ESTUDIO DE CASO

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE GESTIN

DIRECCIN DE PRESUPUESTOS Divisin de Control de Gestin

Agosto de 2004

Los Programas de Mejoramiento de Gestin (PMG) asocian el cumplimiento de objetivos de gestin a un incentivo de carcter institucional para los funcionarios de los servicios pblicos. A partir del ao 2001 los objetivos de gestin y su cumplimiento se expresan en etapas de desarrollo de sistemas de gestin, segn definiciones comunes de contenidos y exigencia para cada una, en cada uno de los sistemas. Los PMG correspondientes al ao 2004 incluyen 11 sistemas. El presente estudio de caso: Programa de Mejoramiento de Gestin: Sistema de Planificacin y Control de Gestin en la Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM), se enmarca en una iniciativa de la Direccin de Presupuestos orientada a desarrollar un conjunto de Estudios de Casos, relativos a diferentes sistemas o procesos de los Programas de Mejoramiento de Gestin (PMG) 1 de diferentes Servicios Pblicos. La elaboracin de este caso cont con la valiosa colaboracin de la consultora Sra. Marianela Armijo. Para su documentacin se revis informacin de la DIBAM, en especial las eta pas I a la VI del sistema de Planificacin y Control de Gestin; presentaciones internas respecto del sistema y el Balance de Gestin Integral ao 2003. Adems, se sostuvo entrevistas con el equipo responsable del Sistema de Planificacin y Control de Gestin, el Sr. Hugo Garay, Subdirector de Planificacin y Presupuestos, y con la Sra. Carolina Maillard, Jefa de la Unidad de Estudios y Desarrollo Institucional, y encargada del Sistema de Planificacin y Control de Gestin del PMG.

Para mayores antecedentes sobre el Programa de Mejoramiento de Gestin consultar: Siste ma de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena. Divisin de Control de Gestin. Direccin de Presupuestos. Ministerio de Hacienda. Santiago, Octubre 2003. www.dipres.cl/control_gestion/publicaciones/
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Introduccin Este Estudio de Caso documenta la experiencia en la formulacin y desarrollo del Sistema de Planificacin y Control de Gestin en la Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM), poniendo nfasis en la identificacin de factores claves de su organizacin institucional, los procesos internos y los liderazgos ejercidos para el desarrollo del sistema. Se seleccion a la DIBAM para este estudio de caso por que tanto el diseo como implementacin del sistema de Planificacin y Control de Gestin1 desarrollado a partir del PMG - tiene caractersticas interesantes y tiles de conocer por otros Servicios Pblicos. La estructura del Estudio de Caso consta de los siguientes captulos. El primero desarrolla algunos elementos del contexto institucional y organiza cional del servicio, como antecedente para la comprensin de las situaciones que favorecen o dificultan los logros del sistema Planificacin de Control de Gestin. En el segundo captulo se describe la aplicacin del sistema de Planificacin y Control de Gestin en la DIBAM. El tercero describe la organizacin que la institucin se ha dado para la formulacin y desarrollo de este sistema y los perfiles de los responsables. El cuarto aborda la identificacin y descripcin de los principales procesos internos utilizados en cada una de las etapas del sistema, as como los sistemas de apoyo, y los liderazgos ejercidos. El quinto captulo desarrolla un anlisis de los resultados obtenidos a partir del modo de organizacin e implantacin del PMG de Planificacin y Control de Gestin. En el sexto captulo se identifican los factores claves que explican dichos resultados y, finalmente en el sptimo captulo se desarrollan las principales lecciones aprendidas.

Para mayores detalles ver Documento Tcnico PMG 2004 y Documento Medios de Verificacin PMG 2004 y sus requisitos tcnicos en www.dipres.cl/control de gestin/PMG/Formulacin 2004.
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1. Contexto institucional y organizacional de la DIBAM

La DIBAM es un organismo de carcter pblico dependiente del Ministerio de Educacin y Cultura. Tiene una dotacin efectiva 2 de 896 funcionarios, de los cuales el 6% son directivos, 31% profesionales, 6% tcnicos, 30% administrativos, 21% auxiliares, y 6% otros 3. Tal como se aprecia en el organigrama desarrollado en el punto 1.2, la DIBAM est integrada por un conjunto de Instituciones que proveen los diferentes productos estratgicos. Esta conformacin organizacional, la caracteriza como una institucin, que agrupa al menos tres tipos de entidades relacionadas con la cultura y educacin: Bibliotecas, Archivos y Museos. La DIBAM no est desconcentrada territorialmente, y su expresin ms all de la regin metropolitana, se da principalmente a travs de la presencia de la red de Bibliotecas Pblicas que funcionan a lo largo de todo el pas (administradas por los municipios), las Bibliotecas Regionales y los museos regionales, y a travs de productos estratgicos que tienen su expresin en regiones, tales como el Casero de Libro que pertenece a la Biblioteca Itinerante, las exposiciones itinerantes que se presenta en regiones, y el proyecto Dibamviles que recorre las comunas alejadas en la RM, VII y IV regin. 1.1. Definiciones Estratgicas 4 A continuacin se presentan las definiciones estratgicas que ordenan la gestin del Servicio. Misin Institucional: La Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos DIBAM - tiene como misin reunir, rescatar, conservar, hacer accesible, investigar y difundir nacional e internacionalmente el Patrimonial Cultural de Chile, para ponerlo al servicio del desarrollo de las personas y la identidad cultural del pas, privilegiando a los sectores de menores ingresos. Objetivos Estratgicos: Incrementar el nmero y variedad de servicios culturales, con el propsito de privilegiar a los grupos carenciales de la sociedad y geogrficamente aislados. Incrementar el nmero de usuarios que acceden a los servicios en bibliotecas, archivos y museos, privilegiando a los sectores de menores ingresos de la sociedad.

Corresponde al personal permanente del servicio o institucin, es decir: personal de planta, contrata, honorarios asimilados a grado, profesionales de la ley N 15.076, jornales permanentes y otro personal permanente. 3 Se refiere a personal que opera como guardias de seguridad. 4 Los objetivos estratgicos, productos estratgicos (los cuales tienen desagregados un conjunto de subproductos), clientes/ beneficiarios/usuarios, estn resumidos. Para mayor informacin consultar Balance de Gestin Integral Ao 2003 Ministerio de Educacin. DIBAM. www.dipres.cl/ Control de Gestin/ Balance de gestin Integral.
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 Poner a disposicin de la comunidad local las bibliotecas, archivos y museos, como espacios de reflexin, informacin, esparcimiento y educacin formal e informal, privilegiando el rescate, en su quehacer, de la identidad local de cada regin. Incrementar la calidad de los servicios culturales de la DIBAM, tanto en su gestin, produccin como provisin. Incrementar el grado de conservacin, preservacin y restauracin de las colecciones de bibliotecas, archivos y museos, para proteger el patrimonio cultural contra el deterioro, con el propsito fundamental de ponerlas en forma adecuada al servicio de los usuarios. Fortalecer el aporte de recursos externos y la participacin privada en el financiamiento y gestin de los servicios. Profundizar la participacin ciudadana activa, integrando a la comunidad en la gestin, desarrollo, rescate, conservacin, investigacin y difusin del patrimonio cultural chileno. Contribuir al posicionamiento y reconocimiento de la DIBAM como eje de la investigacin, recuperacin y divulgacin del patrimonio cultural. Profundizar en la modernizacin de la Institucin en cuanto a la introduccin de nuevas tecnologas y formas de trabajo, en los mbitos de servicios y de gestin. Productos estratgicos: Acceso a Museos Acceso a Bibliotecas Acceso a Archivos Conservacin patrimonio cultural Registro de la propiedad intelectual de autores chilenos Investigaciones en torno al patrimonio cultural que posee la DIBAM Difusin del patrimonio cultural disponible en la DIBAM.

Clientes/ beneficiarios/ usuarios: Estudiantes de enseanza pre escolar, bsica, media y universitaria Adultos y adultos mayores Investigadores Turistas Grupos carenciales de la sociedad y geogrficamente aislados Profesores Organismos Pblicos (Ministerios, Juzgados, Universidades, etc.) Organismos Privados (Empresas, Corporaciones, Fundaciones, etc.) Autores Organismos Privados que cautelan bienes patrimoniales de uso pblico (museos y centros culturales privados, ONGs, etc.) Nios en establecimientos hospitalarios Bibliotecas Privadas Medios de comunicacin Pblico en general.

1.2 Organigrama de la DIBAM y ubicacin de la unidad responsable por el sistema de Planificacin y Control de Gestin 5:

Responsable Sistema de Planificacin y Control de Gestin del PMG

Encargado Planificacin Institucional Y SIG

1.3 Principales hitos en la gestin del servicio 6 La DIBAM est conformada por un conjunto de instituciones que tienen un rol central en el rescate, conservacin y difusin del patrimonio, y en la definicin de polticas y normativas en este mbito. En la ltima dcada la DIBAM ha realizado un importante proceso de modernizacin de su gestin, sealndose como hitos principales la puesta en marcha de iniciativas orientadas a posicionar sus productos a lo largo de todo el territorio nacional, y para el conjunto de la poblacin. Desde el ao 2002 se han desarrollado y digitalizado contenidos educativos y culturales de la DIBAM para Internet en el Portal de la Biblioteca Nacional Memoria Chilena (www.memoriachilena.cl) 7 y en el Sitio Artistas Plsticos del Bellas Artes (www.mnba.cl). Otros importantes proyectos de digitalizacin estn en curso.

Organigrama Administrativo. www.Dibam.cl/quienes_somos.htm Para mayores antecedentes consultar: Balance de Gestin Integral. Ministerio de Educacin. Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos. 2003. 7 Tuvo el reconocimiento en diciembre de 2003, con el Premio Challenge Digital Chile, en el primer lugar de la categora Organizaciones con Alto Impacto en la Sociedad, mencin Cultura
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Como parte de su estrategia institucional, un hito ha sido el incentivo y fomento a la lectura a travs de la flexibilizacin del acceso a los libros y el acomodo a las modalidades de lectura a los horarios y hbitos de los lectores. Producto de esto se destaca el importante aumento de las prestaciones de las Bibliotecas Pblicas chilenas 8. Se releva asimismo el Proyecto Bibliometro, que actualmente cuenta con una red de 10 puntos de prstamo en distintas estaciones del metro de Santiago y en los jardines de la Biblioteca Nacional y la Quinta Normal. Se han fomentado mltiples proyectos de itinerancia en las Bibliotecas Pblicas, diecisiete puntos de prstamo en ferias libres a travs del proyecto Casero del Libro y el proyecto Dibamviles, que recorre las comunas alejadas en la RM, VII y IV regin. Tambin se han habilitado nuevos espacios de exhibicin de las colecciones en los Museos de Historia Natural de Concepcin e Histrico Dominico de Recoleta. 1.4 Rol de los PMG y del sistema de Planificacin/ Control de Gestin en el desempeo institucional El PMG tiene una alta prioridad en las preocupaciones de la gestin institucional de la DIBAM. Este servicio ha logrado mantener un nivel ptimo de resultados desde la constitucin de este instrumento. En los aos 2002 y 2003 ha obtenido porcentajes de 100% de cumplimiento. En estos aos el sistema Planificacin /Control de Gestin ha permitido entregar elementos tiles para el desempeo de los funcionarios. El Sistema de informacin de Gestin (SIG), que es parte del Sistema de Planificacin / Control de Gestin, ha proporcionado informacin relevante, entre otras, respecto del nmero de usuarios que visitan los museos, bibliotecas y archivos a nivel nacional y la percepcin de stos sobre los servicios entregados. A partir de la distribucin de los productos por centros de responsabilidad, la definicin de indicadores y metas, el cumplimiento de stas y el anlisis de los resultados asociados, se cuenta con una base para la definicin de los Convenios de Desempeo Colectivo 9. Especficamente, para el establecimiento del Convenios de Desempeo Colectivo cada centro de responsabilidad est definido como una unidad o rea de trabajo, correspondiendo stas a los mismos centros de responsabilidad definidos en el SIG. Asimismo el establecimiento de las metas anuales e indicadores para su medicin corresponden a los definidos en el mismo sistema de informacin. El sistema de Planificacin y Control de Gestin de la DIBAM contempla en su diseo metodolgico un proceso de planificacin anual y reuniones peridicas del Comit Directivo. Estas son las instancias principales para el anlisis de los resultados de la gestin institucional; esto es la eficiencia, eficacia y calidad de los productos provistos y su consistencia con las definiciones estratgicas institucionales. Dichas definiciones actan como un referente esencial para la gestin del servicio y de cada una de las subdirecciones y unidades que conforman los centros de responsabilidad.

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Entre el 2002 y 2003 aument en 2 millones ms de usuarios de la Biblioteca Nacional De acuerdo a lo establecido en la Ley N19.882, de Nuevo Trato Laboral , publicada el 23.06.2003, que entre otras materias fija un incremento de remuneraciones por desempeo colectivo.

2. Descripcin de sistema de Planificacin y Control de Gestin en la DIBAM y su rol en la gestin institucional 10.
El sistema de Planificacin y Control de Gestin funciona a nivel de toda la organizacin y constituye un instrumento para la toma decisiones en varios mbitos de la organizacin: direccin, subdireccin, departamentos, unidades. Eje central del sistema lo constituyen las definiciones estratgicas de la DIBAM; esto es misin, objetivos estratgicos, productos estratgicos y clientes usuarios, beneficiarios descritos en captulo anterior. Dichas definiciones son la base del diseo del Sistema de Informacin de Gestin (SIG) cuya organizacin interna asigna los productos a centros de responsabilidad. Cada centro de responsabilidad tiene a su cargo un conjunto de productos o subproductos estratgicos y los indicadores de desempeo respectivos. Cada jefe de centro de responsabilidad da cuenta de los resultados de su gestin sobre la base de los resultados de los indicadores de desempeo. El SIG de la DIBAM esta formado por: o 7 productos estratgicos, 80 subproductos o 15 Centros de Responsabilidad, distribuidos en 7 lneas de negocios o 79 indicadores representativos de los productos estratgicos y subproductos, en las dimensiones relevantes: eficiencia, eficacia, economa, calidad, y en los mbitos de control: proceso, producto, resultado, vinculados a los objetivos estratgicos. o 29 indicadores de desempeo presentados en la Ley de Presupuestos, con sus metas y ponderadores sealando su importancia relativa Con anterioridad a la implementacin del Sistema Planificacin/ Control de Gestin del PMG , la institucin no tena desarrollado ningn tipo de control de gestin. No obstante existan centros de responsabilidad los que fueron revisados y validados como parte del diseo SIG. El sistema de Planificacin y Control de Gestin ha permitido a la institucin el desarrollo de estadsticas de usuarios con relacin a los productos estratgicos as como estudios y encuestas para conocer la percepcin de los usuarios respecto de distintos atributos de los productos11. Los productos visitas a museos, visitas a bibliotecas, visitas a archivos, entre otros, han desarrollado informacin estadstica que ha posibilitado la construccin de una trayectoria del desempeo de la DIBAM, contribuyendo al anlisis de la gestin institucional. Por su parte, los estudios y encuestas han permitido conocer la percepcin de los usuarios respecto de los productos muestras de museos, colecciones, visitas guiadas de los museos, exposiciones, entre otros Los resultados de dichas encuestas han permitido incorporar mejoras concretas y/o rediseos de dichos productos.
El detalle de cmo se desarrolla la aplicacin en cada una de las Etapas del Sistema, se desarrolla en el siguiente captulos 3. En general los estudios son especficos a las necesidades de evaluacin, miden la percepcin de los diferentes usuarios (profesores, pblico, estudiantes, etc.), respecto de la comprensin de los contenidos de diversas muestras histricas y la calidad de las exposiciones. Otros estudios corresponden a investigaciones de carcter ms complejo, tal como el anlisis de la Muestra del Museo Histrico Nacional desde la perspectiva de gnero. Estos estudios han permitido construir una base estadstica inexistente en la institucin fundamental para el diseo de los indicadores de gestin. Algunos de estos estudios han sido desarrollados por la propia unidad y el resto en el marco de una consultora financiada en el marco de una reasignacin presupuestaria de la institucin.
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 El diseo de los indicadores se ha realizado en forma conjunta entre la unidad encargada del SIG y cada uno de los centros de responsabilidad, lo que ha permitido incorporar en las prcticas de trabajo de los funcionarios la formulacin y evaluacin de los resultados y apoyar la toma de decisiones de los directivos. La utilizacin de los diferentes reportes de seguimiento y de resultados en la gestin institucional ha posibilitado la redefinicin de cursos de accin y la mejor utilizacin de los recursos. A partir del pleno funcionamiento del SIG se ha logrado contar con mayores antecedentes para el proceso de asignacin presupuestaria. El anlisis de los resultados de los indicadores permite contar con un panorama de la gestin por centro de responsabilidad y de cada producto y subproducto, lo cual aporta antecedentes para fundamentar la asignacin presupuestaria de los diferentes proyectos y estudios. Como ejemplo se menciona que sobre la base de los resultados de mediciones de la percepcin de los usuarios que visitan el Museo Histrico Nacional, se formul un proyecto de sealeticas y de mejora de infraestructura financiado a partir de una reasignacin presupuestaria en la institucin. El SIG juega un rol fundamental como soporte a otros sistemas del PMG apoyando la identificacin de las metas, el desarrollo de los indicadores de sistemas tales como Enfoque de Gnero y el sistema de OIRS. El ordenamiento de los productos por centros de responsabilidad y el establecimiento de indicadores y metas permite que cada sistema tenga como referente dicha informacin para la definicin de sus propios objetivos de gestin. Por ejemplo para los sistemas de OIRS y de Gobierno Electrnico se utiliza la informac in de usuarios que provee el SIG.

3. Perfil y organizacin de la unidad responsable del sistema de Planificacin y Control de Gestin

3.1 Perfil de los responsables del PMG La Unidad de Estudios y Desarrollo Institucional, dependiente de la Subdireccin de Planificacin y Presupuestos, tiene la responsabilidad por el desarrollo del sistema. Esta Unidad tambin tiene a su cargo el sistema de Enfoque de Gnero y el de Simplificacin de Trmites Gobierno Electrnico. La Unidad de Estudios y Desarrollo Ins titucional, as como todos los responsables de sistemas del PMG, rinden cuentas a dicha Subdireccin. Esta Unidad surgi de un proyecto de gestin participativa que comenz en 1996, y se conform como unidad a partir del 2001. La Unidad de Estudios tiene las siguientes responsabilidades en el marco de este sistema: Coordinar con cada uno de los centros de responsabilidad el desarrollo de las etapas del sistema, en particular la entrega de lineamientos metodolgicos y operativos, y el seguimiento de los compromisos derivados de la formulacin y evaluacin del Sistema. Coordinar los estudios e investigaciones que se estn desarrollando como antecedentes para la construccin de indicadores, especficamente para la medicin de resultados intermedios.

 Coordinar con cada uno de los encargados el ingreso mensual de los datos necesarios para la construccin de los indicadores en el SIG, por cada centro de responsabilidad. 12 . Como unidad responsable del SIG, desempea las siguientes funciones en este mbito : o Recoleccin y sistematizacin de la informacin o Diseo de plan de seguimiento y aplicacin de ste o Desarrollo de capacitacin especfica para los encargados de los centros de responsabilidad o Evaluacin de los resultados y elaboracin de informes de gestin a la Direccin. 3.2. Responsabilidad y niveles de coordinacin de los diferentes actores que intervienen en el desarrollo del sistema 3.2.1 Coordinacin entre la Subdireccin de Planificacin y Presupuestos y los responsables de los sistemas 13 Las instancias de coordinacin para la formulacin y desarrollo de los PMG son las siguientes: Reunin de coordinacin entre la Subdireccin de Planificacin y Presupuestos y los responsables del sistemas, y el Auditor Interno. Se realizan dos reuniones al ao con cada uno de los encargados de PMG. En el mes de Julio, para la revisin de la implementacin del PMG del ao en curso, y la entrega de los lineamientos para la formulacin del PMG del ao t+1 y su empalme con el proceso presupuestario. En esta reunin se da cuenta del avance respecto de los hitos comprometidos en la implementacin del PMG. Al final de ao se analiza el Plan de Accin para el ao siguiente con relacin al PMG del ao t+1. La Subdireccin de Planificacin y Presupuesto tiene un sistema de monitoreo permanente de cada uno de los PMG, sus encargados y los compromisos asociados con las fechas crticas de entrega de informes, lo que facilita la coordinacin con cada uno de los encargados. 3.2.2. Coordinacin con la Direccin: La direccin de la DIBAM tiene instituida una instancia de reunin ejecutiva -Comit Directivo- la que funciona regularmente. Est conformada por todas las Subdirecciones de la institucin, ms el equipo de gabinete. Los temas principales de las reuniones son el seguimiento de los proyectos de cada una de las subdirecciones, la entrega de lineamientos estratgicos y la rendicin de cuentas sobre las metas comprometidas. En dicho comit se trata con frecuencia el tema de PMG, especficamente a travs de presentaciones por parte de cada uno de los sistemas, el anlisis de los estados de avance, la entrega de lineamientos para la formulacin y la evaluacin de los resultados. Las reuniones para el tratamiento de estos temas son programadas con anticipacin. En el caso del sistema de Planificacin /Control de Gestin, en el ao 2003 se hizo una presentacin completa al Comit Directivo, destacando sus alcances, potencialidades, logros, y desafos.

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13 Incluido

El proceso de ingreso de la informacin es detallado en el Captulo II y IV. el Sistema de Planificacin y Control de Gestin

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Cada ao se ha realizado una reunin cubriendo a los 11 sistemas, donde tambin se expone la descripcin del sistema de Planificacin y Control de gestin, el nivel de avance, los logros y las dificultades. Estas reuniones son solicitadas por la Direccin. 3.2.3. Coordinacin con Red de Expertos: Para la unidad a cargo del sistema, los diferentes apoyos tcnicos que se ofrecen por parte de la DIPRES como organismo tcnico validador se han utilizado en todo su potencial. La Gua Metodolgica permiti a la unidad responsable trabajar con los conceptos y desarrollarlos en las reuniones de trabajo con los centros de responsabilidad. Asimismo, cuando ha sido necesario se ha recurrido al organismo tcnico con consultas respecto del diseo de los indicadores. Para coordinar el apoyo de la DIPRES se han realizado reuniones previas a la validacin del sistema, en las que se reciben orientaciones que retroalimentan el proceso de desarrollo de las etapas y se identifican los aspectos a corregir. 3.2.4. Coordinacin de la Subdireccin de Planificacin y Presupuestos y los centros de responsabilidad: La Subdireccin de Planificacin y Presupuestos tiene como una de sus funciones centrales llevar a cabo el proceso de planificacin de toda la institucin, en el que se inserta el propio proceso de desarrollo del Sistema de Planificacin y Control de Gestin del PMG. A continuacin se sealan las principales caractersticas del proceso de planificacin: Se realiza una reunin de coordinacin inicial a comienzos del ao entre la Subdireccin de Planificacin y Presupuestos, y los centros de responsabilidad. Las temticas centrales de las reuniones anuales son: o fijacin de las prioridades institucionales para la planificacin anual, o socializacin de los principales problemas, o logros y desafos del proceso de planificacin, o presentar los avances, no logros y novedades de cada uno de los centros de responsabilidad o desarrollar aspectos conceptuales respecto de la planificacin y sus instrumentos. En el ao 2003 el encuentro institucional tuvo como tema principal el Reencantamiento de la Gestin, en el que participaron Directores de los centros de responsabilidad, las Jefaturas hasta nivel de departamento y la asociacin de funcionarios. Cada una de las Jefaturas posteriormente replic los contenidos en sus respectivas unidades. Las metas anuales de cada centro de responsabilidad son establecidas en el marco del proceso de cumplimiento del sistema de Planificacin y Control de Gestin del PMG. El Subdirector de Planificacin y Presupuesto se rene con cada centro de responsabilidad, entregndoles orientaciones para la definicin de las metas e indicadores, las que finalmente son establecidas de forma autnoma por los centros de responsabilidad y validadas por la Subdireccin. Se realiza un monitoreo mensual de los indicadores a travs del reporte automtico que entrega el sistema por intranet. En este proceso no se realiza una evaluacin respecto de los resultados

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logrados. La comparacin de los resultados con las metas comprometidas es realizada cada seis meses.

4. Identificacin y descripcin de los principales procesos internos y sistemas de apoyos tcnicos involucrados en la formulacin y desarrollo del sistema, por cada una de las etapas.
En este captulo se describir cmo se aplican cada una de las etapas del sistema, los principales apoyos tcnicos involucrados y los liderazgos ejercidos. 4.1 Aplicacin de las etapas del sistema de Planificacin y Control de Gestin 4.1.1 Etapa I: Esta etapa establece como requisitos tcnicos, que los servicios desarrollen sus definiciones estratgicas, las cuales deben contener: Misin y Objetivos estratgicos, Clientes/ usuarios/ beneficiarios y Productos estratgicos (bienes y/ o servicios) 14. Previamente a la explicacin del proceso de formulacin de las definiciones estratgicas, es necesario sealar que la DIBAM ha sido uno de los servicios pblicos pioneros en el desarrollo de procesos de planificacin estratgica 15. Los responsables del sistema sealan que esto ha sido utilizado provechosamente en la definicin de lineamientos estratgicos y en el fortalecimiento de una cultura de planificacin institucional. La formulacin de la misin, productos estratgicos, objetivos estratgicos, clientes/ usuarios/ beneficiarios se realiz a travs de los siguientes hitos: Anlisis y consideracin del proceso de planificacin estratgica institucional realizado el ao 2000 con un horizonte de cinco aos. Validacin de los Centros de Responsabilidad que estaban definidos previamente al establecimiento del PMG. Entrega de lineamientos sobre el Sistema de Planificacin y Control de Gestin del PMG, por parte de la Subdireccin de Planificacin y Presupuestos en el marco de un Encuentro anual de Planificacin. Elaboracin de una propuesta de asignacin de productos, subproductos, clientes/ usuarios / beneficiarios, y su vinculacin con los objetivos estratgicos, por parte de cada uno de los directivos de los centros de responsabilidad definidos en el marco de la etapa 2 y, validacin de stos por parte de la Direccin. Cada uno de los Directores de las unidades patrimoniales Bibliotecas, Archivos y Museos-, y los responsables de cada uno de los centros de responsabilidad tuvieron una alta participacin en este proceso.

Se seala que adems la definicin de la misin considere el mbito actual donde opera el servicio y los cambios esperados a futuro, lo que requiere conocer previamente, los productos estratgicos, los usuarios de la institucin, la estructura organizacional y las funciones especficas, los sistemas de informacin utilizados en la institucin, la legislacin que enmarca su accin. 15 La DIBAM fue uno de los cinco servicios pblicos que form parte del Plan Piloto de Modernizacin de Gestin, en el ao 1994.
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 Revisin y validacin de la propuesta por parte de la Subdireccin de Planificacin y Presupuesto y validacin de la Direccin. La institucin defini un total de 7 Productos Estratgicos, los cuales fueron desagregados en 80 subproductos. El proceso de identificacin de clientes/ usuarios /beneficiarios, tambin se desarroll por cada uno de los centros de responsabilidad, a partir de la aplicacin de las pautas entregadas por la DIPRES. Las principales dificultades, se presentaron a partir de la escasez de estadsticas e informacin para dimensionar el nmero de usuarios por cada uno de los productos que se proveen externamente. Para abordar este aspecto se estableci como meta que cada centro de responsabilidad estableciera sus requerimientos de informacin. En funcin de los recursos y necesidades se priorizaron los apoyos de estudios que permitiran construir dicha informacin. El tiempo que requiri el proceso de determinacin de productos y subproductos, asociados a los clientes y objetivos estratgicos, fue diferente de acuerdo al nivel de complejidad presentada en cada uno de los centros de responsabilidad. No obstante, se cumpli adecuadamente en los plazos previamente determinados (alrededor de dos meses). En los casos de mayor complejidad la Subdireccin desarroll una dedicacin ms especfica a los centros, recurriendo tambin en algunas ocasiones a solicitar apoyo a la Direccin de Presupuestos, como organismo tcnico. Los objetivos estratgicos estaban definidos en el marco del proceso de planificacin estratgica que se inici el ao 2000. Estos fueron revisados en el marco de la metodologa establecida por la DIPRES, y sancionados por cada uno de los centros de responsabilidad 16
IDENTIFICACIN DE PROCESOS Y PRODUCTOS ESTRATGICOS
Productos Estratgicos (7) Procesos (7) Misin Objetivos Estratgicos

Centros de Responsabilidad (15)

Subproductos Gestin de Productos (Directa) Bienes y / o Servicios

Gestin Interna

Productos de Gestin Interna

I n d i c a d o r e s

P r e s u p u e s t o

Tal como puede verse en la figura, las definiciones estratgicas se integraron como parte del sistema de Informacin de la Gestin y su vinculacin con el presupuesto. Bsicamente la informacin que se obtiene de los indicadores, su sistematizacin y evaluacin de resultados, se considera como un antecedente que complementa la discusin presupuestaria que se realiza en la DIBAM.

a) Participacin de los Directivos y Funcionarios Cuando se llev a cabo la Etapa 1 y 2 del sistema en el ao 2001, la institucin estaba en un proceso de anlisis institucional y organizacional, en el marco de la nueva institucionalidad cultural. Para el desarrollo de dicho anlisis estratgico se formaron tres comisiones integrados por directivos, funcionarios y dirigentes gremiales, los cuales trabajaron en tres ejes de discusin: (1) contexto cultural y FODA institucional, (2) funciones, objetivos y misin (actuales y propuestas); y (3) anlisis de la estructura
Las diapositivas presentadas en el documento son parte de la presentacin elaborada por la DIBAM, sobre el Sistema de Planificacin/ Control de Gestin. Indicadores de Gestin. Caso DIBAM. Junio 2003.
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orgnica y lineamientos para una futura organizacin, considerando su vinculacin con el Consejo Nacional de la Cultura. Estas reuniones fueron claves para aunar criterios de trabajo e imprimir compromiso institucional para desarrollar las exigencias que implica el PMG. Durante el ao 2003 la DIBAM llev a cabo una amplia discusin sobre la participacin de sta en el nuevo escenario proporcionado por la Nueva Institucionalidad Cultural, y su relacin con el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes. En este contexto, uno de los aspectos discutidos al interior de la institucin se refiri a las actuales definiciones estratgicas. Al respecto, surgieron nuevas formulaciones de misin y en consecuencia de funciones y objetivos estratgicos, sin embargo an no existen definiciones consensuadas institucionalmente. Los Directivos de la institucin as como los funcionarios, han sido partes relevantes de este proceso. A partir del mes de julio de 2004, una consultora externa asesora en el mejoramiento y/o desarrollo organizacional, y entre otros productos se tendr la instalacin de nuevas definiciones estratgicas. Actualmente existen los siguientes canales de participacin para directivos y funcionarios, para el anlisis de las definiciones estratgicas: Comit Ejecutivo, integrado por la Directora, los Subdirectores, y el Auditor interno. Reuniones entre la Direccin y la Agrupacin de Funcionarios de la DIBAM. Reuniones anuales de la Subdireccin de Planificacin y Presupuestos con Jefaturas de los centros de responsabilidad, con el objetivo de entregar los lineamientos estratgicos institucionales, prioridades, desafos para la planificacin y el control de gestin, revisin de compromisos, problemas presentados y exposicin de la visin desde las jefaturas de los centros. Se destaca que si bien en las jornadas estratgicas participan los directivos de los centros de responsabilidad, se entrega la recomendacin que cada Jefatura reproduzca dicho proceso al interior de sus unidades. Esto, es un compromiso form al que asumen las Subdirecciones. 4.1.2. Etapa II La etapa II tiene como objetivo que el Servicio disee el (SIG), el que incluye: La definicin de los centros de responsabilidad (centros de costos), sobre la base de las declaraciones estratgicas definidas considerando un conjunto de criterios. la identificacin de indicadores de desempeo para medir el logro en la entrega de los productos estratgicos, por centro de responsabilidad, en las dimensiones de eficiencia, eficacia, economa y calidad y en los mbitos de proceso, producto y resultado. la identificacin de indicadores de desempeo para medir la gestin de los productos de gestin Interna relevantes para la entrega de productos estratgicos, en las dimensiones recin sealadas. la identificacin de la informacin relevante para la construccin de indicadores de desempeo, y el diseo de los mecanismos e instrumentos de recoleccin y sistematizacin de la informacin para la construccin de indicadores de desempeo.

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a) Definicin de los centros de responsabilidad (sobre la base de las declaraciones estratgicas definidas) Tal como se seal en la etapa 1, previamente a la implementacin del sistema Planificacin / Control de Gestin del PMG la institucin tena definidos centros de responsabilidad, los cuales fueron mantenidos para el establecimiento del SIG. Este proceso de validacin se realiz en forma participativa en el marco de reuniones entre la Subdireccin de Planificacin y Presupuestos y las Subdirecciones definiendo un total de 15 centros de responsabilidad (11 de los cuales estn asociados a productos estratgicos17 y 4 corresponden a productos de gestin interna18). El importante nmero de entidades que integra la DIBAM en la estructura de su organizacin (Bibliotecas, Archivos y Museos, Centro de Conservacin y Restauracin, Centro de Investigacin Barros Arana, entre otros), explica el nmero de centros de responsabilidad definidos. Estos centros cumplen con los requisitos sealados en los medios de verificacin de esta etapa: cubren la totalidad de la gestin institucional, tienen asignadas funciones de relevancia estratgica para la institucin; tienen recursos asignados; estn a cargo de un ejecutivo responsable directo por el cumplimiento de objetivos y metas, y por la obtencin de productos; generan informacin relevante para la formulacin de indicadores y la toma de decisiones; y tienen un conjunto de actividades claramente asignadas. Se realiz un agrupamiento de los centros de responsabilidad de acuerdo a lneas de negocio, las cuales representan reas temticas comunes y directamente relacionadas con los objetivos estratgicos institucionales, definiendo dichas lneas de negocio el quehacer de la DIBAM. Las lneas de negocio que se definieron fueron: Museos, Bibliotecas, Archivos, Conservacin y Restauracin, Propiedad Intelectual, Investigacin, Desarrollo y Divulgacin, Logstica. Se defini adems una lnea de negocio relacionada con logstica, que posibilita el apoyo para el cumplimiento de esos objetivos, los centros de responsabilidad que agrupan son: (a) Subdireccin de Planificacin y presupuestos; (b) Subdireccin de Administracin y Finanzas; (c) Departamento Jurdico; (d) Unidad de Auditoria Interna. Cada lnea de negocio contempla 19: centros de responsabilidad sujetos a control de gestin. subproductos, vinculacin con los objetivos estratgicos institucionales e indicadores de gestin. b)Identificacin de indicadores de desempeo para medir el logro en la entrega de los productos estratgicos, por centro de responsabilidad, en las dimensiones de eficiencia, eficacia, economa y calidad y en los mbitos de proceso, producto y resultado. Se logr identificar y formular indicadores para la totalidad de los productos estratgicos. Los indicadores se formularon en los tres mbitos de control y en las dimensiones de eficiencia, eficacia, economa y calidad, abarcando la totalidad del SIG. El proceso de elaboracin de indicadores fue realizado en conjunto entre la unidad responsable del SIG y cada uno de los centros de responsabilidad. Los centros
Estos corresponden a: Museo Nacional de Bellas Artes, Museo Nacional de Historia Natural, Museo Histrico Nacional, Subdireccin de Museos; Biblioteca Nacional, Bibliotecas Pblicas, Subdireccin de Archivos, Centro Nacional de Conservacin y Restauracin; Departamento e Derechos Intelectuales; Centro de Investigacin Barros Arana, Prensa y Relaciones Pblicas. 18 Estos corresponden a: Subdireccin de Planificacin y Presupuestos, Subdireccin de Administracin y Finanzas, Departamento Jurdico y Unidad de Auditoria Interna. 19 Informe PMG: Planificacin / Control de Gestin Etapas I a VI. Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos. Diciembre de 2003.
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entregaron una primera propuesta que fue revisada y validada internamente por la unidad a cargo del sistema, con el apoyo de la DIPRES. Este proceso se caracteriz por una retroalimentacin permanente entre la unidad y los centros, se trabaj con ejemplos concretos, logrando desarrollar competencias para el diseo de indicadores en la propia DIBAM. Inicialmente se observaron dificultades para comprender el sentido y significado de las frmulas de los indicadores, quizs debido a que la mayor parte del personal proviene del rea humanista. Sin embargo, a partir de las reuniones de trabajo que se realizaron con cada uno de los centros de responsabilidad, la aplicacin de las pautas metodolgicas y los diferentes apoyos tcnicos, se han generado capacidades para comprender y definir las mediciones. La dificultad matemtica inicial que implicaba la formulacin del indicador fue abordada a partir de analizar los resultados del indicador, centrndose principalmente en la utilidad que tiene para la propia gestin del centro de responsabilidad. La comprensin del sentido del indicador, su significado e interpretacin, para que me sirve, permiti constatar que el indicador va ms all de una medicin que tenga que cumplirse por imposicin externa. En este punto result decisivo apoyarse en los fundamentos de establecer indicadores. Se revisaron los aspectos de inters y utilidad para las mediciones de la gestin en cada centro de responsabilidad, tales como la informacin disponible, cmo recolectar los datos faltantes y de qu manera utilizar la informacin derivada de las mediciones. Estas reuniones de trabajo y de apoyo tcnico se realizaron, en general, con los jefes de los centros de responsabilidad y los encargados de registrar la informacin en el sistema, en otros casos participaron todas las unidades de lnea dependientes de los centros de responsabilidad. Las principales dificultades para la formulacin de los indicadores fueron falta de informacin para la construccin de los indicadores de resultado intermedio. Para enfrentar esto se prioriz la construccin de las estadsticas que permitieran formular los indicadores ms relevantes para la evaluacin de la gestin. Este proceso de construccin de estadsticas fue paralelo al diseo de los indicadores, y se realiz no paralizando el trabajo por la falta de informacin sino que trabajando con los datos disponibles e implementando una estrategia de desarrollo de estadsticas a partir del proceso previo de deteccin de necesidades. Dado el tipo de productos que desarrolla la DIBAM no result sencillo medir el impacto de sus productos. Por ejemplo, establecer una medicin del impacto en una mayor lectura a partir de productos tales como de Casero del Libro o el Bibliometro, es muy complejo (dadas las mltiples variables que influyen en el impacto final) y costoso. Por estas razones se decidi priorizar la construccin de indicadores de resultado intermedio. Existe consenso en la unidad responsable y la Subdireccin de Planificacin y Presupuestos, que una vez comprendido el sentido del indicador, es decir, lo que espera medir, la principal dificultad es establecer la meta que ser evaluada a travs del comportamiento del indicador. En efecto, los principales problemas enfrentados en el diseo e implementacin del sistema fue la subestimacin de las metas en varios productos. Esto se debi principalmente a la falta de informacin histrica, o tambin por el hecho de no contar, en muchos casos, con el conocimiento necesario sobre el comportamiento de los productos. Para

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enfrentar esta situacin se desarroll un programa de trabajo especial 20. Los esfuerzos de la Subdireccin de Planificacin y Presupuestos se abocaron a mejorar el proc eso de formulacin de las metas, con el objetivo de obtener resultados ms ajustadas a stas. Para cada centro de responsabilidad, se elabor la planilla que entrega la siguiente informacin21: Centro de responsabilidad: Museo Histrico Nacional (MHN)
Subproductos Indicador de mbito desempeo de y Control dimensiones Eficiencia Producto Nmero de usuarios de Biblioteca Especializada del MHN por funcionario Frmula de 2001 Clculo N de usuarios de Biblioteca Especializada del MHN ao t/ Dotacin efectiva de Biblioteca Especializada del Museo ao t N de usuarios que sealan haber comprendido las diferentes fases de la historia de Chile a raz de la visita al MHN ao t/ N de usuarios encuestados que visitan el MHN 2002 2003 Meta 2003 Meta 2004 Medios de Observaciones Verificacin Estadsticas del MHN Memoria Anual Responsable: Directora del MHN Indicador SIG

Biblioteca Especilizada

Exposiciones

Eficacia Porcentaje de usuarios que sealan haber comprendido las diferentes fases de la historia de Chile a raz de la visita al MHN

Resultado Internedio

Informe de Indicador Ley de Estudio de presupuestos ao Satisfaccin 2004. de usuarios MHN Responsable Directora del MHN

El siguiente cuadro muestra un resumen, segn mbito de control, de los indicadores de desempeo vinculados a productos estratgicos:

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En la Etapa 6 se entregan mayores detalles referidos al Plan de Trabajo. Ejemplo del Centro de Responsabilidad: Museo Histrico Nacional

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Indicadores segn mbito de control:

mbito de Control TOTAL Producto Proceso Resultado Intermedio Museo Nacional de Bellas Artes 5 1 3 9 Museo de Historia Natural 4 2 3 9 Museo Histrico Nacional 5 1 4 10 Subdireccin de Museos 8 1 2 11 Subdireccin de Biblioteca Nacional 6 0 3 9 Subdireccin de Bibliotecas Pblicas 5 2 3 10 Subdireccin de Archivos 4 1 3 8 Centro Nacional de Conservacin y Restauracin 2 3 1 6 Registro de Propiedad Intelectual 1 1 0 2 Centro de Investigacin Barros Arana 1 0 0 1 Prensa y Relaciones Pblicas 4 0 0 4 TOTAL 45 12 22 79 Porcentaje respecto al total 56,9% 15,2% 27,9% 100% Centro de Responsabilidad

Se dispone de indicadores de resultado intermedio para 5 de los 7 productos estratgicos definidos, un 71,4% del total. Los casos en que no se presentan mediciones en el mbito de resultado intermedio tienen su explicacin en la necesidad de priorizar recursos para desarrollar estudios que provean la informacin.
Productos Estratgicos Acceso a Museos Acceso a Bibliotecas Acceso a Archivos Centro Nacional de Conservacin y Restauracin Registro de la propiedad intelectual de autores chilenos Investigaciones en torno al patrimonio cultural que posee la DIBAM Difusin del patrimonio cultural disponible TOTAL N de Indicadores de Resultado Intermedio 12 5 3 1 0 0 1 22

Los indicadores que se desarrollaron segn mbito de desempeo fueron los siguientes:
Dimensin TOTAL Eficiencia Eficacia Calidad Economa Museo Nacional de Bellas Artes 4 4 0 1 9 Museo de Historia Natural 4 4 0 1 9 Museo Histrico Nacional 5 4 0 1 9 Subdireccin de Museos 4 3 2 2 11 Subdireccin de Biblioteca Nacional 2 7 0 0 9 Subdireccin de Bibliotecas Pblicas 4 4 1 1 10 Subdireccin de Archivos 3 5 0 0 8 Centro Nacional de Conservacin y Restauracin 1 1 2 2 6 Registro de Propiedad Intelectual 1 0 0 1 2 Centro de Investigacin Barros Arana 1 0 0 0 1 Prensa y Relaciones Pblicas 1 2 1 0 4 TOTAL 29 35 6 9 79 Porcentaje respecto al total 36,7% 44,3% 7,6% 11,4% 100% Centro de Responsabilidad

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c) Identificacin de indicadores de desempeo para medir el desempeo de productos de gestin interna relevantes para la entrega de productos estratgicos por centro de responsabilidad, en las dimensiones recin sealadas Para cada uno de los centros de responsabilidad agrupados en la lnea de negocio denominada logstica, se desarrollaron indicadores en el mbito de proceso22. Los centros de responsabilidad que agrupan esta lnea de negocio son: Subdireccin de Planificacin y Presupuestos, Subdireccin de Administracin y Finanzas, Departamento Jurdico, Unidad de Auditoria Interna d) Diseo de los mecanismos e instrumentos de recoleccin y sistematizacin de la informacin para la construccin de indicadores de desempeo. En esta etapa se realiz el levantamiento de los requerimientos para la construccin del sistema informtico y el software para la sistematizacin de informacin y la licitacin de una consultora para su diseo e implementacin. 4.1.3. Etapa III La etapa III tiene como requisitos tcnicos que el servicio tenga en funcionamiento el SIG, mida los indicadores de desempeo construidos e identifique los aspectos del sistema necesarios a ajustar para su pleno funcionamiento. El requisito de este sistema es que los indicadores se midan peridicamente (al menos una vez al ao) y que se justifique la existencia de mediciones superiores a un ao, as como los cambios ocurridos en los indicadores, y se identifiquen otros aspectos del SIG modificados, ambos con relacin a la etapa 2. Para cada indicador se presentan los resultados efectivos de los tres aos anteriores, el resultado efectivo del ao t, (o al menos una medicin en el ao), y la meta del ao t+1. Los principales ajustes que se realizaron en el sistema, fueron: Se incorporaron nuevos indicadores al sistema, con el objetivo de medir el resultado intermedio de la gestin de varios subproductos23. Se eliminaron indicadores que se relacionaban con el porcentaje y tiempo de respuestas a reclamos, debido a que este indicador es medido globalmente por el centro de responsabilidad Prensa y Relaciones Pblicas. Se eliminaron indicadores que, luego de elaborados se consideraron no relevantes para los productos del centro de responsabilidad24.
Informe PMG: Planificacin / Control de Gestin Etapas I a VI. Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos. Diciembre de 2003.
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Por ejemplo, para el Subproducto exposiciones se dise el indicador Porcentaje de estudiantes de enseanza bsica y media que sealan como adecuada la visita a la coleccin permanente del Museo Nacional de Bellas Artes para identificar y conocer las distintas temticas de la pintura en Chile. Este tipo de indicadores se incorpor en 6 de los 7 productos estratgicos de la institucin. 24 Se elimin el indicador relacionado con el Nmero de certificados de derechos de autor emitidos del centro de responsabilidad Departamento de Derechos Intelectuales relacionado con relacin al producto estratgico Registro de la propiedad intelectual de autores chilenos, debido a que este servicio es menor ya que la solicitud es voluntaria.
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La implementacin del sistema de Planificacin y Control de Gestin utiliz como soporte un sistema informtico. El registro de la informacin de las variables para la construccin de los indicadores de desempeo, se realiza a travs de este sistema informtico, con un software especialmente diseado en la institucin (e implementado en un lapso de 6 meses) que funciona a travs de la intranet, y que est en lnea en todos los centros de responsabilidad de la institucin. Las principales caractersticas del sistema informtico son: El sistema de informacin opera a nivel de cada centro de responsabilidad y permite operar varias pantallas 25 con la informacin de los indicadores: a) Registro de datos para construir los indicadores b) Opciones para modificar frmulas en los indicadores existentes y agregar o eliminar indicadores. c) Ficha de los indicadores por centros de responsabilidad que da cuenta de su evolucin mensual. d) Despliegue de grficos de datos, que indica: centro de responsabilidad, indicador que se est midiendo, y el ao. El grfico muestra la meta anual y el nivel alcanzado cada mes. El registro de la informacin para la construccin de los indicadores lo realiza directamente cada uno de los 15 centros de responsabilidad. Los encargados poseen el perfil de usuarios para ingresar la informacin en intranet. El modo de registro de los datos es manual, es decir, cada encargado de centro de responsabilidad ingresa la informacin desde su puesto de trabajo a travs del software. La informacin registrada por los centros de responsabilidad es enviada por el sistema a la unidad de estudios quien la consolida y emite un Informe de Evaluacin Semestral por centro de responsabilidad y un Informe de Gestin Anual al Comit Directivo. La informacin que se entrega en el Informe de Evaluacin Semestral describe el comportamiento de cada uno de los indicadores, en trminos de los logros acumulados mensualmente y lo que resta para el cumplimiento de la meta anual, entregando alguna valoracin de las posibilidades de que stas sean alcanzadas y que medidas tendran que considerarse para su logro. El informe de resultados al Comit Directivo, entrega por cada uno de los centros de responsabilidad, el logro por indicador, un grfico explicativo de la evolucin anual desde que se tiene el SIG, y los antecedentes que permiten explicar los resultados. 4.1.4 Etapa IV En esta etapa el servicio tiene el pleno funcionamiento el SIG y presenta los indicadores de desempeo en la formulacin de Presupuesto. Los requisitos tcnicos 26 de esta etapa sealan la necesidad de contar con

Una ficha del ingreso de los datos puede verse Captulo IV. Etapa IV La Etapa IV tiene adems un conjunto de otros requisitos tales como el porcentaje de indicadores a ser medido segn proceso o resultado, as como orientaciones para la presentacin de los indicadores en el presupuesto, de ao siguiente. En esta
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un SIG en pleno funcionamiento, lo que implica informar sobre los siguientes aspectos: la medicin peridica de los indicadores, la descripcin de los procesos de toma de decisiones en los que se informan los resultados de los indicadores de desempeo, los niveles jerrquicos en que ocurren, y los mecanismos utilizados para informar los resultados de los indicadores de desempeo a todos los funcionarios. a) Medicin peridica de los indicadores Para la recoleccin y sistematizacin de la informacin necesaria para la medicin de los indicadores se dise un software instalado en la intranet institucional, especialmente diseado para ese efecto, que posee un workflow de registro y aprobacin de la informacin. El registro de los indicadores por centro de responsabilidad se realiza en forma mensual, por parte de los encargados especialmente designados para esta funcin. Para operar el proceso de registro y aprobacin de la informacin se organiz e identific una red de encargados por centros de responsabilidad, cuyas funciones principales son: registrar los datos relativos a las variables de los indicadores (ingresar la informacin al sistema, actualizar los datos base para el ingreso de la informacin al sistema (nmero de usuarios, recopilar los estudios, volcar la informacin en planillas, etc.), validar la exactitud de la informacin y mantener los reportes de seguimiento mensual. Los encargados a nivel de centro de responsabilidad ingresan la informacin de los indicadores a nivel de operandos, la frmula se calcula automticamente en el sistema. El registro y sistematizacin de la informacin para la construccin de indicadores en el marco del SIG opera de la siguientes manera: Registro manual de las variables de los indicadores (las cuales pueden estar en formato excel, o digitarse manualmente desde planillas, es decir no existe un ingreso de los datos a travs de otros sistemas en lnea). Existe un Plan Piloto en el Museo Histrico Nacional, que permite ingresar automticamente, desde un sistema de registro de visitas de usuarios al sistema de informacin de indicadores. La primera pantalla permite definir el indicador sealando nombre del indicador, subproducto con el que se relaciona, dimensin, mbito de control, frmula de clculo. El sistema calcula automticamente los indicadores y permite emitir un reporte de stos. El software presenta los indicadores grficamente o su evolucin anual en una tabla. b) Tipos de reportes que entrega el sistema: Reportes de seguimiento mensual: Los reportes del avance de los indicadores son mensuales y por cada centro de responsabilidad. Para los indicadores de resultado intermedio que requieren de resultados de encuestas se contempla un perodo mayor de registro y por lo tanto de seguimiento.

documentacin se analizar con detalle los tres puntos sealados de la Etapa IV, por estar relacionados directamente con el proceso de construccin e implementacin del SIG.

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El reporte mensual Indicadores de Gestin por Centro de Responsabilidad entrega la siguiente informacin: nombre del centro de responsabilidad, datos especficos presentando el listado de los indicadores por su nombre, y el resultado del indicador para cada uno de los meses del ao que corresponda. El reporte con el despliegue del grfico de datos del comportamiento de los indicadores presenta los mismos antecedentes sealados anteriormente. Informe de Evaluacin Semestral A partir de la informacin que entrega el sistema, la unidad responsable del SIG elabora un informe consolidado que sistematiza los resultados de los indicadores de todos los centros de responsabilidad, se realiza en dos perodos. Este informe se entrega al Comit Directivo y a cada centro de responsabilidad: o Primer perodo, 31 de Junio: con la informacin recopilada se realiza una primera evaluacin del comportamiento de los indicadores. Si se observan problemas para el cumplimiento de la meta se informa a los centros de responsabilidad y se desarrollan acciones correctivas. Esta informacin sirve como insumo para el Informe de Evaluacin Semestral. 27 El contenido del Informe es el siguiente: evolucin general de los indicadores para la totalidad de los centros de responsabilidad sealando cuales son los pueden tener mayores dificultades para cumplir su meta anual. Se considera para el anlisis el comportamiento de los indicadores hasta la fecha de evaluacin. Se sealan algunas medidas que sera conveniente tomar. o Segundo perodo, 31 de Diciembre. La informacin recopilada en esta fecha aporta informacin para la elaboracin del informe de cumplimiento del sistema de Planificacin y Control de Gestin y para el Informe de Gestin Anual que se entrega a la Direccin. El contenido del informe es el anlisis del cumplimiento por cada centro de responsabilidad de forma consolidada y la explicacin de las desviaciones observadas, junto con las medidas que se recomienda adoptar para su correccin. Informe de Cumplimiento de Metas A partir del segundo semestre de este ao se est implementando un Informe de Cumplimiento de Metas por cada centro de responsabilidad, en el que se analiza el comportamiento de los indicadores de desempeo, explicndose grficamente el nivel de avance. En este informe se entregan recomendaciones para lograr alcanzar la meta. El objetivo es proporcionar informacin del cumplimiento. La diferencia de este informe respecto del Informe de Evaluacin Semestral es el anlisis por centro de responsabilidad slo en situaciones que escapan a lo esperado.

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En la etapa 4 se detalla el tipo de informes de gestin que se elaboran, y su periodicidad.

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 Informe de Gestin Anual: A partir de la informacin que proviene del SIG se realiza el Informe de Gestin Anual, para la Direccin y el Comit Directivo. Este Informe contiene una Evaluacin de los indicadores de desempeo por cada centro de responsabilidad. La informacin que se entrega en esta evaluacin es la siguiente: o Resumen ejecutivo de los avances por cada uno de los centros de responsabilidad, en trminos del cumplimiento de las metas. o Porcentajes de indicadores con cumplimiento y no cumplimiento y las razones. o Avance del cumplimiento de las metas asociadas a los indicadores de desempeo que estn en la Ley de Presupuestos. o Principales modificaciones incorporadas. o Principales luces de alerta respecto del cumplimiento de las metas y recomendaciones. Este reporte sobre los indicadores es entregado al Comit Directivo en forma anual. La ficha que se muestra a continuacin es un ejemplo de la informacin que se entrega por centro de responsabilidad:
BIBLIOTECA NACIONAL

En Biblioteca Nacional se atendi a 321.459 usuarios presenciales durante el ao 2003. Aproximadamente 16 mil ms que en el 2003. Cada funcionario atendi a 1.757 usuarios, levemente superior a los 1.755 del ao 2002. Sin embargo, no se cumpli la meta 2003 de atender a 346.419 usuarios. Sin embargo, el nmero de consultas a travs de Internet ha crecido enormemente en este ltimo ao. As, mientras que en el ao 2002 existieron 4.904.470 consultas a travs de la red, en el 2003 fue de 6.370.705.

N de usuarios presenciales en Biblioteca Nacional 1997-2003

500000 400000 300000 200000 100000 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

N de consultas a travs de Internet en Biblioteca Nacional 2001-2003 8000000 6000000 4000000 2000000 0 2001 2002 2003

La informacin que arrojan tanto el SIG como los distintos procesos que se sirven de ste, es utilizada por los distintos niveles de jerarqua de la institucin como se seala a continuacin: Direccin: utilizacin para la definicin de cursos de accin correctivos, establecimiento de los lineamientos estratgicos institucionales y evaluacin de los centros de responsabilidad Centros de Responsabilidad: establecimiento de metas institucionales de mediano y largo plazo, compromisos, establecimiento de planes operativos de las unidades, rendicin de cuentas a la Direccin e informacin a los usuarios

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Centros de Gestin interna: informacin para la elaboracin del presupuesto, elaboracin de los diferentes compromisos de rendicin de cuentas pblicas, auditoria, contralora, establecimiento de metas, planes operativos y rendicin de cuentas a la Subdireccin de Planificacin y Presupuestos. En resumen, el SIG permite intervenir en distintos procesos de la toma de decisiones institucional: Evaluacin de los centros de responsabilidad Evaluacin del desempeo colectivo Proceso de asignacin presupuestaria Cada centro de responsabilidad tiene a su vez la obligatoriedad de presentar los resultados de la sistematizacin de la informacin a los funcionarios dependientes de stos. Por ejemplo, en el caso de la Subdireccin de Museos que tiene su cargo 23 Museos a lo largo de todo el pas existe una coordinacin permanente para la formulacin de los indicadores. Cada museo regional enva, por correo electrnico, la informacin de los indicadores a la subdireccin, y sta los centraliza para ser integrados al SIG. A nivel de cada museo regional, los directivos y funcionarios pueden acceder al sistema por intranet y visualizar los indicadores a nivel agregado de todos los museos 28. c) Mecanismos utilizados para informar los resultados de los indicadores de desempeo a todos los funcionarios Los resultados se entregan a travs de la intranet del servicio. La informacin entregada se refiere al nivel de avance de los compromisos, en dos momentos del ao julio y diciembre. Asimismo cada jefatura de centro de responsabilidad puede acceder a la informacin del registro de sus indicadores y del avance general del sistema. Otro mecanismo utilizado para informar los resultados es la cuenta pblica anual que realiza la institucin en una jornada estratgica a la cual asisten los directivos de los centros de responsabilidad, los que posteriormente deben transmitir la informacin al interior de sus unidades. 4.1.5 Etapa V En esta etapa el servicio presenta en la formulacin del presupuesto un subconjunto de los indicadores de desempeo diseados en el SIG. La presentacin incluye metas para cada uno de los indicadores, priorizacin de stos a travs de sus respectivos ponderadores y medios de verificacin. En la DIBAM esta etapa concluye con la presentacin en el SIG de 78 indicadores de desempeo de los que 29 fueron presentados en la formulacin de la Ley de Presupuestos del ao 2004. En estos ltimos indicadores estn representados todos los productos estratgicos. Un 7% corresponden al mbito de proceso, un 69% al mbito de producto, y un 24% al mbito de resultado intermedio. El 38% de los indicadores presentados corresponden a la dimensin eficacia, 31% corresponde a eficiencia, un 17% a Calidad y un 14% a economa. De los productos estratgicos de la institucin un 71,4% tienen indicadores de resultado intermedio. Cabe sealar que los productos estratgicos con indicadores de desempeo presentados en la Ley de Presupuestos ao 2004, cubren el 88,6% del gasto de la institucin. En el diseo del sistema se ha definido la posibilidad de desagregar los indicadores de cada museo en forma automtica, sin embargo an no est implementada dicha aplicacin.
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4.1.6. Etapa VI Los requisitos tcnicos de esta etapa son: cumplir en un rango de 90% a 100%, las metas comprometidas de los indicadores presentados en la formulacin presupuestaria 200429, analizar los resultados y fundamentar los casos que no se cumplan las metas 30, establecer recomendaciones para mejorar los resultados obtenidos en los indicadores, y suscribir compromisos para implementar las recomendaciones definiendo plazos y responsables y elaborando un programa de seguimiento. El servicio comprometi y cumpli esta etapa en el ao 2003. A partir del anlisis de los resultados logrados se destacaron hechos como los siguientes: situaciones de sobre cumplimiento de resultados por subestimacin de la meta, o por compromisos institucionales establecidos posteriormente a la determinacin de la meta; situaciones de error en la formulacin de la meta y situaciones de coyuntura que impidieron cumplir con la meta. Las sugerencias para solucionar cada una de estas situaciones se establecieron en un programa de trabajo cuyo objetivo general es incrementar el grado de cumplimiento de las metas comprometidas por DIBAM en sus planes de gestin, diseando e implementando un sistema integral de gestin de los centros de responsabilidad de sta. Dicho programa contempla una serie de actividades31 a realizar durante el ao 2004, con el objeto de perfeccionar el sistema y resolver los problemas detectados el ao 2003. Para el ao 2004, el servicio debe mantener el grado de desarrollo alcanzado por lo que se encuentra nuevamente en etapa VI. 4.2 Principales sistemas de apoyo La inversin en informtica ha sido un elemento clave para la construccin de las bases de datos que permiten construir indicadores. Adems un apoyo importante ha sido la solucin informtica que se dio al Sistema de Informacin para la Gestin (SIG). Se construy una herramienta simple que se despliega en intranet del servicio, posee un workflow de registro y aprobacin de la informacin en cada uno de los centros de responsabilidad y unidades que dependan de stas y, con productos y subproductos asociados. 4.3 Liderazgos ejercidos La Subdireccin de Planificacin y Presupuestos apoyada por la Unidad de Estudios y Desarrollo Institucional, juega un rol central en todo el desarrollo del sistema y en los resultados obtenidos. Una de las principales caractersticas del liderazgo de estos actores es el estilo de trabajo personalizado con los centros de responsabilidad y las capacidades tcnicas de los equipos.

Considerando el cumplimiento de cada indicador ponderado de acuerdo a la prioridad asignada por el servicio Un indicador se entender que no cumpli su meta si sta es inferior a un 95% del dato efectivamente alcanzado por el indicador 31 realizacin de una jornada de evaluacin Sistema de Planificacin y Control de Gestin DIBAM; jornadas de evaluacin y mejoramiento del Sistema de Planificacin y Control de Gestin por centro de responsabilidad, jornada de anlisis de los resultados de la evaluacin y mejoramiento del Sistema, implementacin de las mejoras, seguimiento de las mejoras, y realizacin de informes y reuniones mensuales de anlisis desarrollado sobre las metas de gestin.
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Se ha logrado un grado de expertise importante en el manejo conceptual y tcnico del sistema de Planificacin y Control de Gestin, logrando fortalecer estos aspectos de evaluacin en una institucin que no se caracterizaba por contar con esta fortaleza. Cabe hacer notar que la mayor parte de las especialidades de la Subdireccin y de la Unidad de Estudios, proviene del rea humanista.

5.Factores claves en la aplicacin del sistema de Planificacin y Control de Gestin

5.1. Factores Organizacionales Los procesos de planificacin estratgica y reflexin institucional que el servicio viene realizando desde mediados de los noventa, en forma sistemtica, sin duda han sido un factor clave para internalizar los conceptos del sistema. Las reuniones que se realizan anualmente con las jefaturas y se replican posteriormente en las unidades permiten asegurar que la mayor parte de los funcionarios conoce el sistema. 5.2 Factores derivados de la gestin del proceso La definicin de productos, metas e indicadores por parte de los centros de responsabilidad ha permitido que stos validen el SIG, y que no perciba a ste como una imposicin externa de parmetros que sern evaluados. El proceso de formulacin de indicadores cuenta con un proceso permanente de retroalimentacin para mejorar la pertinencia y precisin de las metas por parte de la unidad responsable del SIG. La cobertura de los indicadores con mediciones asociadas a la totalidad de los productos estratgicos y subproductos, los que en total representan ms del 80% del gasto de la institucin, junto a un formato amigable para el uso de la informacin, ha sido decisivo para que este sistema constituya un apoyo real para la gestin interna de los diferentes niveles de la organizacin. Las consultoras contratadas para el diseo del software del SIG, incluyendo un mdulo de capacitacin a los usuarios, permiti dejar las capacidades tcnicas instaladas en la institucin. El nombramiento de responsables para el registro y seguimiento de los datos de los indicadores construidos ha permitido el adecuado funcionamiento del SIG con informacin actualizada. La confiabilidad de la informacin que provee el SIG, ha facilitado que los informes de seguimiento y de resultados sean utilizados por los usuarios internos de la institucin. La simplicidad de los Informes de Resultados para la Direccin y Comit Ejecutivo ha permitido que stos sean validados como instrumentos de reporte oficial para dar cuenta de la gestin institucional.

7. Principales lecciones aprendidas

Establecer alta prioridad al sistema de Pl anificacin y Control de Gestin (15%, todos los aos) fue acertado ya que permiti aunar los esfuerzos institucionales de cada centro de responsabilidad y dio una seal de la importancia del sistema para la Direccin. Concebir el sistema como una oportunidad para lograr una transformacin importante en la institucin. Establecer un trabajo sistemtico respecto del sistema de Planificacin y Control de Gestin implementado, explicando el sentido del sistema, el uso de los indicadores y la adecuada

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interpretacin de sus resultados junto con la definicin de los indicadores y metas por cada centro de responsabilidad, permiti lograr involucrar a los directivos y funcionarios. Definir un nico proceso de planificacin institucional en el marco del sistema de Planificacin y Control de Gestin del PMG. Esto ha internalizado el concepto de centros de responsabilidad e indicadores de desempeo, evitando duplicaciones.

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