pre-negociacin

La base principal de esta fase es empezar a conocer cual es el verdadero inters

detrs de la posicin de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes
con mucha creatividad hasta que se llegue al inters real. En esa fase se escucha
sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin
comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. Que pasara
si?, Cules serian los puntos a ceder? La crtica de ideas no se recomienda en esta
fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es
una fase de simulacin de la negociacin, de invencin de opciones, de expandir
posibilidades sin llegar a un acuerdo.

Se recomienda:

- Promover la tormenta de ideas
- Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin
- Conocer quien forma parte a priori.
Preparacin

Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte,
profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar con
claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan necesitamos definir una jerarqua de
importancia para los objetivos y entender qu objetivos son negociables y cuales no.

Para una empresa consultora seguramente el lmite estar dado por el punto muerto de los costes
de un proyecto, la empresa consultora no podr facturarmenos de lo que le cuestan
los empleados que intervienen en un proyecto. Si cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener
beneficios razonables por el trabajo a realizar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el
margen de negociacin.

Ahora bien, puede darse el caso que a la empresa consultora est ms interesada en realizar
el proyecto y conseguir el cliente, que en cubrir los costes. Aqu podemos ver como la definicin de
prioridades ayuda a no cometer errores.

Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras propuestas a lo que busca la
otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo.
Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo
las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de querer satisfacer a un jefe
si conocemos las motivaciones tendremos mayor poder de persuasin y capacidad de influencia.

Discusin

Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse
demasiado ntimos, temas que ayuden a que todos se sientan ms cmodos.
Durante la discusin es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se
encuentran negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la...
El trmino objetivo sustantivado puede designar a:
elemento programtico que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y
esfuerzos para dar cumplimiento a los propsitos;
un propsito o meta que se propone a cumplir en un lapso definido de tiempo;
resultado que una entidad o institucin aspira lograr a travs del cabal discernimiento de su
misin;
un conjunto de lentes en fotografa.


La negociacin a nivel empresarial, como muchos otros aspectos de la vida de
empresa, ratifica la teora Darwiniana de la evolucin de las especies segn la cual
slo sobreviven los ms fuertes.
Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del
Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton segn el cual, en el
comportamiento humano hay dos posiciones bsicas y opuestas, la del
comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda.
Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociacin comercial no hay
espacio para la sumisin total, ni la agresin total, sino ms bien para
comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento de
un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser
ilustrada, como lo hicieranBlake y Mouton, con una cuadrilla:

Esta cuadrilla, propuesta por Robinson, presenta los comportamientos que
enunciaranBlake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las
experiencias observadas en diferentes tipos de negociaciones. Es poco frecuente que
durante las negociaciones, una persona se coloque en una de las cuatro posiciones
de extremo (pasivo, activo, cooperativo y combativo), ms bien, lo que s se presenta
es que se posiciona dentro de uno de los cuadrantes analtico/cooperativo,
analtico/agresivo, flexible/cooperativo y flexible/agresivo, cada uno de los cuales
presenta las siguientes caractersticas:
Anulitlco / Cooperutlvo
6e preocupu por los
detulles
7lene muy blen prepurudu
su poslcln y sube en qu
se clmlentu
%uscu unu secuenclu
deflnldu de los
uconteclmlentos
(s consclente de lus
necesldudes, los
propsltos y deseos de su
proplo ludo
'elegu pero slgue muy de
cercu
Anullzu los estudos de
nlmo y lus necesldudes
de lu contrupurte y trutu
de responder u ellos
(s puclente en lu medldu
en que se progrese
(s slmptlco, pero puede
no estur dlspuesto u
uyudur

Anulitlco / Agreslvo
Anullzu ul mllimetro
cul puede ser su
estruteglu trlunfudor
6e preocupu por los
detulles
5equlere que se slgu
unu lineu lglcu y
detulludu de
uconteclmlentos y
procedlmlentos
6ube qu es lo que
qulere logrur, tlene unus
metus especiflcus muy
blen deflnldus
1o est utento u lus
necesldudes y ul estudo
de nlmo de lu
contrupurte
1o tlene puclenclu,
qulere ucubur rpldo y
llegur ul punto
1o le preocupu purecer
slmptlco y menos serlo

Flexlble / Cooperutlvo
Altu prepurucln, conoce
muy blen su poslcln y,
Flexlble / Agreslvo
6u prepurucln no es
muy profundu, no tlene
por lo generul, lu de lu
contrupurte
1o se preocupu por los
detulles
1o estublece el
procedlmlento u segulr,
ms blen esperu lo que le
propongun
1o emplezu con unus
metus muy clurus pero
con el trunscurso de lu
negoclucln lus deflne
'elegu con fucllldud y lo
huce u menudo, lncluso lu
tomu de declslones
7lene unu puclenclu
lnmensu, cree que turde o
tempruno llegur lu
solucln

muchos elementos puru
empezur
1o tlene en cuentu el
detulle
1o est lnteresudo en
segulr unu secuenclu
especiflcu
6us metus no son
clurus, pero posee
oportunlsmo puru
encurrllurlus
'elegu umpllumente
1o est
(st ublerto u
contemplur nuevus
poslbllldudes
(s lmpuclente pero con
moderucln
7omu lu negoclucln
como un reto personul

Aunque estos estilos son bsicos, cada quien toma un comportamiento diferente en
cada negociacin y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona
en uno de los cuadrantes sino que ms bien se mueve por todos ellos a medida que
transcurre el proceso de negociacin. Los negociadores de xito saben que la
flexibilidad es un elemento clave, pero tambin saben que el anlisis se constituye en
un factor de xito o fracaso, toman posiciones agresivas o sumisas (aparentemente)
de acuerdo con la situacin, estn concientes que habrn momentos en los que
debern improvisar as como otros en los cuales no habr espacio sino para el
anlisis exhaustivo y los resultados concretos, adems, estn atentos, no slo a su
plan estratgico, sino tratando de descifrar el de su contraparte porque con ello
estarn un paso adelante.
Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que s debera ser seguro, es que al
iniciar un proceso de negociacin se deben tener claros por lo menos los siguientes
tres aspectos propios: nuestras necesidades, nuestros propsitos y nuestros deseos;
el hacerlo le brinda al negociador la seguridad propia de quien sabe que va a la
batalla bien entrenado.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de
conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden
definir dos estrategias tpicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el
mximo beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea
mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin
se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un
colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar
una solucin satisfactoria para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen
que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus
posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s
un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con
el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del
acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la
negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la
"tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el
lanzamiento de un producto y se termina incluyendo tambin la publicidad de otras
lneas de productos.
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las
partes querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a
maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboracin.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno
busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que
queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de
colaboracin, en esta estrategia el ambiente es de confrontacin.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un
contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y
utilizan distintas tcnicas de presincon el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base
de presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado,
puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los
tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es
fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relacin
duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil
que un tercero se haga con este contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace
falta voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una
negociacin aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil
que la parte perdedora quiera volver a negociar.
DEFINICION DE RESULTADO

Un resultado seria el punto final, al punto donde llegas despus de haber salido del punto de
partida y haber pasado por todos los aspectos que puedes encontrar por el camino...

Para plantear un resultado solamente debes guiarte por tu cabeza, por todas las conclusiones que
te llegan y escoger la que tu creas que es la mejor...

Cada persona como tiene su personalidad, tendr su propio resultado, con cada una de sus
palabras.. pero todo ser relativo...