Colegio

Nacional

de

Educacin

Profesional Tcnica
Carrera: control de calidad
Turno: 504 tv
Materia: formacin empresarial p.s.p: Abelardo Duron
Integrantes:
Itzel Aguilar Efren Xomi Alonso Aimee Ivonne Rodrguez Trabajo: 1.2.1

Aguascalientes Ags 21/sep./2011

Abstrac: A travs de la realizacin de la siguiente practica que se tiene en mente se pretende llevar a cabo un manual de organizacin que tenga caractyeristicas capaces de externar la manera en la que opera la organizacin de manera interna, mostrar las razones de ser y los objetivos que tiene como tal, conociendo nicamente que su objetivo es la creacin de un instrumento para el mercado femenino con la intencin de que su vida se haga ms simple y practica para ello se cuenta con la idea de hacer una innovacin en las bolsas de mano las cuales son tal vez muy brumosas y difciles de transportar para ello queremos ser un producto practico e innovador para el agrado y satisfaccin de nuestras clientas para un darle una plus vala al producto en lo que en la comodidad de estas; por otra parte es necesario tener en claro una lnea de mando, las vas de esta y como van a actuar en la comunicacin y el liderazgo por lo que sera de gran utilidad incluir puntos como este en el manual que se tiene pensado generar

MANUAL ORGANIZACIN EMPRESARIAL PRACTICE BAG SA. De CV. Logotipo

Denominacin o extensin: Sistema de Produccin de bolsas de tela plastificada. Lugar: Aguascalientes, Aguascalientes. Mxico Fecha: 7 de octubre de 2010

Responsable de su elaboracin: Estudiantes del quinto semestre de la carrera de Control de calidad correspondientes del Colegio Nacional de educacin Profesional Tcnica. Plantel Aguascalientes 1 Profr. Refugio Esparza Reyes. Auditor de la empresa PRACTICE BAG SA. De CV. Autorizacin: Gerencia de la empresa Prologo: Introduccin: El presente manual de organizacin de la Direccin General de Recursos Humanos, es de observancia general, como instrumento de informacin y de consulta. El manual es un medio de familiarizarse con la estructura orgnica y con los diferentes niveles jerrquicos que conforman esta organizacin. Su consulta permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de cada una de las reas que la integran y evitar la duplicidad de funciones. En el siguiente Documento se externan cada una de las especificaciones necesarias para la identificacin de la empresa, la manera en la que se encuentra organizada, especficamente ya que es un manual de Organizacin, a travs de este es posible orientar a los trabajadores de dicha empresa hacia lo que es la misma, la estructura que tiene, los objetivos y la manera en la que pretenden que opere el sistema, para lo que es necesario que la empresa conozca clara y detalladamente dicho documento y as mismo que trabaje en la mejora de las especificaciones de las actividades o aclaraciones que sean necesarias de mencionar en el Documento. Es importante que la el documento este a disposicin de los involucrados con el proceso, a pesar de que no se a de manera general, es decir que no toda la informacin sea proporcionada a los miembros de la empresa pero si al ideal y necesaria; ya que en tabulador de sueldos no necesariamente debe de conocerse por toda la empresa, por lo tanto es posible que exista para cada rea una diferente edicin del aqu presente texto.

Dentro del siguiente documento se sealan clara y especficamente cada unas de las actividades a ejecutar con el fin de la transformacin adecuada y la praxis de las buenas practicas de manufactura, seguridad higiene y calidad, adecundose a las normas, estndares y polticas de la empresa asi como a las de ley. Este documento permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de cada una de las tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de llevar a cabo cada una de las ejecuciones que conforman el procedimiento de elaboracin de una bolsa plastificada el cual se lleva a cabo dentro de la organizacin en cuestin. Esto fue elaborado con la finalidad de auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto, tambin con el propsito de llevar un mejor anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema, para de esta forma mantener una administracin favorable del proceso de la empresa. El manual que a continuacin se presenta es para la consulta de todo el personal. Que desee aprender las tareas o que as se lo exija su ocupacin dentro de la organizacin como parte de ella, y de esta forma evitar duplicidad de funciones, desconocimiento y no seguimiento de la lnea de mando, variables y demoras del proceso, tratar de simplificar el trabajo sealando los mrgenes y tolerancias, anlisis de tiempos, personal encargado de la ejecucin de cada tarea, los estndares bajo los que estn regidas cada una de las actividades, las reglas a respetar por el personal de seguridad, higiene y equipo necesario para llevar a cabo cada una de las etapas del proceso y de esta forma evitar la alteracin de proceso. Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores que se puedan dar dentro del el cumplimiento de las rutinas de trabajo. Por otra parte puede ser una herramienta buena para la gerencia de la empresa ya que les podra facilitar en un futuro las labores de auditoria (cuando sea necesaria o la empresa as lo decida) y para evaluar la planeacin, organizacin

direccin y control del sistema, todo con el fin de mejorarlo asi mismo para poder dar s conocer e identificar la administracin que existe en el proceso es decir, la manera en la que gestionan todas las actividades, planean, organizan, dirigen y controlan. Objetivo del sistema: El propsito que tiene la organizacin es elaborar a base de tela plastificada bolsas de calidad, innovadoras y con la ayuda de otros varias herramientas y maquinarias crear diferentes presentaciones de bolsos, con estilo capaces de satisfacer las necesidades que surjan el cliente y asi mismo sea posible cubrir los tres tipos de calidad que el cliente incentiva de las empresas, controlando todos los parmetros del proceso, aplicando todas las buenas prcticas de manufactura posibles, desarrollar competencias difciles de imitar por otras organizaciones para de esta forma obtener clientela y ganancias para poder ser una empresa rentable. rea de aplicacin y alcance as como los lmites del procedimiento: El siguiente manual de procedimiento es respectivo y nico al rea de la empresa en donde se elaboran los productos terminados, a lo que correspondiente de lo administrativo, mercadotcnico, entre otros procesos siempre y cuando estos se lleven a cabo dentro de las instalaciones de la Organizacin: Es decir que el procedimiento descrito no interviene en otros procesos que se puedan elaborar fuera de la organizacin respectiva o instalaciones de la misma. Mencionando que nicamente de las reas que se encuentran dentro de la empresa y que abastecen al proceso central de elaboracin del producto ya sea directa o indirectamente para poder lleva a cabo sus ejecuciones; ya mencionado este proceso a continuacin sern descritas a detalle cada una de sus ejecuciones. No se describirn actividades elaboradas fuera de la empresa o del proceso como lo son el proceso de elaboracin o agregacin de valor de algunos de los materiales utilizados reconocidos como entradas.

Empresa: Practice Bag Ingeniera del producto: La expresin ingeniera de producto se refiere al proceso de diseo y desarrollo de un equipo, sistema o aparato de forma tal que se obtiene un elemento apto para su comercializacin mediante algn proceso de fabricacin. Por lo general la ingeniera de producto comprende actividades relacionadas con optimizar el costo de produccin, su facilidad de fabricacin, su calidad, funcionalidad, confiabilidad y otras caractersticas importantes para el usuario. Por lo general se busca obtener un producto con estas caractersticas de manera que el producto resulte ms atractivo y competitivo en el segmento del mercado que tiene por objetivo. De esta forma se aumentan las posibilidades de xito del negocio que posee el fabricante de dicho producto. La ingeniera de producto incluye el diseo, desarrollo, seleccin de materiales, y transicin desde la etapa de prototipo hasta la fabricacin del producto. El trmino incluye desarrollar el concepto del producto y el diseo y desarrollo de sus componentes. El concepto de este producto es ser prctico e innovador ante el mercado femenino que es el que ms exige tendencias nueves y cada da quiere perfeccionar su manera de equilibrar el estilo de comodidad y elegancia esto lo conseguimos gracias a los materiales que

conseguimos a un bajo costo ya que nuestros proveedores nos ofrecen un buen precio y aqu les mostramos la lista de precios de nuestra materia prima. producto Hilo nylon Tela plastificada Cierres plastificados proveedor Parisina Parisina / modatelas Modatelas Precio $20.00 c/u $450 y $455 c/rollo 4 kg. $ 6.00 c/u

Proceso de diseo:

Este se consigue mediante una calcomana que esto le da nuestro toque especial y son empaquetadas en pequeas cajas de regalo y se pueden obtener en

cualquier tienda de auto servicio.

Sistema de produccin
1 1

1.-recibir el material en el almacn 2.-verificar cantidad y calidad de telas y cierres 3.-medir tela para realizar la bolsa 4.-cortar la tela con respecto a las medidas 5.-verificar que el corte sea el adecuado para poder armar 6.-armar bolsa y coser cierres 7.-coser costados de bolsa

8.-inspeccionar el producto previo a su empaque 9.-enpacar el producto en cajas 10.-almacenar el producto terminado
Diagrama de escalera produccin de una bolsa Nombre del analista: Efrn Xomi Alonso Tipo: material Numero de Unidades: 1 (la primera del da) Fecha: 20 de septiembre de 2011 Ejecucin Recepcin de materia Tiempo Distancia Observaciones Se debe de N de diagrama: 4 Empresa: Practice Bag S. A. de C. V. Autoriza: Jefe de dpto. produccin

600 seg

llevar a cabo un papeleo

prima

con respecto a la recepcin

en el almacn y emitir un

recibo. Inspeccin de insumos

60 seg

Se inspecciona en el rea de que

almacn los

insumos

cuenten con la calidad requerida para realizar producto Llevar tela al rea corte de el

60 seg

Se trasporta a travs de un cargador que

es el operario que da la

orden iniciar produccin Esperar tela rea corte en la el de

de la

60 seg

Los operarios tienen que

esperar a que la tela llegue a sus manos se el

mientras hace recibimiento Medir tela

.
la

30 seg

Con regla L

Cortar tela

45 seg

Con cortadora y empleando

el equipo de seguridad necesario Trasportar la tela a la 1

10 seg

2m

A travs de la banda trasportadora

estacin de inspeccin

Inspeccionar la tela

. . . .

10 seg

Empleando hojas control de

Trasporte a rea costura 1 Cocer cierre de

10 seg

1.5 m

A travs de la banda trasportadora

20 seg

Cocer

el

10 seg

forro interior

de la bolsa Trasportar la bolsa estacin de inspeccin Inspeccionar costuras a 2

5 seg

1.5 m

A travs de la banda trasportadora

. . . . .

5 seg

Empleando hojas control de

Trasportar a rea costura 2 Cocer los de

10 seg

2m

A travs de la banda trasportadora

20 seg

costados de la bolsa Inspeccionar costuras Esperar bolsa la

5 seg

30 seg

Se esperan las bolsas en el caso de el rote de proceso el tiempo tarda proceso despus de la medicin corte de tela y la que el

Cerrar

el

cierre de la bolsa Empacar bolsa caja cartn en de

. .

5 seg

10 seg

Operacin realizada el operario por

mismo

anterior Almacenar producto

10 seg

Para complementa y dar a entender cmo se distribuye el espacio de acuerdo al proceso se presenta el siguiente diagrama.

Diagrama de Flujo

Almacn de recepcin de materiales

WC

PLANTA COMPLETA

ALMACEN RECIBO

AREA DE MAQUINAS O COSTURAS

INSPECCION TERMINADO

EMBALAJE Y PRODUCTO TERMINADO

Lugar de Ubicacin Lugar acorde con el negocio Un punto importante que debemos tomar en cuenta al momento de elegir la ubicacin de nuestro negocio, es que el sitio y los alrededores se complemente con el estilo del negocio, por ejemplo, si nuestro negocio consiste en un restaurante tipo gourmet, debemos buscar una zona apacible, algo residencial y, si es posible, con cierta vegetacin a los alrededores; por el contrario, si nuestro negocio consiste en un restaurante de comida rpida, debemos buscar una zona comercial con alto flujo de consumidores. Localizacion de las calles

Aguascalientes calle plaza fuente del Olimpo #113 Fidel Velzquez

Directorio empresarial:

Numero conmutador 9- 70-09-48 (extencion) Director general (2033)

Juan francisco Vzquez Vaca Director de planeacin e innovacin: (2034)

Alondra Posada vila Analista del sistema de gestin: (2035) Moiss Castro Ramrez Auxiliar administrativo: Juan Carlos Prez Snchez Gestor: Edgar Martnez Medina Auxiliar Operativo: Sonia Isabel Muoz Martnez Jefe de Dpto. De mercadotecnia: (2036) Mara Fernanda Badillo Medrano Secretaria de mercadotecnia: Sandra Padilla Gutirrez Jefe del Dpto. de Produccin: (2037) Edgar Cardona Cabrera Supervisor almacn e inspeccin de materia prima: (2038) Patricio Rangel Mendoza Auxiliar operativo: rea de produccin: (2039) Inspector: Aimee Ivonne Rodrguez Vzquez Itzel Aguilar vila Operario: San Juana Medel Rubalcaba Martha Snchez Perales Carlos Alejandro Araujo Paredes Daniel Ballesteros Castro

Abraham Hernndez Tamayo Maura Alicia Delgado Delgado Carla Patricia Moranchel Armenta Cintia Ramrez Troncoso Addiel Salinas Acosta Rub Martnez Andrade Miriam Gpe. Hernndez Lidia Gabriela Espiricueta Prez Nancy Reyes Acevedo Laura Lizbeth Rangel Regalado Norma Anglica Mata Zaldvar Sabina Silva Villalobos Lneas de comunicacin: Los subordinados deben de recibir cualquier noticia o indicacin por parte de su jefe directo siguiendo la lnea de mando ordenada con el fin de que la informacin a difundir no sea distorsionada y que sea funcional. Dentro de la empresa gracias a que el proceso no es realmente grande y los involucrados no son demasiados los medios son a travs de vas telefnicas, altavoces instalados en la planta, comunicados verbales, boletines y notas que se pagan en el checador ya que al entrar a la planta todos deben de hacer si chequeo de entrada y tambin registrar sus salidas.

ORGANIGRAMA: Este es el organigrama que utilizamos en muestra empresa.

Direccin General

Direccin de planeacin e innovacin

Jefatura de Dpto de Produccion

Personal Administrativo Anexo a
Personal Operativo Anexo b

Jefatura de Dpto de Mercadotecnia

Anexo A Analista del sistema de gestin Auxiliar administrativo Gestor

Secretaria de mercadotecnia Anexo B Auxiliar operativo Inspector Operador Responsables dentro del sistema (especificando cada proceso): Proceso 1 central (transformacin de tela plastificada en bolsa) Proceso 1.1 recepcin de materia prima (almacn de materia prima) Supervisor almacn e inspeccin de materia prima Operario inspeccin de materia prima Auxiliar operativo

Proceso 1.2 corte de tela: Supervisor proceso de corte (el mismo del proceso anterior) 4 Operario encargados de corte (los mismos que se encargaron de realizar el proceso 1.1 ms dos) Proceso 1.3, inspeccin de proceso: Inspector de procesos

Proceso 1.4, costura de bolsa rea 1: 4 operarios que cosen el cierre y el foro de la bolsa

Proceso 1.5, inspeccin de proceso: Inspector de procesos

Proceso 1.6, costura rea 2: 4 operarios que cosen el los costados de la bolsa

Proceso 1.7, proceso de empaque: 2 Operarios empacadores del producto 2 operarios para etiquetado del producto

Proceso 1.8, de almacenado: Supervisor del almacn e inventarios (mismo del proceso 1.1) Auxiliar operativo (el mismo del proceso 1.1)

Proceso (2) compra de materia prima: Proceso 2.1, chequeo de lista de proveedores: Secretaria de mercadotecnia

Proceso 2.2, contacto directo y trato con el proveedor: Jefe de Dpto. de mercadotecnia

Proceso 2.3, recepcin de proveedores y establecimiento de precios de venta de las materias primas a adquirir: Jefe de Dpto. de mercadotecnia

Proceso 3, Proceso de planeacin de recursos Director general Director de planeacin e innovacin Analista de sistemas de gestin Auxiliar administrativo Gestor

Operaciones dentro del sistema (como se elabora cada ejecucin a detalle): Nota general: (para todo el personal involucrado con el proceso descrito) Todo el personal sin importar rango, u operaciones a desarrollar debe de portar el uniforme obligatoriamente, completo y presentable; el uniforme consiste en los siguientes elementos: bata de blanca con el escudo de la empresa en la bolsa izquierda (la bata ser azul en el caso del nivel jerrquico de supervisores hacia arriba) nota: no aplica en personal Admin. pantaln de mezclilla azul

camisa blanca respectiva de la empresa (se portara por debajo de la bata) gafete de la empresa (aplica a todo el personal)

Antecedentes histricos:

El 7 de agosto de 2011, con la expedicin de la Ley Nm. 27 se indica la creacin de esta Entidad. Esta institucin es un organismo descentralizado que inicialmente tena la facultad de iniciarse en la industria la cul fue modificada por Decreto publicado en B.O. No. 30, de fecha 5 de noviembre de 2011 Inicialmente su estructura era la de una organizacin artesanal la cul fue modificada en fecha 2 de septiembre para dar cumplimiento a la ampliacin de su Marco atributivo. Para as mantenernos en una estructura innovadora Marco jurdico Administrativo Constitucin Poltica de la Repblica Mexicana Constitucin Poltica del Estado Norma oficial mexicana correspondiente a la ndole del ejercico Cdigos Decretos Convenios Reglamentos

Atribuciones: Reglamento Interior de la empresa Articulo 12. La Direccin General de Modernizacin Administrativa le corresponden las siguientes atribuciones: I. Planear, organizar y coordinar, En el mbito de la Administracin Pblica Estatal, el Sistema Integral de Modernizacin; II. planear estrategias de mejora continua III. establecer buen ambiente de trabajo XV. Las dems que le confieran las Disposiciones legales aplicables y las que Le atribuya expresamente el Estructura orgnica:

Direccin General Direccin de planeacin e innovacin Jefe de Dpto. De mercadotecnia: Jefe del Dpto. de Produccin Analista del sistema de gestin/ Supervisor rea de produccin Auxiliar administrativo: Personal Operativo: Auxiliar Operativo / Operarios Definicin de sueldos: Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos anlogos. Sueldos y Salarios en el trabajo. Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas ms complejos de la organizacin econmica y SOCIAL de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las ms graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) mas d los dos tercios de la poblacin mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena proporciona. Administracin de los sueldos y salarios. La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia.

La importancia de esta materia deriva en el siguiente: a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar. b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa. c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo. d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad. e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata aplicacin. Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se respeten en su anlisis los siguientes pasos: Anlisis del puesto. Anlisis del personal. Asignacin de sueldos y salarios En la mayor parte de las instituciones la compensacin del empleo representa una parte sustancial de los costos de operacin, por lo tanto, su xito, o aun, su supervivencia, depende de cun efectivamente estos costos sean controlados y

cmo se logre productividad de los empleados a cambio de los sueldos que se le pagan. La productividad a su vez, depender de cuando bien motivados estn los empleados por el pago que ellos reciben por su trabajo. Para la mayora de los empleados el pago tiene un efecto directo sobre su nivel de vida, y sobre el reconocimiento que pueden obtener dentro de su trabajo. El pago tambin constituye una medida cuantitativa de estatus en el grupo de trabajo. Una diferencia en la paga por hora puede afectar psicolgicamente las posiciones de poder y autoridad en un grupo, a esto los empleados pueden ser muy sensibles. La funcin que tiene el departamento de recursos humanos en la administracin de sueldos y salarios es: 1. El sistema debe ayudar y atraer el nmero y la clase de empleados necesarios para operar en la institucin en trminos de excelencia. 2. El sistema tiene que jugar un papel positivo para motivar a los empleados a trabajar lo mejor que sus habilidades les permitan. 3. Tiene que dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones dentro de un marco de imparcialidad y equidad. 4. Debera ofrecer a los empleados un incentivo para mejorar sus destrezas y habilidades. En este aspecto se utiliza para contabilizar el valor bruto y neto devengado por cada empleado, donde se reflejan los diferentes apartados que constituyen el salario de cada trabajador. Constituye un documento oficial, y en el impreso de nmina deben figurar todos los datos fiscales de la empresa y del trabajador. Cada empleado debe recibir no solamente su cheque de pago, su ingreso bancario o en dinero en efectivo, sino tambin el documento de nmina que muestre el valor bruto devengado, las deducciones y el pago neto. Existen pasos fundamentales que son comunes en la mayora de las organizaciones. Uno de esos pasos, que se ejecuta al final de cada perodo de pago, consiste en la preparacin de la

nmina, debe mostrar los nombres y remuneraciones de todos los trabajadores. La informacin que se incluye en ese registro de nmina consiste en el salario autorizado para cada trabajador y el nmero de horas trabajadas, tomadas de las tarjetas de tiempo o de documentos similares. Despus de separar las horas ordinarias de las extraordinarias, y de aplicar las tarifas apropiadas para cada categora se tiene el total del salario devengado. La retencin en la fuente, el aporte al seguro social y cualquier otra deduccin autorizada por el trabajador se registran luego del valor devengado para obtener el valor neto a pagar. En economa, se considera al salario como precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. A los ingresos regulares pactados en los convenios colectivos hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo, nocturnidad, ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as como los honorarios de los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de negocios como compensacin por el tiempo dedicado a su negocio. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de incentivos obtienen sus salarios siguiendo una frmula que asocia el sueldo percibido con la produccin o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor productividad y eficiencia. Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales. Los trabajadores del sector de la construccin, por ejemplo, suelen percibir elevados salarios por hora trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad en el empleo de este sector. Se tomaron unas tablas de salarios se ve desde etapas o peldaos de lo eran los salarios unas dcadas atrs.

Salarios

Mnimos

Fuente: Comision Nacional de los Salarios Minimos. Resolucin del H. Consejo de Representantes de la Comisin Nacional de los Salarios Mnimos que fija los salarios mnimos generales y profesionales vigentes publicados en el Diario Oficial de la Federacin.

Cuadro histrico de los salarios mnimos (1982 - 2010)

Histrico de los salarios mnimos (1982 - 2010) Vigencia 01/01/10 01/01/09 01/01/08 01/01/07 01/01/06 01/01/05 01/01/04 01/01/03 01/01/02 01/01/01 01/01/00 03/12/98 01/01/98 03/12/96 01/04/96 04/12/95 01/04/95 01/01/95 01/01/94 01/01/93 11/11/91 Zona A 57.46 54.80 52.59 50.57 48.67 46.80 45.24 43.65 42.15 40.35 37.90 34.45 30.20 26.45 22.60 20.15 18.30 16.34 15.27 14.27 13330.00 Zona B 55.84 53.26 50.96 49.00 47.16 45.35 43.73 41.85 40.10 37.95 35.10 31.90 28.00 24.50 20.95 18.70 17.00 15.18 14.19 13.26 12320.00 Zona C 54.47 51.95 49.50 47.60 45.81 44.05 42.11 40.30 38.30 35.85 32.70 29.70 26.05 22.50 19.05 17.00 15.44 13.79 12.89 12.05 11115.00

16/11/90 04/12/89 01/07/89 01/01/89 01/03/88 01/01/88 16/12/87 01/10/87 01/07/87 01/04/87 01/01/87 22/10/86 01/06/86 01/01/86 04/06/85 01/01/85 11/06/84 01/01/84 14/06/83 01/01/83 01/11/82 01/01/82

11900.00 10080.00 9160.00 8640.00 8000.00 7765.00 6470.00 5625.00 4500.00 3660.00 3050.00 2480.00 2065.00 1650.00 1250.00 1060.00 816.00 680.00 523.00 455.00 364.00 280.00

11000.00 9325.00 8475.00 7995.00 7405.00 7190.00 5990.00 5210.00 4165.00 3385.00 2820.00 2290.00 1900.00 1520.00 1150.00 975.00 750.00 625.00 478.00 415.00 358.00 275.00

9920.00 8405.00 7640.00 7205.00 6670.00 6475.00 5395.00 4690.00 3750.00 3045.00 2535.00 2060.00 1675.00 1340.00 1015.00 860.00 660.00 550.00 421.00 365.00 332.00 255.00

Esto es para ver que tanto ha reducido la escoma y las fuentes de trabajo han ido agotndose al paso de los aos. Vigentes a partir del 1 de enero de 2011, establecidos por la Comisin Nacional de los Salarios Mnimos mediante resolucin publicada en el Diario Oficial de la Federacin del 23 de diciembre de 2010.

rea geogrfica A B C

Pesos $ 59.82 $ 58.13 $ 56.70

A razn de lo anterior se generan los siguientes salaros considerando entre los costos de la empresa, atribuibles al precio de venta del producto la siguiente nomina de acuerdo a la jerarqua. Y a razn de que no es conveniente la paga de un salario meramente mnimo se tiene lo siguiente a razn diaria. Puesto Director general Percepcin monetaria ($) ..400

Director de planeacin e innovacin..290 Jefe de Dpto. De mercadotecnia: ..250 Secretaria de mercadotecnia:..100 Jefe del Dpto. de Produccin: .270 Analista del sistema de gestin: .200 Auxiliar administrativo: ..90 Gestor:...80 Auxiliar Operativo: .70 Supervisor almacn e inspeccin de materia prima: .95 Auxiliar operativo: .70 Inspector:.70 Operario: .70

Extras: Diseo del organigrama Funcin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS DEL USO DE LOS ORGANIGRAMAS: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.

Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.

DESVENTAJAS DEL USO DE LOS ORGANIGRAMAS: Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su mbito, 4) por su contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica. 1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman [2].

Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin [2].

Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado [2].

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

o

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas [3].Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones [3].

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones [3].

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. [3].

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin [3].

3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

o

Generales:

Contienen

informacin

representativa

de

una

organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2]. Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin Ejemplo: [2].

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales Ejemplo: son equivalentes [2].

Funcionales:

Incluyen

las

principales

funciones

que

tienen

asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar Ejemplo: a la organizacin en forma general [2].

Conclusin: En este trabajo me encontr que el Manual de Organizacin es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, la informacin y/o las instrucciones sobre su marco jurdico administrativo, atribuciones, historia, organizacin, objetivo y funciones de la dependencia o entidad, constituyndose adems en un instrumento de apoyo administrativo, que describe las relaciones orgnicas que se dan entre las unidades administrativas, siendo ello, un elemento de apoyo a su funcionamiento. Aimee Ivonne Rodrguez Vzquez

EFREN XOMI ALONSO

Con el termino de esta prctica concluyo que la representacin de un sistema es esencial para el anlisis detallado del mismo y al igual un manual de procedimiento de un sistema ayuda a la empresa a lograr su misin y propsitos, debido a que las funciones de un sistema siempre depende de su estructura, el conocimiento de dicha estructura, es primordial para poder altera los sistemas especficamente para mejorarlos, y de esta forma cubrir la necesidad que se da ya que un sistema siempre tiene un objetivo y los objetivos es el buscar ciertas metas para cubrir las necesidades que surgen, los sistemas son un conjunto de elementos relacionados entre si, y estn conformados por

subsistemas, si cada uno de los sub-sistemas son funciona de acuerdo a lo necesario, el sistema tendr buenos resultado y no afectara al todo, pero si no lo es as (si un subsistema falla) afectara (positiva o negativamente) a todo el sistema. De manera que cada sub-sistema esta siempre debe de trabajar con sinergia. Para evitar el fallo o deficiencia, esto se logra primeramente con su estudio para poder corregirlo y controlar todas sus variables, si dichas variables e encuentran dentro de los estndares el labor de la empresa se dar por hecho que es productivo y por lo tanto se puede considerar un sistema. La retroalimentacin muchas veces no es considerada como parte de un sistema en su estudio sin embargo es uno de los factores mas importantes ya que de esto depende si el sistema es realmente abierto, (los sistemas abierto se mantienen en cambio infinito) sin la retroalimentacin el sistema no funcionaria. Para el logro de los objetivos ser necesario el adecuarse a las necesidades del cliente para el que va dirigido el proceso o a la persona que es encargada de brindar su retroalimentacin. Por otra parte la utilizacin de manuales es esencial para el logro de una organizacin adecuada y seguimiento de lo planeado.

Bibliografa:
www.wikipedia.com www.youtube.com www.elrincondelvago.com

www.monografias.com Conocimientos previos