que regularice la situacin. Cabe destacar, que la empresa no realiza una reestructura del plazo ni del monto, sino acuerda con el cliente la fecha en que va a pagar. El plan acordado es alimentado al sistema de control con objeto de monitorear su cumplimiento. Si la problemtica contina los casos se dirigen a un

abogado interno y el siguiente paso se requiere cobranza extrajudicial. Sin embargo, la empresa seala que son crditos promedio de $3,850 pesos, por lo que la cuenta perdida no representa prdidas reales en el flujo de Coppel, adems de que sta se cubre con el costo que se le carga al cliente, aunque se mantiene el registro en el sistema por si el cliente, en un futuro, desea realizar una compra y en ese momento se le pide que liquide su deuda registrada a salarios mnimos. Las compras de artculos de la divisin muebles son a plazos de 12 mensualidades, mientras que la compra de artculos de la divisin ropa es a plazos de 5 mensualidades. 87

Sin embargo, el ciclo de cobranza es diferente para ambas divisiones. En el caso de la divisin muebles, si la cuenta del artculo cumple 24 meses desde el inicio de la venta y no ha sido totalmente liquidado, el saldo pendiente se considera incobrable, y para el caso de la divisin ropa se considera incobrable cuando cumple 18 meses sin pago desde la ltima operacin, haya sido compra o abono. Para evitar que las mermas econmicas afecten la operacin de la empresa, Coppel posee reservas para cuentas incobrables, cuyo monto al cuarto trimestre del 2009 era de $6,956 millones de pesos, lo que se traduce en 96.3% de cobertura de capital incluyendo el sobreprecio. Para el caso de la reserva para cuentas incobrables por venta de artculos de la divisin de muebles y ropa, sta se calcula como un porcentaje sobre el crdito concedido, el cual es del 10% y 8%, respectivamente. En el caso de los prstamos en efectivo, el porcentaje es el 8%. Es importante destacar que la empresa cuenta con $1.04 de capital por cada peso de cartera neta. En este sentido hacemos mencin al anlisis de cosechas o vintage analysis, donde, a manera de ejemplo, podemos observar qu tan efectiva es la cobranza de Coppel y el comportamiento de los crditos a travs del tiempo. Es importante sealar que el 97% de la cartera de crditos de muebles es a un plazo mximo de doce mensualidades, el resto es a 18 meses, as como el periodo mximo de cobranza que tienen para los artculos de esta divisin es de 24 meses, es decir, los crditos se castigan a los 24 meses.

El rea de cobranza tiene un mximo de 24 meses para que los crditos originados puedan ser liquidados, sin importar el mes en el que sea originado, sino el periodo de cobranza por el que pudiera pasar antes de convertirse en una cuenta incobrable. Podemos observar que la morosidad se da a partir del primer periodo de pago y va creciendo conforme van pasando las mensualidades, hasta llegar a un punto mximo a los 12 meses (marcado con la lnea vertical naranja), pues este es el plazo mximo de mensualidades que la empresa otorga a la divisin muebles y significa que la morosidad mxima que alcanza la cartera de muebles oscila entre un 13% y 17% del valor original de la cosecha. De este punto en adelante, Coppel otorga otros 12 meses para intentar recuperar algunos crditos antes de castigar su cartera, lo que le da un periodo ms largo para recuperar cobranza antes de pasar los crditos a cuentas incobrables. De este modo, la morosidad al final de la cosecha se centra en porcentajes que van del 7% al 11% del valor inicial de la cosecha. En el supuesto caso de que Coppel migrara la originacin de crditos a una operacin bancaria, como lo hacen sus competidores, la cartera sera castigada como mximo a los 12 meses y las prdidas resultantes fluctuaran entre el 13% y 17%. La cartera vencida de muebles en los ltimos dos aos oscila entre 26% y 32%.Por otro lado, Coppel cuenta con una poltica de pago anticipado, con la cual premia a los clientes que realizan estos pagos, bonificndoles los intereses que se hubieran generado hasta el vencimiento de la operacin. La actividad crediticia que 88

realiza la compaa, merece una especial atencin en nuestras

proyecciones financieras, as como en nuestra calificacin.

Competencia y Entorno de la Industria El sector comercial al que se dirige la empresa es altamente competitivo tanto a nivel nacional como a nivel internacional. En Mxico, Coppel se enfrenta con grandes competidores que compiten por el mismo nicho de mercado, entre los cuales podemos destacar Grupo Elektra y Grupo Famsa, as como tiendas detallistas locales independientes, o bien en ciertos artculos como muebles o ropa con tiendas departamentales como Liverpool y el Palacio de Hierro, aunque el enfoque del nicho de mercado de estos ltimos sea diferente al de Coppel. A finales de 2009, la empresa contaba con 814 tiendas en sus tres diferentes formatos Coppel a lo largo de la Repblica Mexicana, y stos, comparados con sus dos competencias ms cercanas, demuestran la siguiente participacin del mercado, en donde podemos observar una mayor equidad con Grupo Elektra, que aquella que se percibe en comparacin con Grupo Famsa. Es importante sealar que, en cuanto a metros cuadrados, Coppel cuenta con ms espacio que Grupo Elektra, ya que Coppel maneja la venta de ropa y no nicamente muebles. El entorno macroeconmico en el que se desenvuelve la empresa en su totalidad es importante para identificar factores cualitativos que pudieran afectar de manera positiva y/o negativa nuestras proyecciones. Asimismo, se pueden utilizar indicadores de la economa para tratar de determinar las expectativas para el negocio comercial y financiero. De manera general se pueden consultar las estadsticas del empleo, la confianza del consumidor, crdito al consumidor y, adicionalmente, se pueden utilizar las estadsticas de la Asociacin Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD). Empleo La Tasa de Desocupacin Nacional de la poblacin econmicamente activa, en trminos desestacionalizados, a nivel nacional se situ en 4.85%, lo cual muestra que en el mes de marzo, la tasa disminuy 32 puntos base en comparacin con el mes anterior, donde se situ en 5.17%. En comparacin con el ao anterior, la tasa se ubic en 4.76%, porcentaje menor al observado en el 2010, sin embargo, ha continuado la tendencia de disminucin del desempleo, lo que puede traducir en las condiciones laborales han mejorado desde que pas la crisis econmica. Un elemento que consideramos importante para el sector comercial es el ndice de Confianza del Consumidor (ICC General), que de alguna manera refleja la percepcin de la gente sobre la economa general y sobre su situacin personal o familiar en referencia a la adquisicin de bienes duraderos. Al mes de marzo de 2010, estos indicadores presentan un cambio en la tendencia descendente, lo que se puede traducir en un signo de percepcin de consolidacin y, posteriormente, esperar un crecimiento econmico hacia finales del 2010. De 89

hecho, podemos hablar especficamente sobre el indicador del ICC de bienes duraderos, donde los encuestadores consultan lo siguiente: Comparando la situacin econmica actual con la de hace un ao Cmo considera en el momento actual las posibilidades de que usted o alguno de los integrantes de este hogar realice compras tales como muebles, televisor, lavadora, otros aparatos electrodomsticos, etctera? Evolucin del Comercio De acuerdo con las estadsticas de la ANTAD, la evolucin del segmento de mercancas generales para tiendas de autoservicio, tales como aparatos electrodomsticos, muebles, electrnica, video, celulares, lnea blanca, etc., se puede apreciar en la siguiente grfica, donde se muestra una tendencia descendente en la tasa de crecimiento anual tanto en las ventas en tiendas iguales as como en tiendas totales. Se entiende por ventas a tiendas iguales aquellas que tienen ms de un ao de operacin, excluyendo las ventas de las nuevas tiendas (menores a un ao de operacin) y que son comparables con periodos anteriores. Las ventas a tiendas totales se refieren a todas las tiendas, es decir, ya incorporan las aperturas de tiendas cuya operacin es menor a un ao. Este indicador reaccion de manera similar a la confianza del consumidor, donde se perciben cadas fuertes hasta diciembre de 2008, y posteriormente se aprecia una ligera tendencia a la alza, hasta llegar a un nivel relativamente estable. Deuda y Calendario de Pagos Al 31 de diciembre de 2009, la empresa contaba con una estructura de pasivos relativamente balanceada, cuyo monto total es de $8,324 millones de pesos (mm) Una porcin importante de la deuda que tiene est contratada a largo plazo como los Certificados Burstiles (CEBURS) ALMACO 07 y ALMACO 07-2, por $1,000mm y $2,000mm vencen en 2017 y 2014 respectivamente. Sin embargo, hay una mayor porcin por la parte del corto plazo, pues el monto de la deuda asciende a los $4,733mm. Aspectos fiscales Escenario base La actividad comercial y de servicios financieros de COPPEL estn vinculados principalmente al desempeo de consumo interno. Existen diversas variables macroeconmicas que pueden sugerir un bajo crecimiento durante 2010, y parte del 2011 (especialmente en la venta de muebles). Para el 2010 debe considerarse la idea de un primer semestre fcil de superar comparativamente, ya que el primer semestre de 2009 fue relativamente dbil por los efectos de la emergencia sanitaria. Actividad Comercial Dentro de la actividad comercial y tomando en cuenta los planes de incrementar su plataforma de tiendas en 50 tiendas Coppel y 30 tiendas Coppel-Canad por ao, as como las el entorno actual, con indicadores macroeconmicos errticos, esperamos crecimientos moderado 90

en 2010 y parte del 2011, para tener un repunte en 2012. Durante nuestro periodo proyectado, estimamos crecimientos nominales promedio de 13.3% para el periodo proyectado de 2010 al 2012. El crecimiento se sustenta en una base estable de clientes, el crecimiento del piso de ventas de 5.6% al ao. Como punto de comparacin el crecimiento observado de 2006 a 2009 fue de 15.3%. Asimismo se tom en cuenta para el crecimiento de los ingresos que actualmente se puede apreciar una disminucin en la tasa de desempleo de niveles de 6.1% a 4.8%, y se espera que mejore en el largo plazo, as como un indicador de confianza al consumidor que se aprecia ms estable y sobre el cual an falta una recuperacin en el mediano y largo plazo. cabe sealar que si se toma en cuenta la mezcla histrica de las ventas al contado y a crdito, la mayor porcin son a crdito, otorgado por COPPEL, una actividad de financiamiento al consumo. En el caso de la divisin mueble, el promedio de los ltimos cuatro aos de ventas a crdito fue de 87% y en el caso de la divisin ropa de 67%. Actividad de Financiamiento Adems de las ventas a crdito originadas en la plataforma comercial, Coppel efecta servicios de financiamiento al consumidor. Sus operaciones por este concento, alcanzaron un saldo en cuentas por cobrar al cierre de 2009 de $6,424mm y en total la cartera de crdito, incluyendo la cartera originada en la plataforma comercial de $20,192mm, alcanza niveles de $26,616mm.

Ahora bien, respecto de la evolucin de esta actividad estimamos que los prstamos personales crezcan aproximadamente un 8% anual promedio durante el perodo proyectado, por una poltica ms estricta de crdito por parte de la empresa, la tasa promedio de crecimiento de 2008 y 2009 fue de 9.5% anual. Se estima que las reservas de crditos, equivalente al 10% de capital en intereses de los montos financiados, sern suficientes para cubrir el castigo de cuentas que se espera del orden 5% al 6.5%. Mrgenes de operacin Respecto a la evolucin de los mrgenes de operacin de la actividad combinada comercial y financiera de Grupo Coppel, se tom en cuenta que pueden mantenerse estables al inicio de la proyeccin e iniciar una recuperacin hacia finales de 2011 y durante todo el 2012. Sin embargo, pensamos que dentro de los mrgenes se debe tomar en cuenta una porcin de variables que representa los costos de cobranza y de las reservas de las carteras de crdito. En este sentido, esperamos un margen de operacin similar al observado en 2009 de 13.52%, con un nivel de 13.53% para 2010. En adelante, estimamos una recuperacin en el margen para alcanzar 14.35% y 14.14% para 2011 y 2012, respectivamente. Por lo que se refiere al Flujo Libre de Efectivo (FLE), estimamos que la capacidad de generacin de efectivo es aproximadamente de $2,445mm en promedio anual. Sin embargo, los montos estimados para CAPEX y dividendos, disminuyen esta cantidad. 91

Por ejemplo, en 2010 estimamos un FLE de $1,923mm menos el CAPEX y el pago de dividendo llevan este monto a $-374mm. Este dficit deber ser cubierto por la contratacin de deuda nueva y adicionalmente la empresa tendr que cubrir un vencimiento de $2,530mm. Bajo estas condiciones, la capacidad de la empresa de cumplir con sus obligaciones financieras bajo este escenario, dependen de que la empresa pueda obtener refinanciamientos y reestructurar sus vencimientos a mayores plazos. Estimamos que existe una alta posibilidad de que la empresa pueda

reestructurar su deuda contratada y en adelante destine menos recursos al pago de dividendos para hacer frente a sus obligaciones financieras. Sin embargo, en tanto la empresa no logre concretar un plan de refinanciamiento, este riesgo se considera en nuestra calificacin, tanto de corto como de largo plazo. En las siguientes tablas podemos observar un resumen del desglose de operaciones y de cuentas por cobrar, incluyendo proyecciones en el periodo proyectado de 2010 a 2012, para divisin muebles, ropa y microcrditos.

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OXXO S.A. de C.V.

Es la cadena de tiendas de conveniencia ms grande de Amrica Latina, y tambin la ms importante. Cuenta con ms de 6,000 tiendas y, en promedio, cada da abren sus puertas dos nuevos establecimientos. Comercio exterior Desde 1890 Forma parte del Grupo FEMSA, compaa creada por mexicanos en 1890 cuyos principales negocios son Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma y Coca Cola FEMSA. Ao con ao nos expandimos a nuevas ciudades, colonias, carreteras y cualquier otro sitio del pas donde podamos facilitarles la vida a nuestros clientes. Historia A lo largo de 30 aos hemos trabajado para consolidarnos como una extraordinaria opcin para nuestros clientes, quienes siempre encuentran una tienda cerca de su casa, de su trabajo o de su centro de estudios; donde son atendidos de manera rpida y amable por personal responsable, y preocupado por darle el mejor servicio.

En la dcada de los 70s Abrimos las primeras tiendas en 1978 en la ciudad de Monterrey, desde ese momento se volvi necesario contar con el concepto de OXXO. Al ao siguiente ya estbamos operando en Chihuahua, Hermosillo y Mexicali. 93

En la dcada de los 80s Con la intencin de generar una contribucin social para permitir que mucha gente pudiera desarrollar una carrera comercial y que sus hijos tambin pudieran desarrollarse, creamos en 1982, la figura de los Comisionistas Mercantiles y comenzamos a concesionar las tiendas OXXO a un equipo de trabajo encabezado por un jefe de familia y los miembros de la misma. En la dcada de los 90s En 1994, OXXO se consolid como una unidad de negocio independiente de Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma y se define la estrategia de expansin para acelerar el crecimiento de la empresa. En febrero de 1999 inauguramos la tienda OXXO 1000. Ese mismo ao abrimos 270 tiendas en todo la Repblica Mexicana y la gran familia OXXO comenz a crecer. El nuevo siglo La entrada del nuevo siglo marc la pauta para el desarrollo de un nuevo OXXO dnde la ejecucin cimentada en procesos, cultura, desarrollo del negocio, tecnologa de informacin y la colaboracin de la gente han sido los mejores aliados. A la fecha, contamos con ms de 6,000 tiendas en ms de 350 ciudades a las que atendemos desde 10 Centros de Distribucin ubicados estratgicamente en: Chihuahua, Chihuahua Guadalajara, Jalisco Len, Guanajuato Mrida, Yucatn Mexicali, Baja California Mxico, D.F. Monterrey, Nuevo Len Obregn, Sonora Puebla, Puebla Reynosa, Tamaulipas Filosofa

MISIN 94

Satisfacer las necesidades cotidianas de nuestro cliente de una manera amable, rpida, prctica y confiable; creando Valor Econmico y Humano en la Sociedad (Consumidores, Colaboradores, Proveedores y Accionistas), desarrollando redes replicables de negocios de comercio al detalle, en formatos pequeos, que apoyen a nuestros negocios de bebidas. VISIN Somos la cadena de tiendas de conveniencia (un sistema) lder en la preferencia del consumidor en sus ocasiones de compra habitual, de antojo y de diario; con participacin de mercado dominante en los mercados de las comunidades dnde participamos. VALORES En OXXO basamos nuestro quehacer y crecimiento en los valores que guan a quienes formamos FEMSA:

VALORES CENTRALES FEMCO

VALORES DE NEGOCIO FEMCO

Integridad Respeto a las personas Sencillez Trabajo en equipo Sobriedad

Pasin por el servicio Renovacin Orientacin al oficio Liderazgo

Nuestra razn de ser en OXXO es servir y estamos convencidos de que seguiremos creciendo en la medida en que sirvamos mejor a nuestros clientes.

Nuestras tiendas En OXXO nos gusta estar cerca de nuestros clientes, por eso procuramos entender sus necesidades diarias y habituales, y las atendemos con productos y servicios de manera rpida, dinmica, confiable y responsable. Seleccionamos los productos de cada tienda con sistemas de informacin de clase mundial que nos permiten identificar especficamente lo que los clientes desean encontrar en cada tienda OXXO, esto nos permite mantener actualizados nuestros estantes con las novedades del mercado y atractivas promociones. Dentro de la tienda Adems de productos, en OXXO proporcionamos servicios que la comunidad requiere para su vida cotidiana. Recibimos el pago de servicios pblicos y 95

ponemos a disposicin de nuestros vecinos: telfonos pblicos, reas de comida y en algunos lugares, cajeros automticos, por mencionar algunos ejemplos.

Algunas preguntas sobre OXXO OXXO es franquicia? OXXO no es una franquicia, la mayor parte de las tiendas son operadas bajo un contrato de comisin mercantil y algunas otras con empleados directos, pues as aseguramos la calidad en todos los productos y servicios. Por lo mismo, no es posible comprar una tienda OXXO, pero s manejarla como Lder de Tienda. Para mayor informacin comuncate a OXXO ESCUCHA al 01 800 288 6996. Cmo opera? Todas nuestras tiendas operan con un Lder de Tienda como primer responsable. Qu es un Lder de Tienda y cmo puedo llegar a serlo? Un Lder de Tienda es el primer responsable de la tienda y cuenta con un equipo de 6 personas. Dependiendo de la ciudad en la que est ubicada la tienda, el Lder puede estar bajo el esquema de comisin mercantil o empleado directo. Para ser Lder de Tienda se deben tener los siguientes atributos: atento y servicial, eficiente, cuidadoso para mantener el permanente abasto de productos y dispuesto a servir a toda hora y con rapidez. Si consideras que tienes estas cualidades y quieres unirte a nuestro equipo, comuncate a OXXO ESCUCHA al 01 800 288 6996. Qu inversin tengo que hacer para adquirir una tienda OXXO? Para comenzar a operar un OXXO no necesitas realizar ninguna inversin monetaria, simplemente debes cumplir con los requisitos de un Lder de Tienda. 96

Tengo un terreno y quiero rentarlo o venderlo a OXXO Con quin me debo dirigir? OXXO siempre busca nuevas oportunidades para expandir su oferta. Sin embargo, es necesario verificar la factibilidad de las opciones que se presentan a consideracin de la empresa. Esto se realiza mediante un equipo especializado que se encarga de valorarlas. Comuncate con la persona encargada de expansin de tu plaza correspondiente. Qu requisitos tiene que cumplir un terreno para poder arrendarlo a OXXO? Cada plaza cuenta con un equipo que evala las diferentes opciones de expansin y cuenta con los requisitos especficos para esa plaza. Para obtener ms informacin, comuncate con el departamento de expansin de la plaza en el lugar donde posees el terreno. Con quin me puedo dirigir para solicitar el apoyo del PRO (Programa de Responsabilidad OXXO)? Quienes deseen participar en el programa PRO, debern cumplir con los requisitos y dirigirse con la persona responsable de PRO. Para ms informacin escribir a redondeo.pro@oxxo.com Qu requisitos debo cumplir para ser proveedor de OXXO? En OXXO nos gusta ofrecer nuevas y mejores opciones a nuestros clientes, por eso evaluamos constantemente a proveedores que cuenten con la calidad, el servicio y la capacidad de produccin necesaria para responder a las necesidades de OXXO. Si deseas enviar tus muestras, comuncate con nosotros al correo aspiranteproveedor@oxxo.com OXXO tiene presencia en todo el pas? OXXO tiene presencia en ms de 350 municipios con ms de 6,000 tiendas en toda la Repblica Mexicana y seguimos creciendo. Me gustara ser parte de OXXO, a dnde puedo enviar mi C.V.? Siempre estamos buscando personas dispuestas a colaborar con nosotros. Si deseas unirte a este gran equipo de trabajo, envanos tu currculum y lo tomaremos en cuenta para alguna de nuestras vacantes o futuras oportunidades. OXXO Siempre creciendo OXXO es la empresa de FEMSA con el ms agresivo nivel de crecimiento, de hecho el crecimiento es la base de nuestra estrategia de negocio. Al crecer la empresa, crecen las oportunidades para aquellos colaboradores que hayan destacado por su actitud en el trabajo, su empeo por mejorar, su 97

capacidad de trabajar en equipo y de mantenerse en constante superacin en conocimientos y habilidades. Si eres una de estas personas, OXXO es el lugar para construir una importante carrera a futuro. ASPECTOS LABORALES DE LOS TRABAJADORES En OXXO hay una oportunidad para ti. Como Lder de Tienda Como Asociado de Ventas Como Empleado de Oficina

*Como Lder de Tienda vivirs la experiencia de un pequeo empresario, con el respaldo de una importante corporacin como OXXO. Sers un coordinador de los trabajos en la tienda, un impulsor de la calidad de los empleados, un administrador de inventarios y un promotor de OXXO ante sus clientes y comunidad, buscando que se cumplan de manera sobresaliente los atributos a los que OXXO aspira: Atencin y servicio Rapidez Horario Variedad Abasto de productos Comodidad Contars con el apoyo de sistemas de informacin de vanguardia para que puedas administrar eficientemente la tienda como una unidad de negocio y contars con apoyo corporativo en promociones y publicidad para generar trfico de clientes. OXXO busca un desempeo de alta calidad y sabemos que eso exige un entrenamiento de un mismo nivel. Los programas de entrenamiento para lderes de tienda ofrecen un importante soporte para alcanzar los ms altos niveles de desempeo. Si quieres estar a cargo de una tienda OXXO, ponte en contacto a travs de esta pgina comisionistas@oxxo.com

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*Como Asociado de Ventas Los Asociados de Ventas son las personas ms importantes de esta organizacin, son el rostro de OXXO frente a los clientes, cuya visin es proporcionar un servicio sobresaliente al cliente y mantener un ambiente limpio y agradable en la tienda. Esto implica manejar fsicamente la mercanca para que est en ptimas condiciones y en el lugar adecuado todo el tiempo, as como eventualmente operar la registradora. Hay muchas oportunidades de desarrollo en esta posicin y contars con entrenamiento que te servir toda tu vida.

*Como Empleado de Oficina El trabajo de OXXO requiere de una infraestructura efectiva y flexible. Para lograrlo es preciso contar con personas entusiastas y comprometidas a colaborar para satisfacer las necesidades de los clientes. OXXO ofrece oportunidades de empleo para quienes cumplan con estas caractersticas, tanto en sus oficinas corporativas como en las siguientes plazas: Acapulco, Aguascalientes, Cancn, Cd. Jurez, Chihuahua, Coatzacoalcos, Colima, Cuernavaca, Culiacn, Durango, Guadalajara, Hermosillo, La Paz, Laredo, Len, Matamoros, Mrida, Mexicali, Mxico, Mochis, Monclova, Monterrey, Morelia, Nogales, Obregn, Pachuca, Piedras Negras, Puebla, Puerto Vallarta, Quertaro, Reynosa, Saltillo, San Luis Potos, Tampico, Tapachula, Tuxtla, Tijuana, Toluca, Torren, Veracruz, Villahermosa, Xalapa y Zacatecas.

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Bolsa de trabajo En OXXO estamos conscientes de que el xito de una empresa se fundamenta en su gente. Siempre estamos en la bsqueda de nuevos talentos dispuestos a comprometerse a aportar su trabajo y esfuerzo para contribuir a su desarrollo profesional y al crecimiento de la empresa. Cualquier persona que tenga el deseo de superarse es bienvenida a OXXO. Por eso tambin generamos posibilidades de trabajo mediante nuestro Programa de Integracin de Personas con Capacidades Diferentes. Si ests interesado en trabajar con nosotros, proporciona tu informacin a continuacin: http://bolsadetrabajo.femsa.com.mx Responsabilidad social El respeto a la dignidad humana est por encima de cualquier consideracin econmica. Este es uno de los principios que Don Eugenio Garza Sada, promotor de lo que hoy es FEMSA, impuls dentro de la empresa. Este principio sirve de gua moral y funcional para quienes hoy formamos parte de OXXO. Por ello le damos un especial valor a la relacin con las comunidades en las que estamos presentes: trabajamos para servirlas ya que estamos convencidos de que nuestro crecimiento slo puede darse en un marco de desarrollo mutuo. Nuestro crecimiento est vinculado fuertemente a la responsabilidad social que practicamos, es decir, al compromiso y la atencin que presentamos en OXXO a la gente que forma parte de nuestro equipo, las comunidades que nos acogen, los ms necesitados y la naturaleza misma. Como una forma de retribuir el apoyo que recibimos a diario, hemos instituido varios programas, entre los que destacan: Programa de Redondeo OXXO (PRO Redondeo) Programa de Integracin Laboral de Personas con Capacidades Diferentes Premio OXXO a la Ecologa Apego a las autoridades

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ASPECTOS AMBIENTALES Somos una empresa sensible a las necesidades y preocupaciones de nuestros clientes. Por ello, en 1986, decidimos crear el Premio OXXO a la Ecologa, primero en Nuevo Len y posteriormente en Chihuahua y Sonora, en coordinacin con la Secretara de Educacin de cada estado. En este programa participan cientos de clubes de escuelas secundarias, primarias y de preescolar de todos los rincones de estos estados, reuniendo a miles de jvenes y nios que promueven el equilibrio de la naturaleza mediante la siembra de rboles, la limpieza de lugares pblicos, el reciclaje, as como el arreglo de jardines en escuelas y parques pblicos. A travs de este programa apoyamos la formacin de los nios y un mayor bienestar de las comunidades, en las que estamos presentes.

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CHEDRAUI S.A. de C.V. HISTORIA 1920."El Grupo Chedraui tiene su origen en la ciudad de Xalapa, Veracruz en 1920 en un negocio denominado El Puerto de Beyrouth el cual era dirigido y administrado por sus fundadores: El Sr. Lzaro Chedraui Chaya y Doa Anita Caram de Chedraui". 1927. Cambia su nombre por el de Casa Chedraui: La nica de Confianza, apareciendo por primera vez el nombre que a la postre ser la identidad del Grupo; por el ao de 1945 se cuenta con seis personas. En 1957 se hacen las primeras ampliaciones del local incrementndose la plantilla a 15 colaboradores. 1961. El nivel de operaciones fue en aumento y, por ello, en el ao de 1961 transforma nuevamente su nombre por el que actualmente prevalece: Almacenes Chedraui, con un total de 80 colaboradores, manejndose en ese entonces productos de mercera, ropa y todo tipo de telas con el sistema de mayoreo, semi mayoreo y menudeo, bajo la direccin de Don Antonio Chedraui Caram.

1970. Este ao es significativo para el Grupo, pues se inaugura la primera Tienda de Autoservicio en la propia ciudad de Xalapa, Veracruz en la cntrica calle de Lucio N 28: Sper Chedraui, S.A. de C.V. con un total de setenta personas; en 1971 se agregan otros departamentos incrementndose la plantilla a 180 personas. 1983. Paralelamente a la creacin de Tiendas de Autoservicio, en el ao de 1983 el Grupo incursiona en el ramo de Tiendas Departamentales: Comercial Las Galas, S.A. de C.V., siendo la primera de ellas inaugurada en julio de 1983 en la ciudad de Villahermosa, Tabasco y, en noviembre del mismo ao, se inaugura la segunda en la ciudad de Xalapa, Veracruz en el Centro Comercial Plaza Crystal. Sin embargo, en el ao de 1997 (Abril a Septiembre), Comercial las Galas fue vendida a otra cadena de Tiendas Departamentales con el propsito de que el Grupo Chedraui se dedicara de lleno a su giro principal: el autoservicio.

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1985. En el mes de julio de 1985 se constituye la razn social Tiendas Chedraui, S.A. de C.V. con lo que el 1 de agosto del mismo ao, Grupo Chedraui quedando como fusionante, se hace cargo de la operacin de todas las Tiendas que hasta entonces se comportaban como sociedades independientes. 2000. Consciente de su responsabilidad social y econmica, el Grupo ha promovido diversos Centros Comerciales llamados Plaza Crystal en diferentes ciudades, donde se opera actualmente. De estos Centros Comerciales, sobresale Plaza Amricas en la ciudad de Boca del Ro, Ver.; el cual fue edificado con motivo del 500 Aniversario del Descubrimiento de Amrica. Otro Centro Comercial que no tiene el nombre de Plaza Crystal es el de Plaza Olmeca, ubicado en la ciudad de Villahermosa, Tabasco y el ms reciente, el Centro Comercial Las Amricas Xalapa, que fue inaugurado el 6 de marzo de 2006. 2005. Un ao muy importante para el Grupo Chedraui, ya que en este ao se adquiri la cadena de autoservicio Carrefour Mxico, la cual contaba con 29 sucursales que actualmente forman parte de nuestra gran cadena

de autoservicio y estn ubicadas en distintos estados del pas. Algunos de estos estados no contaban con la presencia de nuestro grupo, por lo cual el desarrollo es an ms considerable. Al 30 de Junio contamos con 156 Tiendas Chedraui, 33 Tiendas Sper Chedraui y 22 tiendas El Sper; y somos ms de 28,000 colaboradores a nivel Compaa. 2010. En Mayo adquiere 3 tiendas en Baja California Sur, dos ubicadas en La Paz y una ms en Cabo San Lucas. Con esta operacin se marca la entrada del Grupo a una regin en donde antes no tena presencia. Ms adelante en el mes de Julio Grupo Chedraui a travs de su subsidiaria Bodega Latina firma un contrato de compra para adquirir a Fiesta Mexicana Market LP y Fiesta Warehouse LLC, la operacin de 11 Tiendas de Autoservicio ubicadas en la parte Sur y Centro de Los ngeles California; con esta adquisicin se convierte en una de las cadenas de Autoservicio ms importante del suroeste de Estados Unidos. Al 31 de Diciembre contamos con 120 Tiendas Chedraui. 36 Tiendas Sper Chedraui y 34 Tiendas El Sper y somos ms de 32,000 colaboradores a nivel Compaa.

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CODIGO DE ETICA DE GRUPO CHEDRAUI

Grupo Comercial Chedraui se funda sobre slidos valores ticos que le han permitido un crecimiento sustentable desde la creacin de su primera tienda de Autoservicio en 1970. Por tal motivo, es fundamental definir con claridad los principios de conducta que Grupo Comercial Chedraui espera ver reflejados en todos sus colaboradores, con estricto apego a la misin, visin y valores que la Empresa persigue. El presente Cdigo de tica establece el comportamiento que se debe seguir basado en la filosofa del Grupo, as como en las normas ticas y morales. Asimismo, se espera la aplicacin del buen juicio para aquellas situaciones que no se encuentren definidas en este Cdigo de tica. Misin: Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al mejor precio. Visin: Chedraui, empresa institucional lder en su ramo, que mantiene vigente en el tiempo y a travs de las personas los valores fundamentales con los cuales se cre la primera tienda Chedraui. Valores: los valores institucionales que debemos conocer y representar con nuestras actividades y acciones diarias para lograr un impacto positivo en nuestro entorno, as como cambios significativos para nuestra empresa, son: Honestidad.- Nos conducimos siempre con la verdad y rectitud de comportamiento dentro y fuera de la Empresa, para mantener la confianza y credibilidad de nuestros clientes, proveedores, accionistas y compaeros de trabajo. Compromiso.- Asumimos con lealtad y responsabilidad la misin de la Empresa: Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al mejor precio Respeto.- Tratamos a nuestros colaboradores, clientes y proveedores con dignidad y justicia, sin abusar de nuestro nivel de autoridad. Orientacin a los resultados.- Todas nuestras acciones estn encaminadas a trabajar con rentabilidad y eficiencia que garantice la permanencia de la Empresa, mediante el logro de los objetivos establecidos y el aprovechamiento al mximo de los recursos con que contamos, sin desperdicio alguno. 3. OBJETIVO Establecer las normas de conducta y promoverlas entre todos los colaboradores propiciando un desempeo eficaz y tico de sus funciones y responsabilidades, soportando as una cultura basada en los valores fundamentales que han 104

sustentado el desarrollo y crecimiento de Grupo Comercial Chedraui desde su inicio. 4. COMPROMISOS DE EMPRESA 4.1. Clientes 4.1.1. Los clientes son lo ms importante y la razn de ser de Grupo Comercial Chedraui, por lo que debemos brindarles el mximo valor en cada una de sus visitas, as como asegurar su completa satisfaccin, ofreciendo los productos de la ms alta calidad, al mejor precio, con un surtido ptimo y un excelente servicio, cumpliendo de esta manera con el objetivo de nuestra Misin. 4.2. Proveedores 4.2.1. Siempre se deben establecer relaciones comerciales con proveedores que compartan los valores sobre los cuales se rige Grupo Comercial Chedraui. 4.2.2. La seleccin de los proveedores se basa en criterios objetivos como calidad, precio, servicio, entrega, reputacin, infraestructura, entre otros. 4.3. Colaboradores Grupo Comercial Chedraui espera de sus colaboradores: 4.3.1. Conocer, firmar y aplicar este Cdigo de tica desde el momento de ingreso al Grupo. 4.3.2. Adoptar este Cdigo de tica y aplicarlo en cada uno de sus deberes, funciones y responsabilidades. Adems, dirigirse al rea de Recursos Humanos para disipar cualquier duda sobre el mismo. 4.3.3. Denunciar cualquier situacin que se contraponga a los principios y lineamientos establecidos en este Cdigo. 4.3.4. Mostrar lealtad en todas las actividades relacionadas con los negocios de Grupo Comercial Chedraui, procurando efectuar todas las compras de artculos de consumo para el hogar en las Unidades de Negocio del Grupo. 4.3.5. Apegarse al reglamento interno y normas de trabajo que tengan que ver con horarios, uso correcto del uniforme, comportamiento, etc. Los colaboradores, deben abstenerse de: 4.3.6. Actuar de manera contraria a la sealada en este Cdigo. 4.3.7. Tomar represalias hacia el colaborador que denuncie algn incumplimiento del Cdigo. 4.3.8. Participar en alguna actividad ilegal o incorrecta. Es decir, no se deben realizar actividades en Contra de la moral, las leyes o las buenas costumbres. 4.3.9. Presentarse a laborar en estado inconveniente, con aliento alcohlico o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante salvo que en este ltimo caso exista prescripcin mdica. 4.3.10. Realizar comentarios negativos en contra del Grupo, tanto dentro como fuera de l, que pueda perjudicar su imagen y reputacin. 4.3.11. Hacer cualquier tipo de discriminacin, falta de respeto o trato ofensivo a colaboradores, clientes o proveedores. 4.3.12. Hacer cualquier manifestacin de acoso sexual ya sea de forma fsica o verbal hacia cualquier colaborador, cliente o proveedor. 4.4. Accionistas 4.4.1. Grupo Comercial Chedraui est comprometido con los intereses de sus accionistas y la continua generacin de valor de su inversin. 4.4.2. La informacin otorgada a los accionistas siempre ser transparente, 105

objetiva, actualizada, veraz y oportuna. 4.4.3. Grupo Comercial Chedraui est comprometido con los accionistas a actuar dentro de un marco de legalidad que a su vez permita que todas las operaciones del Grupo se encuentren apegadas a estos principios ticos. 4.5. Comunidad 4.5.1. La conciencia y compromiso social siempre deben ser parte del actuar diario del Grupo y sus colaboradores. 4.5.2. Mantener los esfuerzos en la amplia gama de actividades y apoyos que lleva a cabo el Grupo desde diversas reas, Fundacin Chedraui, en cada una de las Tiendas Chedraui y Sper Che, en los Liceos de Artes y Oficios y en sus oficinas. En cada una de ellas, se cuenta con programas concretos como son ayuda a instituciones escolares, mdicas y asistenciales; los redondeos en cajas, la donacin de alimento, y otras actividades ms. 4.6. Gobierno 4.6.1. Todos los negocios y dems relaciones entre Grupo Comercial Chedraui y las autoridades gubernamentales deben realizarse dentro del marco de legalidad aplicable y de manera transparente. 4.6.2. Cualquier decisin que se tome con respecto a relaciones con entidades gubernamentales debe ser analizada y autorizada por la Direccin correspondiente. 5 NORMAS TICAS 5.1. Prcticas comerciales 5.1.1. Calidad de productos y servicios 5.1.1.1. Ningn producto que no cumpla con la calidad necesaria, frescura, fecha de caducidad o las especificaciones de la ficha tcnica puede ser ingresado a las Unidades de Negocio. 5.1.1.2. Los colaboradores deben mantener la higiene en su persona, los utensilios, herramientas y equipo de trabajo en cada una de las reas, para garantizar al cliente la mejor calidad en los productos. 5.1.1.3. Grupo Comercial Chedraui se compromete a contar con las instalaciones adecuadas para comercializar los productos en condiciones ptimas para la lograr la completa satisfaccin y comodidad de los clientes. 5.1.2. Publicidad y mercadotecnia 5.1.2.1. La informacin emitida a travs de la publicidad y mercadotecnia debe regirse por las buenas prcticas de negocio, siendo en todo momento vigente, legal, honesta y verdadera. 5.1.2.2. Por ningn motivo se hace uso de mensajes que puedan contravenir al Cdigo de tica del Grupo. 5.1.2.3. La informacin debe ser objetiva, evitando caer en situaciones engaosas o susceptibles a interpretaciones errneas. 5.1.2.4. Grupo Comercial Chedraui se compromete a mostrar publicidad comparativa verdadera y actual, con la finalidad de demostrar a los clientes que se cuenta con los precios ms bajos. 5.1.3. Trato de la competencia 5.1.3.1. Grupo Comercial Chedraui debe actuar en todo momento bajo las premisas que rigen la justa competencia, as como mantener un trato respetuoso y honesto con cada uno de ellos. 106

5.2. Prcticas operativas 5.2.1. Austeridad de operacin 5.2.2. Los colaboradores deben comprometerse en todo momento con el mejor uso de los recursos que utilizan para realizar sus actividades. 5.2.3. Respeto de contratos y licencias 5.2.3.1. Los colaboradores deben observar en todo momento los trminos y condiciones establecidas en los contratos celebrados con terceros, as como las disposiciones contenidas en las licencias con que se cuenten para el funcionamiento y operacin de las diversas actividades del Grupo. 5.3. Prcticas de Recursos Humanos 5.3.1. Incorporacin de personal 5.3.1.1. Grupo Comercial Chedraui no har ningn tipo de discriminacin o distincin de los candidatos a un puesto. 5.3.1.2. Grupo Comercial Chedraui buscar en todo momento la contratacin del personal ms calificado para el puesto requerido, excluyendo por completo las preferencias hacia familiares o amigos. 5.3.2 Respeto a colaboradores 5.3.2.1. Los colaboradores deben ser tratados y tratar a otros siempre con dignidad y justicia, sin abusar de su nivel de autoridad. 5.3.3 Desarrollo de personal 5.3.3.1. Grupo Comercial Chedraui debe desarrollar a sus colaboradores con el objetivo de tener personal capacitado con las habilidades y los conocimientos necesarios en cualquier momento que el Grupo lo necesite. 5.3.3.2. Grupo Comercial Chedraui busca el continuo desarrollo y crecimiento profesional y humano de todos sus colaboradores. 5.3.4. Promocin del personal 5.3.4.1. Grupo Comercial Chedraui debe dar prioridad a los colaboradores del Grupo para cubrir las vacantes de los niveles medios y superiores, siempre que stos cubran los perfiles requeridos. 5.3.5. Relaciones entre colaboradores 5.3.5.1. Grupo Comercial Chedraui prohbe tener a sus colaboradores en general, fuera y dentro de la compaa cualquier tipo de relaciones que puedan poner en riesgo el patrimonio de la empresa, el control interno establecido o que pueda generar abusos o ineficiencias por la relacin existente. 5.3.5.2. Grupo Comercial Chedraui regula las relaciones personales entre colaboradores, cuando stos desempeen sus labores en el mismo departamento o tengan algn tipo de dependencia jerrquica. 5.3.6. Salud y seguridad ocupacional 5.3.6.1. Grupo Comercial Chedraui debe proveer a todos los colaboradores atencin mdica bsica en las instalaciones donde desempean sus funciones. 5.3.6.2. Grupo Comercial Chedraui no debe permitir que los colaboradores tengan algn tipo de riesgo por falta de seguridad, por lo que deben recibir el equipo de proteccin personal de acuerdo con las actividades que desarrollen y los riesgos que puedan daar la salud. 5.3.7. Relacin con organizaciones sindicales 5.3.7.1. Grupo Comercial Chedraui debe mantener relaciones claras y transparentes con las organizaciones sindicales a las que se encuentran afiliados 107

los colaboradores del Grupo, as como mantenerse al margen de las decisiones tomadas en el interior de los sindicatos, siendo siempre respetuosos de su autonoma. 5.4. Prcticas corporativas 5.4.1. Conflicto de intereses 5.4.1.1. Grupo Comercial Chedraui y sus colaboradores deben evitar el surgimiento del conflicto de intereses que pudiera generarse cuando una persona es o puede ser influenciada por consideraciones personales, generalmente econmicas, al tomar decisiones, y estas decisiones ponen en riesgo el patrimonio del Grupo. 5.4.2 Proteccin de activos y uso de recursos 5.4.2.1 Los colaboradores deben cuidar y hacer el mejor uso de todos los recursos asignados por parte de Grupo Comercial Chedraui para el desempeo de sus actividades. 5.4.3. Cumplimiento de la legislacin 5.4.3.1 Los colaboradores deben cumplir en todo momento con todas las leyes que rigen a la sociedad mexicana. 5.4.4. Participacin en actividades polticas 5.4.4.1. Ningn colaborador debe participar en actividades polticas cuando stas interfieran con sus actividades dentro del Grupo. 5.4.4.2. Por ningn motivo se har uso del nombre o recursos propiedad del Grupo para algn fin poltico. 5.4.5 Costumbres locales 5.4.5.1. Grupo Comercial Chedraui se declara respetuoso de las costumbres y creencias de los diferentes lugares en los que tiene presencia el Grupo. 5.5. Responsabilidad en el manejo de informacin confidencial Los colaboradores deben: 5.5.1. Mantener en absoluta confidencialidad cualquier informacin privada o privilegiada que se tenga acerca de Grupo Comercial Chedraui. Dicha informacin ser utilizada nica y exclusivamente con personas autorizadas y para fines laborales. 5.5.2. Informar claramente los resultados de sus funciones, evitando encubrir, alterar o modificar informacin. 5.5.3. Cuidar en todo momento el buen uso de la informacin, siguiendo las medidas de seguridad necesarias para el resguardo de la misma. 5.5.4. Abstenerse de utilizar informacin financiera privilegiada para beneficio propio, de algn familiar directo e indirecto, o de terceras personas, que daen el patrimonio del Grupo, de sus accionistas, o que vayan en perjuicio de clientes. 5.5.5. Abstenerse de compartir informacin con los proveedores o cualquier persona relacionada con la competencia acerca de temas del Grupo, ni dentro ni fuera de sus instalaciones. 5.6. Responsabilidad social y prcticas ambientales 5.6.1. Fomento cultural 5.6.1.1 Grupo Comercial Chedraui se compromete a fomentar la cultura entre sus colaboradores a travs de la realizacin de actividades que permitan el desarrollo de sus capacidades intelectuales y creativas. 5.6.2. Discapacidad y accesibilidad a sus instalaciones 108

5.6.2.1 Grupo Comercial Chedraui se compromete a facilitar en todo momento el acceso a las instalaciones del Grupo a aquellas personas que cuenten con alguna limitacin fsica. 5.6.3. Ocupacin de la tercera edad 5.6.3.1 Grupo Comercial Chedraui, en su afn por contribuir con la sociedad, apoya permanentemente a las personas de la tercera edad que buscan reincorporarse a la actividad laboral. Lo anterior, mediante la ocupacin de puestos que impliquen un mnimo esfuerzo fsico. 5.6.4. Apoyo a instituciones de beneficencia 5.6.4.1 Grupo Comercial Chedraui busca apoyar en todo momento a todas aquellas instituciones que brindan ayuda a los sectores ms vulnerables de la sociedad. 5.6.5. Desarrollo comunitario 5.6.5.1 El desarrollo de las comunidades donde Grupo Comercial Chedraui tiene alcances e influencia siempre ha sido un compromiso por parte del Grupo, por ello, se compromete a seguir apoyando estas causas. 5.6.6. Cuidado del medio ambiente 5.6.6.1 Grupo Comercial Chedraui se compromete a cumplir en todo momento con las leyes ambientales, as como a adoptar procedimientos que permitan reducir y eliminar materiales txicos y peligrosos. 6 ADMINISTRACIN DEL CDIGO 6.1. Consultas y sugerencias 6.1.1. Cualquier consulta o sugerencia acerca de este Cdigo de Conducta podr referirse a la Gerencia de Auditora Interna o Recursos Humanos 6.2. Denuncias y quejas 6.2.1. Los colaboradores tenemos la obligacin de denunciar cualquier situacin que se contraponga a los principios y lineamientos establecidos en este Cdigo. 6.2.2. Nunca se tomarn represalias hacia el colaborador que denuncia algn incumplimiento del Cdigo. 6.3. Sanciones 6.3.1. El colaborador que infrinja las normas del presente Cdigo de tica o de la Poltica de Conflicto de Intereses, ser sujeto a algn tipo de sancin dependiendo de la gravedad de la situacin y del dao causado, que pueden ser, desde una amonestacin verbal hasta la rescisin de la relacin laboral conforme a lo establecido en la Ley Federal de Trabajo en vigor y el Reglamento Interior de Trabajo. 7 RESPONSABILIDADES 7.1. Consejo de Administracin 7.1.1.Tendr a su cargo la revisin anual y modificacin del presente Cdigo de tica cada vez que sea necesaria la adecuacin de algunos de los estatutos contenidos. 7.2. Directivos y funcionarios 7.2.1. Estarn obligados a conocer, respetar y difundir el presente Cdigo de tica. 7.3. Personal 7.3.1. Todos los colaboradores tendrn la obligacin de conocer, entender y aplicar este Cdigo de tica. 109

Las tiendas cuentan con una superficie promedio de piso de venta de 7.000 metros cuadrados, que se dividen en cinco reas principales que son: PGC (Productos de Gran Consumo) Perecederos Mercancas Generales Ropa Electrnica

En las que el consumidor podr encontrar una gran variedad y un amplio surtido de productos de calidad a los mejores precios del mercado; los cuales cumplen con las disposiciones oficiales de empaque y etiquetacin normadas y definidas por la SECOFI. TECNOLOGIA Uno de los objetivos de la empresa es el de mantenerse como lder en el mercado y estar a la vanguardia en tecnologa del autoservicio como medio; de lograr ventajas competitivas que se reflejen positivamente en los resultados finales. Por ello, en los ltimos aos se han implantado cambios e instalado equipo de sistemas orientados a optimizar la operacin y mejorar la atencin al pblico. Actualmente, y debido a la necesidad de comunicacin constante y efectiva entre todas las reas de la empresa, se cuenta con un sistema de red satelital con el que se permite la transmisin de datos las 24 horas del da en forma pronta y oportuna a travs de satlite. Est en proceso la introduccin de un sistema de inventarios perpetuos con el que se pretende mantener actualizado el control de las existencias de mercanca, a travs de las terminales de punto de venta. VENTAJAS Chedraui ofrece como poltica comercial los PRECIOS MS BAJOS del mercado. Adems se manejan diariamente precios especiales y ofertas en varios productos de los diferentes departamentos de la tienda. Chedraui ofrece una alta calidad, as como una amplia variedad y surtido de productos. Recibimos vales de despensa de los principales emisores del pas (Vales Chedraui, Accor, Pensin Alimentaria, Efectivale, Si-Vale, Sodexho entre otros, incluidos vales electrnicos) Nuestros clientes pueden pagar su servicio Telefnico Telmex en cualquiera de nuestras sucursales, an estando vencido. En la mayora de nuestras sucursales puede pagar tambin su recibo de agua potable y energa elctrica.

RESPONSABILIDAD SOCIAL 110

Grupo Chedraui se preocupa tambin por su entorno y por la sociedad mexicana; es por ello que desde hace varios aos, ha apoyado de forma importante a diversas instituciones, personas, colaboradores y a varios sectores de la sociedad, dentro de un plan que conforma el rea de Responsabilidad Social de Grupo Chedraui. En todas nuestras tiendas, llevamos a cabo la donacin de alimento que no se encuentra en ptimas condiciones pero todava en buen estado para su consumo a travs de los Bancos de Alimentos incorporados a la AMBA (Asociacin Mexicana de Bancos de Alimentos) y de instituciones autorizadas por nuestra Fundacin, para que estos alimentos lleguen a las personas ms necesitadas de la poblacin; logrando entregar cerca de 3'000 toneladas los ltimos 4 aos.

Estas son algunas de las instituciones beneficiadas: - 1 Kilo de ayuda - DIF Creever / Veracruz - Semillas de Esperanza - Caritas Mexicana - Compuredondeo / nete - Pro Cuenca / Valle de Bravo Todas nuestras tiendas llevamos a cabo campaas de redondeo para apoyar a instituciones reconocidas desde el ao 2002, los donativos de nuestros clientes se entregan ntegramente a estas instituciones, nosotros no nos quedamos con nada, todo se entrega y se destina a causas sociales, gracias a la participacin y generosidad de nuestros clientes hemos logrado entregar ms de$ 40 millones a estas instituciones.

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Hoy, podemos identificar todos estos esfuerzos, en una amplia gama de actividades y apoyos que lleva al cabo el Grupo desde diversas reas, en Fundacin Chedraui, en cada una de las Tiendas Chedraui, Sper Che y Sper Chedraui, en las escuelas Liceo de Artes y Oficios, A. C. y en nuestras oficinas. En cada una de ellas, se cuenta con programas concretos como son: ayuda a instituciones escolares, mdicas y asistenciales; los redondeos en cajas, la donacin de alimento, y otras actividades ms. TIENDAS CHEDRAUI EN CHIAPAS: San Cristbal de las Casas Tapachula Sur Tuxtla Crystal Tuxtla Oriente

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COMERCIAL MEXICANA S.A. de C.V La Empresa espera y tiene la confianza de que todos sus colaboradores actan conforme a las ms altas normas de integridad personal y profesional en todos los aspectos de sus actividades, cumplen con todas las leyes, regulaciones y polticas que sean aplicables. Asimismo, se espera un compromiso de fidelidad y pertenencia que ayude a mantener la imagen y prestigio que la Empresa ha construido con los aos y que busque su crecimiento, continuidad y xito. HISTORIA

1930, en la calle de Venustiano Carranza no. 125, se establece un comercio llamado Comercial Mexicana con slo 10 empleados, vendiendo jarcias, jergas y telas, comienza una gran tienda. El dueo; Don Antonino Gonzlez Abascal y sus hijos Antonino, Carlos, Jos, Jaime y Guillermo. El xito fue rotundo, la gran aceptacin del nuevo concepto de ventas era inesperada, convirtindose as en un establecimiento de prestigio, por lo cual el edificio de Venustiano Carranza fue ampliado y modernizado; el rea de ventas se extendi a 3 pisos y la variedad de artculos se hizo ms extensa,

integrando jugueteras, enseres menores, blancos y artculos de confeccin. En 1962, la tienda se expande inaugurando Comercial Mexicana Insurgentes, siguiendo, en 1964, la sucursal de Asturias, Pilares y La Villa. Es en 1968, cuando Comercial Mexicana da un gran paso, extendiendo su concepto a varios puntos de la ciudad de Mxico y del pas. 1981 es el ao en que se hace la adquisicin de la cadena de 113

Supermercados S.A. (SUMESA), con lo que se consolida el grupo. Un ao ms tarde se apuesta por un nuevo concepto, esta vez era en el mbito restaurantero a travs de Restaurantes California. Para 1989 se crea el formato Bodega, un nuevo concepto de autoservicio, en dnde se pueden hacer compras al mayoreo, semimayoreo y menudeo. En 1991, se forma la asociacin con COSTCO, una empresa transnacional que vende productos a mayoreo con precios muy bajos. En 1993 se inaugura un nuevo concepto como Megamercado o Mega llamado as por las dimensiones de la tienda y la gran variedad de productos.

Para el 2006 Grupo Comercial Mexicana cuenta con ms de 170 tiendas entre Megas, Tiendas, Bodegas, Sumesa y 3 centros de distribucin. El crecimiento de nuestras tiendas sigue en todos sus formatos, y no slo se queda ah, en el 2006, Comercial Mexicana, lleg a nuevos clientes a travs de nuevos conceptos CITY MARKET orientados a un sector econmicamente ms alto, dnde se ofrecen artculos de tipo gourmet y ALPRECIO una tienda con los precios ms bajos del mercado. La historia de Comercial Mexicana no surgi hace 77 aos, nace da a da, con tu trabajo, compromiso y con nuestros valores, el recuento de estos aos es muy gratificante, pero lo es ms el legado que vamos dejando a travs de nuestra entrega.

FILOSOFIA La empresa debe cumplir su funcin social. Esta funcin social es la de ser representante de los clientes ante el mercado. Para cumplir con ella tenemos que conocer lo que los clientes necesitan y brindrselo en el momento, lugar, calidad, precio y modo que ellos desean. Obtencin de utilidades reales de acuerdo a las polticas, metas y estrategias fijadas por el Consejo de Administracin. Las utilidades son la medida de la eficiencia general de la organizacin y una responsabilidad prioritaria de los integrantes de la empresa hacia sus accionistas. Desarrollo integral de las personas que laboran en la empresa. El desarrollo integral significa que las personas que laboran en la compaa crezcan como tales, lo cual implica el ver no slo por su proyeccin tcnica, sino por todo aquello que contribuya al desarrollo de la persona. Lograr la permanencia y continuidad de la empresa. Debemos continuar la permanencia de la empresa en un plano de liderazgo comercial y social. MISION

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Ser la tienda de autoservicio preferida por el consumidor, que entregue altos rendimientos a sus inversionistas; ser un cliente honesto y respetuoso para sus proveedores y represente una de las mejores ofertas laborales del pas. VISION Ser la cadena de tiendas de autoservicio, con total cobertura nacional, que ofrezca al mercado la mejor opcin de compra por su relacin precio, surtido, trato y calidad. PRINCIPIOS BASICOS A Mxico Que nuestras actividades contribuyan a su progreso. A nuestros clientes Proporcionar el mejor servicio y mercanca de buena calidad al mejor precio.

A los integrantes de nuestra Empresa Que obtengan los beneficios que de ella esperan en un ambiente de cordialidad, armona y desarrollo. A nuestros proveedores Ofrecemos y esperamos una relacin basada en la equidad, respeto y honestidad para que nuestros clientes obtengan los mejores. A nuestros accionistas Proporcionar el mejor retorno, crecimiento y seguridad a su inversin. Nuestro propsito Que la empresa logre sus objetivos y su continuidad. VALORES Honestidad Es basar todos nuestros actos en la verdad y el respeto. -Hablar siempre con la verdad. -Respetar las ideas, derechos y bienes de las personas. -Ser confiable. Gratitud Es el reconocimiento de lo que se nos ha dado y el aprecio hacia quien nos lo da. -Reconocer la participacin o ayuda de otras personas. -Reconocer al cliente su preferencia, al colaborador su entrega, al accionista su confianza y al Mxico la posibilidad de progresar. 115

Autenticidad Significa que nuestra conducta sea congruente con nuestra manera de pensar y de hablar. -Aceptar a los dems y a nosotros mismos tal y como somos. -Permitir que exista mayor comunicacin, acercamiento y confianza. Servicio Es hacer un esfuerzo por el bien de otros dando solucin a lo que requieren o necesitan. -Saber que somos tiles, que ofrecemos un beneficio a otros. -Poner nuestro esfuerzo en los dems. Superacin Es perfeccionarnos continuamente a nosotros mismos, es ampliar cada da nuestras capacidades y habilidades. -Continuar con nuestro desarrollo sin importar la edad. -Buscar nuevas ideas, nuevas formas de solucionar problemas.

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Grupo Elektra S.A. de C.V. Es la empresa lder de servicios financieros y comercio especializado en Latinoamrica. La compaa expande el consumo del mercado masivo a travs de crdito accesible en sus 2,600 puntos de venta en ocho pases. Grupo Elektra cuenta con dos segmentos de negocio: negocio financiero y negocio comercial. El negocio financiero est conformado por tres subsidiarias: Banco Azteca, Seguros Azteca y Afore Azteca. Actualmente el negocio financiero tiene operaciones en Mxico, Panam, Guatemala, Honduras, El Salvador, Per y Brasil. La fuerza del negocio financiero radica en ms de 60 aos de experiencia de Grupo Elektra en el otorgamiento de crdito y un inigualable sistema de cobranza. El negocio comercial opera en Mxico, Guatemala, Honduras, Per, Panam, Argentina y Brasil. Grupo Elektra se dirige a la clase media latinoamericana ofreciendo productos de electrnica, lnea blanca, electrodomsticos, muebles, motocicletas, llantas, telfonos celulares, computadoras, transferencias electrnicas de dinero y garantas extendidas, entre muchos otros productos y servicios, todos ellos de clase mundial. MISION - Crear Valor En Grupo Elektra buscamos crear valor para nuestros accionistas al dar respuesta a las necesidades de nuestros clientes, empleados, inversionistas y socios comerciales. Al mismo tiempo, contribuir con la sociedad y con las comunidades donde hacemos nuestros negocios. La empresa se gua por los siguientes valores corporativos, los cuales se ven reflejados tanto en nuestra programacin como en nuestra manera de conducirnos en los negocios de manera cotidiana. HISTORIA La empresa remonta sus orgenes a 1906, con la fundacin de Salinas y Rocha, por lo que cuenta con ms de un siglo de contribuir al desarrollo de Mxico. Pero no es sino hasta la fundacin de Elektra, en 1950, que se establecieron las bases para lo que es hoy Grupo Elektra. 1950 Fundada por Hugo Salinas Rocha para producir radios. 1952 Hugo Salinas Price es nombrado Director General. 1954 Inicia el otorgamiento de crdito y las ventas de cambaceo. 1957 Incorpora un sistema de ventas a crdito en abonos. 1963 Elektra solicita su primer crdito con Bank of Amrica. 1976 Derivado de la devaluacin del peso en este ao, Elektra cambia 117

su estrategia cambiando de ventas a crdito a slo de contado. 1987 Ricardo B. Salinas Pliego es nombrado Presidente de Grupo Elektra. 1989 Pedro Padilla Longoria comienza a trabajar en Grupo Elektra como Director Jurdico. 1993 Realiza su primera oferta pblica en la Bolsa Mexicana de Valores. 1994 Lista sus acciones en forma de Global Depositary Shares (GDS) en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE). 1996 Firma contrato con Western Unin para realizar servicios de transferencias electrnicas de dinero. 1997 Se inician operaciones en Latinoamrica con el formato Elektra. 1999 - Salinas y Rocha vuelve a formar parte de Grupo Elektra. 2000-Javier Sarro Cortina es nombrado Director General de Grupo Elektra. Se cumplen 50 aos de operacin. 2002- Se recibe licencia para operar un banco por parte de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. Carlos Septin Michel es nombrado Director General de Banco Azteca. En octubre, Banco Azteca inicia operaciones con una apertura simultnea de ms de 800 sucursales bancarias ubicadas en el interior de las tiendas Elektra, Salinas y Rocha, y Bodega de Remates. 2003 Inicia operaciones Afore Azteca. Banco Azteca se consolida con 818 sucursales en Mxico. 2004-Inicia operaciones Seguros Azteca. En octubre, Grupo Elektra y Banco Azteca lanzan el programa de Empresario Azteca.

En noviembre, se empez a cotizar en el mercado Latibex de Espaa con la clave de cotizacin XEKT. 2005-En marzo, Banco Azteca inici operaciones en Panam. En junio, inicia operaciones Crculo de Crdito, donde tenemos una participacin accionaria del 18%. En agosto, se termina el programa de Global Depositary Shares (GDSs) con la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE). En noviembre, se inician operaciones comerciales en Panam con el formato de Elektra. 2006- En enero, se renueva contrato de envos de dinero con Western Unin por seis aos. Durante octubre, obtuvimos la autorizacin por parte de la Junta Monetaria para operar Banco Azteca en Guatemala. 2007 El Ing. Carlos Septin Michel asume la Direccin General de Grupo Elektra y Banco Azteca. Recibimos la autorizacin por parte de la Comisin Nacional de Bancos y Seguros de Honduras para operar Banco Azteca en ese pas. La compaa inici operaciones bancarias en Guatemala y operaciones comerciales en Argentina. Grupo Elektra, a travs de Banco Azteca, inici operaciones en Honduras. Iniciamos operaciones bancarias en El Salvador En noviembre, Grupo Elektra introduce en Mxico la lnea de autos tecnolgicamente avanzados FAW. 2008- Iniciamos operaciones bancarias en Per. La compaa contina su expansin e inicia operaciones bancarias y comerciales en Brasil. 118

MICROFINANCIAMIENTO Existen ms de 5,000 millones de personas en el mundo que buscan obtener acceso a servicios financieros bsicos para sobrevivir y/o mejorar su calidad de vida. Actualmente, a nivel mundial se reconoce que las microfinanzas pueden ayudar a los ms empobrecidos a tener acceso al sector financiero para salir de la pobreza con su trabajo. Grupo Elektra est orgulloso de su trayectoria de ms de 60 aos ofreciendo servicios financieros. A travs del tiempo, ha desarrollado su propio modelo de microfinanciamiento sustentable. Creemos que nuestra operacin de microfinanciamiento tiene mucho que ofrecer, basndonos en una serie de razones: (1) es sustentable, (2) ha funcionado por dcadas, (3) llega a millones de personas, (4) ofrece una amplia gama de servicios financieros y (5) se expande hacia otros pases de Latinoamrica.

Aspectos administrativos Todos los miembros de nuestro Consejo de Administracin son empresarios de alto reconocimiento que se encuentran totalmente comprometidos con el buen desempeo de la empresa y con los intereses de sus accionistas. Actualmente, el Consejo se integra por 9 miembros activos, 4 de los cuales son independientes a Grupo Elektra. Ricardo B. Salinas Pliego Presidente del Consejo y Presidente de Grupo Elektra Pedro Padilla Director General de Grupo Salinas Guillermo Salinas Presidente del Consejo de Admn. de Grupo Dataflux. Joaqun Arrangoiz Director General de Servicios Estratgicos. Gonzalo Brockmann Presidente de los Hoteles Best Western en Mxico Hugo Salinas Presidente Honorario de Grupo Elektra 119

Luis J. Echarte Presidente del Consejo de Azteca Amrica Marco Antonio Sotomayor Consejo de Administracin Roberto Servitje Presidente de Grupo Altec NEGOCIO FINANCIERO El negocio financiero es parte fundamental de Grupo Elektra. Comprende todas las subsidiarias y operaciones del Grupo que ofrecen productos y servicios financieros al consumidor en Mxico y en otros pases de Centro y Sudamrica. Este negocio toma ventaja de las sinergias que representa la red de empresas de Grupo Salinas, con ms de 60 aos en otorgar crdito a travs de Grupo Elektra, de su prestigio y su amplia red de distribucin de ms de 2,600 puntos de venta. El negocio financiero est integrado por sus tres principales subsidiarias: Banco Azteca, Seguros Azteca y Afore Azteca, y tiene operaciones en Mxico, Panam, Guatemala, Honduras, El Salvador, Per y Brasil. Desde las operaciones bancarias de captacin y crdito, hasta su participacin en la nueva sociedad de informacin crediticia Crculo de Crdito, el negocio financiero est totalmente comprometido con el desarrollo de Amrica Latina. Los productos que se ofrecen son: crdito al consumo, prstamos personales, depsitos de ahorro e inversin, tarjeta de dbito, tarjeta de crdito, seguros, afore, informacin crediticia y Empresario Azteca.

Comercio exterior 120

El negocio comercial est integrado por los formatos de tienda Elektra y Salinas y Rocha, y actualmente tiene operaciones en Mxico, Guatemala, Honduras, Panam, Per, Argentina y Brasil. El formato Elektra est enfocado a los segmentos C y D+ de la poblacin latinoamericana. Actualmente contamos con ms de 2,600 puntos de venta, en Mxico y en los pases donde operamos. Cuenta con un piso de venta promedio de 820 m2. El formato Salinas y Rocha se enfoca a los segmentos C+ y C de la poblacin mexicana y cuenta con un total de 55 puntos de venta. La superficie promedio de su piso de venta es de 830 m2. Los productos y servicios que se ofrecen en estos formatos son: electrnica, lnea blanca, electrodomsticos, muebles, motocicletas, llantas, acumuladores, bicicletas, telfonos celulares, computadoras, transferencias electrnicas de dinero, garantas extendidas, tiempo aire, boletos de camin y boletos de avin.

ESTRUCTURA ACCIONARIA La siguiente es la estructura accionaria de Grupo Elektra: 29% de la empresa es pblica, mientras que el 71% restante es propiedad de Ricardo B. Salinas y su familia. Banco Azteca, Afore Azteca, Seguros Azteca y Seguros Azteca Daos son subsidiarias de Grupo Elektra. Mantiene una participacin del 15% en Azteca y 6% en Grupo Iusacell de manera indirecta.

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EMPRESAS DE SERVICIO

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TELCEL S.A. de C.V. Telcel es una marca propiedad de la empresa mexicana Radiomvil DIPSA. Tiene presencia en todo Mxico y se dedica, entre otras cosas, a la telefona mvil. Es subsidiaria de la empresa mexicana Amrica Mvil, una filial de CARSO Holding Telecom. HISTORIA En junio de 1926 se funda la empresa Publicidad Turstica S.A., como filial de Telfonos de Mxico. Su actividad principal es la comercializacin de directorios telefnicos, seccin blanca y seccin amarilla. En septiembre de 1954, cambia de razn social por la de "Directorios Profesionales (DIPSA), pues se especializa en la edicin del directorio azul por calles, directorio de la construccin, turismo y otros. Durante ese mismo ao y debido a la importancia que tiene la modernizacin en las telecomunicaciones para el desarrollo nacional, Telfonos de Mxico integra a DIPSA en la administracin de la Radiotelefona Mvil. En 1977 se solicita a la SCT de Mxico (Secretara de Comunicaciones y Transportes) una concesin para instalar, operar y explotar un sistema de radiotelefona mvil en el Distrito Federal. Pero es hasta 1981 cuando se inicia la comercializacin de este servicio, el cual fue conocido por el pblico como Telfono en el Auto, con el cual se logra, en un lapso de ocho meses, dar servicio a 600 usuarios. En noviembre de 1984 se realiza un nuevo cambio de denominacin social por el de Radiomovil Dipsa S.A de C.V, con el propsito de no causar confusin en lo relacionado con las actividades que realiza la empresa con esta nueva funcin. Siendo Radiomovil Dipsa S.A. de C.V. una empresa muy dinmica, su marca comercial Telcel se convierte en una empresa de servicio. Un grupo de accionistas aportaron capital para cubrir el vaco de un servicio que no exista en Mxico, el de la telefona celular, es por ello que tuvieron que buscar varios proveedores para este objetivo, eligiendo como proveedor principal de Telcel en lo que se refiere a equipos de conmutacin a Ericsson. Compaa de origen sueco, empresa con ms de 100 aos de experiencia en redes telefnicas en Mxico, con estndares europeos aplicados en las centrales de conmutacin. Los comienzos de Radiomovil Dipsa S.A. de C.V. en la telefona celular fueron en 1987, cuando la SCT autoriza la instalacin del sistema celular en la ciudad de Mexicali. Al ao siguiente se ratifica ante la SCT la solicitud de modificar la concesin para operar la telefona celular a nivel nacional. En octubre de 1989, Radiomovil Dipsa S.A de C.V, a travs de su marca Telcel inicia operaciones de telefona celular en la ciudad de Tijuana, donde proporciona 123

el servicio a usuarios mexicanos como estadounidenses. En febrero de 1990 se inicia la comercializacin de la telefona celular en el Distrito Federal y rea metropolitana; cinco meses despus cubre las ciudades de Cuernavaca y Toluca, as como Valle de Bravo. Es decir, logra rebasar los pronsticos ms ambiciosos en nmero de usuarios, que siguen incrementndose mes con mes. Sobre todo en la ciudad de Mxico y zona conurbana, en un caso extraordinario en el mundo. Sin embargo la Crisis econmica de 1994 afecto bastante a todos los rubros de comunicacin por lo que Iusacell quien posea un poder dominante en aquel entonces, decidi enfocarse a los clientes de alto poder adquisitivo con planes de renta a precios elevados, mientras tanto telcel pensaba en una estrategia que le fuese til para poder subsistir ante la crisis por lo que decidi acercar sus planes a precios medianamente accesibles e impulsar los primeros planes de prepago bajo el nombre de sistema amigo de Telcel (nombre el cual subsiste hasta hoy en da). A partir de esta experiencia Telcel comienza una serie de inversiones para modernizar su infraestructura en red TDMA y AMPS por lo que sigue adelante con la expansin de la cobertura y modernizaciones a los equipos existentes en el pas, desde aquel momento algunos operadores ya representaban una competencia para Telcel. Iniciando el nuevo siglo Telcel implementa en el 2002 aproximadamente su Red en el estndar GSM(La primera en ser instalada en Mxico), paralela a sus otros sistemas de comunicacin, y a la infraestructura de la competencia como Iusacell con CDMA Y Pegaso pcs, posteriormente la compaa espaola Movistar que tena operaciones al norte de Mxico compr a la compaa pegaso la cual en 2003 y 2004 implement tambin el sistema GSM por lo que a partir de ahora Telcel tiene competencia, sin embargo Telcel ha implementado publicidad y estrategias que la ponen como la compaa con mayor nmero de usuarios de telefona celular en Mxico. Para el Ao 2007 Telcel implementa algo de tecnologa 3G bajo el estndar UMTS agregado a su Red GSM. Para mediados de esta misma dcada en pro de la modernizacin y actualizacin de las infraestructuras se da a la tarea de efectuar la desconexin de las redes propias no pertenecientes al estndar GSM. Actualmente Telcel es un sistema telefnico mvil con infraestructura propia que opera en todo Mxico. Telcel contaba en 1990 con 35 mil usuarios o lneas celulares; en 1992 se tenan 146 mil usuarios; en 1994, 306 mil usuarios; en 1997 cerr el ao con un milln cien mil clientes; para 1998 se alcanzaron dos millones 110 mil usuarios; hasta diciembre de 1999 se contabilizaron con 5 millones 200 mil clientes. El crecimiento ha sido explosivo llevando a cerrar el ao 2000 con 10 millones 500 mil; el 2001 con 16 millones 900 mil. Para el 2002 Telcel lanza la red GSM en Mxico, marcando la pauta hacia lo que sern los servicios de tercera generacin. Telcel fue la primera compaa en Mxico en usar la tecnologa GSM. Al da de hoy (hablando del ao 2012), Telcel cuenta con poco ms de 65 millones de usuarios y mantiene concesiones para operar en las nueve regiones de Mxico, cubriendo ms de 190 mil poblaciones del pas, a travs de su cobertura 3G y GSM. La banda TDMA en 800 MHz ser 124

 paulatinamente desactivada, ya que es el mnimo de usuarios que tienen esa banda actualmente. La tecnologa 3G/UMTS de Telcel ofrece enlaces de banda ancha mviles de hasta 1.5 Mbps por segundo, servicio de videollamada, Televisin en Vivo y video en streaming. Adicionalmente ofrece venta de msica a travs de Ideas Music Store y adems cuenta con la mayor red de tecnologa entre todas sus marcas de telfonos celulares como: Nokia, Motorola, Sony Ericsson, Skyzen, LG, Samsung, Zonda Telecom, Huawei, Palm, etc. A finales de 2007, Telcel lanz la tecnologa denominada 3G, que utiliza los estndares UMTS y HSDPA agregados a su red GSM para la transmisin de datos, y que alcanza un mximo de 1.5 Mbps de velocidad de bajada. MISION Telcel es la empresa de telefona celular lder en el pas. Nuestra solidez y estructura nos consolidan gracias a la especializacin y actualizacin permanente de todas las personas que trabajamos en ella. Todos nosotros estamos comprometidos a satisfacer de manera eficaz y constante todas la necesidades de comunicacin inalmbrica de nuestros clientes. VISION Sabemos que la parte importante de la comunicacin es el contacto con las personas por eso hacemos uso de la ms sofisticada tecnologa inalmbrica con el solo fin de que te mantengas comunicado con todo aquello que ms te importa de una manera cada vez ms rpida y eficiente. Queremos ir ms all de la comunicacin misma, nuestro objetivo est orientado a brindarte tranquilidad y satisfaccin personal en todos los aspectos de tu vida, y que sientas la seguridad de que con Telcel siempre vas a estar en donde quieres estar.

SERVICIO A CLIENTES Aproximadamente el 55% de los empleados de Telcel se dedican al servicio al cliente. Las quejas presentadas ante la Procuradura Federal del Consumidor (PROFECO) ascendieron a 3.078 en 2008, con un poco ms de $ 1.600.000 pesos incurrido en multas.

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HSBC S.A. de C.V.

Es una institucin comprometida con la sustentabilidad. Por ello, promovemos acciones enfocadas hacia el respeto al medio ambiente, el desarrollo social y la rentabilidad de nuestro negocio. As, junto con una relacin de largo plazo con nuestros clientes, aseguramos el xito y permanencia de HSBC a nivel mundial. Fomentamos una filosofa corporativa tica, responsable y sustentable que beneficia a nuestros clientes, inversionistas y empleados, y nos permite establecer un modelo de generacin de valor compartido favorable para nuestros accionistas, la economa, el medio ambiente y la sociedad. Los programas de Sustentabilidad Corporativa de HSBC Mxico, estn enfocados a la educacin, el medio ambiente y proyectos en beneficio de la comunidad. A travs de estos programas, buscamos siempre lograr el mayor impacto social o ambiental posible, adems de involucrarnos en ellos por medio de la participacin de nuestros voluntarios. En HSBC refrendamos nuestro compromiso con las comunidades en las que operamos y seguiremos invirtiendo talento y recursos para construir un mejor presente y futuro para todos. VISIN Ser el banco sustentable de Mxico MISIN Maximizar nuestro valor a clientes, colaboradores, accionistas y sociedad, con base a nuestro modelo de negocio, valores, experiencia, eficiencia, fortaleza global, productos y servicios, mediante una inversin sustentable que contribuya a mejorar la calidad de vida de los miembros de las comunidades en las que operamos.

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Aspectos laborales Creemos firmemente que la base de nuestra empresa es su gente, es por esto que todos los das nos encontramos en bsqueda de nuevo talento que nos ayude a consolidarnos como el banco local del mundo. Oportunidades de Empleo Conscientes que nuestro xito es gracias a nuestra gente, siempre estamos en busca de nuevos talentos. Si deseas integrarte a nuestro equipo, comienza por consultar nuestras vacantes. Puede ser que la posicin ideal para ti se encuentre disponible Aspectos ambientales En HSBC ejecutamos acciones que contribuyen al cuidado del medio ambiente de las comunidades donde operamos; esto se refleja en nuestras operaciones diarias. Realizamos un reporte completo del consumo de energa, agua, la produccin de desechos y CO2 en todas las sucursales y oficinas donde operamos, para dirigir esfuerzos y reducir el impacto ambiental. La metodologa para reportar estos factores es la gua establecida por el DEFRA (DepartmentforEnvironment, Food and Rural Affairs) y el DECC (Department of Energy and ClimateChange) para los gases de efecto invernadero. Nuestra principal iniciativa para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero se enfoca en una disminucin de consumo de energa (kWh); de esta forma combatimos el cambio climtico mediante la disminucin de emisiones de CO2 a la atmsfera. En 2010 se realizaron auditoras que nos permitieron detectar reas de oportunidad en cuanto al ahorro de energa en nuestras oficinas y sucursales; esto permiti aplicar nuevas tecnologas enfocadas a un mejor aprovechamiento de los recursos, tales como: 127

Instalacin de paneles solares en sucursales Sensores de movimiento para reduccin en consumo de energa Reemplazo de lmparas de halgeno por lmparas LED Sustitucin de equipos de aire acondicionado Durante el 2010 invertimos ms de 6 millones de pesos en tecnologa para reducir gastos por consumo de energa, agua, infraestructura y cuidado del medio ambiente en nuestras oficinas operativas alrededor de la Repblica Mexicana; como parte de los programas de ahorro en generacin y control de desechos, se encuentra el programa de reciclaje de papel, cartn, aluminio y PET, entre otros. A continuacin se muestran los resultados: En octubre de 2010 se present la primera sucursal con paneles solares en Acoxpa, Distrito Federal, la cual consta de un sistema fotovoltaico que genera un promedio de 21,045.2 kWh al ao, lo que representa un ahorro promedio del 49.54 del consumo total de la sucursal. Proyecto Verde de HSBC Seguros Al contratar un Seguro de Vida Individual o un Seguro para Auto HSBC, HSBC Seguros hace una aportacin de 8 pesos por pliza. Acciones Proyecto Verde realiza distintos proyectos: Se han apoyado 23 proyectos ambientales en 15 estados de la repblica. Hemos apoyado los principales bosques urbanos del pas En 2010, se apoyaron proyectos como: El Sope en el Bosque de Chapultepec, Ciudad de Mxico Parque Ecolgico Chipinque, Monterrey Parque Nacional Cumbres de Majalca, Chihuahua Sistemas Agroforestales Multiestrato, Campeche Fbrica de Agua, Nevado de Toluca Cuencas Hidrogrficas, San Miguel de Allende Agua, bosques y cambio climtico con WWF en Oaxaca Consejo Civil Mexicano para la Silvicultura Sostenible en Campeche, Quintana Roo, Chiapas, Colima, Jalisco, Estado de Mxico, Durango y Chihuahua. Con acciones como estas, manifestamos nuestro compromiso con el ambiente y el orgullo que sentimos por la participacin de los clientes de HSBC en diversas iniciativas a favor del pas.

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CINEPOLIS S.A. de C.V.

Cinepolis es una empresa de cinecartoon, tiene su sede en la ciudad de Morelia, Michoacn. La empresa cuenta con varias marcas y servicios entre las que se encuentran Cinpolis, Cinpolis IMAX Theatre, Digital Theatre, Macro XE, Cinpolis VIP, Multicinemas, Cinemas Gemelos, Cinema Park, 4DX y Mi Cine. Posee complejos cinematogrficos en Mxico, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Colombia, Panam, Brasil, Per, India, Honduras y Estados Unidos. Actualmente opera 2479 salas de las cuales 552 son Digitales, 7 IMAX y 26 Macro XE todo esto en 266 conjuntos siendo as la empresa cinematogrfica ms grande de Amrica Latina y la cuarta a nivel mundial Historia

La empresa fue fundada en 1947, por Enrique Ramrez Miguel, con la apertura del Cine Morelos en Morelia, Michoacn. Es en septiembre de 1971 cuando se funda Organizacin Ramrez, iniciando operaciones con la apertura del cine La Raza, en la Ciudad de Mxico. En 1972 se crean los Cinemas Gemelos y al ao siguiente, el complejo Multicinemas. Se crea el concepto Cinpolis en 1974, bajo el concepto de salas multiplex. La versin VIP se creara hasta 1999. El primer complejo construido en la Ciudad de Mxico se dio en el 2009, con el complejo Interlomas1 Los complejos Multicinemas son transformados en Xtreme Cinemas, creados en el 2008.2 La variante de bajo coste, Mi Cine, se crea en el 2010.3 Otras variantes de la empresa son: Cinpolis IMAX Cinpolis 3D Salas Macro XE Cinpolis 4DX

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Difusin Cultural Cinpolis es promotor del Festival Internacional de Cine de Morelia el cual se realiza cada ao en la ciudad de Morelia, tanto en los complejos de la cadena como otros espacios pblicos de la ciudad. Ha sido sede del Festival de cine documental Ambulante, organizado en parte por Canana Films.

Unidades de negocios Multicinemas y Cinemas Gemelos Solan ser cines de dos a cinco salas, fue la cadena con la cual Organizacin Ramrez empez a ser conocida a nivel nacional. Con la introduccin de Cinpolis como modelo, estos formatos ya no han tenido nuevas aperturas: algunos de estos complejos han sido cerrados, o bien ampliados y transformados a Cinpolis. Xtreme Cinemas Fruto de la compra de la empresa Xtreme Cinemas S.A. de R.L. y sus subsidiarias regionales del Poniente, es considerado el relanzamiento de las marcas "Multicinemas y Cinemas Gemelos". Estos complejos se localizan en las salas que anteriormente ocupaban estas cadenas, los complejos han sido completamente remodelados dando mayor comodidad a los clientes, estn dirigidos a un segmento de mercado C o D ya que los precios son ms econmicos que en su cadena hermana Cinpolis. Cinpolis Complejos cinematogrficos mltiplex, de cinco a veinte salas; estos cuentan con butacas reclinables, dulcera, servicio de cafetera y comida rpida. Cinpolis cuenta con el complejo de salas ms grande de Amrica Latina localizado en el centro comercial Galeras Guadalajara (en Zapopan Jalisco) que cuenta con 21 salas; otros complejos de grandes dimensiones son los de Perisur (en Mxico, D.F.), Galeras Monterrey (en Monterrey Nuevo Len), Angelopolis (en Puebla).

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Cinpolis VIP Cinpolis tambin cuenta con salas VIP ms cmodas que las salas normales, equipadas con reposets y lobbys exclusivos, al igual que meseros en las salas. El concepto VIP cuenta actualmente con 43 complejos, en 75 salas, en las ciudades de Guadalajara, Monterrey, Torren, Reynosa, Tijuana, Chihuahua, Veracruz, Cuernavaca, Ciudad Jurez, Culiacn, Acapulco, Villahermosa, Cancn, Metepec, la Ciudad de Mxico, Aguascalientes, Morelia, Mrida, Puebla, Saltillo, Hermosillo, Colima y San Luis PotosGuatemala, Panam, San Jos y Santiago de Cali en Colombia.4 Cinpolis IMAX Cinpolis tambin cuenta con una submarca, la cual cuenta con varias megapantallas IMAX. Se distinguen de sus otros formatos por sus pantallas enormes con cintas de 35 mm; sonido en seis canales en ms de 13,000 watts y posibilidad de producciones en 3D. Actualmente se ubican en Perisur (Distrito Federal), Cuatro Caminos (Torren), Universidad (Distrito Federal), Las Amricas (Veracruz), Galeras (Guadalajara), Galeras Valle Oriente (Monterrey), Metepec (Metepec), las Misiones (Cd Jurez) C. Galeras Hipdromo, C. Plaza Monarca (Bc.Tijuana),y Galerias del Valle(Bc.Mexicali).5 Mi Cine Cinpolis cre en 2010 un nuevo formato de cines de bajo costo, que tiene salas ms pequeas, pero con misma calidad de audio y video. Sus complejos son pequeos, de cinco salas normalmente. El primer complejo fue ubicado en Comalcalco, Tabasco. Sus precios son: General $27, Mircoles $22 y Digital 3D $42. Complejos Mi Cine Comalcalco: Comalcalco, Tabasco. Mi Cine Plaza Caada: Huehuetoca, Estado de Mxico. Mi Cine Santa Rosa: Mazatln, Sinaloa Mi Cine San Joaqun: Villahermosa, Tabasco Mi Cine Plaza Pajarita: Tijuana, Baja California. Mi Cine Cancn 2000: Cancn, Quintana Roo. Mi Cine Paseo La Paz: La Paz, Baja California Sur. Mi Cine Nuevo Vallarta Lago Real: Nuevo Vallarta, Nayarit. Cinema Park 131

Es una submarca de Cinpolis, con salas que incluyen las siguientes caractersticas:6 Sala de Movimiento: Es una sala equipada con butacas inteligentes (en ingls, smart seats) que se mueven al ritmo de la pelcula. Sala Inspiracional: En estas salas, presentan contenidos motivantes y excntricos, fuera de lo comn. Sala 3D: A travs de unos lentes especiales, se presentan contenidos en 3D. Sala de la Imaginacin: En estas salas, se requiere el sentido del odo para imaginar, usando los sonidos, para comprobar que nuestra imaginacin es mucho ms poderosa que nuestros ojos. Hay una sucursal en Cinpolis Perisur, dura aproximadamente cuatro horas y tiene un costo aproximado de $115 pesos mexicanos. Cinpolis Luxury Cinemas Esta marca solo se encuentra en el nico complejo de la cadena en Estados Unidos, en San Diego, California. Este formato significa en espaol "Cinpolis Cines de Lujo" y tiene este nombre debido a que est dirigido a tener servicios de lujo y gourmet como asientos de piel reclinables, servicio de comidas y bebidas gourmet, entre otros. El formato es muy parecido a los Cinpolis VIP en Amrica Latina.

MISION Ser la mejor opcin de entretenimiento fortaleciendo nuestro liderazgo en la industria cinematogrfica a nivel internacional ofreciendo diversin, innovacin y un servicio estelar VISION Iluminamos la pelcula de tu vida con sonrisas y momentos inolvidables valores pasin: entregarme a mi trabajo con entusiasm genuino hacer las cosas lo mejor posible buscando mi superacin constante bienestar de la empresa compromiso: se demuestra trabajando a diario con la conviccin de ar lo mejor de uno otorgando la confianza a los dems de que no se va fallar integridad: soy coherente con mis valores tanto en mi trabajo como en mi hogar servicio: doy mas de lo que exigen mis clientes tanto internos como externos

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BURGER KING S.A. de C.V. Desde 1954, BURGER KING ha satisfecho los deseos y preferencias de los clientes, los cuales cambian los gustos constantemente. La promesa de BURGER KING a sus clientes es de poder comer una hamburguesa a su manera, defendiendo el compromiso de individualidad que no es igualado por nuestros competidores en la industria de la comida rpida. Nuestras infraestructura permite que se abran franquicias de restaurantes en todas partes del mundo y esto sirve como una prueba del reconocimiento de la marca BURGER KING. En esta sociedad de los noventa la cual tiene una conciencia de marcas, BURGER KING es un brillante ejemplo del poder y el prestigio que una marca puede lograr en el mercado mundial. El poder de la marca BURGER KING es innegable, ya que distribuyen energa de alto voltaje a clientes y franquicias por igual. De la misma manera, la marca atrae a 8.5 millones de personas a nuestros restaurantes todos los das. Estos clientes leales confan en la marca por su calidad, consistencia y valor. Nuestras franquicias adquieren el poder que tiene la marca en el mercado, as como el desarrollo y el apoyo operacional. Pregunte a 100 personas en los estados unidos y 94% reconocern una marca BURGER KING sin ni siquiera parpadear. Ese es el poder que hay al reconocer una marca. En la actualidad Burguer King se ha convertido en una de las ms slidas empresas lderes en la industria de comida rpida y todo esto por sus industrias de bebidas y comidas tales como: Guiness, Haagen Dazz, Pillsbury, J&B, Old el Paso, Smirnoff, Baileys. BURGER KING es sinnimo de calidad y valor; es la sonrisa de uno de los miembros de nuestro personal y el Whopper siempre excelentemente preparado. Desde Budapest hasta Bronx o desde Australia a Wall Street, la marca atrae clientes fieles y asiduos que vienen por nuestra deliciosa comida y diversin. La marca BURGER KING significa todo lo que los clientes esperan cuando entra a uno de los 8,900 restaurantes BURGER KING que hay en ms de 56 pases.

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HISTORIA

Naci en Miami, Florida, en 1954, por dos emprendedores llamados James McLamore y David Edgerton. Los cofundadores, quienes tenan una gran experiencia en el negocio de restaurantes antes de lanzarse a crear una empresa colectiva, crean en el sencillo concepto de ofrecer al cliente comida de calidad servida rpidamente, a precios razonables, y en un medio limpio y atractivo. Desde el primer da, McLamore y Edgerton establecieron la tradicin de crear productos innovadores con la administracin efectiva de restaurantes. Muchas de sus decisiones han probado ser casi visionarias. Por ejemplo, la decisin que se tom en 1954 de empacar los productos BURGER KING en papel, se hizo aos antes que las cuestiones ambientales se convirtieran en un problema en la industria restaurantera. En 1957, el WHOPPER se introdujo a un precio de $.37, y se convirti en un xito inmediato.Burger King descubri un hecho que sigue siendo verdad hoy en da: Los clientes prefieren el sabor de las

hamburguesas a la parrilla de Burger King'. En la medida que los restaurantes BURGER KING aumentaban en popularidad, McLamore y Edgerton continuaron su expansin. Para 1961, estaban administrando 45 restaurantes por todo Florida y el Sur este de los Estados Unidos. En 1966 abri su primera franquicia internacional en Bahamas, aproximadamente el 90 por ciento de los restaurantes de BURGER KING son propiedad y operados por franquiciatarios independientes, muchos de los cuales son propiedad familiar que han estado operando por dcadas. En 1967, BURGER KING, fue adquirida por la compaa Pillsbury con base en Minneapolis. Haba 8,000 empleados de BURGER KING trabajando en 274 localidades diferentes, y lo mejor estaba an por Llegar. BURGER KING, la primera cadena de comida rpida que introdujo comedores, ofreci a sus clientes un auto-servicio que comenz a funcionar en 1975. Los auto-servicios actualmente 134

representan el 50% del negocio BURGER KING. En 1989, la compaa Pillsbury, incluida la Corporacin BURGER KING, fue adquirida por Grand Metropolitan PLC. GrandMet imprimi un nuevo espritu, nuevas tecnologas y nuevos conceptos por todo el sistema BURGER KING. Con el apoyo de GrandMet, Burger King contina su crecimiento en los noventa. En 2002 BURGER KING pasa a manos de Texas Pacific Group, Bain

Capital y Goldman Sachs Partners quienes regresan a lo bsico con un enfoque especializado en los productos clave, la organizacin y la satisfaccin al cliente. Hoy BURGER KING es la segunda cadena ms grande de comida rpida despus de McDonalds, cuenta con ms de 300.000 empleados en 11.000 restaurantes dispersos en ms de 65 pases, se vende a 15 millones de Clientes en todo el mundo 1.7 billones de WHOPPER al ao, lo cual significa ms de 4 millones diarias.

MISION Ser la mejor cadena de restaurantes de hamburguesas en el mundo en trminos de servicio a clientes y ganancias por restaurante. PRODUCTO BURGER KING cuenta con una variedad extensa de productos en su men entre los que se deben mencionar: El Whopper. Las hamburguesas. Las chicken tenders. 135

Las king wings. El chicken crisp combo. Sus 5 variedades de desayuno. El king de pescado. Los postres fros y calientes. El Whopper: es su producto principal, elaborado con carne 100% a la parilla y que tiene 1024 maneras de prepararse. Las Hamburguesas: deliciosa carne a la parilla de menor tamao que el Whopper, para quienes quieren disfrutar del mejor sabor en menor cantidad. Chicken Tenders: pollo frito estilo pechurinas. Kings Wings: sabrosas alas de pollo picantes para quienes disfrutan un sabor ms picantito. Chicken Crisp Combo: un apetitoso hamburger elaborado con pollo acompaado de papas y refresco regulares y un apple pie. Sus 5 Variedades De Desayuno: los cuales vienen con pancakes, croissant, french toast, todos con huevo y jamn, salchichas o tocino, dependiendo del gusto de cada quien; acompaados de jugo, t fro y hash brown. El King De Pescado: jugoso filete de pescado a la parilla, acompaado de papas y refresco. Postres Fros Y Calientes: de entre los que se pueden mencionar como favoritos los deliciosos helados, el famoso y codiciado apple pie, el divertido ice cream soda y la oferta del Hershey's sundae. PRECIOS

Algunos consideraran que los precios de Burger King estn un poco elevados, lo que a continuacin aclararemos el porqu. Burger King cuenta con precios asequibles, econmicos y adecuados a todos los blancos de pblico a que se dirige; recuerde que hacemos un producto de alta calidad e higiene y que debemos pagar por ello un precio justo que es el que

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Burger King ofrece, no hacemos nada si hacemos como la competencia que brinda precios ms mdicos pero la calidad del producto deja mucho que desear. Comidas completas Combo I: Whopper c/ queso----$90.00. Combo II: Whopper jr. c/ queso----$69.00. Combo III Doble whopper----$99.00. Combo IV Chicken whopper----$90.00. Combo V Chicken whopper jr.----$69.00. Combo VI Chicken sandwich-----$85.00. Todos con papas y refresco, impuestos incluidos. Hamburguesas Y Ms Hamburguesa ----$24.00 ----c/ queso----$28.00. Whopper ----$58.00----c/ queso----$68.00. Whopper doble----$76.00----c/ queso----$86.00. Whopper jr.----$45.00----c/ queso----$50.00. Big king ----$77.00 Comidas kids club Hamburger----$60.00----c/ queso----$64.00. Chicken tenders----$64.00. Hamburguesa doble c/ queso----$70.00----c/ bacn----$75.00. Antojitos Aros de cebolla----$25.00 med.----$28.00 Gde. Papas fritas----$21.00 reg.----$25.00 med.----$28.00 Gde. Postres y helados Helados----$25.00. Apple pie----$20.00. Ice cream soda----$18.00. Complementos Agregar queso----$9.00 Whopper ----$4.00 hamburger. PROMOCION Burger King no ha enfatizado mucho en publicidad televisiva, donde su adversario Mac Donalds s ha profundizado.

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En cuanto a la radio y prensa escrita entre otros, si hace uso ms frecuente de los mismos y sus campaas se caracterizan por ser pegajosas y por calar de lleno en la memoria del pblico en general. Burger king ha hecho una campaa agresiva hasta que slogans como probando es que se sabe sean referencia obligada a la hora de mencionar Burger King. ANLISIS FODA

Fortalezas: o Calidad del producto. o Atractivas ofertas. o Buenos precios. o Servicio de calidad. o Trabajo en equipo. o Alta higiene. Oportunidades: Ampliar los restaurantes, ya que algunos son pequeos. Mejorar los helados y Apples pies para que agraden a todo el pblico. Utilizar los medios televisivos para promocionarse. Debilidades: Alta rotacin de personal. El espacio es algo reducido en algunos restaurantes. El sabor de sus helados y apples pies no son del agrado del pblico en general solo de una parte. Publicidad televisiva escasa. El personal es abusado y mal pagado. o Amenazas: Nuevos competidores con servicios y conceptos similares. Cambios de gobierno. Cambios en el gusto de las personas. Reduccin de calidad en el producto. Que los empleados se rebelen en contra de los malos tratos.

Campaas Publicitarias La campaa publicitaria de Burger King tambin ha contribuido al xito de la compaa. El primer anuncio de televisin de la compaa se exhibi en la nica estacin WHF de Miami en 1958. Un ao despus de que la compaa Pillsbury adquiri la franquicia como un subsidiario en 1968, la primera promocin de la compaa, mientras ms grande es la hamburguesa, mejor es la hamburguesa. Las campaas publicitarias de los ltimos aos incluyen Amrica ama las hamburguesas, somos las hamburguesas de Amrica, No tienes hambre, Pueblo Burger King, Mejor comida rpida para momentos rpidos, Simplemente sabe mejor, entre la ms conocida esta Probando es que se sabe y la ms reciente que es El sabor que nos une. Principal Competidor 138

El principal competidor de Burger King es Mc-Donalds ya que es la otra cadena de comida rpida ms conocida en el mundo. La cadena Mc-Donalds tiene una imagen de comodidad y familiaridad muy parecida a Burger King, pero los precios de una y otra no son competitivos; aunque nuestra competencia no nos considere as se lo debe ir pensando ya que si en Republica Dominicana su especialidad es el pollo ya ese tambin es un producto que ofrecemos y con mayor calidad, mejor sabor y estndares de higiene ms elevados. Es propio decir que la competencia entre estas dos empresas no es muy marcada en la republica dominicana si lo es en los estados unidos. En conclusin esta competencia sana que existe entre estas empresas sirve para que cada una eleve a lo ms alto su calidad y perfeccione sus servicios, lo que es beneficioso para los clientes, que a fin de cuentas es el objetivo de toda esta competencia. Datos Generales Promesa al cliente: Burger King es hamburguesa a la parilla, papas fritas y refrescos a un precio justo, servidos rpida y consistentemente por personas amables en un ambiente limpio. Horarios de los empleados: Apertura----6:00am---3:00pm. Intermedio----2:00pm----10:00/3:00---11:00pm. Cierre: ----5:00pm---Horarios de los restaurantes: 7:30am----12:00pm de lunes a jueves. 7:30am----1:00pm de viernes a domingos. Higiene: Burger King tiene el primer lugar en la escala de higiene, otorgada por salud pblica, por ser la cadena de restaurantes de comida rpida ms higinico, contra un nmero 3 de Wendys y un nmero 9 de Mac Donalds. Fuente: secretaria de estado de salud pblica. Proveedores: Todos los ingredientes son trados de los Estados Unidos y Canad, a excepcin del pan el cual es comprado aqu, ya que se daaba en el trayecto. Slogan: El ultimo slogan de Burger King es el sabor que nos une, solo que todava no se le ha dado nfasis. Cantidad de restaurantes: Adems de los antes mencionados hay tres en proyecto. Ofertas: Agranda tu combo por tan solo 8:00. Prueba el doble, 2 hamburguesas c/ queso, 2 papas y 1 coca cola por tan solo $79.00. Con la compra de cualquier combo un Hersheys sundae por $29.00. Uso del personal: La cantidad de personas vara dependiendo las horas del da y el departamento. 139

En el rea de despacho trabaja todo el personal, exceptuando los encargados de produccin. En produccin en los das normales estn dos personas comnmente y en los das de arroye hay de 8-10 personas encargados de la preparacin de los sndwich. Los dems das los empleados se dividen entre despacho, comedor, cajas, cajas del autocine, produccin, maquina de refresco y cumpleaos y cualquiera hace la limpieza. Planes de cumpleaos: Estos ofrecen todo lo necesario para una celebracin de calidad, lo nico que hay que hacer es pasar por cualquier restaurante. Estos incluyen: Anfitriona. Animacin con payasos. Coronitas para los nios. Kids meals. Ronda de refresco adicional. Biscocho. Piata con dulces o funditas. Msica. Decoracin. Regalo sorpresa cortesa de B.K. Invitaciones. Descuentos de adultos. Todo esto a un precio cmodo y accesible.

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McDONALD'S S.A. de C.V.

McDonald's es una empresa que cambi la forma de hacer los negocios en el mundo. Es una marca basada en la filosofa de Ray Kroc quien impuls el negocio y tuvo la visin de construir una gran familia de hombres y mujeres que trabajan con todo el mundo para servir al cliente, ofrecindole una comida de la mejor calidad en forma rpida, en un ambiente limpio y seguro y con una atencin amistosa y amable. Queda claro que el sector de la comida rpida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un hueco en el mercado y MC Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo. Curiosamente, el producto que vende MC Donalds es bsicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada pas, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en da el Big Mac, hamburguesa ms famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierten en un punto en comn los habitantes del planeta. Hoy nos toca aprender de MC Donalds, de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relacin entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueseras en lder en el mundo. Algunos datos interesantes: -26000 establecimientos en todo el mundo. -14000 millones de comidas vendidas al ao -Cinco establecimientos nuevos se abren cada da -Venta de 145 hamburguesas por segundo -Milln y medio de empleados -La elaboracin del producto est sometida a rigurosos controles -Primer cliente de coca-cola -Empleados que siempre sonren al cliente -El cliente es atendido en un mximo de 90 segundos 141

-Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales -Un centro de estudios de la hamburguesa propio Todo el mundo conoce ya el HAPPY MEAL, esa comida feliz que MC Donalds ha hecho famosa entre los nios de todo el mundo. Pues bien, detrs de cada cajita hay muchas horas de investigacin para llegar al producto ideal. Evidentemente MC Donalds tiende a la perfeccin en su segmento. HISTORIA

McDonald's empieza con dos hermanos emprendedores Richard y Maurice McDonald, quienes abrieron en 1937 el primer restaurante de comidas rpidas en California, posteriormente se trasladaron en 1948 a San Bernardino, California, (EE.UU.). con un hombrecito hamburguesa llamado Speedee como logotipo e incluyendo un men limitado y un alto volumen de ventas que caracterizaron el xito del nuevo restaurante. En 1954, Ray Kroc, un proveedor de la mquina de batidos, sorprendido por la magnitud del pedido de equipos de "multi-mixers" solicitado, visit el local de los hermanos McDonald y les propuso abrir ms locales. Un ao ms tarde, los hermanos McDonald le otorgaron a Kroc los derechos exclusivos para la comercializacin y explotacin del negocio de McDonald's. De esta manera, el 15 de abril de 1955 se inaugura en Des Plaines, Illinois (EEUU) el primer local de McDonald's Corporation. y en julio, el

segundo, en Fresno, California. El total de ventas de la compaa es de $193 mil 772. En 1956', agrega 12 restaurantes y en 1957, ya tiene 40. A partir de ese momento, Kroc hizo de los McDonald's la mayor organizacin de servicio rpido del mundo basando su xito en la filosofa operativa del sistema McDonald's: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor. En 1960, nace Ronald McDonald caracterizado por Willard Scott sobreviva en una televisin local con su personaje Bozo el payaso, fuente de inspiracin para el Krusty el payaso de "Los Simpsons". Segn cuenta Scott en su biografa "The Joy of Living", Bozo era uno de los personajes ms queridos por los nios americanos de la poca, As, los de McDonald's contactaron a Scott para que Bozo se dejara ver por la apertura del primer restaurante en Alexandria, Virginia: tan solo tres aos despus, en 1963, el show de Bozo haba sido cancelado y los de McDonald's le pidieron a Scott que se 142

inventara otro personaje totalmente nuevo para cubrir su hueco. "As que me sent y cre a Ronald McDonald's", dice el padre de la criatura en su libro. En 1961 Ray Kroc compra las acciones de los hermanos McDonald en $2.7 millones. Adems, abre la Universidad de la Hamburguesa en un stano de un restaurante en Illinois y surge el logotipo de los arcos dorados. Historia de Ray Kroc , un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, despus de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un da un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jams haba odo hablar. A raz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. All fue donde observ la multitud que entraba y sala de aquel pequeo negocio de los hermanos McDonald, que vendan hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que all se serva era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Despus de varias conversaciones con los exitosos hermanos, acord, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc deba cobrar el 1,9% de los ingresos netos de cada concesin y la cuarta parte de sus ingresos pasara a los hermanos McDonald. Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonalds cerca de la carretera de Des Plaines, en un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abri. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la Posibilidad de ir a un

Mc Donald's y poder alimentarse rpidamente sin bajarse del auto. Alentado por este xito, se extendi por las carreteras ms importantes del centro de Norteamrica. Al cabo de cinco aos, los restaurantes tenan un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dlares. Pese al auge de su negocio, Kroc se senta insatisfecho. l quera ser el nico propietario de una cadena de restaurantes rpidos. Y es as como en 1960 consigue su objetivo por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las dcadas del '60 y del '70, fue tratar de incrementar las operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar el nmero de personas que podran ser alimentadas al mismo tiempo, agreg al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimul las ventas en los establecimientos situados en ciudades donde el nmero de Propietarios de automviles era relativamente bajo. Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios tenan que seguir cursos muy exigentes en la McDonald's Hamburger University. Una de las claves de Kroc era la limpieza en cada establecimiento: el piso deba estar siempre ms limpio y para ello deba ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar l mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un da, en un local de Montana descubri un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodill y personalmente lo arranc. A Este negocio en menos de 20 aos se 143

convertira en el "grande de la hamburguesa con un nivel de facturacin de 12 Mil Millones de dlares en todo el mundo y utilidades de ms de cuatrocientos millones de dlares. En 1965 la cadena celebra su dcimo aniversario con la primera oferta pblica de acciones a $22.5 cada una. En 1966, McDonald's se registra en la Bolsa de Valores de Nueva York con la clave de cotizacin MCD. En 1967 la cadena abri su primera sucursal fuera de los Estados Unidos en Canad y Puerto Rico, en 1990 se inaugur el primer McDonald's en Mosc, todo un smbolo de los nuevos tiempos. El primer pas latinoamericano en tener un McDonald's fue Costa Rica, en 1970. El primer McDonald's en El Salvador se inaugur en 1971,6 en Panam abri sus puertas en 1971. En Managua (Nicaragua) en 1975. En Mxico, Venezuela y Argentina abri en 1985. En Chile abri en noviembre Misin

de 1990. El 18 de noviembre de 1991 inaugur su primer restaurante en Uruguay. El primer McDonald's en Colombia fue inaugurado el 14 de julio de 1995, mientras que en Paraguay y en Per fue en 1996, y en Ecuador 1997. El nico pas latinoamericano donde no hay McDonald's es Bolivia. En el 2000, McDonald's posee tres marcas nuevas: Donatos (cadena de pizzeras), Chipotle Mexican Grill (comida mexicana para consumidores ms acomodados) y Boston Market (cadena de pollos). Segn Dennis Lombardi, directivo de la firma, "se estn posicionando para ser mucho ms flexibles y capaces de responder a las oportunidades del mercado". En el 2010, McDonald's tiene presencia en 119 territorios y pases alrededor del mundo. Se estima que atienden a 58 millones de clientes al da en un total de 31,000 restaurantes que emplean a ms de 1.5 millones de personas.

Servir con rapidez un men limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio. Visin

Dominar la industria global de servicios alimenticios, a travs de la satisfaccin del cliente. Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y pblico en general. Promover la innovacin y creatividad. Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.

Objetivo corporativo Lograr el 100% de la satisfaccin total del cliente todos los das en cada restaurante. Metas corporativas 144

Aumentar la cuota y los beneficios del mercado. Contribuir social y econmicamente con los pases, para alcanzar la satisfaccin del 100% de la clientela.

Compromiso con la calidad

La calidad y seguridad de los productos que se sirven en todos los restaurantes McDonald's es nuestra prioridad absoluta La responsabilidad que conlleva servir a 200 millones de personas al ao hace que la calidad sea una constante para McDonald's Espaa desde la seleccin rigurosa de las materias primas hasta el producto final. Por ello exigimos los ms altos estndares y especificaciones, no slo de los ingredientes sino tambin de los mtodos de produccin, transporte, manipulacin y servicio Adems, y en cumplimiento del Real Decreto 2207/95, McDonald's Espaa aplica el sistema de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crticos en todos sus restaurantes, sistema que tambin exige a todos sus proveedores. As se asegura un control de calidad en las diferentes fases de la cadena alimentaria. McDonald's establece estrictos controles de calidad y seguridad alimentaria, lo que asegura la ms alta calidad de sus hamburguesas. Para la elaboracin de nuestras hamburguesas

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Utilizamos carnes 100% de vacuno. Utilizamos nica y exclusivamente piezas entera de muslos, concretamente cuartos delanteros y falda de alta calidad. Nunca se utilizan ni recortes, ni despojos, ni vsceras, etc. Las piezas de vacuno que se utilizan para la elaboracin de nuestras hamburguesas son deshuesadas a manos. La materia prima para la elaboracin de nuestras hamburguesas procede de mataderos y salas de despiece que cumplen con la normativa de la UE y espaola. Asimismo dispone de un sistema de trazabilidad que permite conocer la procedencia de la materia prima. Adems, los mataderos y salas de despiece que suministran al proveedor que elabora nuestras hamburguesas, Esca Foodsolutions, y ste mismo, son auditados por un organismo independiente (EFSIS), acreditado por la norma EN 45004

Proveedores La seleccin rigurosa de los ingredientes constituye el punto de partida que asegura la calidad de nuestros productos. Por este motivo, McDonald's exige a todos sus proveedores cumplir la normativa espaola y comunitaria, as como los altos estndares de calidad de la compaa Los proveedores de McDonald's son compaas independientes nacionales y de la Unin Europea, lderes en su sector Esca Foodsolutions, Toledo, elabora las hamburguesas (de vacuno, porcino y pollo) que se sirven en exclusiva en todos los restaurantes McDonald's de Espaa. 146

Acredita su sistema de aseguramiento de la calidad para la produccin de carne picada de vacuno con la certificacin ISO 9002, adems de poseer la Certificacin Medioambiental ISO 14001 Fresh Start Bakeries, con sedes en Da ganso (Madrid) y Olesa de Montserrar (Barcelona), se encarga de suministrar el pan. Heligold, Valladolid, elabora el ketchup. Vega Mayor, Navarra, proveedor de los vegetales de cuarta gama: lechuga, cebolla, zanahoria y tomate. Hochland, Barcelona, produce el queso. Alvalle, con sede en Murcia, elabora el gazpacho. Reny Picot, Asturias, sirve la leche, el batido y el helado. McCain elabora las patatas. Mahou suministra la cerveza. Coca-Cola, proveedor de los refrescos. Estrategia de la Corporacin en sus Inicios

Ubicacin estratgica en carreteras donde no haba lugares para comer en un precio mdico, con higiene y servicios. Enfoque en un men limitado para destacarse en el mismo. pues en aquel entonces las cafeteras vendan todo aquello que era comn, fcil y barato de preparar. Estas se expandieron y entonces se provoco su debilitamiento oportunidad que aprovecho Ray Kroc. Extendi rpidamente su cadena y hasta pidi prestado dinero a intereses exorbitantes, lo que le seguro el existo permitindose dominar la industria de hamburguesas apenas en desarrollo. Hoy en da MC Donalds supera en ventas a Burguer King y Wendys juntas.. Excelente servicio en c/u de los restaurantes ( rpido y eficiente) Normas y procedimientos estrictos, devocin fantica por la limpieza

Anlisis de Servicios FORTALEZA: ser el primero precios ms bajos del mercado de franquicias de este tipo modernas reas infantiles que sirven de esparcimiento para la familia. Facilidades para la celebracin de cumpleaos: cmodos precios, paquete muy completo. Amplios parqueos en cada uno de los establecimientos. Excelente imagen a escala internacional Muy buenos controles de calidad. OPORTUNIDAD: Globalizacin. Le permite penetrar a nuevos mercados y fortalecerse en otros. Horario expendido. Ser una opcin para las personas que sientan hambre a altas horas de la noche. 147

Nuevas formas de tecnologa. Mejores formas de mercadearse Nuevos productos DEBLIDADES: solamente estn localizados en tres provincias del pas. Actualmente existente otras provincias que han alcanzado un mercado desarrollo. La percepcin del cliente del tamao de las hamburguesas (muy Pequeas). No ofrecer desayuno Men limitado AMENAZAS: La tendencia de los seres humanos a cuidar ms nuestro cuerpo con alimentos bajos en grasa, ms saludables etc. La vaca loca. El paquetazo (el alza del ITBIS) El alza del dlar (las materias primas se traen de afuera , por lo que se paga en dlares) La inestabilidad poltica que prima en nuestro pas La falta de empleados a los salarios La imitacin de la competencia Principales Estrategia Actuales Capitacin constante de todos los empleados. Supervisin y evaluacin permanente de cada una de la tiendas.+ Publicidad y promociones del sistemas en general Diversificar su men para atraer clientes que buscan nuevos sabores. Calidad, servicio y limpieza ante todo. Comida para nios.

Comercio exterior Tiene franquicias en 120 pases alrededor del mundo. Est ubicado en pases como: Canad, Chile, Guatemala, Egipto, Alemania, Hong kong, Argentina, Australia, Austria, Blgica, Brasil, Colombia, Croacia, Ecuador, Francia, Hungra, Israel, Italia, Japn, Mxico, Paraguay, Per, Portugal, Rusia, Arabia, Saudita, Singapur, Suecia, Suiza, Turqua, Republica Dominicana entre otros . Es el detallista lder de servicios de comida, con ms de 28,000 restaurantes que sirven a ms de 43 millones de clientes cada da en esos 120 pases. Actualmente en Republica Dominicana hay once restaurantes MC Donalds operados por tres empresarios dominicanos. Perspectivas y Proyectos Futuros De la Franquicias. Proyectos: MC Donalds tiene un objetivo a seguir actualmente y es poder llegar a todo tipo de pblico, sin que haya barreras de clases o de preferencias. 148

MC Donalds no quiere que cuando se le escuche, se piense en que se gastara mucho dinero, sino en un lugar agradable, limpio y con un servicio de calidad al que puedan asistir todas las personas de cualquier nivel de ingresos que as lo deseen. Perspectivas y Proyectos Futuros Del Franquiciante Tiene planes de expansin global durante el ao 2001 Planea incorporar diferentes opciones de men aparte del men aparte del men Standard para ofrecer ms variedad a clientes que buscan nuevos y nicos sabores. Este nuevo men ser un vehiculo para mostrar nuevos productos nacionales, estacinales regionales a lo largo del ao. Se le ofrece la posibilidad a los mercados a los largo de Estados Unidos de seleccionar aquellos productos que mejor se adapten a las necesidades de sus clientes. Se van a incluir nuevos productos que van desde nuevos sndwichs y desayunos hasta picaduras y postres. Estos son algunos de los productos que pueden aparecer en los mens basados en las decisiones de los mercados locales: -Big N' Tasty -Crispy Chiken Mc Club -BBQ Bacon Crispy Chiken -McRib JR. -Mighty Wings -Bacon Egg and Cheese Bagel -Cherry Pie -Artic Orange Shake -Reese's Peanut Butller Cup McFlury -Bacon Ranch Crispy Chiken -McChicken ESTRATEGIAS EMPLEADAS: Estrategias para la "dominacin global": McDonald en su informe anual 1995 anuncia orgulloso sus "estrategias para la dominacin global". Dice que la "visin de McDonald es dominar la industria global del servicio de alimentacin. La dominacin global significa fijar el estndar de funcionamiento por satisfaccin de cliente mientras que aumenta la cuota y beneficios de mercado con sus estrategias de conveniencia, del valor y de la ejecucin ". Estrategias competitivas genricas utilizadas: Mc Donalds aplica la misma estrategia competitiva en todos los pases: ser la primera en el mercado y establecer su marca lo ms pronto posible por medio de una intensa publicidad.

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Liderazgo total en Diferenciacin: "mas por el mismo pecio". La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando caractersticas percibidas como nicas e importantes por los consumidores. Su participacin en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecucin. McDonalds igualmente realiza actividades de valor de la manera ms eficiente posible de manera de reducir costos operativos, incrementndose as sus beneficios. Estrategias alternativas utilizadas por McDonalds: Estrategias de integracin: 1. Integracin hacia adelante: ya que ejercen control sobre sus franquicias en todo el mundo. 2. Integracin hacia atrs: integra las cadenas de valor con la de sus proveedores, coordinando as sus actividades y logrando ambos beneficiase con ello. Estrategias intensivas: 1. Penetracin de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades promocinales, etc. 2. Desarrollo de nuevos productos: Estrategias para el crecimiento: 150

Ejecucin: sus planes se basan en la satisfaccin total de sus consumidores, tratando de ofrecer ms de lo normal, esto se logra entregando una calidad superior, un buen servicio, y una constante limpieza. Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo para captar nuevas oportunidades en el futuro. Expansin: la empresa, expande sus productos, de la lnea convencional de hamburguesas constantemente, introdujendo lo que l pblico desea, y descartando lo que l pblico le desagrada. Extensin: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca constantemente la innovacin y desarrollo de nuevos negocios. Administracin de calidad total: La mxima prioridad de McDonalds es la seguridad de sus clientes, slo usan productos y materias primas que cumplen con los ms estrictos estndares de calidad y seguridad que estn testeados y aprobados por las autoridades competentes del gobierno, como el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria). Localizacin de la empresa: Mc Donalds necesita situarse en lugares con mucha clientela de paso, por lo que tardaran en verse locales en zonas poco pobladas; an as estn apareciendo establecimientos con un diseo adaptado a la arquitectura de la zona. Estrategias De La Corporacin En La Actualidad capacitacin constante de todos los empleados. Mc Donalds cuenta con un centro de entrenamiento para la buena administracin de Mc Donalds a travs del mundo, este es llamado la Universidad de la Hamburguesa, localizada en Oak Brook, Ilinois. Diseada exclusivamente para instruir sobre los varios aspectos de administracin del negocio al personal contratado por la corporacin Mc Donalds o por un franquiciado independiente. Todos los programas de entrenamiento comienzas con un ingrediente esencial: las bases de operacin de Mc Donalds. Fue fundada en 1962 a razn del scope internacional de Mc Donalds, traductores y equipos electrnicos le permiten a los profesores ensear y comunicarse en 22 idiomas a la misma vez. Mc Donalds adems maneja 10 centros de entrenamiento internacionales, dentro de los cuales esta las Universidades de la Hamburguesa en Inglaterra, Japn, Alemania y Australia. Evaluacin permanente de cada una de las tiendas. Publicidad y promociones en cada sucursal. Mc Donalds se ha fortalecido al unirse a las marcas ms fuertes de gasolineras en los Estados Unidos para desarrollar instalaciones co-branded. Los clientes de Mc Donalds (as como los clientes de nuestros asociados de gasolina) pueden disfrutar lo ltimo en conveniencia. En estas localidades pueden encontrar un restaurant Mc Donalds familiar con comedor y drive thru junto con una estacin de gasolina y una tienda conveniente. 151

Usted puede ahora llenar el tanque de su carro, comprar la comida y productos para su hogar, con solo una parada. -Promociones de 1 da -Oferta temporales. -Servicio de Drive Thru. -rea de juegos para nios. -Planes econmicos de cumpleaos. Franquiciado Pasos que dio para conseguir la franquicia: -Contactar al representante de la corporacin que le corresponda. -Llenar la solicitud de franquicia. -Calificar econmicamente. -Pagar la cantidad de dinero requerida y firmar el contrato. -Obtener el local. -Llevar a cabo un entrenamiento de casi un ao de duracin en Puerto Rico. -Hacer los cursos gerenciales de MC Donalds tales como el Bsico de Operaciones, BOC, BMC, LC, entre otros. -Hacer cursos de entrenamiento constantemente. -Poner en marcha la franquicia o iniciar las operaciones. RECOMENDACIONES En la guerra de la hamburguesa como en otra guerra de mercadotecnia uno no debe pensar en funcin de perfeccionamiento solo en funcin de diferencia. Anlisis contino del mercado para estar atentos a localidades potenciales a desarrollar por un nuevo Restaurante Mc Donalds. Mantenimiento de controles de calidad. Incrementar la publicidad en la Radio y la Televisin nacional. Mc Donalds ofrece: Una oportunidad para correr su propio negocio sin estar solo. Estar apoyado por el sistema Mc Donalds famoso a nivel mundial. El apoyo local y nacional en las reas de operacin, entrenamiento, publicidad, mercadeo, bienes races, construccin, compras y equipos. Satisfaccin personal ambos tanto como propietario / operador y como un miembro de la Organizacin Mc Donalds a nivel mundial. Crecimiento personal y conocimiento del negocio a travs del entrenamiento intensivo de Mc Donalds. Datos: Aproximadamente el 70% de los restaurante Mc Donalds alrededor del mundo son operados y propiedad de hombres y mujeres de negocios independientes, los franquiciados.

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THE ITALIAN COFFEE COMPANY S.A. de C.V.

BREVE RESEA HISTORICA Se trata de una empresa mexicana que nace en la ciudad de Puebla en 1996 con sus 388 establecimientos, es la franquicia de Caf Gourment ms dinmica y de mayor expansin en Mxico. Aunque el 30% de sus establecimientos estn en Puebla, hoy tienen presencia en casi todos los estados del pas. Es una de las Franquicias poblanas ms importantes que existen en la actualidad. A travs de su equipo de Colaboradores ha logrado desarrollar un negocio exitoso y serio de Caf Gourmet en Mxico, adems se ha colocado como lder indiscutible en este giro. Gracias a The Italian Coffee Company se ha incrementado la cultura del caf al punto que los clientes reconocen fcilmente la marca. The Italian Coffee Company ha creado una comunidad de clientes leales que difunden el prestigio de la Marca todos los das.

Su mobiliario en madera al estilo de la Toscana Italiana, envuelve al cliente en un agradable y natural ambiente europeo. The Italian Coffee Company es una Franquicia que ofrece el mejor caf gourmet del mercado a travs de la calidad del espresso, destacando entre ellos 153

la inconfundible "MEZCLA ESPRESSO", elaborada a la tradicional usanza italiana por los expertos: Tostadores Italianos de caf preparado con la Mezcla de la Casa de The Italian Coffee Company. Complementa la calidad del producto con un servicio de excelencia enfocndose en la satisfaccin del cliente, hacindolo sentir como en su casa en una atmsfera juvenil a travs del trato personalizado. Ofrece a su distinguida clientela, los ms finos cafs de todo el mundo.

The Italian Coffee Company ha trazado un historia de xito, pues basta con preguntarse qu hay detrs de la taza de caf?, qu implica su preparacin? Por un lado: La seleccin del grano, la mezcla, la tecnologa y mtodos de tostado y empaque; la logstica de entrega, el capital y los servicios involucrados. Y en el rengln de los puntos de venta: la imagen y ambiente apropiados, la maquinaria, la preparacin, el manejo del personal y su motivacin, la calidad del servicio. Todos estos pasos se requieren para lograr la preparacin y presentacin de un excelente Espresso. The Italian Coffee Company logr unir todos estos pasos en esta historia de xito; desarroll todos los productos y servicios relacionados con el caf, que rpidamente fueron acogidos por los clientes. Fomenta la Cultura a travs de Colaboradores apasionados por el producto y el servicio de modo que represente un estilo de vida para el cliente y una forma de crecimiento personal y profesional para los propios Colaboradores. Adems inyecta optimismo al ramo empresarial para seguir invirtiendo y apoya a muchos productores y distribuidores mexicanos en la comercializacin de sus productos. Hay tres puntos de la estrategia de Italian Coffee que valen le pena ser resaltados. El primero es que antes de su surgimiento era difcil creer que podra haber franquicias de esta naturaleza en las gasolineras. Si uno toma la carretera de la Ciudad de Mxico a la Ciudad de Puebla sorprende ver un Italian Coffee en cada parada. Italian Coffee no solo es una opcin para los que viajan sino tambin para los que viven en los poblados ms cercanos. El segundo punto es que, si bien tienen once sucursales en el Distrito Federal, su xito y sus planes de crecimiento no dependen de su expansin en la Ciudad de Mxico. Por el contrario, su estrategia ha sido llegar a ciudades ms chicas y es en estas localidades donde Italian Coffee es hoy el competidor nmero uno de Starbuks. Por ltimo, en algunas entrevistas el fundador comenta que hay planes para ofrecer cafs en las salas de cine que abrir Blockbuster en Puebla. Esta ser la primera vez que en 154

Mxico una marca crezca a travs de su alianza con un cine. Enhorabuena por los emprendedores que crearon The Italian Coffee y sus franquicitarios. VISION: Llevar el mejor caf al paladar mexicano por lo que selecciona los mejores granos de caf y los tuesta con las tecnologas ms avanzadas, promueve entre sus colaboradores y clientes la pasin del caf integrndolos a la tradicin de tomar el caf recin tostado y molido, preparadp con las mejores cafeteras de espresso (Astoria), de manera que tomar caf se convierta en un autentico estilo de vida

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DOMINOS PIZZA S.A. de C.V. alegando que la pizzera ha violado los derechos de su marca. El pleito dur cinco aos, y se resolvi finalmente a favor de Domino's Pizza, que pudo mantener su marca comercial.4 En 1981 el grupo abre su establecimiento nmero 500, y en 1983 alcanza las 1.000 tiendas con sus primeros locales fuera de Estados Unidos: uno en Winnipeg (Canad) y otro en Queensland (Australia). En 1988, Domino's lleg a un pas de habla hispana, cuando abri su primer establecimiento en Bogot (Colombia).5 Ms tarde se extendi a otros pases como Mxico y Guatemala (1989), Venezuela (1992), Ecuador y Per (1995). Con ms de 7.000 establecimientos abiertos en todo el mundo, Tom Monaghan vendi en 1998 el 93% de la compaa al fondo de capital riesgo Bain Capital por 1.000 millones de dlares y anunci su retirada.6 En 2004 la compaa comenz a cotizar en la Bolsa de Nueva York, y en 2006 abre su establecimiento nmero 8.000. En 2009, Domino's renueva su men para incluir en Estados Unidos otras ofertas como salchichas o pasta, e introduce 156

En 1960, Tom Monaghan y su hermano James compraron "DomiNick's", una pequea pizzera en Ypsilanti (Mchigan) por 500 dlares, y comenzaron a trabajar en ella. Al poco tiempo, James vendi a su hermano la mitad de su negocio por un Volkswagen Sedn de segunda mano, y de esta forma Tom se hizo con todo el negocio.1 Cuando se hizo con dos tiendas ms en el estado de Mchigan, Tom renombr en 1965 sus establecimientos como "C", adoptando como logotipo una ficha de domin que simboliza los tres locales originales. En 1967 abri su primer local franquiciado y pronto la cadena comenz a crecer, llegando a contar en diez aos con 200 tiendas en todo Estados Unidos. El grupo logr mucha popularidad en 1973 gracias a una tcnica publicitaria posteriormente imitada por otras marcas, por la que garantizaba una pizza a domicilio gratis si sta tardaba ms de 30 minutos en entregarse.3 En 1975 el grupo tuvo que enfrentarse a un juicio con la azucarera Amstar Corporation, fabricante del azcar Domin,

elementos para el consumidor como un seguimiento en "tiempo real" de la elaboracin de su pizza a travs de internet. En mayo de ese mismo ao, la empresa ampla su red en Espaa despus de que Grupo Zena abandonara su franquiciado de Pizza Hut para cambiar por esa marca. AOS DESTACADOS Al igual que la mayora de las historias de xito corporativo, Domino's comenz con tan slo una sucursal en 1960. Sin embargo, en 1978 se inaugur la sucursal nmero 200 y las cosas realmente comenzaron a ponerse en marcha. En 1983 haba 1,000 sucursales Domino's, y en 1989 ya eran 5,000 sucursales. Actualmente, hay ms de 8,000 sucursales, incluidas ms de 3,000 fuera de los Estados Unidos. S, nos llev ms de 45 aos llegar a donde estamos, pero el viaje bien vali el esfuerzo. T tambin puedes iniciar este recorrido. 1960 Tom Monaghan y su hermano James compran "DomiNick's" una sucursal de pizzas en Ypsilanti, Mich. Monaghan pidi prestados $500 para comprar la sucursal. 1961 James canjea a Tom su mitad del negocio por un Volkswagen Escarabajo. 1965 Tom Monaghan, el nico dueo de la compaa, renombra al negocio "Domino's Pizza, Inc." 1967 Se inaugura la primera sucursal en franquicia de Domino's Pizza en Ypsilanti, Mich.

1968 Un incendio destruye la sede central de la compaa. Se inaugura la primera sucursal Domino's fuera de Michigan en Burlington, Vt. 1975 Amstar Corp., fabricante de Domino Sugar, entabla una demanda contra Domino's Pizza por violacin a las leyes de marca registrada. 1978 Se inaugura la sucursal nmero 200 de Domino's. 1980 Un tribunal federal determina que Domino's Pizza no incurri en violacin de la marca registrada Domino Sugar. 1983 Se inaugura la primera sucursal internacional en Winnipeg, Canad. Se inaugura la sucursal nmero 1,000 de Domino's. Se inaugura la primera sucursal Domino's en el continente australiano en Queensland, Australia. 1985 Domino's inaugura 954 unidades, lo que suma un total de 2,841 y convierte a Domino's en la compaa de pizza de mayor crecimiento del pas. Se inaugura la primera sucursal Domino's en el Reino Unido, en Luten, Inglaterra. Se inaugura la primera sucursal Domino's en el continente asitico en Minato, Japn. 1988 Se inaugura la primera sucursal Domino's en Amrica del Sur en Bogot, Colombia. 1989 Se presenta la pizza Pan, el primer producto nuevo de la compaa. Se inaugura la sucursal nmero 5,000 de Domino's 157

1990 Domino's Pizza firma la franquicia nmero 1,000. 1992 Domino's presenta los Palitos de Pan, el primer producto del men a nivel nacional que no es una pizza. 1993 Se lanza en todo el pas la pizza con masa delgada crujiente. La compaa cancela su garanta de entrega en 30 minutos y hace nfasis en la garanta de satisfaccin total: Si por algn motivo no ests satisfecho con tu pizza de Domino's, la preparamos nuevamente o te devolvemos el dinero. 1994 Se lanzan las alitas buffalo en todos las sucursales de EE.UU. 1995 Domino's Pizza International inaugura la sucursal nmero 1,000. Se inaugura la primera sucursal en el continente africano en El Cairo, Egipto. 1996 Domino's lanza su sitio Web (www.dominos.com). Domino's lanza por primera vez en la historia de la compaa una promocin por tiempo limitado: las masas saborizadas. La compaa alcanza un rcord de ventas: $2.8 mil millones en todo el sistema en el ao 1996. 1997 Domino's Pizza inaugura la sucursal nmero 1,500 fuera de los Estados Unidos, en un mismo da se inauguran siete sucursales en cinco continentes en forma simultnea. Domino's Pizza lanza una campaa para actualizar el logotipo de la compaa y el interior de las sucursales con colores ms brillantes y aspecto ms moderno.

1998 Domino's lanza otra innovacin en la industria: HeatWave, una bolsa que utiliza tecnologa patentada para mantener la pizza caliente como recin salida del horno hasta que llega a la puerta del cliente. Domino's Pizza inaugura la sucursal nmero 6,000 en San Francisco, California. El fundador de Domino's Pizza, Tom Monaghan, anuncia su retiro y vende el 93% de la compaa a Bain Capital, Inc. 1999 David A. Brandon es designado Presidente y Director ejecutivo de Domino's Pizza. La compaa anuncia resultados rcord para 1999, con ventas a nivel mundial que superan los $3.36 mil millones. Los ingresos se incrementan 4.4% durante 1998. 2000 Domino's Pizza International inaugura la sucursal internacional nmero 2,000. Domino's Pizza celebra 40 aos de innovaciones y de entregar pizzas a los hogares en todo el mundo. En las ltimas cuatro dcadas Domino's ha allanado el camino para los negocios relacionados con el reparto de alimentos, empleando prcticas que han establecido los estndares de la industria. Domino's Pizza anuncia resultados rcord para 2000. Las ventas a nivel mundial superan los $3.54 miles de millones. Los ingresos se incrementan 5.3% durante 1999. 2001 Domino's presenta uno de los nuevos productos ms fabulosos en la historia de la compaa los CinnaStix! Domino's lanza la campaa publicitaria "Abre la puerta. Es Domino's". Domino's inaugura la 158

sucursal nmero 7,000 en Brooklyn, NY. Domino's anuncia su asociacin por dos aos a nivel nacional con Make-A-Wish Foundation of Amrica. Las sucursales Domino's de la ciudad de Nueva York y Washington DC proveen ms de 12,000 pizzas a los equipos de rescate en la Zona cero despus de la tragedia del 11 de septiembre. Domino's crea un programa para recolectar fondos entre los miembros de su equipo para brindar ayuda financiera a la Cruz Roja Americana y dona $350,000 al Disaster Relief Effort. La divisin Domino's Pizza International establece el primer centro de recursos regional al comprar la mayora accionaria de la franquicia en los Pases Bajos, y prepara de esta manera el camino para la expansin en el continente europeo. Domino's Pizza anuncia resultados rcord para 2001. Las ventas a nivel mundial superan los $3.78 miles de millones. Los ingresos se incrementan 6.8% durante 2000. 2002 En febrero de 2002, Domino's Pizza compra 82 sucursales licenciados en el mercado de Phoenix, Ariz., lo que se covierte en la compra ms importante de sucursales en la historia de la compaa. En agosto de 2002, Domino's sube la apuesta con la presentacin de las Domino's Pizza Buffalo Chicken Kickers y marca la creacin de una categora completamente nueva y sorprendente: pollo de primera calidad entregado directamente en la puerta de tu casa. 2003 Domino's anuncia su asociacin por varios aos convirtindose en la "Pizza oficial de NASCAR". La

revistaPizza Today , la publicacin lder de la industria de la pizza, nombra a Domino's como "Chain of the Year". Domino's combina dos clsicos de la cocina, la pizza y el Philadelphia Cheese Steak, para crear la nueva Philly Cheese Steak Pizza . 2004 Domino's lanza los Cheesy Dots, deliciosas bolitas de masa cubiertas por una deliciosa mezcla de picantes quesos derretidos. Domino's se convierte en el patrocinador asociado del programa Drive for Diversity, un programa de desarrollo de conductores que pertenecen a minoras diseado para mantener un caudal estable de corredores para el circuito NASCAR. En julio de 2004, Domino's Pizza, Inc., el reconocido lder mundial en reparto de pizza, comienza a cotizar en la bolsa de Nueva York (NYSE) con la nueva sigla "DPZ". La compaa anuncia su asociacin por tres aos con St. Jude Children's Research Hospital. St. Jude fue seleccionado como "entidad benfica elegida" por los franquiciados y los miembros del equipo de Domino's. En septiembre se lanza a nivel nacional la pizza Doublemelt. 2005 Dominos Pizza celebra la finalizacin del proyecto de remodelacin del World Resource Center en Ann Arbor, Mich. La remodelacin marca la primera renovacin general de la sede mundial desde que el fundador de Domino's, Tom Monaghan, inaugurara Domino's Farms. Domino's Pizza Australia inaugura la sucursal nmero 400 en Aspley, Brisbane. Domino's Pizza Reino Unido celebra la inauguracin del restaruante 159

numero 400 en Wadsley Bridge, Sheffield. Domino's lanza la pizza Steak Fanatic. Domino's recauda $1.2 millones para St. Jude Children's Research Hospital durante la segunda campaa anual "Thanks and Giving". Los esfuerzos de Domino's Pizza en todo el mundo ayudan a recaudar $220,000 para colaborar con las tareas de salvamento despus del tsunami en el sudeste de Asia. Domino's Pizza lanza la pizza American Classic Cheeseburger conjuntamente con su aparicin como un trabajo que deban realizar los participantes del reality show "El aprendiz" de la cadena NBC. 2006 Domino's celebra la inauguracin de su sucursal nmero 8,000 con festejos simultneos por la inauguracin de la sucursal nmero 5,000 en los EE.UU en Huntley, Ill., y la sucursal internacional nmero 3,000 en Ciudad de Panam, Panam. Domino's ampla su estatus como pizza oficial de NASCAR y pizza

oficial de la Michigan International Speedway. Domino's recauda $1.34 millones para St. Jude Children's Research Hospital durante la tercera campaa anual "Thanks and Giving". Domino's Pizza presenta los Brownie Squares... deliciosos y tibios brownies del tamao de un bocado, que se acompaan de una salsa de chocolate. 2007 Domino's presenta la OREO Dessert Pizza, una masa delgada tipo postre cubierta con salsa de vainilla y trocitos de galletas OREO y que luego tiene un glaseado dulce Domino's inicia sus programas de franquicia para veteranos y "Delivering the Dream" (Cumplir el sueo). Domino's introduce el sistema de pedidos por Internet y por celular. La revista Entrepreneur incluye a Domino's por novena vez en su lista de las 10 mejores oportunidades de franquicia. Domino's lanza su campaa "You Got 30 Minutes" (Tienes 30 minutos), con la nueva agencia de publicidad Crispin Porter + Bogusky.

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La Visin Ser el mejor operador del sistema Dominos Pizza con el mejor talento humano La Misin Gente Excepcional sirviendo la mejor pizza del mundo Comercio exterior Ingredientes regionales especiales internacionales El pepperoni puede ser el ingrediente N 1 en los Estados Unidos, pero evidentemente los gustos son bastante eclcticos alrededor del mundo. Domino's Pizza International tiene sucursales en ms de 55 mercados fuera de los Estados Unidos y ha incorporado los siguientes ingredientes poco comunes al men habitual de Domino's Pizza:

Calamar (Japn) Atn y maz dulce (Inglaterra) Salsa de frijoles negros (Guatemala) Pollo barbacoa (Bahamas) Paneer, un tipo de queso (India) Crme frache (Francia) Chorizo (Mxico) Shawarma, cordero asado (Pases Bajos) Brcoli (Corea)

COMBINACIONES FAVORITAS South Corea En Corea del Sur, la "Potato Pizza" es la que ms se vende. Los ingredientes incluyen cebolla, tocino, championes, maz, pepperoni, extra queso y mayonesa. Taiwn La pizza que ms se vende en Taiwn es una delicia de mariscos con cebolla, guisantes, calamar, camarn y cangrejo. Australia Los amantes de la pizza en Australia no escatiman en ingredientes para la popular pizza Pan Supreme. Esta popular pizza incluye queso, championes, cebolla, pepperoni, pia, jamn, carne de res y capsicum (un tipo 161

de pimiento). Mxico Los clientes pueden disfrutar de la pizza Ranchera de Domino's, que trae frijoles, cebolla, jalapeos, chorizo y extra queso. Los frijoles son un tipo de haba y el chorizo es similar a la salchicha espaola. France El fromage est de parabienes con la popular pizza Four Cheese de Domino's. Tiene queso de cabra, queso emmental, queso azul y queso mozzarella. Reino Unido "Full House" no se refiere a un juego de cartas en los sucursales de Domino's en el Reino Unido. Es el nombre de una de las pizzas ms populares en esa zona, cubierta con cebolla, pimientos verdes, jamn, carne de res picante, salchicha, maz dulce y pia. Switzerland Los suizos quieren probar sus artes en la cocina del suroeste con la popular pizza Tex Mex. Est cubierta con cebolla, carne de res doble, tomates frescos y jalapeos. Greece Una pizza favorita es la Helnica, que tiene pepperoni, cebolla, pimientos verdes, tomate fresco, aceitunas griegas, queso feta y organo.

DIVERSIDAD El compromiso de Domino's con la diversidad se basa en crear un ambiente unificado e integrador que respete y celebre la unicidad de nuestro personal excepcional que invierte su tiempo, talento y energa al tiempo que se esfuerza por hacer que nuestra compaa sea la mejor compaa de reparto pizza del mundo. Con ms de 8,000 sucursales en todo el mundo, nuestras sucursales son tan diversas como las comunidades a las que atienden. Declaracin de objetivos sobre la diversidad Domino's Pizza se compromete a formar parte de una cultura integradora que valore los aportes de nuestros clientes, miembros del equipo, proveedores y vecinos.

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Reconocido lder mundial en reparto de pizza Todos los das, ms de 1 milln de clientes disfrutan los productos deliciosos y calentitos de Domino's Pizza en todos los continentes habitados de la Tierra. En el mapa que aparece ms arriba se muestra el alcance global de Domino's: los sectores resaltados en azul son los pases que tienen sucursales Domino's Pizza. En todo el mundo, Domino's Pizza se concentra en un nico objetivo: brindar pizza de gran sabor y entregarla directamente en tu puerta. Fuimos los pioneros en el negocio de reparto de pizza y nuestro sistema entero vende ms de 400 millones de pizzas en todo el mundo cada ao. Actualmente Domino's tiene ms de 3,500 sucursales fuera de los Estados Unidos en ms de 60 mercados internacionales, y todava seguimos creciendo. Tcnicas publicitarias En 1986, Domino's Pizza cre una mascota para todo el grupo. El personaje, conocido como "The Noid", era un duende malvado y demente, vestido de rojo y realizado mediante animacin con plastilina, que trataba de estropear sin xito cualquier pizza. Su popularidad le llev a protagonizar dos videojuegos, siendo el ms conocido de ellos Yo! Noid (1990), que ha sido parodiado en series como Padre de Familia.7 Otra de sus estrategias ms conocidas la introdujo en 1973, y garantizaba una pizza a domicilio gratis si sta tardaba ms de 30 minutos en entregarse. Con el paso de los aos, la tcnica fue sustituida por un descuento de tres dlares del precio total, y ms tarde por una garanta al consumidor. Las tcnicas comerciales tambin se han ampliado a otros campos, como ofertas 2x1, o promociones de pedidos gratuitos a travs de internet en determinadas ocasiones. 163

ADO S.A. de C.V. HISTORIA Las operaciones de la empresa fueron inauguradas el 23 de diciembre de 1939 con la ruta Mxico-Puebla-Perote-XalapaVeracruz, misma que fue cubierta por unos cuantos autobuses (modelo International). El viaje fue realizado por la unidad No. 15, con una duracin de poco ms de 9 horas, partiendo justo a las 23:00.nota 1 En ese entonces el pas tena poca necesidad de transporte, las carreteras eran escasas y peligrosas, no existan terminales ni talleres, cada viaje era una aventura peligrosa, no haba personal especializado y cada socio fundador tena que hacer las veces de conductor, equipajero (maletero), mecnico, administrador, etc.1 La empresa al principio slo cubri esta ruta, pero en la dcada de 1950 se incorpor la ruta con escalas hasta Villahermosa. cita requerida Su lema ha sido desde 1939 "Siempre primera". Su flota ha estado compuesta por autobuses comercializados en diferentes pocas, entre los que se hallan los Parlor Coach, el Dina Flexible o "Jorobado", el Dina Olmpico de 1968, Dina Avante, el Mercedes Benz 0371, MASA-Busscar El Buss 340, y los ms recientes como el Volvo 7550 y 9700, Marcopolo Multego 400, 500 y 600 y algunos MAN Lions Coach [cita requerida] y American Coach Motor HL III. Una de sus primeras y antiguas terminales se ubicaba inmersa en la colonia Guerrero en el centro de la ciudad, aos despus durante los aos 60's se logr una comunicacin ms rpida con el oriente del pas a travs de la finalizacin de la nueva autopista Mxico-Puebla (Extendida como Mxico-Veracruz, carretera 150 D) por lo que le permite ingresar masivamente en la parte central y sur de Veracruz as como en parte del sureste. Aqu es donde se crea el famoso "Escuadrn Suicida",[cita requerida] destinado a cubrir la mala ruta de Veracruz-Villahermosa por va costa, que en aquella poca estaba en muy malas condiciones, esto, desde el modelo Spartan. Durante principio de los 70's, se forma un consorcio ms grande debido a que absorbe a la nortea de "Autobuses Blancos"-"Flecha Roja" que operaba en el norte del pas, ya que a ADO le interesaba incursionar 164

al norte del estado de Veracruz donde no entraba, con lo cual extiende su operacin hacia el norte del pas, posteriormente revende esa divisin a "Estrella Blanca", sin embargo absorbi a otras lneas con las cuales mantuvo su extensin de rutas hacia el norte de Veracruz y hasta la frontera norte del pas, con lo cual la segunda fusin de ADO con otras lneas form un consorcio ms grande y ruta de operacin mayor, dentro de sta segunda formacin de ADO y lneas ajenas absorbidas. Se dieron los primeros pasos para el mantenimiento colectivo de los autobuses al empezar a funcionar un taller y refaccionaria en las calles de Orozco y Berra D.F. y otros pequeos talleres en terminales forneas. Esta es la poca de los autobuses Fitzjohn que con sus tipos y modelos mejoraron el servicio y a la imagen. Posteriormente se adquirieron autobuses Sultana Masa y Parlo Coach. Los autobuses Dina Olmpico con una franja recta que acababa casi en el frente y se extenda hacia el techo del autobs con el logo ADO, ahora les seran incluidos letreros arriba de la primera ventana de pasajeros en ambos lados del autobs, el nombre de una de las lneas absorbidas con lo cual mantena la co-inversin en parque vehicular y financiamiento de las lneas absorbidas hacia ADO, mostrando de alguna forma a los pasajeros de las lneas absorbidas, que continuaran su servicio a travs de ADO manteniendo el pasaje cautivo, el nombre de las lneas tambin se mostraba dentro del boletaje vendido, stas empresas absorbidas por ADO y que la

conformaron fueron "Lnea Estrella Roja" [cita requerida], "Rpidos de Sotavento S.A. de C.V.", "Centauros del Norte S.A. de C.V.", "Camionera del Golfo S.A. de C.V." (Ahora conocida como ADO GL), "Tres Huastecas S.A. de C.V.", "Tres Estrellas S.A. de C.V." y "Autos Pullman S.A. de C.V." Posteriormente, debido a la iniciativa del gobierno federal y la inversin en infraestructuras millonarias derivadas del boom petrolero de la poca, se erigen 34 ejes viales en la ciudad y centralizar el auto transporte para el sureste del pas creando el proyecto de construccin de la Terminal de Autobuses de Pasajeros de Oriente, (TAPO) la cual fue inaugurada en 1978 por el entonces presidente Jos Lpez Portillo, as fueron agrupadas varias lneas de autobuses que an existen, otras absorbidas o fusionadas a otras y otras que desaparecieron, as se concentraron junto con Autobuses de Oriente, otras lneas competidoras como Autobuses Unidos, (Conformada como ADO por Autobuses guila Roja y Autobuses Alas de Oro entre otras), Autotransportes Teziutecos, mnibus Cristobal Coln.2 Durante finales de sta dcada y casi toda la siguiente, el manejo y administracin de la venta de boletaje en taquilla era manejado a travs de varias libretas en las cuales los vendedores consultaban los destinos y lugares disponibles, y ah mismo se marcaban los lugares ocupados, en la pared arriba de las taquillas, mediante un tablero, se enlistaban los destinos, costos, das y horas de viaje, mientras en el mostrador se colocaba un dibujo con la posicin de 165

los asientos en el autobs para su eleccin por el pasajero. Los boletos impresos eran pequeos y con el logo de ADO en color guinda, agregando espacios de fecha, hora, asiento y destino, se impriman varios tipos de boletos segn el caso, los destinados a menores de edad se les agregaba un fondo con el rostro de un recin nacido, los de estudiante con una leyenda diagonal indicndolo, y los de adulto eran sin ningn otro distintivo, se comenz con la documentacin del equipaje colocando un cintillo con la clave de destino del pasajero que a travs de un servicio de maleteros, eran introducidos en el autobs minutos antes de que comenzara a abordar el pasajero. Alrededor de 1988, los sistemas de venta de boletaje en taquilla a travs de libretas seran dejadas de lado (no as en terminales pequeas en los poblados en los que tiene destinos) cuando se implementan con el apoyo y asesora de IBM sistemas computarizados con la inclusin del "Sistema 36" lanzado por IBM en 1984, su S36 y su AS/400 de IBM con el que se manej el sistema contable y de boletaje, le permiti realizar consultas en bases de datos de manera ms eficiente con lo que se logr que la venta del boletaje fuera ms rpida y evitarle al pasajero perder como antes mucho tiempo en consultar las fechas y horarios de los diferentes destinos, a su vez se implementan ms ampliamente sistemas de planificacin empresarial (ERPCO) como Mapics, para optimizar toda la administracin de la empresa, produccin inventarios, etc. El manejo y mantenimiento de stos equipos requiere de personal altamente especializado, capacitando a los vendedores para usar las

interfaces que requeran comandos complejos, en sta ocasin se colocaran monitores de computadora a la vista del pasajero y del vendedor para permitirle elegir su lugar, fecha y hora, posteriormente se colocaran los monitores en la parte superior y el vendedor tendra otro ms cercano para realizar las operaciones solicitadas por el pasajero, en sta ocasin es cuando se comienzan a vender boletos computarizados impresos en las primeras impresoras de matriz Durante finales de los 90's y lo que va de los 2000, la empresa compro a toda la competencia, la empresa solicit desarrollos y programacin en Java de Sun Microsystems para hacer interfaces (pantallas) computarizadas ms amigables y fciles de usar para sus empleados y no requerir de personal tan especializado, lo cual se extendi a los vendedores de boletaje, siendo stas interfaces tambin mostradas en un monitor al pasajero con los logos de ADO para una mejor esttica. Durante los aos 90's (en el apogeo de los Mercedes Benz 0371 RS) se comenz a ver un flujo de turismo extranjero principalmente de Estados Unidos y Europa hacia diversas partes del sureste mexicano como zonas tursticas y arqueolgicas a las cuales se llegaba por avin, por lo que la empresa comenz a ofrecer destinos como Cancn Tulm en el estado de Quintana Roo. Cuentan con sistema de venta de boletaje que incluye a tiketbus, asimismo con los ms amplios talleres de mantenimiento en el pas. Con la compra por 75 millones de 166

Estrella de Oro el grupo ADO, entra en conflicto con IAMSA situacin que provoc que la misma amenazara con no dejarles utilizar la terminal en Leon. A lo que ADO respondi eliminando la ruta tradicional Leon Acapulco que de inmediato fue suplida por IAMSA con Turistar Lujo. ADO mantiene el monopolio en el sureste dando servicios de segunda clasxe a precios de primera. Actualmente ADO cuenta con destinos en Guerrero, Oaxaca, Tabasco, Chiapas, Yucatan, Quintana Roo, Campeche, Veracruz, Tamaulipas, Puebla, Hidalgo y el DF en tres Terminales (TAPO, Taxquea y Norte)y el Aeropuerto. En 2002 Grupo ADO inicia las operaciones del servicio de recorrido turstico por la Ciudad de Mxico con autobuses descubiertos (sin techo) de 2 pisos. El servicio llamado Turibs realiza un recorrido por los principales sitios de inters de la ciudad con audio explicativo en varios idiomas. El Servicio despus se extendera a

otras ciudades coloniales de Mxico como son Puebla, Veracruz y Mrida. Paralelamente al inicio de servicio de transporte forneo de pasajeros en el ao 1939. ADO tambin comenz a ofrecer un servicio de mensajera y paquetera entre las terminales de sus destinos regulares. El servicio llamado MultiPack ADO aprovechaba los espacios disponibles en los compartimentos de equipaje de sus autobuses para llevar y traer los envos. No se tena un sistema de reparto y entrega as que los clientes tenan que depositar y recoger sus envos directamente en las estaciones de Autobuses De Oriente. En la actualidad MultiPack ADO est consolidada como una empresa de logstica independiente del rubro de transporte de pasajeros. MultiPack dispone en todo Mxico de una amplia red de puntos de venta donde ofrece mensajera, paquetera y carga area terrestre con cobertura a nivel nacional e internacional incluyendo el servicio de recoleccin y entrega a domicilio.

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MISIN Proporcionar un servicio eficiente de autotransporte dentro del mercado de viajes especiales. VISIN Consolidar nuestra empresa dentro del mbito de viajes especiales. CROMATICA EXTERIOR ADO GL En Yucatn, cubriendo la ruta Mrida-Cancn. Desde sus inicios la empresa ha mantenido dentro de sus colores empresariales al blanco y el rojo o variantes de tonalidades de stos, hacia grises guindas, siendo sta tendencia impresa en los autobuses actuales, donde una especie de curva rodea al logo ADO que los diseadores del mismo indican que se trata de los anillos del planeta Saturno. Pintados de color plateado con una figura en forma de medio anillo en color rojo en la que se distingue la leyenda "ADO" en color blanco. Actualmente han salido nuevos autobuses ADO con una cromtica nueva, siendo de color blanco con la leyenda "ADO" en color rojo en la parte central del autobs con algunas formas en curva de color rojo y gris. En la parte superior de las 168

ventanas se notan pequeas franjas de color rojo y gris. Algunos de estos autobuses han cambiado tambin sus asientos, siendo ahora azules con una zona roja. En la divisin de "Gran Lujo" llamado comnmente ADO GL, el color es dorado con unas franjas rojas y marrones, unas figuras triangulares en los mismo colores, y la leyenda "ADO GL" en color rojo. Actualmente estn saliendo nuevos autobuses ADO GL con una cromtica nueva, donde cambia la palabra GL estando ahora escrita en manuscrita casi igual que ADO PLATINO, sus franjas rojas y marrones desaparecieron, dejando solo las figuras triangulares en grande acomodadas de diferente forma y con los colores invertidos, y la leyenda ADO GL en la parte trasera del autobs. La otra lnea de lujo ADO platino tiene como cromtica un gris plateado con una franja azul que cubre la parte superior trasera del autobs en forma de un circulo cortado atravesando una especie de raya gris con borde delgado un poco ms opaco, con la leyenda de ADO platino en color azul en el centro del autobs. Con senos

Estados de la repblica que cubre ADO y comercio exterior. Grupo ADO: Ofrece Los Servicio de Primera Clase y Segunda Clase (Intermedio o Directo), Ejecutivo y de Lujo en todo el Golfo de Mxico, el Pacifico, Sureste, Sur de Texas (E.U.) y Belice (C.A.) ofreci sus servicios en Aeropuertos Internacionales como la de la Ciudad de Mxico, En Zonas Arqueolgicas como Tulum, Recorridos tursticos en ciudades coloniales (Turibs), Renta de autobuses y Terminales alternas como la Alterna-Playa del Carmen en Quintana Roo, en estos estados en donde opera el Grupo ADO. Tamaulipas 169

Veracruz Tabasco Hidalgo Campeche Campeche Quintana Roo Guerrero Puebla Distrito Federal Mxico Michoacn (Autobuses Estrella de Oro). Guerrero (Autobuses Estrella de Oro, Omnibus Cristbal Coln). Morelos (Omnibus Cristbal Coln) Tlaxcala Oaxaca Chiapas Texas, Estados Unidos (McAllen y Brownsville) Belice (Corozal, Orange Walk y Belize City).

Principales lneas filiales de grupo ADO. Con el paso del tiempo, la empresa en su expansin y superioridad financiera a la de sus competidores mnibus Cristbal Coln y Autobuses Unidos, empresas que cedieron finalmente a integrarse a Autobuses de Oriente y formar el Grupo ADO, obtuvieron asociaciones estratgicas para la homologacin de servicios, utilizacin de la tecnologa informtica de ADO, co-inversin en la adquisicin de nuevo parque vehicular con autobuses importados del Brasil o algunos construidos o modificados en Mxico, habiendo interoperabilidad entre dichas empresas para mantener centralizada la venta de boletos y vender indistintamente lugares de cualquiera de las tres lneas en los casos de tener todos los lugares vendidos a cierto destino en alguna de las lneas para evitar detener el flujo de pasajeros hacia la regin sureste y tener una mayor coordinacin en los servicios, dando pauta tambin a crear submarcas nuevas como "Sur" (antes "Servicios Coatzacoalcos") y absorbiendo a su vez a otras lneas del caribe mexicano como "Oriente". En el ao 2007 adquieren a la lnea Estrella de Oro, por lo que opera nuevas rutas como Mxico-Acapulco saliendo desde TAPO y otras directas de Acapulco a Veracruz, as como un servicio ejecutivo directo de Ixtapa Zihuatanejo a Coatzacoalcos. As pues, las lneas o marcas que actualmente opera Grupo ADO son: ADO Opera con primera clase, con autobuses Volvo y Multego, por todo el SE, Centro y NE de Mxico, 44 asientos y un bao. ADO GL De la misma manera, slo que ofreciendo servicio de lujo en Volvos de 3 ejes, 40 asientos y dos baos. Ahora estn saliendo nuevos autobuses ADO GL con 5 170

pantallas de alta definicin, asientos inteligentes con memoria, conexiones elctricas y autobuses volvo 9700 select. ADO Platino Sustituye a la lnea UNO desde el 11 de noviembre del 2009 dando el mayor lujo de grupo ADO, utiliza autobuses volvo 9700 select de 3 ejes, 25 asientos tipo cama, pantallas individuales, conexiones elctricas y dos baos. ADO Aeropuerto Opera en los Principales Aeropuertos de el Centro y Sureste de Mexico. Utiliza autobuses Volvo en Puebla, Irizar en Cancun y Playa del Carmen y camionetas en las dems ciudades. Autobuses Riviera Cubre la ruta Cancun - Aeropuerto -Cancun Utiliza camionetas Sprinter de Mercedes Benz y Crafter de VW Autobuses Unidos Opera de dos formas, con servicio directo (Busscar Vistabuss HI, Volvo 7550, Macopolo multego oc400, volvo 9700) y ordinario intermedio (Marcopolo Allegro, algunos El Buss 340, unos Volvo 7550, Mercedes Benz O371 ). ATS Opera en los estados de Yucatan, Campeche, Quintana Roo, Tabasco, Utilizan Autobuses MASA Busscar El Buss 340 ]Cristo Rey Opera la ruta de Campeche-Seybaplaya- Champoton - Campeche. Caribssimo Lnea surgida a partir de la expansin de las rutas de SUR Villahermosa hacia la regin Caribe. Tienen asignada especficamente la ruta Crdenas-CancnCrdenas en corridas de pareja de circuito, usando los Mercedes Benz O371 RS de SUR y algunos trados de Cuenca. Cuenca Cubre toda la regin del Sotavento, Los Tuxtlas y parte de Oaxaca, con autobueses Marcopolo Multego Ex ADO. Omnibus Cristbal Coln Opera el SE y Centro parte del estado de Morelos, cubriendo la ruta TaxqueaCuautla, Taxquea-Yautepec, actualmente hay algunas corridas Tapo-Cuautla y Cuautla-Tapo en das y horarios programados . Para ello utilizan unidades Busscar Vistabuss Elegance 360,Vistabuss HI de 44 asientos y un bao lo cual los hace sumamente cmodos en relacin a sus competidores de la alianza Pullman de Morelos y Estrella Roja de Cuautla. Y Marcopolo Multego y El Buss 340 En servicio Intermedio y recientemente utilizan Volvo 9700 Tx de tres ejes provenientes de UNO el cual va de la Ciudad de Mxico a Tapachula, Chiapas. Lnea Estrella de Oro Opera en los Estados de Estado de Mxico, Distrito Federal, Guerrero, Oaxaca y Veracruz Ecobus (Antes ADO Econmico) Cubre de Veracruz a Coatzacoalcos, el Istmo y Tapachula, dando igual servicio que AU directo, slo que con unidades que ADO ya utiliz. Actualmente usa unidades Multego Ex ADO. Rpidos del Sur 171

Cubren todo Chiapas y l SE de Veracruz, con Masa-Volvo C11R. SUR (Antes de Golfo Pacfico) Opera prcticamente en todo el SE, Centro y SO de Mxico, con Mercedes Benz 0371 RS (modif. para servicio ordinario) y Jum-Buss 340](con clima). Est dividida en varias regiones: Villahermosa, Coatzacoalcos (Coatza), Peninsulares (Campeche), Oaxaca, Mxico (MXS). Hasta mediados de 2009 slo Villahermosa y Mxico conservan la mayora de los MB O371 RS. Oaxaca estrena Buss 340 ex-AU, y Villahermosa estrena Jum Buss 340 y tambin Busscar Visstabus HI y Volvo 7550 trados de AU Y OCC en sustitucin de su parque vehicular Transportes Dr. Rodulfo Figueroa (TRF) Afiliado independiente [cita requerida], opera igual que RS Centro. Transportes Regionales de Tabasco (TRT), de AU Cubren Tabasco, Chiapas y la Pennsula, con Allegros y MASA Busscar, dando servicio intermedio. Transportes Regionales de Veracruz (TRV) Opera en Veracruz Central y el Sotavento, parte de Oaxaca, NE de Puebla, con Allegros en servicio intermedio. Transportes regionales del Sur A punto de desaparecer con su ruta indefinida Transportes Regionales Peninsulares (TRP) Opera en Yucatn dando el mismo servicio de SUR Transportes "Pancho Villa" (TPV) Dando su mismo servicio con Mercedes Benz 0371 RS (modif. para servicio ordinario) y algunos MASA Busscar, y misma pintura (cromtica), cubriendo lugares tpicos de Tabasco. VA (Antiguamente se llam Autotransportes Teziutecos) Opera en el N de Puebla dando servicio intermedio, muy similar a SUR con unidades MB 0371 RS algunos Marcopolo allegro y jum bus 340 Irizar Century y Marcopolo Multego ex ADO para VIA rpido. mnibus de Tizayuca (ODT) Opera en el Estado de Hidalgo, comunicando la Ciudad de Mxico con los municipios de Tizayuca, Tolcayuca y Pachuca , adems de puntos intermedios. Volcanes Opera anlogamente a VA, en los estados de Morelos, parte de los estados de Puebla, Oaxaca y Guerrero. Oriente Cubre la Pennsula de casi igual manera que ATS. Cubriendo, entre otras, la ruta Mrida-Cancun-Mrida ,con servicio intermedio (carretera libre) y directo econmico (autopista), as como servicio intermedio a sitios tursticos como Chichn Itz, Grutas de Balankanch, Valladolid, Izamal, Celestun , Merida, Cancun, Chiquil , Tulum , Pla ya del Carmen, entre otros.Utiliza autobuses Busscar Jumbus 340 y El Buss 340 Autobuses estrella de oro Tiene destinos principalmente en los estados de Guerrero y Michoacn. Servicio Diamante de Estrella de Oro 172

Ofrece el mismo confort que la lnea UNO solo que con una edecn sirviendo refrescos a bordo AUTOTUR Servicio de renta de autobuses Temascalapa Este servicio se uni a las filas de ADO en el 2008 y abarca las rutas Temascalapa-metro Martn Carrera y viceversa. mnibus de Zumpango Esta Lnea surge a finales de Julio del 2009 y cubre la ruta Zumpango-TizayucaPachuquilla esto debido a la gran demanda de los residentes de Zumpango, estado de Mxico hacia Pachuca Tizayuca, y Pachuquilla as mismo pasa tambin por C.U de la UAEH. Dicha lnea de autobuses no pasa por la central camionera de Pachuca yendo directamente a su central en el municipio de Mineral De La Reforma. Autobuses Sierra-Texcoco En reciente operacin fue adquirida por el Grupo ADO, la lnea durante muchos aos fue una empresa independiente que oper como una de las competencias de ADO[cita requerida] en segunda clase para los estados de Mxico, Tlaxcala, Puebla y Veracruz, inicialmente oper como una empresa de autobuses suburbanos en Texcoco con el tiempo cre su lnea fornea "Autotransportes Texcoco", y durante inicios de los aos 90's, despus de la quiebra de Autotransportes Teziutecos, el espacio en la TAPO fue ocupado por sta lnea [cita requerida] la que cambia su nombre a "Autobuses Sierra-Texcoco" que tom su nombre precisamente porque su ms amplia ruta Mxico-Nautla haca cruzar a los autobuses por toda la sierra norte de Puebla a travs de la carretera No. 129 (Puebla-Nautla). Al adquirirse sta, como en muchos otros casos anteriores, deja de otorgar el servicio acostumbrado para hacer ajustes de varios tipos, en ste caso, suspende servicio en ciudades destino que tena normalmente para acortarlos y tambin acorta los horarios de servicio. Actualmente su servicio plus utiliza algunos autobuses volvo 9700 que provienen de Lnea Uno. 3 Autobuses MAYAB Este maneja rutas en el estado de Quintana Roo y algunas partes de Yucatan, principalmente las rutas de paso Chetumal-Cancn, Tizimin-Valladolid-Chetumal-y Mrida-Valladolid-Cancun. Utiliza Unidades Marcopolo Allegro, Busscar Jumbos 340 ,y algunos Mercedes Benz O371RS. Trivio El autobs utilizado y conocido como Dina Olmpico es en realidad un autobs de Estados Unidos construido por la desaparecida empresa The Flexible Corporation a mediados de los 60's, el bus Flxiliner empresa de la cual obtuvo licencia y que se construy por veinte aos ms por la empresa estatal Dina, que despus construira el modelo "Avante" de la Motor Coach Industries bajo la marca Dina, una extraa fusin de diseo entre el antiguo Flxiliner (mitad inferior) y un Motor Coach Industries (mitad superior), antes de que desapareciera Dina. Los autobuses Dina Olmpico de la lnea ADO han aparecido en diversos filmes del cine mexicano, como "Central Camionera", "Torito, puos de oro" y "Terror y encajes negros". 173

La extinta y absibida empresa mexicana "Mexicana de Autobuses (MASA) Somex" fue la que construy por mucho tiempo los autobuses para la lnea Autobuses Unidos AU, la cual fue absorbida despus de su quiebra y privatizacin por la sueca Volvo, una de las marcas de autobuses que utiliza Grupo ADO. A pesar de ser considerada con el menor ndice de accidentes, la lnea de autobuses en aos recientes espordicamente se ha visto envuelta en diversos accidentes carreteros4 5 6 7 que han provocado lesionados y descesos de sus pasajeros, las deficiencias datan desde dcadas atrs en que el reportero Jaime Maussan a travs de su programa 60 minutos transmitido en 1984 en el canal 2 de Televisa, denunciaban el deficiente mantenimiento y fallo en instrumentos y mecnica de los autobuses, adems de largas jornadas laborales que no permitan el descanso adecuado de los conductores y en algunos casos la falta de capacitacin, caso que no fue resuelto por la SCT, el problema slo se trat de contener con la aplicacin de la alarma de velocidad obligatorio por la SCT en los instrumentos de los autobuses, se trata de una alarma que comienza a sonar cuando se excede los 95 Kph, el reportaje fue derivado precisamente por el incremento de los percances carreteros en la poca, siendo el ms grave el choque de frente entre un autobs de la lnea Autobuses Unidos AU (un Somex 2030 FL) y uno de ADO (Dina Olmpico) con la mayora del pasaje fallecida, televisado en Canal 5 de Televisa en el noticiero de media noche "En Contacto Directo" con Guillermo Ortega Ruz, al poco tiempo, en las partes traseras de los autobuses del lado izquierdo se comenzaba a colocar la leyenda circular en color blanco y amarillo indicando con letras negras "Equipado con tacgrafo 95 km/h, Velocidad Mxima" que presuponen un mayor control sobre la velocidad de crucero. Actualmente se usa un "Tacgrafo Copiloto", que es una pantalla que muestra la velocidad lmite de acuerdo a la velocidad en la caja de cambios (si est en primera el lmite ser de 20 km/h, etc.) y por medio de un sensor infrarojo de movimiento que detecta las condiciones del camino (si detecta carretera angosta el lmite ser de 75 a 80 km/h; si detecta autopista cambia a 100 105 km/h), dando una alarma parlante, adems de la gradual disminucin de velocidad (ya que est conectado al freno de motor); tambin es capaz de medir otras cosas indispensables en camino. La lnea de autobuses es mencionada en un tema del mismo nombre, el tema "ADO", interpretado por la banda de Rock El Tri, con estribillo "Estoy esperando mi camin en la terminal del ADO". Los autobuses Dina Olmpico que fueron vendidos por la empresa, aun se encuentran circulando en el interior de la repblica como servicios de turismo privado, escolares entre otros, y hasta aos recientes, algunos operaban en la lnea de autobuses suburbanos, "Autotransportes San Pedro, Santa Clara, Km.20 y anexas". En la actualidad quedan muy pocos dando servicio an en la Lnea de Autobuses Mxico-San Juan Teotihuacan que tienen terminal en la estacin del Metro Indios Verdes. Los autobuses introducidos a mediados de los 90's marca Mercedes Benz 0371 RS se reconstruan en Brasil y fue un diseo de mediados de los 70's, 174

construido desde aquel entonces y ADO no los ingres por el estatismo gubernamental que imper de proteccionismo a la industria nacional estatal adquiriendo forzosamente slo Dina o Masa, introducindoos casi una dcada despus cuando Dina se haba debilitado y en Brasil ya haban descontinuado a la serie 0371 de Mercedes Benz, por lo que entraron solo 2000 de 2500 unidades. El ADO que naufrago en el Mar: La noche del 22 de Agosto de 1980 en Ciudad del Carmen poblacin ubicada en la Isla del Carmen, estado de Campeche sin la existencia de puentes que comunicaran a la isla sobre la Laguna de Trminos y el Golfo de Mxico, el paso de personas y vehculos en aquella poca era llevado a cabo por viejos y oxidados transbordadores (ferry) popularmente llamados Pangas. Durante la travesa de la Panga "Campeche" al mando del Capitn Julio Csar Quej Parra, desde su embarque de tierra firme en el muelle de Punta Real al puerto de isla Aguada en el lado este de la isla, naufrago arrastrando a todos vehculos junto con ms de 100 personas en su interior. Uno de esos vehculos fue un autobs ADO8 Dina Olmpico

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OCC S.A. de C.V. OCCMundial.com es una empresa de origen mexicano. Fundamos nuestras oficinas centrales en la Ciudad de Mxico en Enero del 1996 y nos hemos dedicado a especializarnos en el mercado mexicano. Nuestra internacionalizacin es posible gracias a que formamos parte del grupo de accionistas de Directemployers.com en los Estados Unidos de Amrica. HISTORIA En la dcada de los 20s poca en que concluye la etapa de la revolucin Mexicana, se inicia un periodo de transicin poltica y de progreso para Mxico, con la relativa estabilidad social. Fue el periodo presidencial del General lvaro Obregn, cuando se otorgad las primeras concesiones a personas fsicas que se organizaron para crear las primeras lneas de autobuses de pasajeros. Dentro de las cinco ms antiguas, como pionera del transporte est considerada la empresa que hoy conocemos como MNIBUS CRISTBAL COLON. El primer antecedente de la empresa se crea en el ao de 1930 con la formacin de la UNION DE PROPIETARIOS DE AUTOTRANSPORTES MXICO CUAUTLA CUERNAVACA, esta lnea operaba el servicio con autobuses maca REO.

En 1935 la empresa cambia su registro, la primera clase se denomino SINDICATO DE PROPIETARIOS DE AUTOS PULLMAN FLECHA ROJA, la segunda clase quedo como SINDICATO DE PROPIETARIOS DE AUTOCAMIONES FLECHA ROJA, Recorran la ciudades, Cuautla, Azcar de Matamoros, Oaxaca y pueblos circunvecinos. En febrero de 1942 se inauguro la terminal en la calzada Mxico Puebla No. 38, hoy llamada Ignacio Zaragoza. Esta terminal funciono 32 aos, hasta su reubicacin en la nueva terminal TAPO. En 1950 la organizacin cambia nuevamente su razn social a AUTOBUSES MXICO CUAUTLA MATAMOROS Y ANEXAS FLECHA ROJA, fijando su domicilio social en la ciudad de Cuautla Morelos. En este mismo ao se adquirieron los derechos de la SOCIEDAD DE AUTOBUSES DEL SURESTE. 176

Esta empresa recorra la ruta Mxico Ri Fri, Puebla, Matamoros, Oaxaca y la carretera Panamericana, sus autobuses eran conocidos como la Pinta, la Nia y la Santa Mara, las tres carabelas de Cristbal Colon. Hacia 1954, esta lnea tambin se traslado a la terminal en Ignacio Zaragoza y ese mismo ao quedo consolidada como AUTOBUSES DEL SURESTE. Por la misma fecha se adquiri la SOCIEDAD COOPERATIVA DIAZ ORDAZ, misma que en 1975 se transformo en AUTOBUSES GOLFO PACIFICO atendiendo la ruta Oaxaca, Salina cruz y Coatzacoalcos. Tiempo despus, el grupo adquiri acciones y derechos de la SOCIEDAD COOPERATIVA DEL SURESTE CRISTBAL COLON; a los autobuses que recorran esta ruta se les conoca como pericos los Pericos. En 1955, las lneas Flecha Roja, Autobuses del Sureste y La Sociedad Cooperativa Cristbal Colon, unieron esfuerzos, combinaron y coordinaron sus equipos, rutas y horarios a fin de ofrecer mejor servicio al pblico usuario, cada una de las lneas conservo su autonoma jurdica y administrativa hasta diciembre de 1964, ao en que decidieron fusionarse las tres empresas para formar lo que hoy conocemos como MNIBUS CRISTBAL COLON S.A. DE C.V. Es importante mencionar que durante esta etapa que comprende casi 40 aos, la evolucin de las lneas, uniones y sindicatos de autotransportes de pasajeros ya mencionadas se logro gracias a los pioneros transportistas que con dinamismo y esfuerzo y visin, impulsaron de manera decisiva el autotransporte de nuestro pas. Estos hombres conducan sus propios autobuses, reparndolos, abriendo brechas en el camino, obteniendo permisos y concesiones. Se administraban empricamente logrando fincar las bases del autotransporte actual. Otro paso importante hacia la consolidacin se dio en 1970 cuando se adquiri otra Empresa ms y fue la UNION DE PROPIETARIOS DE CAMIONEROS DEL ISTMO. Lo ms importante de la compra de las empresas fue la expansin de los permisos para explotar las rutas concesionadas a las lneas adquiridas. Esto ha propiciado que MNIBUS CRISTBAL COLON se arraigue en los estados de Oaxaca y Chiapas, y competir fuertemente en Puebla, Villahermosa, Veracruz y Yucatn. Otra adquisicin importante fue en 1973 cuando se compro un terreno ubicado en Agua Caliente, Col Pantitlan, Distrito Federal. Donde actualmente funciona la infraestructura de oficinas, talleres y servicios de la Divisin Primera Clase, Paquetera y Servicio Plus. En 1976 se realizo un intercambio de acciones y derechos con la empresa ADO, originando varios convenios, CRISTBAL COLON poda desplazar sus corridas por Crdoba, y ADO entro con sus corridas a Oaxaca. A principios de 1988 el grupo de socios de ADO decidi aumentar su participacin en OCCSA, por lo que se aplicaron nuevas polticas de administracin, se 177

aplicaron cambios importantes orientados hacia la superacin constante de la empresa.

En 1990 OCCSA solo daba servicio de primera clase y cubra dos nichos del mercado que son corridas de larga y ruta corta, debido a las exigencias del pblico usuario y para atraer a otro segmento del mercado ms exigente, se cre en julio de ese mismo ao al servicio diferenciado PLUS considerado como de semilujo, ofreciendo una mejor opcin en seguridad y confort. En 1993 las prioridades de la empresa se orientan a la sustitucin de equipo, la nueva tecnologa se hace presente en OCCSA al adquirir equipo Mercedes Benz, inicialmente se sustituyeron las unidades de la divisin Taxquea, posteriormente y de manera paulatina cambiaron los DINA Olmpicos y los DINA Avantes. Tambin otro objetivo fue la ampliacin del parque vehicular de PLUS y MAYA DE ORO con autobuses Mercedes Benz RSD-371.

Actualmente OMNIBUS CRISTBAL COLON cuenta con cuatro divisiones: Divisin Mxico, Divisin Taxquea, Divisin Chiapas y la Divisin Oaxaca, las cuales forman una sola empresa. Su desarrollo constante y sus polticas modernas de servicio y calidad colocan como una empresa orientada a satisfacer plenamente las necesidades de los pasajeros ofrecindoles en cada , una experiencia satisfactoria. Misin Ser el medio de transporte perfecto buscando siempre la excelencia. 178

MEXICANA DE AVIACION S.A. de C.V. La Compaa Mexicana de Aviacin es una de las aerolneas ms grandes de Mxico (paralelo a Aeromxico) [cita requerida]. Tiene su sede en la Torre Mexicana de Aviacin en la Colonia del Valle, Benito Jurez, D.F.1 Operaba vuelos dentro de Mxico y hacia el norte, centro y sur de Amrica, adems de ir al Caribe y Europa (especficamente a Espaa e Inglaterra). Su principal centro de operaciones es el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de Mxico y comparte operaciones con el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de Guadalajara, y pertenece al Nuevo Grupo Aeronutico SA de CV. La Compaa suspendi operaciones areas el 28 de agosto de 2010 a las doce del medioda (UTC-5), a fin de continuar con el proceso judicial de "concurso mercantil" al que ha quedado sujeta. En febrero de 2012 el conglomerado econmico Med Atlntica decidi tomar las riendas de esta empresa e inyectarle 300 millones de dlares para solventar las deudas, e iniciar operaciones en Abril o Mayo de 2012 con siete aviones y 2600 empleados, manteniendo los mismos destinos que tena antes de su cierre. HISTORIA

Es creada en 1921 como una aerolnea de transporte de correos y pasajeros, cuyos creadores fueron Lody A. Winship, Elmer Hammond y Harry Lawson, sin dejar de mencionar a Ignacio S. Szymanski, uno de sus grandes colaboradores, siendo su primer avin un Lincoln Estndar Nebraska Aicraft Co., cuya primera ruta fue Ciudad de Mxico-Tampico va Tuxpan. Tiempo despus el mismo Charles Lindbergh estuvo muy presente en la compaa efectuando

l mismo vuelos de sta y participando en la estructuracin de la misma. Form parte del consorcio de Pan American Airways hacia 1940, y en los aos 60's el Ing. Crescencio Ballesteros Ibarra junto con Don Manuel Sosa de la Vega e inversionistas nacionales lograron por primera vez en la historia de Mexicana, que todo su capital fuera nacional; en los aos 70 fue conocida como la aerolnea milagrosa por sus extraordinarios resultados, 179

incremento de ingresos y pasajeros en una poca difcil y de crisis mundial, debido al incremento de los precios del petrleo. Ya en los 80 fue nacionalizada por el gobierno federal, la cual la puso al lado de Aeromxico, y en los aos 90 bajo el mando de CINTRA. Actualmente pertenece al Grupo Posadas desde diciembre de 2005. Es la tercer aerolnea ms antigua de todo el mundo despus de KLM, y Avianca, aunque Qantas fue fundada antes que Mexicana (el 16 de noviembre de 1920), cambio de nombre a Qantas hasta 1934. Con Mexicana, Mxico entr poco a poco en la nueva tecnologa aeronutica; por ejemplo, la entrada en servicio de cuatrimotores como los Douglas DC-6 y Douglas DC-7, y posteriormente, con la llegada de la era del Jet, Mexicana introdujo los De Havilland Comet, los DC-10, B-727 adems de un Douglas DC-8 para servicio de carga. Es la segunda aerolnea ms antigua de Amrica Latina (despus de Avianca, que es la primera en Amrica y la segunda en el mundo en ser fundada). Para celebrar sus 85 aos, comenz la publicacin de un libro con contenido histrico, hemerogrfico y fotogrfico que narra a gran detalle la historia de esta empresa. Gran parte de sus rutas nacionales se operan ahora con su aerolnea de bajo costo Click, permitiendo reestructurar sus rutas internacionales con los equipos ms avanzados de la flota. Aos veinte El 12 de julio de 1921 se funda en el Distrito Federal, la Compaa

Mexicana de Transportacin Area (CMTA).Inicio sus operaciones con cuatro aviones Lincoln Standard de cabina abierta, capaces de transportar a un pasajero y 50 kilos de equipaje y correspondencia, a la entonces increble velocidad de 95 km. por hora. En su segundo ao de operaciones haban registrado 1,956 horas de vuelo, con 10 biplanos Lincoln Standard, cantidad de horas que actualmente se acumula en menos de cinco das. El 20 de agosto de 1924, en Tampico, los estadounidenses George L. Rihl, William Mallory, R.G. Piper y Carl V. Schlaet constituyen la Compaa Mexicana de Aviacin S.A. Bajo la nueva administracin, las operaciones de la compaa se diversificaron, adems del servicio de "taxi", se prestaban servicios a todo aquel que pudiera pagar un boleto de avin. En 1926 se introdujeron servicios totalmente innovadores: el Correo y la Fotografa areos, en 1928, iniciaron operaciones a Mrida (MID) Una de las ciudades cuna de la aviacin mexicana. El 23 de enero de 1929 se concret la venta del total de las acciones de la CMA a Pan American Airways, y ese mismo ao comienzo a operar la ruta hacia Villahermosa. La unin de ambas compaas favoreci su crecimiento y la internacionalizacin de CMA. La CMA inaugura la ruta internacional Mxico-Tuxpan-Tampico-Brownsville, con el primero de cinco aviones Ford Trimotor, recientemente adquirido y bautizado como Mxico. Con estos equipos se introduca el servicio de traslado masivo, ya que tena capacidad para un sobrecargo y 13 pasajeros. Aos treinta 180

Mexicana se convierte en la primera aerolnea internacional en unir dos destinos en el extranjero: Browsnville y Guatemala. La ruta cubra las escalas de Veracruz, Minatitln, Ixtepec y Tapachula, para continuar a la ciudad de Guatemala. La CMA contaba, adems de los Trimotor Ford, con 8 Fairchild FC2, 3 Trimotor Fokker F10, 1 Trimotor Keystone y 2 Stearman, los cuales se utilizaron especialmente para el traslado de correo y el entrenamiento para pilotos. En el transcurso de los aos 30 se implantaran servicios a las capitales de El Salvador, Costa Rica, Cuba y a Los ngeles, California a la cual arribaba como la primera y nica aerolnea extranjera. Aos cuarenta Durante esta dcada se inaugura el servicio Mxico-Monterrey, con aviones Douglas DC-2, los cuales tambin fueron utilizados en la extensin hacia Nuevo Laredo. Se incorpor un avin que hara leyenda: el bimotor Douglas DC-3, que reuna las caractersticas ms avanzadas de seguridad como el piloto automtico, y lujo y confort para los pasajeros. Aos cincuenta Nacen los Tours Todo Pagado, antecedente inmediato de los VTP's, paquetes que incluan transportacin area, hospedaje en hoteles de primera categora, alimentacin, traslados terrestres y, muchas veces, visitas a sitios de inters tursticos. Los primeros Tours en distintos planes fueron a Veracruz, Oaxaca, Mrida y Puerto Vallarta. En 1955 se inaugura la Escuela para Sobrecargos de Compaa Mexicana de Aviacin. Aos sesenta El 4 de julio de 1960, con uno de los tres aviones De Havilland Comet 4C

comprados en Inglaterra, la CMA inaugur la era del jet en Mxico con un vuelo entre la capital mexicana y Los ngeles. En esta dcada enfrentara la competencia de aerolneas nacionales y extranjeras, y una difcil situacin econmica que estuvo a punto de llevarla a la quiebra en 1967. El cambio drstico realizado en su administracin (incluyendo la llegada de don Manuel Sosa de la Vega como Director General); y nuevas estrategias comerciales, hicieron posible la supervivencia de la empresa. A partir de ese momento y en la dcada de los 70 se le conoci a Mexicana como la aerolnea milagrosa, por haber obtenido utilidades por 10 aos consecutivos. Aos setenta Se inaugur su nuevo Centro de Simuladores Vuelo, equipado con el Simulador para aviones Boeing 727. En ese ao se instituy el premio Certamen de eficiencia, y fue la estacin de Mrida quien lo ganara por tres veces consecutivas. Para poder conquistar ese trofeo, haba que incrementar ingresos, pasajeros, carga, calidad en el servicio, entre otros. Fue Don Carlos Roca Belmont (gerente regional de Mexicana) quien recibiera ese reconocimiento de manos del Director General de la empresa Don Manuel Sosa de la Vega, quien reconoci a Don Carlos Roca Belmont como monarca absoluto de Mexicana de Aviacin. Este trofeo consiste en una rplica del Boeing 727-200 en bronce, y pesa 7 kilogramos. Despus, ste se qued en la estacin de Mrida de forma permanente. En enero de 1979 se inaugura la Base de Mantenimiento Mxico, que se convirti en la ms grande de 181

Latinoamrica, integrada por un hangar con capacidad para albergar tres aviones B-727 y tambin poder ofrecer servicio dentro del mismo hangar a aeronaves B-747 (que Mexicana nunca tuvo) y DC-10-15. Tambin cuenta con una plataforma con capacidad para 22 aviones, as como edificios e instalaciones para oficinas, talleres y servicios complementarios. Cabe sealar que en los aos 1970 y posteriores, Mexicana fue el mayor operador de aeronaves Boeing 727 fuera de Estados Unidos hasta el 31 de mayo de 2003, cuando estos aviones fueron retirados del servicio. En este tiempo mexicana expandi sus horizontes al abarcar gran parte del territorio nacional en ciudades como Tijuana al mando del Sr. Sergio Nayar Morales (QEPD) como Gerente Regional en la cual hasta entonces la nica aerolnea haba sido Aeromxico emigrando a esta ciudad personas miembros del sindicato de aviacin tales como Pascual Barona Guerrero directamente para iniciar operaciones quien fue el primer trabajo de tierra de la compaa. Aos ochenta El 5 de julio de 1981, se incorpor a la flota un McDonnell Douglas Jumbo DC-10 serie 15, con capacidad para 315 pasajeros. En 1982, el Gobierno Federal adquiere el 54% de las acciones de la empresa, iniciando una poca de operaciones con capital mixto. Aos noventa A principios de los 90, con la conformacin del Grupo Falcon, Mexicana regresa a manos de la iniciativa privada. Entre 1991 y 1993, se introduce nueva tecnologa en equipos de aeronavegacin con la

llegada del avin Airbus A320 de fabricacin europea y los Fokker 100 de manufactura holandesa A mediados de los 90, lanza su pgina de Internet e integra a su flota el primer avin Boeing 757, formaliza su alianza con United Airlines e inicia los vuelos en cdigo compartido. Se establece el servicio de Clase Ejecutiva y se comienzan a operar los vuelos en cdigo compartido con Lufthansa. Entra en operacin el simulador para Airbus A320, primero en su tipo en Latinoamrica, que cumple con los requisitos y estndares de certificacin, bajo un equipo de Instructores-Asesores calificados y reconocidos por la Airbus Industries. La Base de Mantenimiento de Mexicana recibe la certificacin JAR-145 de la Joint Aviation Authorities, como taller autorizado a escala mundial para dar servicios de mantenimiento a equipos de matrcula europea. Nuevo milenio 2000 - Mexicana se incorpora a Star Alliance. 2002 - Concluye la primera fase de sustitucin de la flota. Mexicana recibe el distintivo de Empresa Socialmente Responsable otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropa (CEMEFI) 2003 - Mexicana dice adis a los Boeing-727. El 13 de noviembre en Frncfort del Meno, Alemania, se acord dejar de pertenecer a Star Alliance. El 18 de febrero Mexicana inicia operaciones en cdigo compartido con Copa Airlines. La Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente (PROFEPA) otorg el Certificado de Cumplimiento Ambiental. Se convierte en la primera lnea area en proporcionar vuelos a 182

Buenos Aires, Argentina sin escalas (despus de Aerolneas Argentinas). Por segundo ao consecutivo Mexicana recibe el distintivo de Empresa Socialmente Responsable. 2004 - En enero, el CEMEFI entreg a Mexicana por tercer ao consecutivo el distintivo de Empresa Socialmente Responsable.La flota ms moderna del mundo anuncia la sustitucin de sus aviones Fokker 100 por Airbus A318. Mexicana firma convenios bilaterales con American Airlines e Iberia LAE. 2005 - A partir de enero entran en funcionamiento los mostradores express. Mexicana se convierte en la primera aerolnea mexicana en expedir E-TKT o Boleto Electrnico. Adems implanta el concepto Ticketless, que consiste en la realizacin del proceso de reserva, compra y adquisicin del pase de abordar de forma automatizada sin tener que acudir a mostradores. 2006 y 2007 - Se realizaron convenios con 3 de sus 4 sindicatos y sus trabajadores de confianza, bajo la premisa de reducir sus gastos en los prximos tres aos en ms de 1.600 millones de dlares, monto que destinara a comprar 40 aviones. 2007 - Mexicana se incorpora a Oneworld. 2009 - Mexicana entra de facto como miembro en la aerolnea Oneworld el 10 de noviembre de este ao. 2009 - En Octubre derivado de la crisis econmica y de la influenza,

Mexicana solicit un prstamo por 1,000 millones de pesos y dej como aval nueve aviones A-320 y un terreno con valor de 60 millones de pesos. 2010 - Mexicana ingresa a una nueva era de servicios con Easy Fly, un concepto que permite a sus pasajeros acceder a tecnologa mvil siendo la primera aerolnea en Mxico que brinda a sus clientes la posibilidad de recibir en sus telfonos inteligentes los pases de abordar para ingresar a las salas y abordar el avin, nicamente mostrando el dispositivo mvil. Se reciben alertas va mensajes SMS informando sobre puertas de embarque, inicio de abordaje, bandas de equipaje y cambios a las reservaciones, entre otros. Este mismo ao incorpora a su flota los Airbus A330-200 para cubrir la ruta a Madrid. 2010 - Mexicana de Aviacin suspende operaciones para entrar en Concurso Mercantil 2011 - Tenedora K adquiere 95% de las acciones de Mexicana. 2011 - Tenedora K no llega a acuerdo con los trabajadores, y se reabre el Concurso Mercantil para nuevos inversionistas. 2011 - Mexicana hasta la fecha espera de nuevo propietario para reanudar operaciones. 2012 - Mexicana ser operada por Med Atlntica, y se espera que en Abril vuelva a volar.

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SUSPENSIN DE OPERACIONES

Avion Mexicana de Aviacin, con la bancarrota Mexicana perdi sus aviones entre ellos el A330 el de mayor tamao en su extinta flota. En el ao de 2010, Compaa Mexicana de Aviacin se encuentra en una latente y virtual quiebra financiera,3 por lo que para evitar llegar a ella, hizo uso del recurso de un concurso mercantil para reestructurarse ya sea financiera o administrativamente sus obligaciones para con los acreedores y mantener sus relaciones y operaciones, adems le permitir adecuar los costos laborales a los "estndares de la industria" ya que el consejo de administracin de Mexicana considera que, son superiores a la de empresas homlogas del extranjero, esto por inercias de diversa ndole cuando la empresa era una paraestatal, por lo que propone una negociacin con el sindicato de pilotos y sobrecargos para reduccin de sueldos y recorte de personal, el sindicato ha ofrecido la reduccin de una plantilla de 1500 trabajadores en tierra como una alternativa en lo que sera la salvacin de la lnea area afirman. Por otra parte, el sindicato de pilotos y sobrecargos, aseguran que las propuestas de llevarla a Concurso Mercantil son inviables y pondran en riesgo las operaciones y seguridad del servicio areo, expresando en una manifestacin dentro de las propias instalaciones del aeropuerto capitalino, por lo que, en una carta al presidente de la repblica, el secretario general del sindicato, le revira a Compaa Mexicana de Aviacin que la situacin actual de la empresa se debe a la fallida administracin de Gastn Azcrraga y que desde 2005 cuando el gobierno vendi Compaa Mexicana de Aviacin a Grupo Posadas malbaratada por 165 millones de dlares, no se hicieron las inversiones necesarias por el dueo de la empresa, que hizo que su deuda ascendiera a 796 millones de dlares,5 adems de indica que sus condiciones y costos laborales son similares a las del extranjero.6 La Compaa Mexicana de Aviacin inform que suspendi su venta de boletaje de manera indefinida, y adems puso en lnea el sitio web mexicana informa punto con para informar acerca del destino de la aerolnea a sus clientes, y otras informaciones relacionadas. Diputados federales y el propio gobierno federal, rechazan la posibilidad de que la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico "rescate" a Mexicana de Aviacin y reasuma el control de la aerolnea ya que consideran inviable retomarla y asumir los elevados costos y pasivos exorbitantes que la compaa tiene, adems de no poder intervenir en un conflicto de una empresa privada, a lo sumo podra ofrecerse mediar las partes para sacar adelante el conflicto. Finalmente tras varios intentos por estabilizar las finanzas de la empresa, la aerolnea Mexicana de Aviacin anunci la suspensin total e indefinida de 184

operaciones el 27 de agosto de 2010, con efecto para el Sbado 28 de Agosto (al da siguiente del anuncio) a las 12:00 del da (UTC-5). Esto se hace con el fin para seguir con el concurso mercantil.

Sucesos en Concurso Mercantil Ao 2010 Enero. El gobierno federal impulsa una fusin entre Mexicana de Aviacin y Aeromxico para tener una lnea bandera en el pas, la cual fue rechazada por los empresarios. Mayo. El grupo financiero Bancomext se niega a ser aval para que Grupo Posadas coloque un bono por 250 millones de dlares. Julio. Sobrecargos y pilotos dan a conocer la decisin de la empresa de modificar en la totalidad los contratos colectivos de trabajo o vender la empresa a un peso. 2 de Agosto. Se present ante el Juzgado XI de Distrito de la ciudad de Mxico solicitud de concurso mercantil con el fin de reestructurar sus costos y asegurar la viabilidad de la empresa. 8 de Agosto. IATA retira el cdigo de comercializacin de boletos a Mexicana, por lo que se vio obligada la empresa a suspender la venta de los mismos. 9 de Agosto. Informa que disminuir gradualmente los vuelos, por lo que anuncia cambios y cancelaciones en sus rutas, adems de la suspensin de la nmina de ms de 8,000 trabajadores del Grupo. 10 de Agosto. Acuerda Grupo Mexicana aceptar como accionistas de todo el holding a trabajadores, amn de inyectar recursos frescos del orden de 150 millones de dlares. Mexicana de Aviacin entra en Concurso Mercantil a fin de adquirir nuevo inversionista y reanudar operaciones. La venta de la Torre Mexicana causa polmica, pues se acusaba de venderla a un precio menor al evaluado. PC Capital, Tenedora K y otros grupos ms compiten en la compra de Mexicana. Grupo Posadas vende sus acciones a Tenedora K grupo formado por Grupo Industrial Omega y el Grupo Arizan por un valor simblico de $1,000 pesos mexicanos, aproximadamente $70 dlares estadounidenses. 20 de Agosto. Tenedora K adquiere el 95% de las acciones de Nuevo Grupo Aeronutico y fija un periodo de ocho das para informar sobre la posibilidad del rescate de la aerolnea para el corto plazo, el 5% de acciones restante le pertenece a la Asociacin Sindical de Pilotos Aviadores de Mxico (ASPA). Grupo Tenedora K inyecta 10 millones de dlares a la firma durante 10 das, pero no consigui soportar las deudas de la compaa.

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Mexicana de Aviacin decide parar las operaciones el 28 de agosto de 2010 y concluye operaciones a las 12:00pm de Mexicana, as como de Mexicana Click y Mexicana Link, bajo el argumento de que no se lleg a ningn acuerdo que pudiera mantener los costos de operacin. Poco despus de que Grupo Posadas informara sobre el deterioro financiero e "inminente" quiebra de Mexicana de Aviacin grupos de trabajadores como el ASPA dirigido por Fernando Perfecto y ASSA por Lizette Clavel solicitaron al magnate mexicano Carlos Slim Hel considerado el hombre ms rico del mundo que comprara la compaa, a estas peticiones se le aadieron varios Diputados, as como el secretario general del Sindicato de Telefonistas de la Repblica Mexicana (STRM) quien sugera usar mtodo Estadounidense el cual trata de que el Gobierno federal rescate a la aerolnea, la ponga en orden y la ponga en venta, tal como ha sucedido 4 veces con Continental Airlines aadi. Ms tarde la prensa cuestion a Carlos Slim si deseaba acceder a esta peticin y analizar la compra de la compaa pero el magnate mexicano consider que la aerolnea debi declararse en suspensin de pagos y no en suspensin de vuelos. Carlos Slim presidente vitalicio de Grupo Curso, descart que alguna de sus empresas tenga inters de invertir en Mexicana de Aviacin, con el fin de rescatar a la compaa area y que sta reinicie sus operaciones. Ao 2011 Numerosos Grupos muestran inters en comprar la Mexicana, entre ellos aparece PC Capital que anteriormente compiti en el Concurso Mercantil contra Tenedora K el actual dueo de la aerolnea. TG Group, PC Capital por segunda vez, y BMC Financiar principalmente, compiten por las acciones que ofrece Tenedora K a la venta. American Airlines anuncia su inters por adquirir Mexicana. PC Capital se posiciona como potencial inversor, inician trmites legales. El grupo de inversionistas PC Capital que busca capitalizar a Mexicana de Aviacin, alcanz un acuerdo con el Sindicato Nacional de Trabajadores de Transportes, Transformacin, Aviacin, Servicios y Similares (SNTTTASS) para el establecimiento de un nuevo contrato colectivo de trabajo bajo el cual "resurgir" la aerolnea. Tras mucho tiempo invertido en la compra de Mexicana por parte de PC Capital, Tenedora K inform que el grupo no acredit el traspaso de 95% de las acciones de NGA; la firma abrir nuevamente el proceso para que otro inversionista interesado adquiera la aerolnea. El caso de PC Capital crea gran polmica en todos los medios, los ex empleados lo denuncian legalmente acusndolo de "fraude",27 incluso los economistas crean el llamado "Sndrome PC Capital" para este proceso. El juez 11 de Distrito en Materia Civil, Felipe Consuelo Soto encargado del Concurso Mercantil aplaza mas el tiempo para dar espacio a un acuerdo. Se enlistan nuevos interesados Med Atlantic, Ahcore Intl, Logstica Internacional, Value Growers, Avanza Capital, Ivan Barona, Altus Prot. Mexicana impone el plan PC Capital, el Gobierno, y la empresa as como los trabajadores acuerdan que se use el Plan que PC Capital haba presentado para los proximos inversionistas que concreten la adquisicin. 186

Med Atlantic aparece como potencial comprador de Mexicana de Aviacin. A ltima hora Med Atlantic no confirma los recursos, similar a lo sucedido con PC Capital. Ivn Barona encabeza la lista de Inversionistas a la compra. El empresario Ivn Barona present ante el juez que lleva el concurso mercantil de Mexicana de Aviacin los documentos que avalan el capital prometido para invertir en la aerolnea. Barona, principal interesado en adquirir a la lnea area, se comprometi a entregar 400 millones de dlares para demostrar su solvencia y avanzar en el proceso de compra de Mexicana, aerolnea que suspendi sus operaciones en agosto de 2010 debido a sus deudas, que ascienden a unos 12 mil millones de pesos (unos 888 millones de dlares). Ivn Barona declara que "Mexicana est rescatada y volar en diciembre". El 11 de noviembre de 2011 Ivn Barona entrega la garanta de 1 milln de dlares y se empieza el proceso de reestructuracin. Ivn Barona exhibe recursos para rescate de Mexicana; falta validarlos. Gerardo Badn se rene con lderes de sindicatos de Mexicana para informarles sobre el caso Ivn Barona a puerta cerrada. El conciliador de Mexicana Gerardo Badn informa que ha habido un fracaso de adquisicin de la aerolnea por parte de Barona pues el mencionado termin su relacin con su fondista Mikhael Shamis "por no haber las condiciones requeridas para invertir en el proyecto de Ivn Barona y por tercera ocasin la recapitalizacin de Mexicana de Aviacin se queda en el aire tras las decepciones con PC Capital y Med Atlantic. Unin Swiss Mexico a traves de una red social avisa a sus seguidores "Mejor subanse a ste avin y vamos a un largo viaje al xito #mexicana ser la 1era. y siempre la 1era. vamos juntos !" confirmando su posicin en el proceso de rescate de Mexicana. El juez a cargo del concurso, al ver el panorama, una vez ms decide prorrogar el proceso para el 10 de febrero de 2012, sin ms oportunidades. Ao 2012 Desde los primeros das del ao, un ex-piloto de la compaa decidi hacer una huelga de hambre, para solicitar apoyo al Congreso de la Unin. Das despus, an ya hecha la mencin de que el gobierno no iba a rescatar a la aerolnea, se decide por crear un grupo de investigadores del caso. Antes de que terminara el mes de enero, a menos de 15 das de que el proceso terminara, Med Atlantic regres al concurso mercantil, pero ahora demostr que tiene 300 millones de dlares para una parte del recate de la aerolnea. Con este panorama, y si la SCT da un visto bueno de los recursos, Mexicana podra volver a reiniciar operaciones en el mes de marzo de 2012.45 El 9 de febrero, al ver el juez de que la SCT no tiene documentos que avalen el capital, decidi alargar la prrroga por un tiempo indefinido, aunque Med atlantic sigue interesado en el rescate. La Secretara de Comunicaciones y Transportes (SCT) inform el 14 de febrero debido a una peticin del juez encargado, que los derechos de Mexicana de Aviacin, en cuanto a sus rutas y horarios de despegue en aeropuertos, se 187

encuentran salvaguardados; es decir, que en cuanto vuelva Mexicana, las aerolneas que operan las rutas y horarios que usaba Mexicana las devolvern. Finalmente el 24 de febrero Med Atlntica demostr la solvencia econmica y que los recursos son de procedencia legal para reiniciar operaciones, por lo que, a partir de esta fecha, la SCT iniciar investigaciones para otorgar el certificado areo. Productos y servicios Mexicana Elite Mexicana ofreca un producto de clase business denominada MexicanaElite, misma que incluye espacios ms amplios en todos sus aviones, y mayores comodidades en ellos, as como un trato especial. El catering estaba a cargo del Chef Ejecutivo Enrique Olvera Elite Lounge Mexicana contaba con Elite Lounge en los siguientes aeropuertos: Nacionales Aeropuerto Internacional de la Ciudad de Mxico (Terminal 1 Pasillo A1) Aeropuerto Internacional de la Ciudad de Mxico (Terminal 1 Pasillo E) Aeropuerto Internacional de Guadalajara (Terminal 1 Ala C) Aeropuerto Internacional Mariano Escobedo (Terminal A Ala Norte) Aeropuerto Internacional de Cancn (Terminal 2 Edificio Satelital) Aeropuerto Internacional General Rodolfo Snchez Taboada (Terminal) Internacionales Aeropuerto Internacional de Los ngeles (Terminal Internacional Tom Bradley) Aeropuerto Internacional Chicago-O'Hare (Terminal 5 Concourse M) Aeropuerto Internacional de San Francisco (Terminal Internacional) Aeropuerto Internacional Ministro Pistarini (Terminal A) Aeropuerto Internacional de San Antonio (Terminal 1) Aeropuerto Internacional de Vancouver (Terminal Internacional) Frecuenta Contaba con el sistema de acumulacin de millas viajero denominado "Frecuenta", que brindaba al cliente la posibilidad de acumular puntos millas en cada vuelo, pudindolas intercambiar despus por vuelos y servicios. A partir del 2009, todos los socios "Frecuenta" se convertirn en socios "MexicanaGO" como parte del cambio de imagen anunciado el pasado mes de Noviembre. ] VTP La compaa tambin contaba con diversos paquetes tursticos como el VTP, "Viaje Todo Pagado", el cual consta de un paquete de costo preferencial en el que se incluye en un mismo precio los servicios de vuelo, transporte, hospedaje y alimentacin del pasajero mediante las alianzas realizadas con diversas cadenas de hoteles y servicios tursticos. Servicio de Comidas a bordo Mexicana se ha hecho acreedora al premio internacional Outstanding Food Service by a Carrier Americas 2008, que brinda la destacada revista especializada Pax International Magazine. 188

PRINCIPALES INSTALACIONES Las principales instalaciones con que cuenta la aerolnea en la Ciudad de Mxico se encuentran en la Torre Mexicana de Aviacin, inspirada en una torre de control que fue construida en los aos ochenta. Utilizada para albergar al personal administrativo, jurdico, estratgico, comercial y de reservas de la empresa; el edificio est localizado en la avenida Xola de la Ciudad de Mxico, cerca del WTC Mxico. La Base de Mantenimiento est ubicada dentro del AICM, a un lado de la Aduana Mxico, sobre las calles de rodaje C, C3 y B9. Este complejo consta de dos Hangares, los cuales son utilizados uno para mantenimiento y overhaulin adems de contar con un edificio para albergar los departamentos y gerencias de mantenimiento, y el segundo para trabajos de pintura; adems de almacenes de motores, refacciones, laministeria e hidrulico, estacionamiento de automotores de la empresa destinados al uso aeroportuario, y dos extensas plataformas divididas en espaciosas posiciones al aire libre, para el seguro resguardo de las aeronaves en mantenimiento y pernocta e inclusive utilizadas como posiciones remotas alternas en caso de un sobrecupo de trfico areo en el Aeropuerto. Adems cuenta con una Base de Mantenimiento en el aeropuerto de Guadalajara donde a partir de febrero de 2009 da mantenimiento a sus aeronaves A320/A319/A318. Accidentes e Incidentes El 4 de junio de 1969, en su aproximacin final a la ciudad de Monterrey, el vuelo 704 de Mexicana de Aviacin se desplom en el Cerro del Fraile. Se trataba de un Boeing 727-64 que llevaba 79 personas a bordo, ninguna de las cuales sobrevivi. El 8 de noviembre de 1972 ocurri el secuestro del vuelo 705 de Mexicana de Aviacin. Se trataba de un avin de pasajeros que volaba de Monterrey (Nuevo Len, norte de Mxico) al Distrito Federal. Este acto de piratera area fue ejecutado por miembros de la Liga de Comunistas Armados, encabezados por Germn Segovia. El 31 de marzo de 1986 un avin de Mexicana protagoniz un gran desastre de la historia de la aviacin mexicana. En el vuelo 940 de Mexicana de Aviacin, un Boeing 727, programado con diversas escalas entre la Ciudad de Mxico y Los ngeles, se estrell cerca de Maravato, Michoacn, donde murieron las 166 personas a bordo de la aeronave, debido a que un neumtico del tren de aterrizaje explot. Este avin se estrell en la Sierra Madre Occidental.50 El 19 de enero de 2010, un avin Airbus A318 que llevaba consigo a pasajeros del vuelo 368 de Mexicana de Aviacin, procedentes del Aeropuerto Internacional de Cancn con destino a la Ciudad de Mxico, sufri un percance al momento de despegar. Una de las tapas del motor nmero 1 se desprendi del mismo, golpeando el fuselaje y la semi-ala izquierda, dejando residuos sobre la pista.

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MOVISTAR S.A. de C.V. Grupo Telefnica se sita entre las primeras operadoras de telecomunicaciones en el mundo, es lder global y operador de referencia en los mercados de habla hispana y portuguesa. Su actividad se centra principalmente en los negocios de telefona fija, telefona mvil e Internet. La empresa tiene operaciones en 23 pases y suma a ms de 200 millones de clientes en todo el mundo. Tan slo en telefona mvil, Grupo Telefnica, cuenta con ms de 138.4 millones de usuarios. Movistar es la marca de Grupo Telefnica que engloba todas las operaciones de telefona mvil en 13 pases: Espaa, Mxico, Guatemala, El Salvador, Panam, Nicaragua, Venezuela, Colombia, Per, Ecuador, Argentina, Chile y Uruguay. Telefnica Mxico es la operadora de Grupo Telefnica para el mercado mexicano y engloba todas sus operaciones de telefona mvil bajo la marca movistar. Telefnica Mxico ofrece, a travs de movistar, las ms atractivas ofertas comerciales del mercado y permite que cada vez ms mexicanos puedan disfrutar de los mejores servicios de telefona mvil. Lder en la innovacin de productos y servicios de telecomunicaciones, Telefnica Mxico crea soluciones que hacen ms fcil la vida de las personas. En Mxico, movistar tiene ms 15 millones de clientes HISTORIA La entrada de Telefnica en Mxico se hizo visible luego de adquirir cuatro operadoras en el norte del pas (en el ao 2001) y posteriormente a la operadora mexicana Pegaso (en el 2002). Tras la integracin de estas empresas, se form Telefnica Mxico y la marca Telefnica MoviStar (en el 2003), hasta que en abril de 2005 se lanz la nueva imagen de movistar, misma que est presente en 13 pases. Desde la llegada de Telefnica Mxico al mercado mexicano se abri la posibilidad de acercar la telefona mvil a ms personas. Se cre un marco para ofrecer servicios de calidad con tarifas accesibles. Hoy, gracias a los esfuerzos realizados, Telefnica Mxico y la marca movistar han logrado la democratizacin de la telefona mvil. 190

Con la creacin de ms y mejores servicios movistar ha impulsado el desarrollo de las telecomunicaciones en Mxico, para que cada vez ms usuarios puedan encontrar diferentes soluciones de comunicacin que respondan a sus necesidades. Globalred Telefona & Mviles En el ao de 2002 el consejo directivo de Corporativo Hersymac decide abrir un nuevo segmento de negocios en la telecomunicaciones siendo atendido en sus inicios por Tecnoware de Occidente y hasta finales del 2005 pasa a ser manejado por Globalred Telefona & Mviles SA de CV, esta empresa cierra filas con el operador de telefona Mvil TELEFONICA MOVISTAR, con la cual se expande en los estados de Jalisco, Colima, Nayarit, Michoacn, Guanajuato, Zacatecas, Aguascalientes, entre otros con ms de 140 puntos de ventas a mediados del ao 2008.

Misin Brindar a travs de nuestros productos y servicios en el sector de las telecomunicaciones la optima satisfaccin a nuestros distribuidores y clientes. Sustentados por una empresa econmicamente prospera comprometida con el desarrollo de su personal y de la sociedad donde se ubica. Visin Situarnos como altos lderes en el mercado de telecomunicaciones, a travs de nuestro producto, servicio, calidad e innovacin. Teniendo como meta la satisfaccin de nuestros clientes. Siempre guiados por una actitud tica y honesta. Nuestro personal es calificado y ha sido inculcado con la directriz de prestar servicios de alta calidad. Valores En nuestra empresa consideramos que la promocin de valores en nuestra gente, y nuestras acciones y actitud estn vinculadas a nuestro progreso integral. 191

Por ello, fomentamos y practicamos diariamente nuestros valores: 1. Honestidad y Honradez Actuamos con sinceridad hacia nosotros mismos, hacia nuestros compaeros, nuestros clientes y nuestros proveedores. Trabajamos con eficiencia y no desperdiciamos ni abusamos de los recursos de la empresa. 2. Confiabilidad Damos a nuestros clientes y proveedores internos y externos, la seguridad de ser una empresa que brinda un servicio de calidad. 3. Responsabilidad Cumplimos puntual, eficaz y eficientemente las tareas y obligaciones que se nos asignan respondiendo por nuestras acciones y asumiendo las consecuencias de stas. 4. Compromiso Tenemos la firmeza y conviccin para lograr los objetivos y metas organizacionales contribuyendo con nuestro trabajo y participando activamente en la toma de decisiones. 5. Lealtad Amamos nuestro trabajo, nos identificamos con las metas y objetivos de la empresa y procuramos tambin la lealtad recproca de nuestros clientes y proveedores, contribuyendo al desarrollo comn. 6. Disponibilidad Somos personas con espritu de servicio hacia nuestros clientes, proveedores y compaeros de trabajo. 7. Solidaridad Vivir un compromiso de beneficio y apoyo mutuo entre la empresa, su personal y la sociedad 8. Equidad Tratamos con igualdad de nimo a todo el personal en una relacin de pares, procuramos una justa remuneracin y buscamos la constante superacin de nuestros colaboradores para que tengan acceso a diversas oportunidades de desarrollo. 9. Calidad Humana Reconocemos la dignidad y valor de cada compaero y respetamos las diferencias de credo, gnero, discapacidad y clase social de nuestra gente. 10. tica Actuar conforme al sentido del deber ser, con fundamento en los valores universales del Hombre, procurarla en todos los mbitos de la empresa, buscar de manera habitual la verdad, la honradez y la congruencia. 11. Participacin Fomentar la Integracin de equipos de trabajo para el desarrollo ptimo del talento de todo el personal como un elemento fundamental de la competitividad de Globalred. ACERCA DE MOVISTAR MEXICO 192

En Mxico, es la segunda compaa (por nmero de usuarios y cobertura a nivel nacional). Los ltimos registros (al 31 de Diciembre de 2011) indican ms de 21.7 millones de usuarios activos en el pas (21 millones de Telefona e Internet mvil y ms de 750,000 de telefona fija), teniendo una cuota del mercado de casi el 25% siendo superada nicamente por Telcel de Amrica Mvil, perteneciente a Carlos Slim. TECNOLOGIAS USADAS Actualmente utiliza las tecnologas GSM 1900 (Lanzada en abril de 2003), CDMA 800/1900 (en servicio desde 1999 y, desactivadas comercialmente en julio de 2006), 3G (Lanzada en abril de 2007) en el norte del pas, extendida por el pas en Julio de 2010, 3.5G con tecnologa HSDPA (lanzada el 20 de Noviembre de 2008) y 3.9G (3.75G) con tecnologa HSUPA. Durante la Campus Part Mxico 2010, se realizaron pruebas de LTE sobre 4G. En la edicin de Campus Party Mxico 2011, se instal una red LTE 100% real en colaboracin con NokiaSiemens (con permisos especiales de parte del Gobierno), para conectar a los usuarios al servicio 4G, donde se alcanzaron velocidades de 93Gbps. A partir de la 3ra edicin de la Campus Party, Francisco Gil Daz, ALIANZAS EXTERNAS En 2008, MoviStar entabla una alianza con Maxcom para proveerle de servicios de Telefona Mvil a los suscriptores del servicio de Maxcom bajo la modalidad de Operador Mvil Virtual por sus siglas en ingls. Hasta la fecha, dicho acuerdo se mantiene vigente y tienen una base de ms de 40,000 lneas mviles del servicio de MaxcomCel. Durante 2011, inicia un nuevo acuerdo de este tipo de Operador Mvil Virtual entre MoviStar y Mega cable, denominado MegaCel. Se pretende que durante 2012, se concrete una tercera alianza similar a las 2 anteriores, con la compaa Virgin Mobile. Se ha apostado mucho a la red de MoviStar, debido a que, la calidad de la misma ha sido avalada por la dependencia gubernamental Cofetel, ya que es la compaa con el menor porcentaje de llamadas cadas o no completadas, as como por ser 193 presidente de Telefnica Mxico y Centroamrica, ha anunciado que una vez que el gobierno licite las frecuencias necesarias, desplegar y encender su red 4G, lo que esperan se realice antes de iniciar el 2013. A pesar de contar con una gran variedad tecnolgica, su rezago en la ampliacin de Cobertura 3.9G (3.75G) le ha impedido competir contra Iusacell o Telcel de forma agresiva en el Servicio de datos 3G, donde las ltimas 2 empresas tienen mayora del mercado. Sobre el servicio, pas de cubrir 8 ciudades 3G en Noviembre de 2008 y 19 Ciudades en 2009, a 60 Ciudades durante 2010 y 2011, gracias a las licitaciones de frecuencia del Gobierno Mexicano.

la que mejor eficiencia de espectro ofrece. Durante 2010, MoviStar estableci una alianza con Televisa y Mega cable, donde estas 3 empresas ofertaron poco ms de $885 millones de pesos (mdp) por un par de hilos de Fibra ptica de la CFE de la cual ya

son ganadores de esta licitacin, y le permitir a MoviStar y a sus asociados, ofrecer Telefona Fija, Transmisin de Datos y ms servicios (cada operador por separado) en competencia al Gigante de las comunicaciones en Mxico, Telmex.

PRODUCTOS, SERVICIOS Y OFERTA COMERCIAL

Los productos ofrecidos por MoviStar son: Telefona para Hogar, Telefona Mvil, Internet Mvil, Localizacin Vehicular, TPV o Terminal Punto de Venta (Servicios de Terminales de Cobro Bancarios), Localizacin de Personas, Comunicacin Directa Inmediata Personal o de Flotillas (MovilTalk), planes de Datos para iPad (incluidos para la iPad 2, lanzada el 25 de Marzo de 2011), Llamadas y Mensajes por Cobrar (servicio de emergencia entre usuarios de la empresa), Segunda Lnea Mvil, Tarjeta de Crdito de Marca Compartida, Tienda de Msica, entre otros ms. Desde Mayo de 2011, MoviStar reforz su oferta comercial al ofrecer a los clientes una garanta de satisfaccin en los servicios y atencin que brinda a los ms de 21 millones de usuarios, donde promete cumplir con las necesidades de cobertura (nacional e internacional), de cobro justo (en Prepago, Planes Residenciales y Empresariales) y de Satisfaccin (con Equipos, Atencin al Cliente y Servicios) del pblico, como diferencia de sus competidores. As mismo, durante 2011, incrementa su oferta al pblico, ofreciendo costos an ms bajos e incremento de uso en los servicios. Movistar ofreci a finales del 2011, planes donde sobresalen: Prepago Simple (la mista tarifa en llamadas salientes, sin importar el carrier al que se realice la llamada), Internet Compartido (donde el cliente puede compartir los MegaBytes incluidos entre las lneas que contrate, sin importar que dispositivo utilicen Telfono Celular, Tablet o Modem de Banda Ancha) y, Prepago Plus, donde el 194

cliente combina un Plan de Renta con las ventajas de un Prepago (sin pasar por consulta crediticia ni firma de contrato). Categora: Resultados de la Portabilidad Numrica Al corte de Septiembre de 2011, Movistar haba seguido obteniendo una prdida considerable de clientes. Segn los reportes emitidos por el rgano regulador "Comit Tcnico de Portabilidad en Mxico" COFETEL, se indica que: El total de las lneas portadas son las siguientes: Lneas Recibidos: 1'191,150 Lneas Donadas: 1757,153 Diferencia: (-) 566,003 Cifra al ao 2011. 1'757,153 clientes decidieron cambiar a otras compaas (Telcel, Unefon o Iusacell). Un ao, ms tarde (Enero 2012), la carteara de clientes para Movistar Mexico, ha continuado disminuyendo, registrando las siguientes estadsticas: Lneas Recibidos: 1'331,069 Lneas Donadas: 1'941'678 Diferencia: (-) 610,609 *Cifra actualizada al ltimo reporte del ao 2011, emitido por COFETEL. Esto ha representado una prdida de competitividad para Movistar Mexico. Estas cifras fueron dadas a conocer por el rgano Regulador ABD Comit Tcnico de Portabilidad en Mxico, (Que son los encargados de administrar y gestionar las bases de datos de la Portabilidad) Dicho rgano es Autorizado y Vigilado por la Cafetal.

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FORMATOS

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Consultas 3686 5100 Ext. 6419 Direccin General de Asuntos Jurdicos www.sre.gob.mx

Para uso exclusivo de SRE

LUGAR Y FECHA:

Folio: ____________________________ SOLICITUD DE PERMISO DE CONSTITUCION DE SOCIEDAD (ARTICULO 15 DE LA LEY DE INVERSION EXTRANJERA) _____

NOMBRE DEL PROMOVENTE

DOMICILIO PARA RECIBIR NOTIFICACIONES

OIR

PERSONAS AUTORIZADAS PARA RECIBIR LA RESOLUCION. DENOMINACIN SOLICITADA EN ORDEN DE PREFERENCIA

REGIMEN JURIDICO DE LA PERSONA MORAL _____________________________________________________________ FIRMA AUTOGRAFA DEL PROMOVENTE

La resolucin recada a esta solicitud nicamente ser entregada al promovente o a las personas autorizadas. Para cualquier aclaracin, duda y/o comentario con respecto a este trmite, srvase llamar al Sistema de Atencin Telefnica (SACTEL) a los telfonos: 2000-2000 en el D.F. y rea metropolitana; del interior de la Repblica sin costo para el usuario al 01 800 386-2466 o desde Estados Unidos y Canad al 1 800 475-2393. Nota: este formato podr ser reproducido libremente, debiendo ser dicha reproduccin en hojas blancas de papel bond. Llenar: a mquina Oficinas centrales: original y una copia Delegaciones Estatales: Original y dos copias Anexar: Original y copia de pago derechos

* Ultima fecha de autorizacin del formato por parte de Oficiala * Ultima fecha de autorizacin del formato por parte de la Mayor: 6 de marzo de 2002 Comisin Federal de Mejora Regulatoria: 15 de abril de 2002

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