"En esencia, el Arte de la Guerra es el Arte de la Vida"

El arte de la guerra
(chino tradicional: , chino simplificado: , pinyin: snz bngf, literalmente Estrategia militar, por Sn Z) es un libro sobre tcticas y estrategias militares, inspirado por Sun Tzu, un famoso autor militar.
A pesar de su antigedad (Siglo V a,c,) el libro de Sun Tzu contiene muchas enseanzas para los negocios en el mundo moderno - Michaelson(2003). En trabajos anteriores hemos comentado las bsquedas que especialistas del management vienen haciendo en los ltimos aos, en disciplinas ms maduras, de enfoques y conocimientos que puedan aplicarse en los negocios y en la gerencia de empresas, ante las insatisfacciones con los conocimientos disponibles en esta esfera, para enfrentar los nuevos cambios y tendencias en el entorno, que

han puesto en crisis los paradigmas que durante dcadas se utilizaron como orientaciones para la gerencia de las organizaciones. Como sucedi en el preludio de la administracin cientfica y, en aos posteriores, sobre todo en la postguerra, cuando herramientas gerenciales generadas en la industria militar (investigacin de operaciones, ruta crtica, econometra) se incorporaron a la esfera civil generando la escuela de las ciencias administrativas, los especialistas acudieron, nuevamente, al estudio de clsicos militares. Se comentaron las enseanzas que J.B.Quinn extrajo, para el diseo de estrategias, del anlisis de campaas de Filipo y Alejandro, as como las de Ries-Trout del anlisis de la obra de Clausewitz y otros autores como el Cmdte. Che Guevara. Otros especialistas han hurgado en Napolen, Marshall, Montgomery, Adolf Hitler por citar algunos. De todos, el clsico militar ms referenciado y reverenciado, por especialistas del management es Sun Tzu, filsofo y militar chino de los aos 400-320 a.c. Sus ensayos, recogidos en El Arte de la Guerra, han sido reeditados en aos recientes mltiples veces. Tambin abundan libros que utilizan sus enseanzas para el manejo de negocios. Se informa que el autor del libro El Arte de la Guerra para Directivos, Gerald Michaelson es el lder mundial de las estrategias de Sun Tzu que propone 50 reglas estratgicas para triunfar en el mundo de los negocios. Estas lecciones sintetizan la vertiente empresarial de Sun Tzu. En la presentacin de una versin del libro en espaol se dice muchas frases clave de los manuales modernos de gestin de empresas son, prcticamente, citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo, ejrcito por empresa, o armamento por recursos), es decir, que la presencia de esta autor en el management es ms antigua de lo que pueda pensarse. En el ao 2004 se hizo un Simposio Internacional El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las Estrategias de Sun Tzu en los negocios. Los cineastas no han escapado al boom, en la pelcula Wall Street, del laureado director Oliver Stone, el personaje que interpreta Michael Douglas, por el que gan el Oscar de actuacin, hace referencia a las enseanzas de Sun Tzu que aplic en sus exitosos negocios.

El autor y su obra. Segn estudiosos del tema, el descubrimiento de Sun Tzu en Occidente es algo sorprendente. Durante siglos se desconoca su pensamiento por los propios militares, que seran los mas beneficiados con sus ideas. Lidell Hart, especialista militar britnico, en el Prefacio a la edicin de El Arte de la Guerra se lamenta de que lleg a Occidente en el perodo de la Revolucin Francesa, en una traduccin deficiente y poco difundida. Plantea que, el terico militar que ejerci ms influencia a fines del siglo XIX e inicios del XX fue Clausewitz, a pesar de que el filsofo chino tiene una visin ms clara, una inteligencia ms profunda y una frescura eterna. (Sun Tzu, 2001, p. 9 prefacio de Hart). La versin mas difundida, utilizada y traducida a varios idiomas de la obra de Sun Tzu es la publicada originalmente en 1963 en Inglaterra, que est precedida por un amplio ensayo de Samuel B. Griffith que constituy su tesis de doctorado, defendida en la Universidad de Oxford, y que adems realiz lo que se considera la traduccin mas consistente del original en chino. A diferencia del libro Sobre la Guerra de Clausewitz, que tiene varios cientos de

pginas, la coleccin de ensayos de Sun Tzu no pasa de 100 pginas, distribuidas en 13 captulos, con una exposicin muy condensada. Entre los temas que aborda estn: Estimativos (para la guerra), Hacer la guerra (enfoques y organizacin), Estrategia ofensiva, Disposiciones, Energa, Debilidades y fortalezas, Maniobras, Terreno, entre otros. En pocas pginas presenta sugerencias sobre: filosofas, estrategias, tcticas, recomendaciones organizativas sobre la guerra, entre otras. Filosofa y estrategia. La diferencia esencial sobre la filosofa principal de la guerra entre Clausewitz y Sun Tzu es que, para el primero la victoria en la guerra se obtiene con la destruccin del enemigo. Para Sun Tzu lo ms importante es lograr la victoria sin combatir. Por esto, Lidell Hart plantea de que la humanidad se hubiera podido ahorrar gran parte del dao sufrido si, en las guerras del siglo XX, la influencia del pensamiento militar de Clausewitz se hubiera completado con las enseanzas del filosofo chino. Consecuente con esta filosofa Sun Tzu conceda mucha importancia al: - conocimiento previo del campo de batalla, - de las fuerzas del enemigo, - su disposicin en el terreno, - as como un trabajo de inteligencia efectivo. Asimilando esto al campo de los negocios, los especialistas del management reiteran que, para formular sus estrategias, las empresas deben conocer con profundidad, la situacin de los mercados, las fortalezas y debilidades de sus competidores, asi como tener un diagnstico preciso sobre sus fuerzas y debilidades internas.

La razn principal por la cual el general sabio conquista al enemigo, es el conocimiento previo, Sun Tzu.
Una frase del filsofo chino muy recurrente para especialistas de temas gerenciales es:

Concete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima.

Las inferencias de estas ideas para el manejo de las organizaciones pueden resumirse en lo siguiente:
Tener claro cules son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar nuestros recursos para una batalla efectiva. En el plano personal Concete a ti mismo. Un comentario. Esta es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional, uno de los enfoques gerenciales ms difundidos en los ltimos aos. Conocer las de los competidores para poder atacar en los puntos donde sea ms vulnerable (segmentos de mercados desatendidos, servicio de postventa insuficiente, tarda respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda El terreno hay que entenderlo como el mercado, que adems de los competidores est integrado por clientes, sistemas comerciales, etc. El clima se identifica como el entorno donde estn presentes tendencias tecnolgicas, econmicas, polticas, sociales, medio-ambientales, regulaciones, etc.

Planificacin, acciones y alianzas. Otros aspectos que presenta Sun Tzu son: la concentracin de fuerzas, el ataque y el plan de contingencia. La concentracin de fuerzas se refiere a establecer una

superioridad de fuerzas en el punto de ataque, con independencia del tamao del ejrcito enemigo. Se trata de una "superioridad relativa", all donde detectamos que el enemigo es ms dbil, o donde podemos generar una debilidad a travs de estratagemas que lo engaen. Sobre el ataque, Sun Tzu plantea que el estratega debe analizar si hay una verdadera necesidad de llevarlo a cabo. Propone analizar si hay otras opciones que no impliquen atacar, que muchas veces puede debilitarnos o dejarnos en una posicin ms complicada. Tambin plantea analizar si el ataque puede realizarse sin desangrarnos, hacerlo de manera "rentable", y que tengamos ventajas, sean numricas o de otro tipo, que nos den buenas posibilidades de triunfar. Finalmente, Sun Tzu destaca, con mucha sabidura, que es fundamental la formulacin de una estrategia para la creacin de un plan de contingencia, que nos sirva de respaldo, en el caso de que fallen las previsiones y los primeros planes que preparamos. El ncleo de la filosofa de Sun Tzu sobre la guerra descansa en dos principios: - Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao. - El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar. A partir de estos principios, se desprenden algunas enseanzas que pueden resumirse en lo siguiente:
Emplear demasiadas estrategias puede conducir a la prdida de la batalla. De acuerdo con Sun Tzu, la mejor estrategia es la ms simple y la mejor enfocada, ya que las estrategias demasiado complejas pueden confundir a los miembros del propio ejrcito, comprometiendo sus posibilidades de victoria. Es de sabios usar los recursos en funcin del resultado esperado: la batalla de la empresa moderna tiene muchos frentes: el de la comunicacin, el de los productos, el del marketing, etc. Cada uno de ellos requiere un uso inteligente de los recursos. Los grandes ejrcitos, primero se vuelven invencibles y despus vencen a su enemigo. La enseanza de esta mxima es clara. Una empresa no puede triunfar en el frente externo si primero no lo ha hecho en el interno, conquistando a sus empleados, conquistando el terreno de las mejores prcticas. El engao es un arma muy efectiva. Segn Sun Tzu, se debe generar una cortina de engao constante, para que el enemigo nunca sepa lo que realmente est sucediendo. De esta manera cualquier accin ser sorpresiva para el enemigo, consiguiendo as una ventaja para nuestro ejrcito. Someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia. Para el general chino, "la mejor poltica en la guerra es tomar un estado intacto; arruinarlo es inferior". En esto podemos leer una alusin a ciertas estrategias de dumping, por ejemplo: para qu ganar un mercado que nosotros mismos hemos destruido?... Por ello, Sun Tzu seala claramente que "lo que es de mxima importancia en la guerra es atacar la estrategia del enemigo; lo segundo mejor es romper sus alianzas mediante la diplomacia; en tercer lugar viene atacar a su ejrcito".

Sobre las alianzas, Sun Tzu recomienda:

Impedir que sus enemigos (competidores) se unan para oponrsele. Si existen alianzas poderosas evite atacarlas. Si es preciso atacar, primero separe a su enemigo (competidor) de sus aliados. Use con habilidad a sus propios aliados. No elija aliados que no convienen. Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.

Papel del liderazgo. El tema del liderazgo no escapa de la atencin de Sun Tzu. Sobre esto, plantea: Y

por esto, el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su nico propsito es proteger a la poblacin y promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado... pocos se encuentran de este temple.... Entre las cualidades de un buen general seala: (Sun Tzu, 2001 pp. 158-160).
Cumple un mandato del soberano para movilizar al pueblo y organizar un ejrcito. Un comentario: Che Guevara utiliza una expresin parecida en su artculo El Cuadro: columna vertebral de la Revolucin cuando define al cuadro como "..un individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo poltico como para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y trasmitirlas como orientacin a la masa, percibiendo adems las manifestaciones que sta haga de sus deseos y sus motivaciones ms ntimas...". Cuando ve el curso correcto, acta, no espera rdenes. Debe confiar en su habilidad para controlar la situacin, como lo dicten las circunstancias. No est atado por procedimientos establecidos. Aprecia los cambios oportunos en las circunstancias. Un general sabio en sus deliberaciones debe considerar tanto los factores favorables como los desfavorables. Pondera los peligros implcitos en las ventajas y las ventajas inherentes a los peligros (su smil con las teoras gerenciales contemporneas podra ser convertir los problemas en oportunidades). Al tener en consideracin los factores favorables, hace viable su plan; al tener en cuenta los desfavorables, puede resolver dificultades.

Tambin seala lo que considera como las cinco cualidades que, en el carcter de un general, resultan peligrosas, que son:
Si es temerario, pueden matarlo. (Hace una diferencia entre valenta y temeridad, esto ltimo puede interpretarse como un comportamiento irreflexivo). Si es cobarde, pueden tomarlo prisionero. Abundando sobre esto plantea A quien estima la vida por encima de todo, lo vencer la vacilacin. La vacilacin de un general es un desastre enorme.

Un comentario. En un smil con conceptos gerenciales, se puede identificar como el valor de decidir asumiendo los riesgos que esto implique.

Si es irritable, pueden hacer de l un payaso. Aclara esto expresando El que se enfurece fcilmente es irascible, obstinado y precipitado. No considera dificultades. Lo esencial en el comportamiento de un general es su firmeza. Un comentario. El control de las emociones es la segunda de las habilidades de la Inteligencia Emocional. Si esta ansioso por defender su reputacin, no tiene atencin para nada ms. Si solo teme las prdidas, no puede ceder ventajas temporales por ganancias a largo plazo. (un smil con conceptos gerenciales sera centrarse ms en las amenazas que en las posibles oportunidades, como un comportamiento negativo).

Las enseanzas que pueden extraerse de la obra de Sun Tzu superan con creces las posibilidades de este comentario. Adems, el nivel de compactacin (sntesis conclusivas y didcticas) con que se presentan sus ideas posibilita que cada cual haga las interpretaciones que le resulten ms tiles para sus propsitos. El conocimiento de esta obra supera los intereses especficos que puedan tener militares, gerentes, profesionales, etc. y, al mismo tiempo, los integra todos.

Texto original

Desde el punto de vista de la Administracin

La Administracin, tambin conocida como Administracin de empresas, es la ciencia social y tcnica que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.

Administracin moderna de la organizacin, centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente (en portugus). Descomponiendo la definicin tenemos:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. Organizar: Responde a las preguntas de, Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma

en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares. reas funcionales de estudio de la Administracin

Administracin financiera Finanzas corporativas Administracin comercial (marketing mercadotecnia);

Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas funcionales .

Administracin de la produccin u operaciones; Administracin de Recursos humanos;

como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden encontrar departamentos de:

Administracin de las Tecnologas de Informacin Organizacin y mtodo; Administracin de la Planificacin estratgica; Gestin del conocimiento; Gestin de proyectos, Administracin de la cadena de suministro y Logstica;

etc, como las ms frecuentes dentro de las organizaciones. La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la Economa, Contabilidad, Psicologa, Sociologa, Poltica, Matemticas, Estadstica; tambin con la Antropologa, Historia, Geografa y Filosofa. Etimolgicamente hablando, la palabra Administracin deriva del Latn AD MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien. Por ejemplo: el estar al servicio de la sociedad, hacindola mas productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).

Desarrollo histrico
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.

Teora clsica
La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teora clsica Esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas distintas escuelas tratan de establecer principios de aplicacin universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administracin :

Escuela de administracin cientfica

Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoras una base cientfica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administracin cientfica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas en crear el estilo Japons de Administracin. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Escuela de administracin clsica

Las primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin Industrial y General: 1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

Escuela Empirolgica de Ernest Dale

Esta escuela plantea que la Administracin no debe basarse solo en la experiencia prctica que enunciaron los iniciadores de la Administracin, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; tambin plantean la enseanza por medio de casos reales.

Escuela burocrtica
El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

Escuela de relaciones humanas

La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores

que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

Escuela Estructuralista
Esta escuela analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos.Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando tanto a su estrutura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal.

Escuela Conductista de la Administracin

Escuela psicolgica o Teora Conductista
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. McGregor present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y. Mientras que Herzberg plante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organizacin. l explic que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero de no estar lo podrn desmotivar.

Proceso administrativo
La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control. Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para lograrlos. Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas. Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso.
Introduccin Sun Tzu y el arte de los negocios se basa en el libro que escribi Sun Tzu llamado "El Arte de la guerra" el cual es considerada una obra maestra sobre la estrategia, ya que se ha extendido ms all del mbito militar para adentrarse al mundo de los negocios. Sin embargo el gran merito de Mc Neilly es el poder convertir la obra de "el Arte de la guerra" escrito por un general para aplicar su filosofa a los campos de batalla, pero de una manera muy concienzuda de tal forma que le garantizara la victoria; en conceptos de negocios que son claros para entenderlos y ponerlos en prctica. Mediante seis principios estratgicos de Sun Tzu aprenderemos la forma eficaz en que se pueden aplicar al mundo de los negocios, de tal forma que se pueda derrotar al enemigo (competidor). Objetivo

El objetivo de la lectura de "Sun Tzu y el arte de los negocios" es que aprendamos por medio de los diversos ejemplos y pensamientos citados a lo largo del libro las diferentes maneras en que se pueden aplicar las estrategias en los negocios que ya existen o que se pretendan crear, pero sobre todo tomar muy en consideracin las estrategias que aplicaron o dejaron de aplicar empresas de renombre como K-MART, WAL MART, CNN, MTV, Southwest Airlines, por citar solamente algunos; ya que de una buena o mala decisin depende el xito o fracaso de las empresas.

Sun Tzu y el Arte de los negocios

1. Gane todo sin combatir. Como capturar su mercado sin destruirlo "La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado; es la jurisdiccin de la vida o la muerte, el camino que lleva a la supervivencia o a la ruina. Es indispensable estudiarla concienzudamente". En la poca de Sun Tzu la guerra y el arte de gobernar, no el comercio, eran los medios a partir de los cuales los Estados llegaban a ser ricos y poderosos. Sin embargo se aprendi de que la guerra tena altos costos tanto econmicos como de vida. El final de la guerra fra exacerb la competencia econmica entre los pases y entre las compaas, de tal forma que en la actualidad, los negocios "son un asunto de vital importancia para el Estado ... el camino que lleva a la supervivencia o a la ruina". "Tu meta debe ser tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo. De este modo tus tropas no se agotarn y tu victoria ser total. ste es el arte de la estrategia ofensiva". El objetivo de la estrategia de una empresa debe ser: capturar su mercado. Uno debe definir los mercados que persigue y comprometerse a alcanzar un dominio relativo sobre ellos. Al hacerlo la compaa asegurar su supervivencia y prosperidad. En el contexto empresarial el "tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo para que la victoria sea total", significa que sus batallas por el dominio del mercado no debe destruir la rentabilidad de su industria en el proceso. "La guerra es un asunto de gravedad; es preocupante que los hombres la emprendan sin la debida reflexin". De este modo uno no debe iniciar una guerra comercial a la ligera, sino slo despus de sopesar con cuidado las posibles respuestas de los competidores, prever resultados y entender los riesgos y beneficios de actuar. "Porque obtener cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad. Someter al enemigo sin combatir es el colmo de la habilidad". "Sustituye las banderas y estandartes de tu enemigo por los tuyos, mezcla sus carros de guerra con los propios y mntalos. Trata bien a los cautivos y atindelos. Esto se llama ganar una batalla y convertirse en el mas fuerte". Es posible "ganar sin combatir" de muchas maneras. La investigacin de las industrias competitivas han demostrado que los ataques sutiles, indirectos, menos notorios, tienen

menos probabilidades de suscitar una respuesta de la competencia. Evidentemente, cualquier medida exitosa que retrase o no provoque una respuesta de la competencia dar como resultado una ganancia de participacin en el mercado por parte del atacante. 2. Evite la fortaleza y ataque la debilidad Arremeter donde menos lo esperen "Pues un ejercito puede compararse con una corriente de agua, por que as como el caudal que fluye evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas, as un ejrcito evita la fortaleza y ataca los objetivos ms dbiles". El razonamiento que sustenta este principio es sencillo: atacar los puntos dbiles de su competidor es hacer un uso mucho ms eficaz y eficiente de los recursos, que atacar sus fortalezas. Atacar la debilidad es aprovechar los recursos limitados de su compaa; atacar la fortaleza es desperdiciarlos. Atacar la debilidad acorta el camino que conduce a la victoria; atacar la fortaleza lo alarga. Atacar la debilidad aumenta el valorde su victoria; atacar la fortaleza lo malgasta. Es decir, evitar la fortaleza y atacar la debilidad logra el mayor rendimiento por el menor gasto de recursos en el lapso ms corto posible, y de ese modo las utilidades se incrementan al mximo. "Si el general es incapaz de contener su impaciencia y ordena a sus tropas trepar por los muros como hormigas, un tercio de los hombres sern asesinados sin que la ciudad caiga. Tal es la calamidad de estos ataques". "Si puedes marchar mil li sin fatigarte es porque viajas por donde no hay enemigo. Adntrate en la nada, acomete contra el vaco, rodea lo que defiende, asltalo donde no te espere". Su compaa tambin puede "adentrarse en la nada acometer contra el vaco y rodear lo que defiende", creando nuevos productos, atacando nichos del mercado o ingresando en nuevos mercados geogrficos. "Cerca del campo de batalla, esperan al enemigo que viene desde lejos; frente a un ejrcito descansado, un enemigo exhausto; frente a tropas bien alimentadas, otras hambrientas. De ste modo, solo se necesita poca fuerza para lograr mucho". En los negocios, existe una ventaja en ser "el primero en actuar" para emprender un ataque precautorio con el fin de ganar la ventaja competitiva. "La excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar los planes del enemigo". Para que sus ataques tengan xito, no necesariamente deben ser fsicos, tambin pueden ser psicolgicos, dirigidos y concentrados hacia la mente de su competidor. "La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque". Como estratega, es fundamental que no solo determine donde existen puntos dbiles y atacar ah, sino tambin que posea la fortaleza personalpara evitar atacar cuando la situacin cambia. El principio fundamental de la filosofa de Sun Tzu, que le permitir "tomar todo lo que hay bajo el cielo", es evitar la fortaleza y atacar la debilidad. 3. Engao y conocimiento previo

Ampliar al mximo el poder de la informacin del mercado "La razn por la que el prncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo siempre que actan y sus hazaas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes, es el conocimiento previo". El conocimiento previo no es proyectar el futuro con base en el pasado; no se trata de un simple anlisisde tendencias. El conocimientoprevio es la informacin de primera mano y una profunda comprensin de lo que se relaciona con su competidor: sus fortalezas, sus debilidades, sus planes, su gente. "El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas oportunamente; si ignora las condiciones de las montaas, bosques, desfiladeros peligrosos, pantanos y cinegas no puede encabezar la marcha de un ejrcito; si no hace uso de los guas naturales del lugar, no puede adquirir las ventajas del terreno. Basta que un general ignore slo uno de los tres asuntos para considerarse inepto para comandar los ejrcitos de un rey hegemnico". Algunas compaas comenten errores como atacar mercados sobre los que conocen muy poco. Arremeten contra nuevos competidores sin averiguar sus fortalezas, puntos dbiles y capacidades. Se comprometen con los viejos competidores que creen conocer, pero que en verdad no conocen. Y en lugar de buscar y sondear las debilidades y atacarlas, estas compaas cometen errores garrafales y destrozos, se topan con un competidor tras otro, de vez en cuando aciertan en un punto dbil, pero ms a menudo chocan de frente con las fortalezas. Para vencer a la competencia es necesario conocerla, conocer la propia compaa y el mercado. "Si pretendes dirigir una guerra ofensiva es preciso conocer a los hombres empleados por el enemigo. Son inteligentes o estpidos, sagaces o torpes?. Despus de evaluar sus cualidades, prepara las medidas apropiadas" Es necesario averiguar no slo los nombres de los ejecutivos que dirigen la compaa, sino en que universidadse graduaron, que experiencias los han formado, dnde obtienen su informacin, cmo consideran la industria, el grado de riesgoque estn dispuesto a correr, la importancia que las diferentes metas de negocios revisten para ellos y qu ambiciones tienen. Tambin es preciso conocer si dentro de la empresa hay desacuerdos sobre la estrategia que puedan explotarse. "Por tanto, determina cules son los planes del enemigo y sabrs cul estrategia ser eficaz y cual no". El conocimiento previo no se detiene cuando se conoce a la competencia. Tambin es necesario conocer las fortalezas y debilidades de la compaa. "Todas las guerrasse basan en el engao. El enemigo debe ignorar dnde me propongo librar la batalla, porque si lo ignora deber estar preparado en muchos lugares; y cuando se prepara en muchos sitios, slo tendr que combatir a unos cuantos hombres en cualquiera de ellos". 4. Velocidad y preparacin Actuar con diligencia para superar a los competidores

"La velocidad es la esencia misma de la guerra. Aprovecha la falta de preparacin del enemigo; viaja por rutas inesperadas y atcalo donde no est prevenido". En los negocios, como en la guerra, la velocidad es esencial. La propia naturaleza de la competencia comercial es el cambio, y su ritmo contina acelerndose; actuar con lentitud equivale a extinguirse. Para sobrevivir y prosperar en el mundo dinmico y catico que es el entorno de los negocios del presente y el futuro, es preciso que una compaa acte con presteza inquebrantable. Y para poner en prctica con xito los principios de Sun Tzu, su compaa tiene que ser capaz de aprovechar las oportunidades que crea. La velocidad es esencial para tomar desprevenida a la competencia. Si se combina el engao con la accin rpida, es posible evitar que la gerencia discierna sus intenciones hasta que sea demasiado tarde. La sorpresa inicial los desequilibra. Entonces, a medida que uno de sus ataques sigue inmediatamente al otro, se confunden y pierden ms el control. Por ltimo, obligado a la sumisin por el asombro, el equipo ejecutivo de su competidor termina paralizado y es incapaz de responder. 5. Influya en su oponente Empleo de la estrategia para dominar la competencia "Por tanto aquellos que son duchos en el arte de la guerra atraen al enemigo al campo de batalla y no se dejan llevar ah por l". Para vencer a la competencia, es preciso lograr, ante todo, que sta se ajuste a su estrategia, sus reglas, su voluntad. Debe aprovechar la ventaja y hacer que su competidor lo enfrente en el momento y el lugar que usted elija. Dominar la competencia de esta manera es lo que Sun Tzu quiere decir cuando habla de "moldear". Su estrategia debe atacar no solo los recursos del competidor, sino, ante todo, la mente, los procesos de pensamientoy voluntad de su equipo ejecutivo. Para empezar se requiere que su estrategia emplee tanto la fuerza directa como la indirecta; estas son herramientas importantes para influir en la percepcin, las emocionesy los actos de los ejecutivos de su competidor. Estas fuerzas actan en conjunto para desequilibrarlos, facilitando su derrota. "No presiones al enemigo hasta acorralarlo. Cuando las bestias salvajes estn acorraladas luchan con desesperacin. Cunto mas cierto es esto de los hombres! Si saben que no tienen opcin se batirn hasta la muerte". Para debilitar a la competencia y fortificar su posicin es preciso influir en la dinmica de las alianzas en su industria. Reglas de las alianzas. 1. Impedir que sus competidores se unan para oponrsele. 2. Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas. 3. Si es preciso atacar, primero separe a su competidor de sus aliados. 4. Use con habilidad a sus propios aliados. 5. No elija aliados que no convienen. 6. Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla. 6. Liderazgo basado en el carcter Ejercer un liderazgo eficaz en pocas turbulentas "Y por esto el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su nico propsito

es proteger a la poblaciny promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado... pocos se encuentran de este temple". En verdad, los lderes de ste calibre son excepcionales y difciles de encontrar. Estos lderes son deseables por su disposicin a anteponer las necesidades de los dems a las propias; poseen un carcter fuerte y templado. Llegar a ser un lder as es preciso estar dispuesto a:

1. Templar el carcter, no solo construirse una imagen.

2. Guiar mediante el ejemplo, no slo con palabras. 3. Compartir las tribulaciones de los empleados, no slo los triunfos. 4. Motivar emocionalmente, no slo de manera material. 5. Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando que las misiones se traslapen y confundan. 6. Lograr que su estrategia impulse a la organizacin y no a la inversa.

La estrategia
bajo la sombra de su atractivo
El gran atractivo de la palabra estrategia ha estimulado su uso entre los profesionales de la administracin. Lamentablemente, su extensa utilizacin ha daado la comprensin que se tiene del concepto hasta ocultarlo detrs de su gran atractivo. La palabra estrategia ha sido siempre muy atractiva, tanto para pronunciarla como para escribirla. Pero, sabemos de qu hablamos cuando hablamos de estrategia? Este fue un planteo que me hice tiempo atrs. La respuesta fue simple: no, no se de qu hablo cuando hablo de estrategia. El encanto de esta palabra parece ser no slo cuestin propia, sino que en toda revista o publicacin de negocios o administracin, la palabra estrategia atrae lectores. Entonces, aparecen El Marketing Estratgico, La Administracin Estratgica de los Recursos Humanos, La Planificacin Estratgica, La Estrategia de las Pymes, La Estrategia Competitiva, La Estrategia Maquiavlica, etctera. Descubr que no era el nico confundido, claramente me sent aliviado, o al menos, acompaado. En cierto momento decid darme a la bsqueda del significado de estrategia. Pretenda responder preguntas muy sencillas, que resultaron tener respuestas no tan sencillas, como ser: Qu es estrategia? Qu no es estrategia? Qu es hacer estrategia? Quines hacen estrategia? En este momento, estoy transitando ese camino, y quisiera compartir con el lector aquello que fui develando.

Qu es estrategia? Qu no es estrategia?
Segn el diccionario es el arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo, en la guerra o en los negocios. Pero esta escueta definicin no nos dice mucho. Lo primero a sealar, es que la estrategia es cosa de los seres humanos. Slo un ser inteligente y con voluntad puede hacer estrategia. Por ello, ni la naturaleza ni otros seres vivos hacen estrategia. No existe tal cosa como la estrategia de huda de una presa o la estrategia de aniquilamiento de un escorpin. Aado, no se hace estrategia contra la naturaleza. It takes two to tango. Para hacer estrategia se necesitan dos, dos seres humanos conviviendo una misma realidad, dos empresas compitiendo y cooperando por el mismo mercado, un Gobierno tratando de lograr legitimar un aumento de impuestos, por citar algunos ejemplos. Es decir, voluntades compartiendo una realidad. A esta situacin natural de los seres humanos se la llama conflicto, considerando a este no como un estado patolgico sino como el estado natural de las relaciones humanas. La funcin principal de la estrategia es permitir a esas voluntades, que comparten una realidad, que estn inmersas en un mismo conflicto, convivir de la mejor manera posible cada una de acuerdo a su escala de valores- en una situacin de interdependencia recproca. Entonces, Qu es estrategia? La estrategia es el esquema para pensar las situaciones de convivencia cuando hay intereses comunes e intereses contradictorios, es decir, situaciones en parte cooperativas y en parte competitivas, entre seres humanos. En este sentido, la estrategia es como una negociacin no explcita, una negociacin con palabras y acciones, que implica un intercambio de intereses entre las partes.

Y entonces, Qu es hacer estrategia?

Hacer estrategia no es ni ms ni menos que conducir estas situaciones de convivencia en funcin de nuestros valores, ideas, preferencias, teniendo siempre muy presente las ajenas. Y conducir no es ms que tomar decisiones para pasar de las ideas a la accin. Pero la conduccin a nivel estratgico no es cualquier conduccin, es aquella que inmersa en una situacin de interdependencia mutua apunta a la voluntad de los otros para conducir el conflicto. Esta diferencia es esencial. La conduccin estratgica no est dirigida hacia la materia, hacia los objetos, sino hacia la voluntad que utiliza los objetos. La conduccin estratgica busca manejar estas situaciones de convivencia, en parte cooperativas y en parte competitivas, para hacerlas viables. Luego, la conduccin estratgica es comunicacin, es envo de mensajes, ya sea por la accin o por la palabra. Hacer estrategia es concebir los mensajes a enviar a los otros; para comunicarles lo que pretendemos y lo que estamos dispuestos a hacer para lograrlo, y averiguar lo que los otros pretenden y lo que estn dispuestos a hacer para lograrlo.

Quines hacen estrategia?

Todo ente con inteligencia y voluntad, es decir todo ser humano, y por agregacin toda entidad social, es decir, toda organizacin. La estrategia es un hacer subjetivo y volitivo dirigido a otros seres humanos en razn de la interdependencia mutua. Por ltimo, quisiera agregar que en la actual bibliografa de organizaciones existe un sesgo, perjudicial, a mi entender, de la estrategia hacia las relaciones de competencia, poniendo el foco en los intereses contrapuestos. La estrategia es ms amplia que ello, siempre implica un conflicto mixto, es decir, una situacin competitiva y cooperativa a la vez. Este sesgo tiene como consecuencia ms nefasta, la idea de que la finalidad de la estrategia es ganar, vencer al oponente. Siendo que la finalidad de la estrategia es sentar las bases de convivencia para el logro de nuestros fines.