ANLISIS: LA META (Eliyahu M.

Goldratt) Cesar David Trujillo Gomez

En el libro La Meta , por Eliyahu Goldratt, se utiliza la historia de un director de fbrica ficticio, Alex Rogo, con el fin de hacer ver los problemas con los que una organizacin se enfrenta debido a una manera de pensar equivocada, y las soluciones a las que se pueden llegar siguiendo un enfoque basado en las limitaciones del sistema, el cual el autor denomina Teora de las limitaciones. En la historia del libro, Alex Rogo se encuentra al mando de una fbrica que va en cada libre: sus pedidos no se entregan a tiempo, constantemente tienen problemas con la fabricacin de sus piezas y como consecuencia de todo esto, no logran generar ganancias para su divisin. Debido a todo esto, el jefe de Alex le da un ultimtum: tiene 3 meses para mejorar la situacin de la fbrica, de lo contrario cerrarn la fbrica. Por ms que lo piensa, Alex no es capaz de encontrar una estrategia que le permita salvar su fbrica de manera efectiva, sin importar que tenga a su disposicin todos los datos que pueda obtener de una fbrica; el problema con estos datos es que muestran que su productividad ha mejorado, pero sus beneficios no lo hacen. Es as cuando durante una reunin de divisin Alex recuerda un encuentro que tuvo en un aeropuerto con un anterior profesor suyo llamado Jonah. En este encuentro l le cuenta a su profesor cmo la productividad de su fbrica ha aumentado debido a la instalacin de tecnologa de punta; esto es puesto en duda por Jonah con tres simples preguntas: ha logrado vender ms por la instalacin de la tecnologa? Se han reducido los inventarios existentes? Se han disminuido los costes de fabricacin de sus productos? Con base a la negacin a estas preguntas por parte de Alex, Jonah le hace caer en cuenta que realmente su productividad no ha aumentado, y que se encuentra dirigiendo una fbrica muy poco eficiente. En el transcurso de la conversacin, Jonah le hace una pregunta vital a Alex: Cul es el sentido de una organizacin? Cul es su meta? De esta manera, el autor introduce la nocin que la nica meta de una organizacin, cualquiera que sea, es ganar dinero, considerando los objetivos restantes como pasos para lograr esta meta. Con esta idea es posible definir la productividad como toda accin encaminada a ganar dinero. Es por esto que la fbrica de Alex no puede ser considerada como productiva bajo este contexto: la instalacin de tecnologa de punta mejora una determinada parte del proceso en la fbrica, mas no ayuda a que las ventas aumenten, o disminuyan los costos de operacin o los inventarios. Intentando saber cmo determinar si la compaa est ganando dinero o no, es decir, est logrando su meta, Alex expresa la meta en funcin de 3 parmetros: aumentar las ganancias netas, el rendimiento de la inversin y la liquidez, aunque estos parmetros no tengan una aplicacin directa en una fbrica. Al comentarle esto a Jonah, este le expresa la meta en 3 conceptos ms claros y fciles de usar a nivel de fbrica. Estos son, en nivel de importancia descendente, las ganancias netas, el inventario y los gastos de operacin. Una organizacin encaminada hacia la meta debera

aumentar las ganancias netas al tiempo que reduce el inventario y los gastos de operacin. Las ganancias netas son el parmetro ms importante debido a que su incremento no est limitado, mientras que los otros dos parmetros tienen un lmite terico, el cero. Posteriormente Jonah establece que una organizacin o una fbrica es una cadena de sucesos dependientes unos de otros, y que los resultados que se obtienen vienen determinados por esta cadena de sucesos combinada con las fluctuaciones estadsticas que ocurren, es decir, los imprevistos que se tienen. Aunque Alex se muestra un poco reacio a estos conceptos al principio, un suceso de su vida cotidiana le convence de que Jonah tiene razn. De esta manera, llegan a la conclusin que, debido a la naturaleza de una organizacin y las fluctuaciones estadsticas, los resultados obtenidos estn determinados por el eslabn ms dbil de la cadena. El eslabn ms dbil es denominado por Jonah como un cuello de botella : es un recurso con una capacidad menor o igual a la demanda que se le ejerce. En una fbrica, se entiende un cuello de botella como la unidad de trabajo con menor capacidad de trabajo; sin importar cun grande sea la capacidad de las otras unidades de trabajo, lo que se obtiene al final del proceso siempre estar determinado por la unidad con la menor capacidad. Las unidades de proceso que tienen una capacidad mayor a la demandada son denominadas por Jonah como recursos no cuello de botella . Basndose en esto, Jonah propone que la capacidad de una fbrica no debera equilibrarse a la demanda de productos, sino que debera ser el flujo de materiales el que se equilibre a esta ltima. Esto es equivalente a decir que se debe ajustar el flujo por un cuello de botella a la demanda del mercado. De esta manera, los cuellos de botella dejan de verse como un elemento negativo en una fbrica y se consideran como un control de la produccin. El primer paso que toma Alex para que su planta comience a ser productiva en funcin de la meta de ganar dinero es identificar los cuellos de botella existentes, los cuales son fcilmente identificables debido a la gran cantidad de piezas que hay en espera para procesarse por dicha unidad. En la fbrica se tenan dos equipos que eran cuellos de botella: el primero era porque su capacidad era insuficiente, mientras que el otro vea su trabajo afectado por las constantes emergencias de la planta, su proceso era largo y no trabajaba con su capacidad a tope. Al analizar la situacin, Alex se da cuenta que cada pieza de un pedido retenida antes de cualquier cuello de botella no equivale al costo que tiene esta actualmente, sino al costo final del producto ya que es completamente necesario que la pieza pase por el cuello de botella lo ms rpido posible para poder salir a la venta. De igual manera pasa con las piezas rechazadas por calidad despus de un cuello de botella, se deben tomar como una prdida de tiempo de todo el proceso completo, mas no slo de la unidad cuello de botella, ya que sta es la que determina el ritmo al que se producen las piezas. El siguiente paso que toma Alex es aumentar la capacidad de los cuello de botella . Para esto es necesario evitar los tiempos muertos en la unidad, es decir, intentar explotarlos al mximo con produccin que se necesite actualmente, que no tenga deficiencias en cuanto a calidad, sin producir producto que se cree que se va a vender. Tambin, con el fin de aligerar la carga sobre las unidades cuello de botella se pueden buscar alternativas de proceso: que otra unidad realice el trabajo o encargarlo por fuera de la planta. Un primer paso para implantar estas medidas fue el cambio de prioridad en la produccin de los pedidos: mientras que antes

atendan al cliente que lo exigiera, desde ahora se atendera el pedido con mayor retraso en los cuello de botella de la planta, con el fin de asegurar que se entregaba el lote lo antes posible. Al cabo de un corto tiempo los resultados se hacen ver, pudiendo servir varios pedidos desde que se establecieron las primeras medidas y disminuyendo el atraso de los pedidos actuales. Mientras tanto, se implementan ms y ms medidas para hacer que el producto pase lo antes posible por los cuello de botella , de manera que todas las personas involucradas en la planta y su administracin forman parte del proceso de mejora que se ha comenzado a hacer. Como es de suponerse, los problemas no tardan en aparecer de nuevo. Aunque las piezas pasan cuanto antes por los cuello de botella ininterrumpidamente, nuevas piezas han vuelto a llegar al final de la lnea de montaje a las que les faltan piezas de otras unidades de proceso para ensamblarse. Aunque al principio pareciera que han aparecido nuevos cuello de botella , con la ayuda de Jonah pueden ver que no es as, sino que han sobrecargado las unidades no cuello de botella con piezas para las unidades cuello de botella , impidindoles sacar piezas que, aunque no deben pasar por una unidad cuello de botella , son necesarias para el ensamblaje final de algunos productos y acumulando material antes del cuellos de botella . Este problema se da por la naturaleza de las unidades: como las unidades no cuello de botella tienen una capacidad mayor a los cuello de botella y estn produciendo constantemente material para los ltimos, estos no pueden procesar todo el material que les llega y al mismo tiempo se est malgastando la capacidad de los no cuello de botella . De esto sale dos importantes nociones: la primera es que la utilizacin de un recurso no cuello de botella viene determinada por un cuello de botella , y la segunda es que activar un recurso no significa utilizar un recurso, tomando como utilizar hacer uso del recurso para que la organizacin se dirija hacia la meta. Para solucionar estos problemas, Alex y su equipo disean un sistema mediante el cual es posible saber cundo ser necesario introducir materia prima a la fbrica para los cuello de botella , y tambin se podr saber cundo una pieza llegar al final de la lnea de montaje con el fin de determinar la entrada de materia prima para los no cuello de botella . Por otra parte, con este sistema tambin es posible determinar cundo se tendr listo un pedido, lo cual ayuda en la consecucin de nuevos pedidos, es decir, a aumentar las ganancias netas. Tiempo despus de implementar estas mejoras la fbrica de Alex se encuentra al da con sus pedidos y empieza a generar ganancias, aunque debido a que las prcticas utilizadas son consideradas como poco ortodoxas, encuentra que sus esfuerzos y resultados no son suficientes para las directivas, y le exigen que muestre resultados an mejores. Por una parte, Jonah le sugiere a Alex que disminuya el tamao de los lotes de fabricacin a la mitad. Esto se traducira en una necesidad de inventario menor a la actual en planta para mantenerla en funcionamiento, reduciendo el tiempo que el material debe esperar a un recurso para ser procesado o el tiempo que debe esperar a otros materiales para ser ensamblado. Al estar menos tiempo en fbrica esperando a ser procesado, el costo de fabricacin de un producto disminuye, y los clientes reciben los pedidos en tiempos ms cortos. Aunque esta medida resulta ser muy beneficiosa, la manera de calcular los costos de fabricacin de los productos arroja que estos han aumentado aunque en realidad no lo han hecho debido a que no se han contratado nuevos operarios ni se ha aumentado la cantidad de

materia prima necesaria para la produccin. Paralelamente, Alex se da cuenta que para lograr mantener la fbrica abierta tambin es necesario procesar mas pedidos. Para esto se rene con un directivo de ventas de la empresa que, teniendo en cuenta los resultados mostrados, se compromete a conseguirle ms pedidos a Alex, lo cual hace que la fbrica genere aun ms ganancias. Debido a los cambios hechos en fbrica con el tamao de los lotes Alex recibe la visita de un grupo de auditores, y aunque el informe no es del todo favorable, la situacin sigue bajo control, principalmente por los buenos resultados obtenidos por la fbrica, lo cual se ve reconocido tanto por clientes como por la misma empresa. Es debido a esto que a Alex le es ofrecido el puesto de director de divisin, el cual acepta. Es por este ascenso meterico y la gran cantidad de responsabilidad que manejar que Alex, en compaa de su equipo de trabajo, comienza a pensar en la manera en la cual lograr que los resultados obtenidos en su fbrica se obtengan tambin en la divisin. Es as como llegan a formular 5 pasos bsicos con el fin de lograr un sistema de mejora continuo realmente efectivo, los cuales se pueden ver como un algoritmo:

Finalmente, teniendo en cuenta que dirigir una divisin o una organizacin entera puede ser ms complicado que dirigir una planta de produccin debido a la falta de limitaciones fsicas en las cuales concentrar la atencin, Alex y su equipo basan la aplicacin del algoritmo desarrollado en tres preguntas fundamentales: Qu cambiar? Hacia qu cambiar? Cmo provocar el cambio? Despus del proceso de cambio de forma de pensar por el que han pasado Alex y su equipo, estos se dan cuenta de que cada uno tiene una manera de aportar a que la organizacin se dirija hacia su meta. Una enseanza muy importante de este libro es que lo aprendido por Alex, la manera cmo atacar los problemas y sacar el mximo provecho posible de los cuello de botella teniendo como objetivo una meta planteada no slo es aplicable a un entorno de fbrica o de administracin sino que se puede aplicar a todos los aspectos de nuestra vida, como lo demuestra la mejora que tiene la vida sentimental de Alex con su esposa y sus hijos. Aplicando cada uno de los pasos desarrollados en el libro es posible organizar tanto nuestra vida personal como las situaciones que se nos presenten profesionalmente. Personalmente, me parece que la parte central de todo lo expuesto en el libro es la identificacin de los cuello de botella . Es vital, tanto en nuestra vida personal como profesionalmente, identificar aquellas situaciones o pasos en el proceso que estn limitando nuestro rendimiento, y pienso que es el paso ms difcil de llevar a cabo, teniendo en cuenta que es necesario aceptar el hecho de que contamos con cuellos de botella en toda situacin que se nos presente.