FASCCULO ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

Introduccin.
El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones
bsicas:
y Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo
necesario para iniciar las actividades de la empresa.
y Operaciones. (Produccin) con la fabricacin del
producto.
y Mercadotecnia. Venta y distribucin del producto.
Es evidente la necesidad de aprender acerca de la
administracin de la produccin si tomamos en cuenta:
1. La competencia internacional, es especial la de Japn que
ha impulsado a las compaas de USA a elevar la calidad
de sus productos y as mantener su competitividad en los
mercados mundiales. La responsabilidad bsica del rea
de produccin es producir bienes de alta calidad que
puedan venderse a precios competitivos.
2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el
conocimiento de la administracin de la produccin es
determinante para resolver con fundamento los
problemas gerenciales.
3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un
profundo conocimiento de la forma en que sus
organizaciones elaboran sus productos. Esto es
importante en las nuevas compaas de servicios, donde
con frecuencia lo nico que distingue a una empresa de
otra es la capacidad de operaciones.
4. La administracin de la produccin requiere un amplio
conjunto de habilidades que, de ser dominadas,
convierten a una persona en un atractivo candidato para
trabajar en diversas organizaciones.
Definicin de la administracin de la produccin.
Se puede definir como la administracin de los recursos
directos necesarios para producir los bienes y servicios que
ofrece una organizacin.
La administracin de la produccin trata con los recursos
directos de produccin de la empresa, las cuales pueden
considerarse como las cinco P de la Direccin de Operaciones:
Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificacin y
Control.
1. PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
2. PLANTAS: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la
produccin.
3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de
servicios, los suministros que pasan a travs del sistema.
4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la
produccin.
5. SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL: Son los
procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia
para manejar el sistema.
La funcin de la administracin de operaciones.
Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios.
En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin
del gerente de produccin es la de proporcionar insumos
(materia prima, mquinas, suministros de operacin etc.). Una
vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la
transformacin.
En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha
atencin a:
1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas.
2. Asignacin del personal para los distintos trabajos.
3. El control de calidad.
4. El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y
el manejo de materiales.
Objetivos de la administracin de la produccin
Es producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimo.
El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo
una estrategia que incremente la productividad del sistema de
transformacin y proporcione una ventaja competitiva.
Factores de xito que se consideran en una empresa.
y Entregas competitivas.
y Utilizacin de activos.
y Calidad.
y Costo.
y Introduccin de nuevos productos.
y Sistemas empresariales.
y Recursos humanos.
Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas
establecidas
Utilizacin de activos se ha convertido en un indicador clave
para evaluar el rendimiento de una compaa. La rentabilidad
de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio,
lo que puede hacer el rea de manufactura para ayudar a la
compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de
utilizacin de sus activos fijos.
El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos
ngulos: percepcin del cliente y costo interno para mantener
la calidad.
En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe
contribuir a una ecuacin de costos que sea competitiva en
todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo
empresarial.
La introduccin de nuevos productos es una medida
importante en una operacin de manufactura exitosa. Antes
un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la actualidad
el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos
aos. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de
la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volmenes
planificados, respetando el proceso de introduccin y el costo
de produccin real del artculo.
Por ltimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a
los sistemas empresariales y tiene que administrar con xito
sus recursos humanos, lo que incluye la contratacin y la
capacitacin del personal necesario para desarrollar el plan
estratgico.
1.2 Antecedentes histricos de los sistemas de produccin.
La administracin de operaciones.
Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.
Divisin del trabajo.
Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo
en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor
productividad y eficiencia en contraposicin al hecho de
asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer
economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith
quien hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa
la produccin debido a tres factores:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores.
2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3. La adicin de las herramientas y las mquinas.

Estandarizacin de las partes.
Se estandarizan las partes para la que puedan ser
intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de
ensamble de automviles en movimiento en 1913, su
concepto requera de partes estandarizadas as como de
especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas
est hoy en da tan engranada en nuestra sociedad que casi no
nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil
imaginar un foco que no se pudiera intercambiar.
La revolucin industrial.
Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder
de las mquinas. Se dio un gran mpetu cuando en 1764 James
Watt invent el motor de vapor, que fue la fuente de poder
para las mquinas en movimiento. La revolucin industrial se
aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del
motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este
siglo se desarrollaron los conceptos de produccin en masa,
aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra
mundial.
El estudio cientfico del trabajo.
Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo
cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta
escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar
utilizando el siguiente enfoque:
1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales.
2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la
medicin y anlisis cientfico.
3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y
4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso
de trabajo.
Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y
despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo
oposicin por parte de sindicatos, trabajadores y acadmicos.
Sin embargo los principios de la administracin cientfica se
pueden aplicar actualmente.
Las relaciones humanas.
El movimiento de relaciones humanas subray la importancia
central de la motivacin y del elemento humano en el diseo
del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de
los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y
tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la
productividad.

Modelo de toma de decisiones.
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para
representar un modelo productivo en trminos matemticos.
Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de
medidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones,
el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos
o satisfactorios para las variables de decisin que puedan
mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las
restricciones aplicables.
Computadoras.
El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo
de la administracin de operaciones. La mayora de las
operaciones de manufactura emplean ahora computadoras
para la administracin de inventarios, programacin de la
produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras
se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas,
hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parte
esencial del campo de la administracin de operaciones.
1.3 Concepto de organizacin.
Organizar:
Es una de las funciones administrativas de un gerente.
Comprende dos procesos bsicos:
1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y
2. La definicin de las relaciones administrativas y
operativas.
Ventajas de una buena organizacin.
Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar
unido en vez de hacerlo unos contra otros.
El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro
de los objetivos de la empresa.
y Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
y Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo.
y Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la
organizacin.
El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala
de promocin tambin ayuda a los empleados a determinar
sus opciones profesionales.

Tendencias de las organizaciones.
Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importante
funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la
importancia de esta actividad.
1. Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones.
Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en
masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en
que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de
estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la
produccin, por lo que deben confiar en una buena
organizacin.
2. Con el rpido crecimiento de las empresas se ha
desarrollado otra tendencia, la diversificacin de las lneas
de productos. Las grandes compaas tienen grandes
divisiones dedicadas a la produccin de muchos
diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo
estn remotamente relacionados unos con otros o no se
relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas
actividades descansa en una buena organizacin.
3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la
tendencia hacia la especializacin, an cuando los
especialistas pueden hacer un trabajo ms efectivo que
los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de
entendimiento de las actividades de otros especialistas,
esta situacin ha conducido hacia la organizacin
profesional.
4. Otra tendencia que requiere de una organizacin flexible,
es el rpido cambio que se esta experimentando en el
ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc. ). Casi
de la noche a la maana algunos productos resultan
obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para
reaccionar rpidamente.
Clasificacin de los sistemas de produccin.
1.4.1. Conceptos generales.
Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin
comn.
Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres
vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y
convertirlos en el producto definido por el objetivo del
sistema.
Retroalimentacin.
Es la funcin efectuada por los controles que consiste en
analizar lo que s esta produciendo y comparar con un criterio
preestablecido por los objetivos del sistema y as tomar
inmediatamente acciones correctivas segn el resultado de
esta comparacin.
Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal
funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido
por los componentes del sistema o por el medio ambiente que
rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto
para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el
componente del sistema que no funciona bien.
Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir
perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el
objetivo.
Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra
inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y
que puede influir en su funcionamiento.
Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define a
las principales caractersticas del sistema, para ser ms
precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el
producto.
Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total.

1.4.2. Clasificacin de sistemas.
a) Fsicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Abiertos y Cerrados.
d) Tcnicos y Civiles o Sociales.
e) Por Proceso.
Sistemas fsicos y abstractos.
Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.
Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma
conceptual o en la mente de alguien.
Naturales y elaborados.
Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.
Los elaborados: Por el hombre.
Tcnicos y civiles o sociales.
Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la
tecnologa para alcanzar una meta.
Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la
satisfaccin de un objetivo social.
Abiertos y cerrados.
Abiertos:
Son aquellos donde es muy difcil predecir su
comportamiento. La retroalimentacin existente no es
controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del
cuerpo humano).
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos,
insumos, productos y relaciones claramente determinados por
lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser
establecidos de manera precisa y objetiva.
Sistema de produccin.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se
elaboran todos los productos.
Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos
diferentes sigue un proceso especial.
Clasificacin de los sistemas productivos con base a su
proceso:
1. Sistemas continuos.
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los
que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los
flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en
consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de
procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se
refiere a un volumen grande de un productos estandarizado,
las lneas de produccin estn diseadas para producir
artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos
estndar es caractersticas de estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes.
Las producciones intermitentes son aquellas en que las
instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar
una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones
de transporte entre las operaciones deben ser tambin
flexibles para acomodarse a una gran variedad de
caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas
que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser
inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo
bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin
continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente
fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de
ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de
fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El
costo total de mano de obra especializado es relativamente
alto; en consecuencia los costos de produccin son ms altos a
los de un sistema continuo.
3. Sistemas modulares.
Hace posible contar con una gran variedad de productos
relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad
de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una
serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los
cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan
producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo
bolgrafos).
4. Sistemas por proyectos.
El sistema de produccin por proyectos es a travs de una
serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de
producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas
las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una
secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del
proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por
la dificultad que representa la planeacin y control
administrativo.
Clasificacin de los sistemas de produccin con base a su
finalidad:
a) Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables
(agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar
como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo
de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la
industria del petrleo forma parte no slo del sistema de
extraccin, sino tambin de la transformacin.
b) Secundarios: Son los de transformacin y artesanal
(Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz,
papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan
como continuos e intermitentes dependiendo de las
necesidades y de la demanda del mercado. La
caractersticas de la industria de la transformacin es una
gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en
masa.
c) Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de
servicios.
1.5 Fases de un proceso productivo.
Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o
agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una
etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer
frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.
Etapas:
I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone
una idea para producir un producto o servicio y se
analizan las posibilidades de mercado, produccin,
capital, etc.
II. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma la
decisin de producir, hay que especificar la forma final del
producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.).
III. Diseo del sistema. Se debe de determinar los sistemas
de produccin, inventarios y control de calidad as como
de dotar de personal etc.
IV. Arranque del sistema. Es muy probable que existan
problemas en la fase de arranque lo que requerir
cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal;
una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven
ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar
deficiencias, etc.) a esta etapa se le denomina Estado
Estable.
V. Transformacin o muerte. El estado estable puede verse
alterado por distintos motivos.
Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede
provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin.
Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. S estos
cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al
sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no
puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en
el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por una
venta o fusin).
1.6 Departamentalizacin o tipos de organizaciones.
La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las
empresas comerciales son una combinacin de los tipos
bsicos de organizacin:
1. Funcionales: Una compaa que esta organizada
funcionalmente, est separada en divisiones mayores en
base a: produccin, mercadotecnia y finanzas.
2. De ubicacin: Algunas compaas encuentran que sus
operaciones se adaptan mejor a grandes cadenas
organizacionales basadas en varias zonas geogrficas,
ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas
telefnicas, etc. estn divididas y organizadas sobre la
base de su ubicacin. En algunos casos estas
organizaciones se usan para operaciones internacionales,
en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.
Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos estn
ubicados en distintas reas, conocen las condiciones
locales y pueden atender rpidamente a los clientes de su
zona, adems este tipo de organizacin proporciona un
buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
3. Organizaciones por Clientes. Las compaas orientadas
hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organizacin.
Un modelo tpico son las tiendas departamentales
(hombres, bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmente
en empresas comerciales.
La Ventaja de este tipo de organizacin es que las
necesidades de los clientes sern adecuada y
rpidamente atendidas.
4. Organizaciones por Producto. Una empresa puede elegir
su organizacin sobre la base de los productos que
produce ejemplo la General Motors tiene grandes
divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una
organizacin de este tipo promueve el conocimiento
especializado del producto, as como la competencia
entre las divisiones.
5. Por procesos. Se establecen los departamentos por
separado sobre la base del proceso implicado ejemplo:
Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo de
organizacin es posible colocar gerentes en los puntos en
donde se emplean conocimientos tcnicos.
6. Hbridos. Son una combinacin de las organizaciones de
tipo bsico.
7. De Proyectos. Comprende una orientacin hacia la
terminacin de proyectos especficos: construccin de
viviendas, presas, tneles, barcos, etc.
Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo
tanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capaz
de una reaccin rpida a los cambios.
8. Organizaciones Matriciales. Se utilizan en empresas
orientadas a proyectos a gran escala. La idea bsica es
asignar el proyecto a un gerente de proyectos y
sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal
permanente a sus rdenes l lo solicitara del personal
existente en la organizacin para asignarlo
temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con
su cometido regresan a sus organizaciones funcionales.
Desventaja: No est bien definida la autoridad,
establecimiento de las prioridades y la utilizacin de
recursos entre los gerentes funcionales y los de
proyectos.
Ventaja: Esta orientada a los resultados finales; se
mantiene la identificacin profesional. Identifica con
precisin la responsabilidad de cada jefe.
En cuanto a la forma de organizacin esta puede ser:
Centralizada:

Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerente
enfrenta, es el grado de centralizacin que se usar en una
compaa sumamente centralizada, la administracin
mantiene su estrecho y rgido control sobre todas las
actividades de la empresa (esto sucede en las empresas
pequeas). Evidentemente, este grado de centralizacin no
resultara en una empresa grande. Existen varias ventajas al
usar un modelo de organizacin que no est altamente
centralizada.
1. La carga administrativa puede repartirse sobre ms
personas y por lo tanto pueden manejarse organizaciones
ms grandes y complejas.
2. La delegacin de autoridad a los subordinados crea
entusiasmo en ellos, puesto que toman parte activa en la
administracin y en el proceso de la toma de decisiones.
3. Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de
ms tiempo para las decisiones difciles.
4. Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan
juntas en un problema.
Descentralizada:
Una operacin descentralizada se encuentra con ms
frecuencia cuando una compaa tiene operaciones separadas
geogrficamente, ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la
descentralizacin los gerentes de estas operaciones
subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su
propia organizacin Esto tiene la ventaja que:
1. La gente en las organizaciones separadas toma decisiones
rpidamente a sus necesidades.
2. Estas organizaciones proporcionan un buen campo de
entrenamiento para los futuros gerentes.
3. La descentralizacin es til especialmente en las
operaciones en el extranjero en donde la administracin
de da es difcil lograr desde la casa matriz.
4. La principal desventaja es la perdida del control central
de las operaciones, otra desventaja es que los gerentes de
diferentes funciones no son consistentes en sus polticas.
Uso de los comits en la organizacin.
Comit: Es un grupo de personas que se rene para
intercambiar o integrar ideas, y sirve a un superior.
Un comit debe emplearse cuando: existe un problema que
comprende a varios departamentos o personas en una
compaa.
Ventajas:
1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relacin
con los problemas comerciales.
2. Promueven la cooperacin y la coordinacin.
3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen
ambiente para discutir todos los aspectos de un
problema.
Desventajas:
1. El alto costo de las reuniones en trminos de dinero y
tiempo.
2. Las decisiones son generalmente concesiones que pueden
reflejar la naturaleza de las relaciones y el dominio de uno
de los miembros o de unos cuantos.
3. Un grupo minoritario puede ejercer presin para un
compromiso a favor.
4. Pueden crear un ambiente conflictivo.
5. Pueden anular la iniciativa individual.
6. Los comits se mueven muy lentamente.
Como las desventajas de los comits suelen sobrepasar a las
ventajas, se debe de tener cuidado en el empleo de los
comits.
Un comit no debe emplearse mucho para tomar decisiones.
No debe emplearse cuando es necesaria una accin rpida.
1.7 Relacin y comunicacin entre los departamentos.
Principio del tramo de control:
Establece que tiene lmite el nmero de subordinados que un
gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto
depender del impacto de los factores adyacentes.
Tramo de control corto:
Ventajas:
Supervisin estricta.
Control estricto.
Comunicacin rpida entre subordinados y jefe.
Desventajas:
Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del
subordinado.
Muchos niveles de administracin.
Altos costos debido a numerosos niveles.
Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.
Tramo de control largo:
Ventajas:
Los superiores estn obligados a delegar responsabilidades.
Deben plantearse polticas claras.
Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.
Desventajas:
Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen
las decisiones.
Peligro de prdida del control.
Disminuye la efectividad en la supervisin.
Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.
Relacin del departamento de produccin y otros
departamentos.
1. Produccin-recursos humanos.
Una de las causas ms comunes, y sin embargo desconocida,
de la baja deficiencia del personal que utilizan las empresas,
es la falta de adaptacin entre las caractersticas de los
puestos y las facultades de los empleados. En otras palabras
cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su
mxima eficiencia cuando encuentra las condiciones optimas
de trabajo. La empresa debe de tener para cada puesto al
hombre adecuado. La planeacin y control de personal, debe
llevarse a cabo en funcin de: objetivos, polticas, salarios,
inventarios, etc.
En conclusin se puede decir que el factor humano es de
primordial importancia. La direccin competente, la adecuada
seleccin del personal, la asignacin adecuada del trabajo, la
creacin de buenas condiciones de trabajo, el reconocimiento,
son todos elementos que ayudan a promover la eficiencia para
el xito de una empresa.
2. Produccin-mercadotecnia.
El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se
encarga de realizar trabajos de investigacin de mercados,
para que en base a ese estudio, el departamento de
produccin planee su volumen de produccin.
Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos por
ejemplo:
Mercadotecnia.
y Produccin con poca anticipacin.
y Tandas cortas con muchos modelos.
y Cambios frecuentes de modelos.
y Pedidos especiales.
y Control estricto de calidad.
Produccin.
Produccin con gran anticipacin
Tandas grandes con pocos modelos.
Sin cambios de modelos.
Control normal de calidad.
La interrelacin entre los sistemas de produccin y
mercadotecnia puede ser:
1. Sistemas convergentes Produccin - Mercadotecnia. Se
caracteriza porque todos los productos que elaboran una
empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son
comunes (fabricas de equipo metlico para oficina).
2. Sistemas de Produccin convergentes - Mercadotecnia
divergentes.
En estos sistemas todos los productos utilizan medios e
instalaciones comunes de produccin, pero requieren
diferentes recursos y organizacin de Mercadotecnia
(empresa papelera).
3. Sistema de produccin divergente y Mercadotecnia
convergente. Utilizan la estructura bsica de
Mercadotecnia y sus medios de produccin son
independientes, (aparatos domsticos).
4. Sistemas de produccin y Mercadotecnia divergentes. Los
productos se elaboran y comercializan en forma diferente
(grandes corporaciones, como la TEXTRON AMERICANA
produce sierras, motores fuera de borda, y herramientas
mecnicas).

3. Produccin - finanzas.
El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al sistema
de produccin para cubrir sus gastos.
Es sumamente importante que el sistema financiero, a travs
de su sistema de control, mantenga informado
oportunamente al sistema de produccin del estado de los
gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema.
CONCEPTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN
2.1. Concepto de tecnologa y su clasificacin.
Tecnologa.
Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos,
procedimientos y mtodos aplicados en las distintas ramas
industriales.
La tecnologa puede ser: Fija o Flexible.
Fija: No esta cambiando continuamente (siderrgica,
refineras de petrleo, cemento y petroqumica).

Flexible: Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos:
industria alimenticia, automotriz, medicamentos, etc.
La tecnologa ayuda a tener mejor produccin, en algunos
casos puede abaratar los costos, pero tambin trae como
consecuencias: contaminacin, despido masivos de obreros,
costos social alto.
Los administradores debern conocer bien el tipo de producto
que se va a obtener, el proceso, los insumos, etc. para
determinar que tecnologa se va a utilizar.
2.2 Productividad.
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la
actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la
productividad es el motor que esta detrs del progreso
econmico y de las utilidades de la corporacin. La
productividad tambin es esencial para incrementar los
salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su
productividad pronto reducir su estndar de vida.
Productividad se usa para promover un producto o servicio,
como si fuera una herramienta de comercializacin; por lo
cual hay una gran vaguedad sobre su significado.
A principios del siglo XX el trmino productividad adquiri un
significado mas preciso, se defini: como una relacin entre lo
producido y los medios empleados para hacerlo.
En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica
europea ofreci una definicin ms formal de la
productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la
produccin por uno de los factores de la produccin".
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital,
de mano de obra, de materia prima, etc.
En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de
productos que se produjeron, mientras que la productividad
es la razn entre la cantidad producida y los insumos
utilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la
productividad aumenta cuando:
Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas
permanecen constante.
Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos
permanecen constantes.
Ejemplo: Supngase que una compaa manufacturera de
calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras
empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante
25 das.
Produccin = 10,000 calculadoras.
Recursos empleados: trabajadores = 50
Horas de trabajo= 8
Das = 25
Productividad = 1 calculadora por hombre en horas
Supngase que esta compaa aumenta su productividad a
12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores mas en
consecuencia:

De lo anterior se puede observar que la produccin de
calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del
trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar
tambin que puede haber casos en los cuales la productividad
de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin
aumente; o en los que la productividad de la mano de obra
aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la
produccin no necesariamente significa un aumento en la
productividad.
Con frecuencia se confunden entre si los trminos
productividad, eficiencia y efectividad.
Eficiencia: Es la razn entre la produccin real obtenida y la
produccin estndar esperada.
Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120
piezas/hr mientras que la tasa estndar es de 180 piezas/hr.
Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos.
En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de
resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que
se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
La productividad es una combinacin de ambas, ya que la
efectividad esta relacionada con el desempeo y la eficiencia
con la utilizacin de recursos.
Otra forma de medir la productividad es:

Tipos de productividad.
La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas:
a) Productividad parcial. Es la razn entre la cantidad
producida y un solo tipo de insumo.
Ejemplo:
Productividad = P.I.B. /m.o.
Productividad = P.I.B. /Capital
Productividad = Ventas / Pagos
b) Productividad de factor total.
Es la razn entre la productividad neta o valor aadido y la
suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital.
Productividad = P.I.B. / m.o + capital
c) Productividad total.
Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos los
factores de insumo. As la medida de productividad total.,
refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los
productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la
produccin como los insumos se expresan en trminos reales
o fsicos, convirtindolos en pesos constantes (o cualquier otra
moneda) de un periodo de referencia.
Ejemplo:
Considrese la compaa X, a continuacin se dan datos sobre
los productos que se fabricaron y los insumos que se
consumieron en un periodo de tiempo especifico.
Produccin = $1000
Mano de obra =$300
Materiales =$200
Insumo de capital =$300
Energa $100
Otros gastos $50
Suponiendo que estos valores estn en pesos respecto al
periodo base, calcule los valores de la productividad parcial,
de factor total y total.
Productividades parciales.
Productividad humana = produccin / insumo humano
= 1000 / 300 = 3.33
Productividad materiales = produccin / insumos materiales
= 1000 / 200 = 5.0
Productividad capital = Produccin / insumo capital
= 1000 / 300 = 3.33
Productividad de energa = Produccin / insumo energa
= 1000 / 100 = 10.0
Productividad otros gastos = produccin / insumos otros
gastos
= 1000 / 50 = 20.0
Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66
Productividad total = 1000 / 950 = 1.05
PROBLEMAS:
1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipottica,
junto con los valores de las entradas de mano de obra y
capital, calcule:
a) La productividad del factor total
b) la productividad parcial de la mano de obra y capital para
los aos.
1 2 3
P.I.B. 800 840 900
Mano de obra 500 560 600
Capital 200 210 220
1) P1 = 800/700 = 1.14
2) P2 = 840/770 = 1.09
3) P3 = 900/820 = 1.10
b)

840/560 = 1.5
900/600 = 1.5
840/210 = 4
900/220 = 4.09
Factores que afectan a la productividad.
Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e
inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.
1. Factores externos.
Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda,
estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden
afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de
las entradas.
Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes
proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden
directamente o indirectamente sobre la productividad.
La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el
progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un
medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros
no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de
reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente
conflictivo y confuso.
2. De producto.
Es un factor que puede influir grandemente en la
productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y
desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran
la productividad.
Investigacin de Desarrollo.
No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin
y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad,
se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo esta
enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de
ambiente mas que al mejoramiento de la productividad. Sin
embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera
cambios importantes en la tecnologa misma que repercute
directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovacin del producto puede
disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja de la
productividad. La diversidad de producto puede conducir a
una mayor productividad a travs de un aumento en las
ventas, pero puede tambin reducir la productividad al
enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.
3. Proceso.
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin,
equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso
no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al
mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso
dado existen muchas formas de organizar el flujo de
informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden
mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos,
con incrementos en la productividad.
4. De capacidad e inventarios.
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que
contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca
puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa
de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso
como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la
productividad de una empresa. Muy poco inventario puede
conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y
productividad mas baja; demasiado inventario producir
costos ms elevados de capital y menor productividad. La
solucin a este problema, para empresas con manufactura
repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.
5. Fuerza de trabajo y de calidad.
La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos,
esta asociado a un gran nmero de subfactores: seleccin y
ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin,
estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y
sindicatos.
El sindicato.
Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la
productividad?
Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para
contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de
diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo
la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores
incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone
abiertamente al incremento de la productividad, pero
considera a su vez que a un incremento de la misma
corresponde un incremento de salarios.
6. La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad
conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores
y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los
estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para
la productividad.
Medicin de la productividad.
La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos
de la informacin sobre la productividad es tan grande que
debemos manejar los aspectos de medicin de la
productividad en cuatro niveles diferentes:
Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.
I. Medicin de la productividad a nivel internacional-
Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de
la productividad para poder hacer comparaciones
internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para
comparaciones internacionales.
1. Comparacin del valor de la produccin bruta por unidad
de mano de obra.
2. Comparacin del valor de la produccin neta por unidad
de mano de obra.
3. Comparacin de la produccin fsica (bruta y neta) por
unidad de mano de obra.
4. Comparacin de la produccin y del insumo fsico de
materiales.
Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras
que 3 y 4 son medidas fsicas.
La Organizacin For European Economic Cooperation usa las
siguientes medidas de comparacin de la productividad.
PNB percpita
PNB por persona empleada.
PNB
Problemas de la medicin de la Productividad a nivel
Internacional.
1. La explicacin de las diferencias internacionales en
productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no
se han estudiado suficientemente los factores incluyendo
los sociales, culturales, polticos, religiosos y condiciones
econmicas.
2. Faltan las comparaciones con los pases en desarrollo
como Mxico, aun se tienen los problemas con las
comparaciones entre los pases industrializados.
II. Medicin de la productividad a nivel nacional.
Es comn que la productividad nacional se mida con
frecuencia como una razn de la salida, dividida entre la
entrada, por lo tanto.
Productividad = P.I.B. /m.o + capital
La razn de productividad de factor total es la mejor utilizada,
cuando se describe la productividad nacional, debido a que
incluye todas las entradas y salidas.
La razn de productividad nacional comnmente se expresa
como ndices en el tiempo. La razn de un periodo de tiempo
se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de
incremento o decremento en la razn de productividad. Estos
ndices se calculan para periodos de tiempos anuales o
trimestrales.
Beneficio de medir la productividad en una economa
nacional.
Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:
1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea
mas ingreso per capita.
2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de
la inflacin. (Si el crecimiento de la productividad es del
2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de
los incrementos salariales son inflacionarios y nicamente
2% son reales.
3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin
incrementos equiparables en la productividad, los
aumentos salariales son estrictamente inflacionarios.
4. La productividad es un ndice de crecimiento, puesto que
una nacin avanza utilizando menos para producir ms.
III. Medicin de la productividad a nivel empresa.
"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la
productividad en una empresa". Para mejorar la
productividad, no basta con mejorar la productividad en la
funcin de operaciones; algunas de las reas mas importantes
para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas,
personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la
productividad debe considerarse como un asunto de toda la
organizacin.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la
gestin de las empresas tienen su propia forma de definir,
interpretar y medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a
nivel empresa es que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades.
2. La productividad permite la competitividad de una
empresa. Una empresa es competitiva en relacin con
otras, cuando puede producir productos de mejor calidad
con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar
a cabo la medicin; ejemplo: Si medimos la productividad en
base a:
a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de
insumo y salidas permanece constante.
b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema
pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o
disminucin en la productividad, para lo cual el sistema en
estudio puede no ser directamente el responsable
(energa elctrica).
c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor razn
de productividad, es cuando la produccin es evaluada a
precio estndar en el numerador y se incluyen todas las
entradas en el denominador.
IV. Medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Ventajas de la medicin de la productividad a nivel
industrial.
2. Presenta indicadores econmicos.
3. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
4. Sirve como pronostico de empresas y comercios.
Principios que se deben seguir al medir la productividad en
una industria.
1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus
propias mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar
entrelazadas en forma jerrquica.
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas
las responsabilidades de trabajo en la medida de lo
posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para
la productividad de una empresa. Muy poco inventario
puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido
y productividad ms baja; demasiado inventario producir
costos ms elevados de capital y menor productividad.
Problemas de mejoramiento de la productividad.
1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los
niveles de la organizacin.
2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la
productividad, estos deben de ser realistas.
3. Desarrollar planes para alcanzar metas.
4. Poner en marcha el plan.
5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de
datos y la evaluacin peridica del progreso del alcance
de los objetivos.
2.3 Costos de produccin.
Costo. Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para
obtener los recursos utilizados en la produccin y distribucin
del producto o servicio.
Costo total = Costo fijo + costo variable
Los costos de produccin son directos e indirectos.
De manera general para la elaboracin de las curvas de costos
en el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos
variables, costos marginales o incremntales. El anlisis de
costos y el control de estos es una funcin, cuyo objetivo es
mantener a la empresa en una posicin econmica
satisfactoria.
Costo fijo.
Se define como el grupo de gastos que la empresa
desembolsa, aunque no produzca ningn bien. (alquiler,
sueldo de los vigilantes, etc.)
Costo variable.
Son aquellos costos que varan con l numero de unidades
producidas, los componentes ms importantes de estos son:
la mano de obra y materia prima.
Costos marginales o incremntales.
Es la adicin al costo total que se atribuye a una unidad mas
de fabricacin.
Curvas de costos en el corto plazo.
Se define el corto plazo como un periodo de duracin
suficientemente largo para permitir a una empresa hacer
cambios en sus niveles de produccin, a partir de su capacidad
de instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a
la empresa hacer cambios en esta misma capacidad.
Ejemplo:
La capacidad mxima de produccin de una empresa es de
5000 unidades, podra producir 1000, 2000,...., 5000 pero si
quiere aumentar su produccin a mas de 5000 entonces
tendra que aumentar su capacidad en las instalaciones.
El efecto de esta definicin nos permite decir que algunos
costos estn sujetos a un cambio, pero el tamao de la planta
permanece igual.
Formulas:
Costo Variable medio = costo Variable Total / q
Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q
Costo Total medio = Costo total /q
Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio
CT / q = CFT /q + CVT / q
C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1
Ejemplo:
A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV
medio, CT medio y C Marg.
Q CFT CVT CT CFM CVM CTM C marg.
1 100 10 110 100 10 110
2 100 16 116 50 8 58 6
3 100 21 121 33 7 40.3 5
4 100 26 126 25 6.5 31.3 5
5 100 30 130 20 6 26 4
6 100 36 136 16.66 6 22.66 6
7 100 45.5 145.5 14.28 6.5 159.78 9.5
8 100 56 156 12.5 7 168.5 10.5
9 100 72 172 11.11 8 183.11 16
10 100 90 190 10 9 200 18
11 100 109 209 209 9.9 218.09 19
2.4 Anlisis del punto de equilibrio.
El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el
procedimiento grfico conocido con el nombre de grfica del
punto de equilibrio econmico, que sirve como base para
indicar cuantas unidades deben de venderse si una compaa
opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentes
volmenes de ventas, pueden estimarse y graficarse.
Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.
A) Calcule el CT.
B) Determine los ingresos totales, mediante la expresin IT =q
x P. unit (P.unit =20).
Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante
el procedimiento analtico, en el cual se requiere hacer
estimaciones del costo fijo, variable y ganancias; frmulas:
Q CV CF CT IT IT CT
5,000 50,000 100,000 150,000 100,000 50,000
10,000 100,000 100,000 200,000 200,000 ----------
15,000 150,000 100,000 250,000 300,000 50,000
20,000 200,000 100,000 300,000 400,000 100,000
30,000 300,000 100,000 400,000 600,000 200,000
Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio -
costo
Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos
los costos variables se les llama margen de contribucin.
Punto de Equilibrio en dlares = Costo Fijo Total / (1 - costo
variable / precio de venta)
Observaciones:
El objetivo de anlisis del punto de equilibrio es el de
encontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios.
El anlisis del punto de equilibrio es un modelo muy til
cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente
supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su
aplicacin.
Supuestos.
1. Todos los costos y volmenes son conocidos.
2. Las relaciones costo - volumen son lineales.
3. Toda la produccin puede ser vendida.
Ventajas.
1. es simple y fcil de visualizar.
2. se enfoca sobre la rentabilidad.
3. usa una presentacin tanto grfica como algebraica.
2.5 Definicin de calidad.
Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o
servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las
necesidades establecidas implcitas.
No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la
calidad, el futuro de nuestra nacin depende de nuestra
habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta
calidad.
Otras definiciones de calidad pueden ser:
En base a la Mercadotecnia. La calidad significa el
cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la
primera vez.
En base al Producto. Se define la calidad como una variable
precisa y mensurable.
La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.
I) Costos y Participacin en el mercado.
Una calidad mejorada puede conducir a una mayor
participacin en el mercado y ahorro en el costo. Se ha
demostrado que las compaas con mas alta calidad son las
mas productivas. Cuando se consideran los costos, se ha
determinado que estos son mnimos cuando el 100% de los
bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de
defectos.
II) La Reputacin de la Compaa.
Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que
trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando
llega la disyuntiva de mejorar.
III) Responsabilidad del Producto.
Las organizaciones que disean productos o servicios
defectuosos pueden ser responsabilizadas por daos o
lesiones que resulten de su uso.
IV) Implicaciones Internacionales.
En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto
para una compaa como para un pas, en la competencia
efectiva dentro de la economa global, sus productos deben de
cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos
inferiores daan a la empresa y a las naciones, tanto en forma
interna como en el extranjero.
2.6 Principales filosofas de calidad.
1. Deming establece el siguiente planteamiento:

cuando se mejora la calidad se logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.
Menor numero de errores.
Menos demora y obstculos.
Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los
materiales.
I) Estrategia de Deming:
1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio,
con un plan para ser competitivo y permanecer en el
campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles
comnmente aceptados de demoras, errores, productos
defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se
requiere evidencia estadstica de que el producto se hace
con calidad.
4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del
precio de venta, en vez de esto, mejore la calidad por
medio del precio, es decir minimice el costo total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para
que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera
permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el
trabajo.
7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en
equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual
automticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar
efectivamente para una empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir
comunicacin entre todos los integrantes de la empresa,
ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslganes y metas enfocadas a incrementar la
productividad sin proveer mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas
numricas ya que si la principal meta es la cantidad, la
calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el
trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y
entrenamiento que permita desarrollar nuevos
conocimientos y habilidades para tener personal ms
calificado en beneficio de la empresa.
14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse
diariamente los 13 puntos anteriores.
II) Filosofa de Juran.
Planificacin de la calidad, control de calidad.
La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los
productos y procesos necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes.
El primer paso para planear la calidad es identificar quienes
son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para
ver sobre quienes repercute.
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir
mas all de las necesidades manifestadas y descubrir las no
manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales,
pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos
que tomarlas en serio.
La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con
nmeros
Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los
objetivos por las personas involucradas.
El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las
necesidades de los clientes y proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la
misma.
Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y
desechos, deficiencias del proceso de planeacin.
III) Filosofa de Crosby.
1. Cumplir con los requisitos.
2. Prevencin.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacin de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defectos.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
IV) Filosofa de Tagushi.
Propone la palanca de calidad.
Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar
medidas contra la variabilidad causada por agentes internos,
externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad.
Diseo del producto.
Diseo del proceso.
Produccin.
Mejora del producto.
V) Filosofa de Ishikawa.
1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer
en todas las industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es
control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas
ganancias que no sepamos que hacer con ellas.
4. El control de calidad empieza con educacin y termina
con educacin.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que
ofrecer educacin continua para todo, desde el
presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada
persona.
7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad
desaparece de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los
requisitos de los consumidores.
9. Preveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando
ya no requiere de inspeccin.
11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas.
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de crculos de calidad son parte del
control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.
El control total de la calidad.
El Control Total de Calidad (CTC).
Se refiere al nfasis de calidad que enmarca la organizacin
entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La
administracin de la calidad total enfatiza el compromiso
administrativo de llevar una direccin continua y extenderla a
toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los
aspectos de los productos y servicios que son importantes
para el cliente.
Conceptos bsicos para un CTC.
Mejoramiento contino.
La administracin del control de la calidad requiere de un
proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo,
donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. En
USA utilizan la expresin cero defectos y seis sigma para
describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera
que sea la palabra o frase utilizada, los administradores son
figuras claves en la construccin de una cultura de trabajo que
apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una bsqueda
sin fin.
Involucrar al empleado.
Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene
que ver con los materiales y los procesos y no con el
desempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en
disear el equipo y los procesos que produzcan la calidad
deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de
compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en
forma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las tcnicas
para construir la confianza de los empleados incluyen:
1. La construccin de redes de comunicacin que incluyan a
los empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a
los empleados de produccin.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos
de calidad.
Crculos de calidad.
Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que
se renen en forma regular para resolver problemas
relacionados con el trabajo, reciben capacitacin de
planeacin en grupo, solucin de problemas y control
estadstico de la calidad.
Benchmarking.(Puntos de referencia).
Hacer Benchmarking involucra la seleccin de un estndar de
desempeo demostrado para los procesos o actividades muy
similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y
luego desarrollar un estndar o Benchmarking contra el cual
comparar:
Un modelo para establecer de referencia.
determinar el estndar de referencia.
Hacer equipo.
Identificar a los socios en Benchmarking.
Recolectar y analizar informacin sobre el estndar de
referencia
tomar accin para igualar el Benchmarking.
Es una situacin ideal, se encuentran una o ms
organizaciones con operaciones similares que han demostrado
ser lderes en las reas que se desean estudiar. Los puntos de
referencia pueden y deben ser establecidos en una variedad
de reas, entonces comprese usted mismo con ellos.
Justo a tiempo.
Existe una fuerte relacin entre inventarios, compras y
calidad.
Primero. El JIT reduce el inventario, la mala calidad y los
costos.
Segundo. El JIT reduce el tiempo de preparacin.
Tercero. El JIT crea un sistema de avisos oportunos para los
problemas de calidad.
Conocimiento de las herramientas.
Debido a que se desea confiar en los empleados para
instrumentar la administracin del control de calidad total, y
este es un esfuerzo continuo, cada uno en la organizacin,
debe ser entrenado en las tcnicas de administracin del
control total de la calidad. Las herramientas son:
Despliegue de funciones de calidad.
Tcnicas de Tagushi.
Grficas de Pareto.
Diagramas de Causas y Efectos.
Grficas de flujo.
Control estadstico del proceso.
Despliegue de la funcin de Calidad.
Es un trmino utilizado para:
1. Determinar el diseo funcional que satisfaga al cliente y
2. Trasladar los deseos del cliente a diseos objetivos.
El despliegue de la funcin de calidad se emplea al principio
del proceso de produccin para ayudar a determinar donde
desplegar los esfuerzos de calidad.
Tcnicas de Tagushi.
La mayora de los problemas de calidad son el resultado de un
mal diseo de producto y de proceso. Por lo tanto se
necesitan herramientas para sealar esas reas. Una de ellas
es el mtodo de Tagushi, una tcnica de calidad mejorada
dirigida al mejoramiento tanto del diseo del producto como
del proceso. Conceptos de Tagushi: son importantes tres
conceptos para entender el sistema y mtodo de Tagushi.
Estos conceptos son la consistencia de la calidad, factor de
perdida de la calidad y especificaciones del objetivo.
El mtodo de Tagushi busca hacer productos y procesos con
calidad robusta (son productos que se pueden producir en
forma uniforme y consistente en condiciones ambientales y de
manufactura adversa. La idea es quitar los efectos de
condiciones adversas en lugar de remover las causas.
Tagushi sugiere que el remover los efectos es muchas veces
mas barato que eliminar las causas y que es ms efectivo para
producir un producto consistente. De esta manera las
pequeas variaciones en materiales y procesos no destruyen
la calidad del producto. Tagushi tambin ha definido lo que la
llama funcin de perdida de calidad. Una funcin de perdida
de calidad identifica todos los costos asociados con la baja
calidad y muestra la manera en que estos costos se
incrementan cuando el producto se separa de lo que
exactamente pidi el cliente. Mientras menor sea la perdida,
ms deseable es el producto, mientras ms alejado se
encuentra el valor objetivo, ms severa es la perdida.
Nuevos enfoques del control total de calidad.
Qu es administracin por calidad total?
y Una filosofa.
y Deleita a los clientes internos y externos.
y Eliminar el desperdicio.
y Acortar tiempo de respuesta.
y Asegurar el mejoramiento continuo del proceso.
y Una nueva manera de hacer negocios.
y Un compromiso de la gerencia para utilizar las tecnologas
de la administracin de calidad total (A.C.T.).
y La unificacin de todos los empleados de la organizacin
bajo una meta comn: la satisfaccin del cliente.
y No es un proyecto, sino un producto.
Porque iniciar un programa de calidad total?
y Por supervivencia.
y Por utilidades.
y Forzado por los clientes.
y Por los nuevos estndares.
La administracin por calidad total afecta a:
A toda la industria manufacturera.
A toda la industria de servicios.
Donde se aplica la administracin por calidad total.
A todos los niveles de la organizacin, principalmente donde
se requiere el control del proceso.
y Ingeniera.
y Finanzas.
y Mercadotecnia.
y Adquisiciones.
Caractersticas de una organizacin con A.C.T.
y Esfuerzos dirigidos hacia la satisfaccin del cliente interno
y externo.
y Atencin dirigida hacia la reduccin de problemas
con los procesos o productos, no con los problemas
de la gente.
y La primera prioridad es la calidad.
y La gerencia esta comprometida al mejoramiento
continuo, apoya un ambiente de confianza.
y Las responsabilidades y roles son claramente
definidos.
y La atencin se centra con la prevencin en vez de la
inspeccin.
y Las personas son el recurso importante.
y Trabajo en equipo es la norma.
y La capacitacin esta dirigida hacia el desarrollo de la
fuerza labora.
La administracin por calidad total debe ser ampliamente
apoyada y requiere de un buen plan de implementacin.
Responsabilidad de la Gerencia.
1. La gerencia debe estar comprometida a lograr l mas alto
nivel de calidad.
2. Hay que cultivar ganadores y campeones en su compaa.
3. Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus
clientes y a sus empleados.
4. Compromiso total hacia un programa de calidad total
integral.
5. Alineamiento de la organizacin hacia una misin comn.
6. Establecimiento de una estructura organizacional para el
cambio.
7. Entrenamiento de todos los socios de la compaa para el
cambio.
8. Entrenamiento de todos los socios de la compaa en
A.C.T.

3.1 Diseo del producto.
Introduccin.
La base de la existencia de cualquier organizacin es el
producto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compaas
que cumplen las necesidades de los clientes con productos o
servicios atractivos, tiles y de alta calidad encuentran
clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. As una
decisin crtica para el administrador de empresas es la
seleccin, definicin y diseo de los productos. El objetivo de
una decisin de producto es la cumplir las demandas del
mercado con una ventaja competitiva.
El diseo del producto (manufacturado) casi nunca es
responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin
embargo, sta se ve muy afectada por la introduccin de
nuevos productos; toda la organizacin debe involucrarse en
las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les
afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un
producto puede ser un proceso largo y costoso.
Definicin:
El diseo del producto es la estructuracin de las partes
componentes o actividades que dan a esa unidad un valor
especifico, es un prerrequisito para la produccin, al igual que
el pronstico de su volumen. El resultado de la decisin de
diseo del producto se transmite a operaciones en forma de
especificaciones, en las cuales se indican las caractersticas
que se desea tenga el producto.
Introduccin y retiro de los productos.
Una estrategia general para introducir los nuevos productos y
retirar los antiguos se puede emplear para mantener la
tecnologa existente y que la capacidad de produccin pueda
permanecer estable. A medida que los productos en existencia
experimentan una menor demanda, se disean y hacen
nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos
promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un
producto ms tiempo con vida, en la realidad las transiciones
no son tan fciles; las tecnologas necesarias para fabricar
productos diferentes no son idnticas y siempre son
necesarios algunos cambios.
Estrategias para la introduccin de nuevos productos.
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de
introduccin de nuevos productos:
1. Impulso en el mercado.
De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se
puede vender". En este caso los nuevos productos quedan
determinados por el mercado, dando muy poca importancia a
la tecnologa existente y a las operaciones. Las necesidades del
cliente san la base primordial (o nica) para la introduccin de
nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos
productos que se necesitan a travs de la investigacin de
mercado o la retroalimentacin de los consumidores.
2. Impulso de la tecnologa.
Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede
hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben
derivarse de la tecnologa de la produccin, con poca
consideracin del mercado. La tarea de mercadotecnia es la
de crear un mercado y vender los productos que se fabrican.
3. Interfuncional.
Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene
una naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperacin
entre mercadotecnia, ingeniera y otras funciones. El proceso
de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del
mercado ni de la tecnologa, sino que queda determinado por
un esfuerzo coordinado entre funciones; el resultado debe ser
productos que satisfacen las necesidades del consumidor
mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la
tecnologa. Este enfoque resulta difcil de implementar debido
a las rivalidades y fricciones interfuncionales.
Oportunidades de un mercado nuevo
Existen cinco factores que influencian las oportunidades de
mercado para un nuevo producto.
1. Cambio econmicos (la gente puede tener medios para
adquirir un nuevo producto)
2. Cambios sociolgicos y Demogrficos (aumento o
disminucin en el tamao de las familias)
3. Cambio tecnolgico
4. Cambios polticos y legales (traen nuevos arreglos de
comercio, tarifas,
requerimientos de contratos de gobierno)
5. Otros: prctica del mercado, estndares profesionales,
proveedores y distribuidores.
6. Los administradores de operaciones deben estar
consientes de estos factores y ser capaces de anticipar los
cambios en las oportunidades del producto.
Vida de un producto.
Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados
por una sociedad cambiante. La vida de un producto se divide
en cuatro faces: introduccin, crecimiento, madurez y
declinacin. Los ciclos de vida de u producto pueden ser: unas
cuantas horas (peridico), meses (modas), aos (video-
grabadoras) y dcadas (carros).
Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la
tecnologa de conversin deben ser adaptables a lo largo de
todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la
variedad, volumen, estructura y la forma de competencia para
los productos.
Por un lado, existen diferencias en la produccin en la fase de
lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseo puede
sufrir aun muchos cambios en la ingeniera, contra la etapa
final, en donde existe una alta estandarizacin del producto y
en consecuencia el proceso es muy estable.
Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del
ciclo de vida del producto se explotan las caractersticas de
exclusividad del producto y su calidad, el xito en las etapas
posteriores depende ms bien del precio con respecto a la
competencia y a la capacidad de distribucin.
Por encima de la duracin del ciclo, la tarea del administrador
de operaciones es:
Disear un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera
satisfactoria los nuevos productos. Si la funcin de operaciones
no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la
empresa puede estar atada con productos perdedores.
Una organizacin no puede sobrevivir sin el continuo
lanzamiento de nuevos productos, los productos mas viejos
estn madurando; otros, se encuentran en el periodo de
declinacin y deben ser reemplazados. Esto requiere de una
constante renovacin en la lnea de productos y de la
participacin activa del administrador de operaciones.

Proceso de desarrollo de nuevos productos.
Independientemente de cual sea el enfoque organizacional
que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los
pasos que se siguen son casi siempre los mismos.


FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos.
1. Generacin de la idea.
Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la
tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las
necesidades del consumidor. La identificacin de las
necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo
de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas
necesidades, por otro lado las ideas tambin pueden surgir de
la tecnologa disponible o nueva.
2. Seleccin del producto.
No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para
convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos
productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial
del mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con
operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto
en el diseo preliminar se le debe someter a los anlisis
necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas.
El propsito del anlisis de seleccin es identificar cuales son
las mejores ideas.
3. Diseo preliminar.
Esta etapa del diseo de un producto se relaciona con el
desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto.
Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir
un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y anlisis.
En el diseo preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y
rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de
producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda
producirse.
4. Construccin del prototipo.
La construccin del prototipo puede tener varias formas
diferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se
parezcan al producto final.
5. Pruebas.
Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo
tcnico y comercial. Una manera de apreciarlo es construir
suficientes prototipos como para apoyar una prueba de
mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre
seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica
pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener
datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto
entre los consumidores.
6. Diseo definitivo del producto.
Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios en el diseo definitivo. Cuando se
hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas
adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La
atencin se coloca en la terminacin de las especificaciones de
diseo para que se pueda proceder con la produccin.
A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de
cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son
analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista tcnico
como de negocios, de manera que en todas las etapas del
proceso cualquier proposicin para el nuevo producto pueda
morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso
determinara, no solo el xito del producto, sino tambin el
futuro de la compaa. El nfasis en el desarrollo del producto
puede ser externo (dirigido al mercado), interno (dirigido a la
tecnologa y la innovacin) o una combinacin (las
organizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejor
combinacin).
Diseo apoyado por computadora.
Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas
totalmente con una base de datos y grficas computarizadas
para desarrollar y analizar de manera rpida el diseo de un
producto. El diseador puede introducir especificaciones, y
crear un modelo geomtrico tridimensional del producto.
Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la
pantalla para que muestre todas las caractersticas antes de
ser fabricados. Adems los diseadores pueden obtener y
probar factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia,
confiabilidad, etc.
Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos.
El proceso de desarrollo de nuevos productos puede
considerarse como un embudo o filtro. Al principio se originan
un gran nmero de ideas, sin embargo solo unas pocas se
introducen con xito en el mercado bajo la forma de
productos.

FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos.
Debe notarse que el diseo de nuevos productos puede dar
como resultado una gran interaccin entre las distintas
etapas; es posible estar en la construccin del prototipo y
regresarse al diseo preliminar, o bien es posible saltarse
algunos pasos y repetir varias veces otros.
El proceso de produccin debe disearse en paralelo con un
nuevo producto. La figura 1 muestra el diseo preliminar del
proceso y un diseo definitivo del mismo, que se desarrolla en
forma simultnea a las correspondientes etapas de diseo del
producto. Esto implica que el diseo del proceso no debe
esperarse hasta que se termina el diseo del producto, sino
que debe desarrollarse como parte del proceso de diseo del
producto.
A veces en la practica, el diseo del proceso sigue al diseo del
producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como
resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta
es una de las razones por las que el personal de operaciones
debe estar involucrado en el diseo del producto desde el
comienzo.
La nueva tecnologa afecta radicalmente el proceso de
introduccin de nuevos productos. El diseo ayudado por
computadora (CAD) y la manufactura ayudada por
computadora (CAM), permitirn que las empresas aceleren en
forma dramtica el diseo de los productos y que desde el
principio estos sean ms fciles de producir. Tambin se
pueden lograr muchas mas opciones y variedades de los
productos a travs de una nueva tecnologa flexible conforme
cambian las necesidades del consumidor.
La competencia internacional tambin afecta al diseo de
productos. Hoy en da es necesario disear desde el principio
los productos para mercados globales.
Desarrollo del producto.
El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el
sistema de un equipo formal. Tales equipos se conocen de
varias maneras: equipos de desarrollo del producto, equipos
para el diseo de la manufactura y equipo de ingeniera de
valor. Los equipos exitosos para el desarrollo del producto,
normalmente tienen:
1. Soporte de la alta administracin.
2. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la
toma de decisiones.
3. Organizaciones formales de grupos.
4. Programas de entrenamiento para ensear estas
habilidades y tcnicas de desarrollo.
5. asesora adecuada.
Equipos de desarrollo de producto.
Su responsabilidad abarca desde la identificacin de los
requerimientos de mercado para el producto, hasta su
comercializacin exitosa. Por otro lado el diseo de la
manufactura y equipos de ingeniera de valor tienen un cargo
ms estrecho, estn encargados de la mejora de diseos y
especificaciones en los niveles de investigacin, desarrollo,
diseo y niveles de produccin del producto desarrollado.
Anlisis del valor o ingeniera del valor.
Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos
y los servicios que se producen para seguir siendo
competitivos. El anlisis del valor o ingeniera del valor
proporciona una manera conveniente de organizar la
innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de
los servicios.
El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo
aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la
funcin del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los
requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del
cliente con el menor costo posible.
Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El
costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto;
el valor es la percepcin que tiene el cliente en relacin a la
utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que
busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor
costo.
Adems de la mejora en reduccin de costos, la ingeniera del
valor puede producir otros beneficios.
1. reduccin de la complejidad del producto.
2. estandarizacin de los componentes.
3. la mejora de los aspectos funcionales de los productos.
4. la mejora del diseo del trabajo.
5. la mejora de la seguridad del trabajo.
6. la mejora del mantenimiento del producto.
7. el diseo con calidad robusta.
NOTA: El diseo de calidad robusta significa que el producto
esta diseado de tal forma que las pequeas variaciones en la
produccin o ensamble no afectan de manera adversa al
producto.
Confiabilidad del producto.
La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto
en la satisfaccin del cliente. Si uno de los componentes falla
en su desempeo, por cualquier razn, todo el sistema puede
fallar. La confiabilidad del producto se expresa como la
probabilidad de que funcione tal como se pretende que lo
hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de
tiempo dado. Cuando se disean los productos se utilizan dos
sistemas para mejorar la confiabilidad y reducir la
probabilidad de falla. Estos dos sistemas son:
y Mejora de los componentes individuales.
y Incluir redundancia.
Mejora de los componentes individuales.
A menudo un producto terminado no funciona en forma
adecuada, a menos que todos sus subcomponentes los hagan
correctamente. En estos casos la confiabilidad de los distintos
subcomponentes debe de ser mayores que la confiabilidad
deseada en el producto terminado, ejemplo:
1. Supngase que se desea fabricar un producto que consta
de dos subcomponentes.
Deseamos que el producto tenga un promedio de vida til de
un ao con una probabilidad del 90%. Qu tan confiable
deben de ser cada uno de los subcomponentes. En la tabla se
muestran los precios que se tienen que pagar a los
proveedores para que proporcione dos subcomponentes con
alta confiabilidad. Que combinaciones se debern utilizar?
subcomponentes
Confiabilidad de
subcomponente.

.90 .95 .98
A $50 $90 $140
B $70 $90 $110



Alternativa
Subcomponentes
a b
Confiabilidad
total
Costo
1 .95 .95 9025 $90+90=180
2 .98 .98 9604 $140+110=250
3 .95 .98 9310 $90+110=200
4 .98 .95 9310 $140+90=230
5 .90 .90 8100 $50+70=120
6 .90 .95 8550 $50+90=140
7 .90 .98 8820 $50+110=160
8 .95 .90 8550 $90+70=160
9 .98 .90 8820 $140+70=210
confiabilidad = .90
subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del producto
final de producto terminado.
Como se puede ver, el anlisis de confiabilidad tiene que
tomar en cuenta las probabilidades de que los
subcomponentes funcionen con xito. Esta informacin
conocida como informacin sobre proporcin de fallas, se
obtiene de los resultados de las pruebas y de la experiencia
del uso. Una evaluacin de como las fallas en los componentes
pueden afectar la confiabilidad total del sistema resulta de
utilidad en la evaluacin de los cambios alternativos en el
diseo del producto.
2.- Una falla es el cambio en un producto o un sistema desde
una condicin satisfactoria de trabajo a una condicin que se
encuentra por debajo de un estndar aceptable. La unidad
bsica para la medida para la confiabilidad es la tasa de falla
del producto (FR). Las empresas que producen equipo de alta
tecnologa, a menudo ofrecen datos de la tasa de falla de los
productos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre l
numero total de productos probados (FR) %, o de un nmero
de fallas durante un periodo de tiempo (FR) N.
FR (%) = nmero de fallas / Nm. Unidades probadas X 100
FR (N) = nmero de fallas/numero unidades probadas - hrs -
de tiempo
Quizl termino ms comn en el anlisis de confiabilidad es
el tiempo promedio entre fallas (MTBF) que es l reciproco de
FR (N).
MTBF = 1/ FR (N)
Ejemplo:
Veinte sistemas de aire acondicionado que sern utilizados
por astronautas de la NASA en los transformadores, fueron
operados durante 1000 horas, en las instalaciones de prueba
de la NASA. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba uno
despus de 200 hrs y el otro despus de 600 hrs. Calcular l %
de fallas y el tiempo promedio entre fallas.
Operaciones:

FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10%
(1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo de
operacin.
FR (N) = 2 / 18,800 = 0.000106 Fallas / unidades - hrs.
MTBF = 1 / 0.000106 = 9407.96 = 9434 hrs. Tiempo promedio
entre fallas
Incluir redundancia.
La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el
sistema puede recurrir a otro. Para incrementar la
confiabilidad de los sistemas, se aade la redundancia
(respaldar componentes).
Por ejemplo.
Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otro
componente de confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidad
resultante es: la probabilidad del primer componente
trabajando, mas la probabilidad del componente de respaldo
multiplicada por la necesidad del componente de respaldo.
Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8)
= 0.80 + 0.8 (0.2)
= 0.80 + 0.16 = 0.96
= 96 %
3.2 Diseo del proceso.
Introduccin.
Entre las decisiones ms importantes realizadas por los
gerentes de operaciones, estn aquellas que involucran el
diseo del proceso fsico para producir bienes y servicios.
Las decisiones del diseo del proceso interactan en cada una
de las cuatro reas de decisin de la funcin de operaciones.
Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso
seleccionado. El tipo de diseo del proceso a su vez afecta los
trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El
proceso tambin afecta la calidad del producto, debido a que
algunos procesos se controlan ms fcilmente que otros.
Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso
determinan el tipo de proceso productivo que se utilizar. Los
administradores tambin deben decidir si se organizara el
flujo del proceso como una lnea de alto volumen de
produccin o como un proceso de produccin por lotes con
bajo volumen.
En ocasiones se considera a la seleccin del proceso como un
problema de distribucin de equipo o como una serie de
decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error
puesto que la seleccin del proceso es, por el contrario, una
decisin de naturaleza estratgica y que tiene la mayor
importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los
costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de
las operaciones.
Los tipos principales de clasificacin de los procesos son: por
el tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido del
cliente.
Caractersticas del flujo del proceso.
Existen tres tipos de flujo:
1. Flujo lineal.
Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se
utiliza para fabricar el producto o dar el servicio.
En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos
tipos de produccin: masiva y continua. Produccin Masiva o
en Masa es una operacin, como la que se utiliza en una lnea
de ensamble de la industria automotriz. Produccin continua,
se refiere a las que se denominan industrias de proceso como
la industria qumica, del papel, etc. Aunque ambos tipos de
operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los
procesos continuos tienden a estar mas automatizados y
producen productos mas estandarizados. Las operaciones en
lnea tradicionales son estrechamente eficientes, pero
tambin muy inflexibles.
La eficiencia se debe a la sustitucin del capital por la mano de
obra y a la estandarizacin restante en tareas muy rutinarias.
Debido a esta estandarizacin y a la organizacin secuencial
de las tareas de trabajo, resulta difcil y costoso modificar el
producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por
lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles.
En los ltimos aos la nueva tecnologa esta haciendo posible
que las lneas de ensamble sean ms flexibles. Esto se logra
mediante el uso de control computarizado y de la reduccin
de los tiempos necesarios para el cambio de equipo. Como
resultado se obtiene una flexibilidad sustancial.
Las operaciones en lnea solo se pueden justificar en un
nmero limitado de situaciones. Los requisitos generales son
un alto volumen y un producto o familia de productos
estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar
con cuidado la decisin de usar operaciones en lnea. Esta
seleccin no debe basarse simplemente en la eficiencia.
Deben considerarse otros factores como el riesgo de la
obsolescencia del producto, la posible insatisfaccin en el
trabajo debida al aburrimiento.
2. Flujo intermitente.
Se caracteriza por la produccin de lotes a intervalos
intermitentes. En estos casos tanto el equipo como la mano
de obra se organizan en centros de trabajo.
Un producto o un proyecto, fluir, entonces solo a aquellos
centros de trabajo que les sean necesarios y no utilizar los
dems.
Debido a que utilizan equipo para propsitos generales y
mano de obra altamente calificada, las operaciones
intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar el
producto o el volumen.
Una caracterstica de los procesos intermitentes es que
agrupan equipos similares y habilidades de trabajo parecidas.
En contraste, el flujo lineal se denomina distribucin por
productos debido a que los distintos procesos, el equipo y las
habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo
a la manera en que se fabrica el producto.
Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al
producto le falta estandarizacin o cuando el volumen es bajo.
En este caso la operacin intermitente resulta la ms
econmica y tiene el menor riesgo.
3. Proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir
productos nicos tales como una obra de arte, un edificio.
Cada unidad de estos productos se elaboran como un solo
articulo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del
producto para un proyecto, sin embargo existe una secuencia
de operaciones. En este caso las operaciones individuales o
tareas se deben de colocar en una secuencia tal que
contribuya a los objetivos definitivos del proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay
una gran necesidad de creatividad y de conceptos nicos.
Resulta difcil automatizar los proyectos puesto que solamente
se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar
equipo para propsitos generales con el objeto de reducir las
necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan
por tener un alto costo y son difciles de planear y controlar a
nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es
difcil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podra estar
sometido a un alto grado de cambio e innovacin.
Las caractersticas de los procesos anteriores, se resumen en
el siguiente cuadro, el cual permite una comparacin directa
entre los tipos de proceso.
Caractersticas Lnea Intermitente Proyecto
Producto
Tipo de pedido

Flujo del
producto
Variedad del
producto
Tipo de
mercado
Volumen

Lotes
grandes
prod. Contin.

En secuencia
Baja
Masivo
Alto

Lote

Desordenado
Alta
Por cliente
Medio

Una sola unidad

Ninguno
Muy alta
nico
Una sola unidad
Mano de obra
Habilidades
Tipo de tarea
Salario

Bajas
Repetitiva
Bajo

Altas
No rutinarias
Alto

Altas
No rutinarias
Alto
Capital
Inversin
Inventario
Equipo

Alta
Bajo
Propsitos
especiales

Media
Alto
Propsitos
grales.

Baja
Medio
Propsito
grales.
Objetivos
Flexibilidad
Costo
Calidad

Baja
Bajo
constante

Media
Medio
Variable

Alta
Alto
Variable
Servicio Alto Medio Bajo
Control y
Planeacin
Control de
Produccin
Control de
Calidad
Control de
inventario

Fcil
Fcil
Fcil
Fcil

Clasificacin por tipo de pedido:
Otro aspecto importante que afecta la seleccin del proceso
es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en
inventario o para surtir un pedido del cliente. Cada uno de
estos tienen sus propias ventajas y desventajas.
Aunque un proceso de fabricacin para inventarios
proporcionar un servicio rpido con costos bajos,
proporciona menor flexibilidad en la eleccin de productos
que el proceso de fabricacin por pedido.
Proceso de fabricacin para inventarios.
En los procesos de fabricacin para inventarios:
y No se asignan pedidos individuales.
y Se cuenta con una lnea de produccin estandarizada.
y La compaa acumulara inventario anticipndose a la
demanda; por lo tanto, los pronsticos, la administracin
de inventarios y la planeacin de la capacidad se vuelven
esenciales.
Proceso de fabricacin por pedido.
En los procesos de fabricacin por pedido:
y Se responde a los requerimientos del cliente
y Se realizan pedidos individuales
y Se cuenta con una amplia gama de especificaciones
y Las actividades de procesamiento se relacionan con los
pedidos individuales.
La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de
fabricacin por pedido, son los tiempos de entrega. Esto
significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de
modo realista por los departamentos de mercadotecnia y
operaciones.
En resumen un proceso de fabricacin por pedido se relaciona
con los tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El
proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del
cliente. Un proceso de fabricacin para inventarios se
relaciona con la conservacin de los inventarios y la eficiencia
de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir
solamente productos estandarizados.
Diferencias entre la fabricacin por pedido y la fabricacin
para inventarios.
Caractersticas
Fabricacin para
inventarios
Fabricacin por pedido
Producto

Especificado por el
productor
baja variedad
poco costo
Especificado por el
cliente
alta variedad
costo alto
Objetivos


Balancear inventarios

capacidad y servicio
Administrar tiempos de
entrega y
capacidad
Principales
problemas en
las
operaciones
Pronsticos, planeacin y
control de inventarios.
Promesas de entrega y
tiempos de entrega.
Decisin de seleccin del proceso.
Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos
dimensiones: el flujo del producto y el tipo de fabricacin, esta
clasificacin se muestra en la tabla siguiente:
Matriz de las caractersticas del proceso.

Fabricacin para
inventarios
Fabricacin por
pedido.
Flujo lineal



I
refinacin del
petrleo
molinos de harina
productos enlatados
II
Lnea de ensamble
automotriz
compaa telefnica
servicio elctrico
Flujo
intermitente
III
fabrica de vidrio
IV
restaurante



fabrica de muebles
alimentos rpidos
hospital
joyera
Por proyecto


V
casas para
especulacin
pinturas comerciales
VI
Edificios, cines

Barcos
En una empresa cada producto en particular se produce
mediante uno de estos seis productos, sin embargo, con
frecuencia una mezcla de productos ocasionan una mezcla de
tipos de procesos en la misma empresa.
Resulta muy comn que las organizaciones tengan varios tipos
de procesos en la misma instalacin fsica o sea tienen una
planta dentro de otra.
Debe notarse que los seis procesos se aplican tanto a las
empresas de servicios como a las empresas que proporcionan
bienes.
Esta clasificacin puede utilizarse para varios propsitos, por
ejemplo:
a). Se puede utilizar en la toma de decisiones sobre costos,
calidad, produccin y control de inventarios.
b). Se puede utilizar para seleccionar el proceso.
Los factores que se deben de tomar en cuenta en la seleccin
del proceso son:
y Condiciones de mercado
y Las necesidades de capital
y La mano de obra
y Las habilidades gerenciales
y La materia prima
y La tecnologa.
3.3 Eleccin de la tecnologa.
Introduccin.
La tecnologa se ha convertido en un factor importante en las
empresas y en nuestras vidas. El impecable avance de la
tecnologa se ha denominado "determinismo tecnolgico", lo
cual quiere decir que la tecnologa determina el curso de la
sociedad.
Definiciones.
Una definicin de la tecnologa es la aplicacin de
conocimientos para resolver los problemas humanos. Una
definicin ms delimitada es: El conjunto de procesos,
herramientas, mtodos, procedimientos y equipo que se
utiliza para producir bienes y servicios.
Existen muchas posibles selecciones de tecnologa para un
proceso especfico. Sin embargo, las decisiones sobre la
seleccin de proceso y de la tecnologa se relacionan y se
entrelazan ntimamente, en la prctica ambas decisiones se
toman en conjunto.
La tecnologa y el administrador.
Que debe saber el administrador sobre la tecnologa?
Despus de todo, no es cierto que los temas de tecnologa
deben dejarse a los cientficos y a los ingenieros? Cmo se
puede esperar que un administrador domine las complejidades
de la tecnologa cuando los tecnlogos han pasado su vida
estudiando el tema? Estas son preguntas importantes y
reflejan los temores de algunos administradores sobre la
tecnologa. El administrador debe preocuparse por las
caractersticas de rendimiento de la tecnologa y no por sus
detalles tcnicos. Las decisiones de seleccin de tecnologa
son de extrema importancia y requieren de atencin especial.
Los administradores deben de estudiar el proceso de
operaciones a profundidad antes de hacer una seleccin de
tecnologa. El administrador debe de evaluar las
caractersticas de rendimiento de la tecnologa junto con sus
implicaciones econmicas y administrativas.
La tecnologa y la sociedad.
En los ltimos aos socilogos y economistas comenzaron a
tomar en consideracin la "tecnologa apropiada", "la
simplicidad voluntaria" o el concepto de que lo pequeo es
hermoso. De acuerdo con este pensamiento, la tecnologa
moderna avanzo demasiado en trminos de eficiencia y
mecanizacin, hasta un punto donde los valores humanos y
ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan
en la baja satisfaccin con los puestos, la perdida del sentido
de significado de trabajo, el ausentismo, la contaminacin
ambiental y otras enfermedades sociales. De acuerdo con este
pensamiento, la manera de resolver estos problemas es
seleccionar una tecnologa mas apropiada (una forma mas
baja de tecnologa con menos efectos sociales y ambientales).
Seleccin de la tecnologa.
Se ha estado acumulando una evidencia considerable de que
Estados Unidos no invierte lo suficiente en su base tecnolgica
como para conservarse en una posicin competitiva. Se
sugiere que esto se debe a un gran nmero de razones. Estas
van desde las altas tasas de inters hasta la regulacin
gubernamental de la inflacin. Sin embargo, hasta hace poco
tiempo no se puso suficiente atencin a la administracin
misma como una de las razones clave.
3.4 Principio de manejo de materiales.
Introduccin.
El manejo (transporte) de los materiales puede llegar a ser en
realidad el mayor problema de la produccin porque agrega
muy poco valor al producto. Pero consume una parte del
presupuesto de manufactura. El manejo de materiales incluye
consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y
espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que
las partes, materias primas, material en proceso, productos
terminados y suministros se desplacen peridicamente de un
lugar a otro. Segundo, como cada operacin del proceso
requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en
particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los
materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado,
as como, la cantidad correcta. Por ultimo el manejo de
materiales debe de considerar el espacio para el
almacenamiento.
Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:
1. Sobrestadas.
Las firmas dedicadas a embarcar por ferrocarril corren el
riesgo de elevados cargos por sobrestadia. La sobrestadia es
un pago de multa exigido a una compaa si no carga o
descarga los carros del ferrocarril dentro de un periodo de
tiempo determinado.
2. Otro riesgo se relaciona con el desperdicio de tiempo de
mquina.
Una mquina gana dinero para una firma cuando est
produciendo, no cuando est ociosa: si se mantiene ociosa
una maquina debido a la falta de suministros y productos,
habr ineficiencia y desperdicio. En forma similar los
empleados producen dinero para una firma cuando estn
trabajando.
3. Otro problema la causa el lento movimiento de los
materiales por la planta.
Si los materiales se mueven con lentitud, o si se encuentran
provisionalmente almacenados durante mucho tiempo,
pueden acumularse inventarios excesivos.
4. Todos han perdido algo en un momento o en otro.
En los sistemas de produccin por lote de trabajo, las partes,
los productos e incluso las materias primas pueden estar mal
colocados. Cuando esto ocurre, la produccin de estos se
inmoviliza. O incluso los productos que se han terminado no
pueden encontrarse cuando el cliente llega a recogerlos.
5. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la
causa de serios daos a partes y productos.
Algunos materiales necesitan almacenarse en condiciones
especificas (papel y azcar en un lugar clido, leche y queso en
lugares frescos y hmedos). Si el sistema no proporciona estas
condiciones. O si un mal manejo de materiales permite
negligencia en el cumplimiento de estas normas, pueden
resultar grandes prdidas, as como tambin pueden resultar
daos por un manejo descuidado.
6. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente
los programas de produccin.
Es los sistemas de produccin en masa, si solo a una parte de
la lnea de montaje le faltaran materiales, se detendr toda la
lnea.
7. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal
manejo de materiales puede significar clientes inconformes.
Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las
necesidades de los clientes, es indispensable que haya un
buen manejo de materiales para evitar las causas de las
inconformidades.
8. Otro problema se refiere a la seguridad de los
trabajadores.
Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores
se deben de eliminar las situaciones de peligro para el
trabajador a travs de un buen manejo de materiales.
9. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado
costo.
El manejo de materiales, es si, representa un costo que no es
recuperable. Si un producto se daa en la produccin, puede
recuperarse algo de su valor volvindolo hacer. Pero el dinero
gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.
Beneficios del manejo de materiales.
y Reduccin de costos.
y Aumento de capacidad.
y Mejor distribucin.
Principios del manejo de materiales.
Los principios deben de tratarse como una gua o como
razonamientos que pueden conducir a una mayor eficiencia.
1. Eliminar
Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte
tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos
mas cortos requieren de menos tiempo y dinero que los
movimientos largos.
2. Mantener el movimiento.
Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia
en las terminales de una ruta tanto como se pueda.
3. Emplear patrones simples.
Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros
patrones que conducen a una congestin, tanto como lo
permitan las instalaciones.
4. Transportar cargas en ambos sentidos.
Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se
emplea en "transporte vaco". Pueden lograrse sustanciales
ahorros si se pueden disear sistemas para el manejo de
materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una
carga til.
5. Transportar cargas completas.
Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la
magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad
de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo
ms verstil.
6. Emplear la gravedad.
Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia
que sea igualmente confiable y barata.


7. Evtese el manejo manual.
Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer
el trabajo en formas ms efectiva.
8. Un ltimo principio es que los materiales debern estar
marcados con claridad o etiquetados.
Sin esto es fcil colocar mal o perder los artculos.
Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales,
adems de la geometra y herramientas. Entre estas
consideraciones se incluyen el movimiento de hombres,
maquinas, herramientas e informacin. El sistema de flujo
debe de apoyar los objetivos de la recepcin, la seleccin, la
inspeccin, el inventario. La contabilidad, el empaque, el
ensamble y otras funciones de la produccin. Se necesita una
decisin muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una
diplomacia adecuada, para establecer un plan del movimiento
de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin
subordinar la seguridad y la economa.
Dispositivos para el manejo de materiales.
El nmero de dispositivos para el manejo de materiales de que
actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se
describirn brevemente solo algunos de ellos.
El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales
en masa puede clasificarse en las tres categoras siguientes.
1. Gras
Que manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a
fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo. Los
objetos pesados, voluminosos y problemticos son candidatos
lgicos para el movimiento en el aire.
La principal ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de
que no requieren de espacio en el piso.
2. Transportadores.
Es un aparato relativamente fijo diseado para mover
materiales, pueden tener la forma de bandas mviles: rodillos
operados externamente o por medio de gravedad o los ductos
utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en polvo a
presin: Los ductos por lo general no interfieren en la
produccin, ya que se colocan en el interior de las paredes, o
debajo del piso o en tendido areo.
Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan
sus aplicaciones en la industria. Primero son independientes
de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre
maquinas o entre edificios y el material colocado en un
extremo llegara al otro sin intervencin humana. Esta
caracterstica de independencia conduce a otro factor: se
pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo.
Otra caracterstica de los transportadores es que siguen rutas
fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la
produccin en masa o en procesos de flujo continuo.
Una caracterstica final de los transportadores es que
proporcionan un mtodo para el manejo de materiales
mediante en cual los materiales no se extravan con facilidad.
3. Los carros.
Entre los que se incluyen vehculos operados manualmente o
con motor. Los carros operados en forma manual (carretillas),
las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para
cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeos: para mover
objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre otros los
tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra
son las principales limitaciones.
La mecanizacin ha tenido un enorme impacto en el manejo
de materiales en aos recientes. Se desarrollaron maquinas
para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes
posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones
existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la
maana. En la prisa por ponerse al da, se desarrollaron
mtodos ms novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun
tienen que actualizarse, pero el problema actual ms grande
es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su
potencial en forma ms eficiente con las necesidades de
produccin.
Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los
materiales.
Existen cuatro factores que afectan a las decisiones sobre el
manejo de los materiales: el tipo de sistema de produccin,
los productos que se van a manejar, el tipo de edificio dentro
del cual se van a manejar los materiales y el costo de los
dispositivos para el manejo de los mismos.
Redes de flujo de materiales.
Durante muchos aos las decisiones tomadas dentro de la
planta han descansado en un gerente de trafico para los
cargamentos que entran o salen, y con gerentes funcionales
para las actividades de transito dentro de la planta o entre
almacenes. Recientemente, sin embargo, ha habido un cambio
en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como
la responsabilidad de una variedad de personas diferentes que
persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un
equipo de personas que administran el flujo de materiales
desde los distribuidores hasta los clientes como una red
continua integrada.
En un sistema as, se hacen planes para cubrir la adquisicin
de materiales y suministros, su transporte a la planta, su
almacenamiento, su transformacin en un proceso de
produccin, su almacenamiento mientras llegan los clientes y
sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de
una red de flujo de materiales de esta forma, une
efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus
clientes. Al hacerlo minimiza retrasos e informacin
equivocada que tanto ocurre en el enfoque funcional.
Un diseo para la red de flujo de materiales abarca cuatro
funciones unidas por el sistema de informacin.
1. Planeacin y control de inventarios.
2. Vigilancia del estado de mercancas almacenadas en
inventario.
3. compras.
4. Logstica.
La funcin de planeacin y control de inventarios.
Comprende el determinar la demanda futura a travs de
pronsticos, anlisis de capacidad del sistema y el anlisis
integrado del volumen manejado.
La funcin de vigilancia del estado de mercanca almacenada
en inventario.
Comprende determinar cuanto material esta en el sistema en
cada punto de inventario. Estos niveles bajan y suben
mientras fluyen a travs de la empresa y esta informacin
debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los
modelos de decisin para determinar la cantidad econmica
de pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta
funcin es el volumen de material en el sistema.
La funcin de compras.
Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de
materiales. Desde este punto los pedidos se transmiten a los
vendedores para cubrir los suministros requeridos para
mantener la red de flujo de materiales balanceada.
La funcin de logstica.
Comprende la vigilancia del material se mueve a travs del
sistema: el punto central de esta funcin es indispensable para
las decisiones de rutas, as como para determinar cuando y
cuanto pedir.
GRFICAS DE DIAGRAMAS DE FLUJO.
Introduccin.
Dentro de las macro decisiones se encuentran la seleccin del
proceso y la seleccin de la tecnologa. Una vez que se toman
estas decisiones, se puede proceder con las decisiones de
nivel micro en el diseo del proceso, que son el anlisis del
flujo del proceso y la distribucin de las instalaciones.
Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones
de otras partes de operaciones, incluyendo decisiones sobre
programacin, niveles de inventario y tipos de puestos que se
disearan, as como los mtodos de control de calidad a usar.
Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseo de procesos
se deben disear siempre teniendo en mente sus efectos
sobre las dems partes de operacin.
Uno de los instrumentos de trabajo ms importantes es el
diagrama de proceso, que es una representacin grfica
relativa a un proceso industrial o administrativo.
Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de
los cuales tienen aplicaciones especificas.
1. Diagrama de operaciones de proceso:
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las
operaciones en taller o en maquinas. Inspecciones, mrgenes
de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin
o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado.
Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso
de transformacin en los sistemas productivos.
Smbolos utilizados.
y Un rectngulo, significa una inspeccin (revisin).
y Una rueda significa una operacin (una tarea o actividad
de trabajo)
2. Diagrama de flujo de proceso:
Contiene en general muchos mas detalles que el de
operaciones. Este diagrama es especialmente til para poner
de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y
almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos
periodos no productivos, el analista puede proceder a su
mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las
inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos
los traslados y retrasos de almacenamiento con los que
tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En el se
utilizan los smbolos adems de los de operacin e inspeccin.
y Una flecha indica transporte (movimiento de material de
un lugar a otro)
y Un tringulo apoyado sobre su vrtice, indica un
almacenamiento (colocar en inventario o almacenar).
y Una D grande, significa retraso.
Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por
ejemplo: una operacin y una inspeccin en una estacin de
trabajo, se representa con un crculo inscrito dentro de un
rectngulo.
Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un
problema o para disminuir o eliminar actividades que no
aaden valor al producto como transporte, inspeccin,
retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en
terminales.
Ejemplos:
Un analista de produccin calculo los tiempos necesarios para
llevar a cabo las actividades asociadas con un nuevo proceso
de moldeado y tiene la siguiente informacin.

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas tpicas
que se deben hacer son:
1. QUE. Qu operaciones son realmente necesarias? Se
pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o
simplificarse? Se debe redisear el producto para
facilitar la produccin?
2. QUIEN. Quin realiza cada operacin? Puede
redisearse la operacin para utilizar menos habilidad o
menos hora hombre? Pueden combinarse las
operaciones para enriquecer puestos y mejorar as la
productividad o las condiciones de trabajo?
NMERO CLASIFICACIN TIEMPO
1 operacin de moldeo 12 minutos
2 inspeccin de
moldeado
2 minutos.
3 esperar montacargas 13 minutos
4 transportar al almacn 4 minutos
5 Almacn. Esperar
embarque
3 das
3. DONDE. En donde se realiza cada operacin? Puede
mejorarse la distribucin para reducir la distancia que se
recorre o para hacer que las operaciones sean ms
accesibles?
4. CUANDO. Cundo se realiza cada operacin? Existe un
exceso de retrasos o almacenamiento? Algunas
operaciones ocasionan cuellos de botella?
5. COMO. Cmo se hace la operacin? Pueden utilizarse
mejores mtodos, procedimientos o equipos? Debe
revisarse la operacin para hacerla ms fcil o para que
consuma menos tiempo?
A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer
mejoras en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima,
distribucin o informacin para control administrativos.
Bsicamente el objetivo es aadir mayor valor al producto o al
servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de
actividades innecesarias en todas las etapas.
El anlisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza
tecnologa., este tipo de anlisis tambin afecta al diseo de
puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo. El
anlisis de flujo de proceso se puede considerar como un
problema sociotcnico.
En un intento por desarrollar este problema, el autor
desarroll un enfoque sociotcnico combinado para una
oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un anlisis tradicional
del flujo del proceso como un diagnostico de los puestos y de
las actitudes organizacionales.
Despus del anlisis se concluyo, que se debe poner mucha
atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo del
proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino
tambin para obtener la aceptacin de los cambios. La
investigacin ha demostrado que la mejor manera de lograrlo
es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas
del diagnostico del diseo. Esto tiende a promover la
propiedad individual del nuevo sistema y, por lo tanto, reduce
los temores relacionados con el cambio.
PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACIN DE TRABAJO.
Diseo de trabajos.
Es la actividad de diseo que representa el mayor reto (y la
ms confusa) en un sistema productivo, esto se debe a:
1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los
objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el
proceso de produccin.
2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una
amplia gama de respuestas de actitud, psicolgicas y
productivas al realizar una tarea determinada.
3. La caractersticas de los trabajos y el trabajo en si son
cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos
tradicionales de comportamiento del trabajador, y la
eficacia de los mtodos tradicionales para el desarrollo
del trabajo.
Tendencias en el diseo del trabajo.
a) El control de calidad como una parte de las actividades
del trabajador.
Este concepto se conoce ahora como "calidad en la
fuente", donde la calidad se liga al concepto de la
dotacin de poder. La dotacin de poder se refiere a que
los trabajadores cuenten con la autoridad para detener
una lnea de produccin si existe un problema de calidad.
b) Capacitacin diversa para que los trabajadores
desempeen trabajos que requieren distintas habilidades.
Este concepto se observa ms en las fbricas que en las
oficinas.
c) Enfoque de equipo y de participacin de los empleados
para disear y organizar el trabajo.
Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad
total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua.
d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la
informtica, por medio de redes de telecomunicaciones y
computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y
su capacidad para desempearlo.

e) Produccin en cualquier momento, en cualquier lugar.
Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la
capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de
la fbrica, gracias una vez ms a la tecnologa informtica.
f) Automatizacin del trabajo manual pesado.

g) Lo ms importante, el compromiso de la organizacin
para proporcionar trabajos significativos y remunerativos
para todos empleados.
Definicin de diseos de trabajos.
Se puede definir al diseo del trabajo como la funcin de
especificacin de las actividades de trabajo de un individuo o
grupo en el contexto de una organizacin.
Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que
satisfagan las necesidades de la organizacin y la tecnologa y
que cumplan con lo requisitos personales e individuales del
trabajador.
Actividades que se incluyen en la definicin de trabajo:
1. Micromovimiento. Las menores actividades de trabajo,
que comprenden movimientos tan elementales como:
alcanzar, colocar, soltar, etc.
2. Elemento. Un conjunto de dos o ms micromovimientos,
que por lo general se considera un ente ms o menos
completo, como seria levantar, transportar y colocar un
artculo.
3. Tarea. Un conjunto de dos o ms elementos que forma
una actividad completa, como el alambrado de un
circuito, barrer el piso, cortar un rbol
4. Trabajo. El conjunto de todas las tareas que debe realizar
un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas,
como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede
estar formado por una sola tarea.
El diseo de trabajos es una funcin compleja para la variedad
de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que
tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el
trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde.
Aspectos del comportamiento en el diseo de trabajos.
y Grado de especializacin de los trabajadores.
La especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos
en el diseo de trabajos. Por una parte, la especializacin ha
hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo costo y,
desde el punto de vista materialista, ha mejorado
considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se
sabe que la especializacin extrema, como la que existe en las
industrias de produccin en masa, tiene efectos adversos
sobre los trabajadores, los cuales afectan tambin a los
sistemas de produccin.
Las investigaciones recientes proponen que las desventajas
superan a las ventajas ms de lo que se crea en el pasado. Sin
embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones
meramente humanitarias, hay que abolir la especializacin. La
razn es por supuesto, que no todas las personas son iguales
en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y estn
dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no
tomar decisiones, a algunos les gusta soar despiertos, y otros
son incapaces de realizar trabajos ms complejos. Pero es
grande la frustracin de los trabajadores con respecto a la
manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias
organizaciones prueban mtodos diferentes para el diseo.
Dos de los mtodos populares contemporneos son el
enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos.
y Enriquecimiento del trabajo.
Por lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar
ajustes a un trabajo especializado para hacerlo ms
interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se
amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor nmero
o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador
participa en la planificacin, organizacin e inspeccin de su
propio trabajo. Se pretende que la ampliacin horizontal del
trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de
trabajo. La ampliacin vertical (denominada comnmente
enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de
los trabajadores en el proceso de transformacin al dotarlos
de ciertos poderes de administracin sobre su trabajo.
Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la
ampliacin horizontal como la vertical y referirse al enfoque
total como enriquecimiento del trabajo.
y Sistemas sociotcnicos.
El enfoque de los sistemas sociotcnicos es consistente con la
filosofa de enriquecimiento del trabajo pero se centra ms en
la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. En
ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las
necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las
necesidades del trabajador y los grupos de trabajo.
Al realizar estudios con este enfoque se descubri los grupos
de trabajo podan manejar con eficacia muchos trabajos de
produccin mejor que la gerencia, si se les permita tomar sus
propias decisiones con respecto a la programacin de
actividades, distribucin del trabajo entre los participantes,
reparticin de bonos, etc. Esto se aplicaba an ms cuando
existan variaciones en el proceso de produccin que
requeran una accin rpida del grupo, o cuando el trabajo de
un turno se traslapaba con el trabajo de los dems turnos.
Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos
estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un
patrn lgico integrado de actividades de trabajo que
incorpore los siguientes principios del diseo de trabajos.
Variedad de tareas. Hay que hacer el intento de proporcionar
una variedad ptima de tareas en cada trabajo. Si hay
demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la
capacitacin y frustrante para el empleado, Si no hay
suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El
nivel ptimo es aquel donde se permite que el empleado de
un elevado nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en
otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire despus
de periodos de actividad rutinaria.
Variedad de habilidades. Las investigaciones plantean que los
empleados obtienen satisfaccin de usar distintos niveles de
habilidades.
Retroalimentacin. Debe existir una manera rpida de
informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La
retroalimentacin rpida ayuda al proceso de aprendizaje. De
manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus
propios niveles de cantidad y calidad.
Identidad de tareas. Los conjuntos de tareas deben de estar
separados unos de otros por lmites bien definidos. Cuando
sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser
responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De
esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve
como algo importante y las dems personas comprenden y
respetan su importancia.
Autonoma de tareas. Los empleados deben ser capaces de
ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar
decisiones.
y Aspectos fsicos en el diseo de trabajo.
Adems de los aspectos de comportamiento en el diseo de
trabajos, hay otra faceta que merece consideracin: el aspecto
fsico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la
motivacin y de las estructuras de grupo su importancia
puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o
esta mal diseado desde el punto de vista fsico.
Tarea manual: Exige la fuerza de grandes grupos musculares
del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de
cargamento).
Tareas Motrices: Estn sujetas al control del sistema nervioso
central y la medicin de su eficacia es la velocidad y precisin
de los movimientos.
Tareas mentales: Comprende la toma de decisiones rpidas
como respuesta a ciertos estmulos, en este caso la medicin
es por lo general una combinacin del tiempo necesario para
responder.
y El entorno de trabajo.
Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar
al desempeo del trabajo: iluminacin, ruido, temperatura y
humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la
seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que
en Estados Unidos, estn sujetos a control legal.
Los trminos anlisis de operacin, simplificacin del trabajo e
ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como
sinnimos. En la mayora de los casos se refieren a una tcnica
para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en
consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la
ingeniera de mtodos, implica trabajo de anlisis en la
historia de un producto. El ingeniero de mtodos esta
encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se
fabricara el producto. Cuando ms completo sea el estudio de
mtodos adicionales durante la vida del producto.
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos
debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende
las siguientes operaciones.
1. Obtencin de los hechos.
Reunir todos los hechos importantes relacionados con el
producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones,
requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y
proyecciones acerca de la vida prevista del producto o
servicio.
2. Presentacin de los hechos.
Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se
registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un
diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til.
3. Efectuar un anlisis.
Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de
operaciones y los principios del estudio de movimientos para
decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o
servicio. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin,
diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales,
procesos de fabricacin, montajes y herramientas,
condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en
la fbrica y los principios de la economa de movimientos.
4. Desarrollo del mtodo ideal.
Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin,
inspeccin y transporte considerando las variadas
restricciones asociadas a cada alternativa.
5. Presentacin del mtodo.
Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsable
de su operacin y mantenimiento.
6. Implantacin del mtodo.
Considrense todos los detalles del centro de trabajo para
asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados
anticipados.
7. Desarrollo de un anlisis de trabajo.
Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantando para
asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente
capacitados, seleccionados y estimulados.
8. Establecimiento de estndares de tiempo.
Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo
implantado.
9. Seguimiento del mtodo.
A intervalos regulares hgase una revisin o examen del
mtodo implantado para determinar si la productividad
anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron
proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras
posteriores.
ESTUDIO DE MTODOS.
Introduccin a la medicin del trabajo.
La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus
races en la actividad de la administracin cientfica. Federick
Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el estudio
detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l
cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones
de Taylor fue la idea de que un estndar de produccin
(ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada
trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida esperada
de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y
controlar los costos directos de mano de obra.
La medicin del trabajo sigue siendo una practica til, pero
polmica. Por ejemplo, la medicin del trabajo con frecuencia
es un punto de friccin entre la mano de obra y la
administracin. Si los estndares son demasiados apretados,
pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas
relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares son
demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y
control pobres, altos costos y bajas ganancias.
La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el
trabajo de los obreros en s, sino tambin el trabajo de los
ejecutivos.
Propsitos de la medicin del trabajo.
La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes
propsitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones
definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas
para medir el trabajo.
Propsitos:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a
cabo comparando la produccin real durante un periodo
de tiempo dado con la produccin estndar determinada
por la medicin del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para
cualquier nivel dado de produccin futura, se puede
utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta
mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de
fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden
utilizar los estndares de medicin del trabajo para
proyectar la capacidad disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los
estndares de mano de obra obtenidos mediante la
medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un
sistema de clculo de precio. En la mayora de las
organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial
para la sobrevivencia del negocio.
5. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se
consideran diferentes mtodos para un trabajo, la
medicin del trabajo puede proporcionar la base para la
comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la
esencia de la administracin cientfica, idear el mejor
mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y
movimiento.
6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos
de salida para todos los diagramas de sistemas es el
tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este
dato es derivado de la medicin del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales,
los trabajadores reciben mas paga por mas produccin.
Para reforzar estos planes de incentivos se usa un
estndar de tiempo que define al 100% la produccin.
Estndar de tiempo.
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de
medicin del trabajo es un estndar de produccin, llamado
tambin un estndar de tiempo o simplemente un estndar.
Un estndar se puede definir formalmente como una cantidad
de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad
cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con
un mtodo preestablecido.
Caractersticas de un estndar de tiempo.
Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo
que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.
Un estndar tambin requiere que se preestablezca un
mtodo para el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor"
mtodo se desarrolla para eliminar movimientos
desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando
sea posible. El mtodo prescrito generalmente se pone por
escrito.
Por ultimo un estndar requiere que un operador capacitado
realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es
apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe
seleccionarse y este operador se debe de capacitar
cuidadosamente para seguir el mtodo. Un "paso normal"
significa que el operador no esta trabajando ni demasiado
rpido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser
sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un
da.
Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el
tiempo requerido por unidad de produccin o l reciproco:
produccin por unidad de tiempo.
Estudio de mtodos:
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del
trabajo radica en los estudios fundamentales de mtodos, que
proceden a los estudios de tiempo en s. No obstante que los
estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control
administrativo, los estndares por si solos no mejoraran la
eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante el
siglo XX se ha debido a la aplicacin de mtodos.
Un estudio comn de mtodo debe de contener:
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas.
6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo.
Los objetivos del estudio de mtodos podran mejorar la
productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la
eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administracin
debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que
existen muchas posibilidades.
El enfoque relacionado, en el segundo paso, podra consistir
en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque
podra incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio.
El enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas
diferentes de medicin del trabajo.
En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un
estudio de mtodos nunca debe ser una sorpresa para la
fuerza de trabajo. Normalmente se les debe de informar a los
trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la
oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los
trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos
y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de
la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios
del trabajador.
Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para
facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un
mtodo especfico. Cada elemento del trabajo, entonces, se
estudia a travs de la observacin y el uso de grficas. El
propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea
eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades
sociales y psicolgicas de los trabajadores.
Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo
para cada elemento del trabajo. La decisin la puede tomar el
ingeniero industrial, el trabajador o el gerente.
Se puede utilizar varias grficas diferentes para estudiar los
mtodos de trabajo. El primer tipo de grficas utilizadas es el
diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso
completo y su interrelacin entre trabajos y actividades.
Despus de que se ha preparado el diagrama de flujo de
proceso, se pone atencin en el nivel de estudio de
movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en
particular. Se utilizan tres tipos principales de grficas en el
nivel micro del anlisis: la grfica de actividades, la grfica de
operaciones y la grfica Simo (movimiento simultneo).
La grfica de actividades llamada grfica "hombres-maquinas",
indica la relacin entre el operador y la maquina. Ejemplo:
grfica de actividades para el trabajo de preparar bebidas con
un mezclador automtico en un bar.
OPERADOR TIEMPO MAQUINA TIEMPO
Tomar orden
al cliente.
0.3 min. Desocupado. 0.3 min.
Cargar
mezclador
0.5 min. Cargar
mezclador
0.5 min.
Desocupado. 0.6 min. Hacer
funcionar el
mezclador.
0.6 min.
Activar
mezclador.
0.2 min. Vaciar el
mezclador.
0.2 min.
Servir la
bebida.
0.5 min. Desocupado. 0.5 min.
La grfica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo que
esta haciendo el operador en cada punto de ese momento. De
esta grfica es posible determinar el tiempo ocioso del
operador y de la maquina, as como identificar los elementos
maquina - paso y operador. Con esta informacin se puede
determinar si el operador puede operar otra maquina o si son
posibles algunos cambios en el mtodo para utilizar la
maquina o que el trabajador realice su labor mas
eficientemente.
La grfica de operacin indica los movimientos detallados de
las manos de un trabajador durante cada paso. Se pretende
que la grfica de operacin indique los movimientos de la
mano izquierda y la mano derecha durante la tarea de firmar
una carta.
MANO IZQUIERDA MANO DERECHA
Tomar papel Tomar la pluma
Colocarse la pluma
Mover la pluma hacia el papel
Presionar el papel Colocar la pluma para escribir
Firmar la carta
soltar el papel Mover la pluma a un lado
Colocar la pluma en el
escritorio
Movimiento de
traslado.
Trabajo realizado.
Otro tipo de grfica de estudio de movimiento, que es similar
a la de operacin, es la grfica Simo. La grfica Simo tambin
indica los movimientos de la mano izquierda y de la mano
derecha, pero incluye el tiempo para cada movimiento.
Al describir el mtodo actual en detalle mediante el uso de
una grfica de operaciones, se debe ser capaz de desarrollar
un mtodo mejorado. Esto se lleva a cabo analizando la tabla
de operaciones de acuerdo a los tres aspectos de la tarea: uso
del cuerpo humano, acomodo del lugar de trabajo y diseo de
las herramientas y del equipo. Estos tres aspectos del diseo
del mtodo quedan abarcados en los principios de la
economa de movimiento que fueron desarrollados por Frank
Gilbreth.
Principio de la economa de movimiento.
Estas veintids reglas o principios de economa de
movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos
de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que
no todas son aplicables a cada operacin, forma una base o un
cdigo para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el
trabajo manual.
Uso del cuerpo humano.
1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus
movimientos al mismo tiempo.
2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo
tiempo, excepto durante periodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en
direcciones opuestas y simtricas, y esta operacin debe
ser simultnea.
4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser
confinados a la clasificacin ms baja con la cual sea
posible realizar el trabajo satisfactoriamente.
5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para
ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe
reducirse a un mnimo si debe ser superado por un
esfuerzo muscular.
6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y
curveado deben preferirse por sobre los movimientos de
lnea recta que incluyen cambios de direccin repentinos
y agudos.
7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y
ms exactos que los movimientos restringidos o
controlados.
8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo
fcil y natural siempre que sea posible.
9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas
una de la otra como sea posible.

Acomodo del lugar de trabajo.

10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las
herramientas y materiales.
11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben
localizar cerca del lugar de uso.
12. Los depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes
que se deben de utilizar para despacho de material deben
estar cerca del lugar de uso.
13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que
sean posibles.
14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar
para permitir la mejor secuencia de movimientos.
15. se deben de tomar providencias de condiciones
adecuadas para ver. La buena iluminacin es el primer
requerimiento para la percepcin visual satisfactoria.
16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben
preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan
alternativas para sentarse y permanecer de pie en el
trabajo sea fcilmente posible.
17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para
permitir una buena postura cada trabajador.

Diseo de las herramientas y equipo.

18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo
que pueda hacerse en forma ms ventajosa por una gua,
una instalacin o un dispositivo operado con el pie.
19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre
que sea posible.
20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con
anticipacin siempre que sea posible.
21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las
capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo
realice un movimiento especfico, tal como en la
mecanografa.
22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en
posiciones tales que el operador pueda manipularlos con
un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con la
mayor ventaja mecnica
Estudio de tiempos.
Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de
tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con
base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo
prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables.
Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer
un estndar, cada una acomodada para diferentes usos y cada
uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los
mtodos de medicin de trabajo son:
1. Estudio del tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo.
3. Datos estndar.
4. Datos histricos.
5. Muestreo de trabajo.
De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se
utilizan diferentes mtodos para estudiar la mano de obra
directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se
estudia primordialmente mediante los tres primeros mtodos,
la mano de obra indirecta se estudia con las ltimas dos.
y Estudio de tiempos.
El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo
utiliza un cronmetro o algn otro dispositivo de tiempo, para
determinar el tiempo requerido para finalizar tareas
determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el
trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el mtodo
prescrito mientras el estudio se est llevando a cabo.
Para realizar un estudio de tiempo se debe:
1. Descomponer el trabajo en elemento.
2. Desarrollar un mtodo para cada elemento.
3. Seleccionar y capacitar al trabajador.
4. Muestrear el trabajo.
5. Establecer el estndar.

y Tiempos predeterminados.
Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo
el trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de
movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos
para cada uno de los movimientos bsicos, por medio de un
cronmetro o pelculas, y crear un banco de datos de tiempo.
Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo
estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos
bsicos.
Se han desarrollado varios sistemas de tiempo
predeterminados, los ms comunes son: el estudio del tiempo
de movimiento bsico (BTM) y los mtodos de medicin de
tiempo (MTM): los movimientos bsicos utilizados son:
alcanzar, empuar, mover, girar, aplicar presin, colocar y
desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial
y de oficina se puede describir en trminos de estos
movimientos bsicos.
El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir
de datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero
cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos
bsicos. Enseguida cada movimiento bsico se califica de
acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una
posicin variable, es ms difcil y toma ms tiempo que
alcanzar el objeto en una posicin fija. Una vez que se ha
determinado el tiempo requerido para cada movimiento
bsico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se
agregan los tiempos bsicos del movimiento para dar el
tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de
tolerancia para obtener el tiempo estndar.
Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos
predeterminados encuentran que son ms exactos que los
tiempos de los cronmetros. La mejora de la exactitud se
atribuye al nmero grande de ciclos utilizados para elaborar
las tablas iniciales de tiempos predeterminados.
Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos
predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren
del ritmo del uso de cronmetros, y que adems, con
frecuencia estos sistemas son los menos caros.
y Tiempos estndar.
El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de
banco de datos, pero los datos comprenden clases ms
grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por
ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede contener
datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de
varios tamaos en ciertos materiales. Cuando se requiere un
estndar para una operacin de perforacin, los tiempos
estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con
tiempos estndar no es necesario medir cada tipo diferente de
trabajo de perforacin, se incluyen nicamente un conjunto
estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos
y se proporcionan frmulas o grficas para realizar
aproximaciones de otras condiciones.
Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de
cronmetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso
de los tiempos estndar es bastante popular para la medicin
de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede
derivar un gran nmero de estndares de un conjunto
pequeo de datos estndar.
Los sistemas de tiempos estndar son tiles cuando existe un
gran nmero de operaciones repetitivas que son bastante
similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo
que se requiere para barnizar una pieza de un mueble
posiblemente podra basarse en el nmero de pies cuadrados
de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se
requiere para mecanografiar una carta, podra estar
relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo
fijo para los bloques del encabezado y la firma. Utilizando
relaciones de este tipo para establecer estndares, se puede
ahorrar una gran cantidad de esfuerzo.
Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas
que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un
cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas
operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso
continuo y el refinamiento de los datos.
y Datos histricos.
El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfoques ms
pasados por alto para la medicin del trabajo. Esto se debe a
que los mtodos no se controlan con datos histricos y por lo
tanto sera imposible establecer un estndar en el sentido
usual de la palabra.
Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada
empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para
terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar
cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrar el tiempo
por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se
registrar tambin el tiempo por pieza. Posteriormente si el
trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por
pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es
posible mantener en control continuo el tiempo requerido por
unidad de trabajo y controlar tambin las desviaciones del
promedio histrico.
Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos
histricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si se
utiliza para desarrollar un estndar. No se requieren
cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo,
impulsando as la innovacin sin la necesidad de establecer un
nuevo estndar. Este enfoque puede ser especialmente
efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial,
donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles
histricos.
y Muestreo del trabajo.
En un hospital la administracin, plane instalar una
computadora para reducir el trabajo de papeleo realizado por
enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban
seguros de cunto tiempo perdan las enfermeras en el
papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de
muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo,
consisti en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en
tiempos aleatorios, tal como se indica en el cuadro. No
obstante que slo se requera el tiempo utilizado para realizar
el trabajo de papeleo, se obtuvieron tambin todas las otras
actividades del estudio de muestreo del trabajo.
Muestreo del trabajo de enfermera.
ACTIVIDAD Nm. de
Observaciones
Porcentaje de
Observaciones
Tender la cama 60 12
Atender al paciente 150 30
Caminar entre
instalaciones.
40 8
Leer registros 30 6
Hablar con los doctores 40 8
Hablar con otras
enfermeras
20 4
Descanso 50 10
Trabajo de papeleo 110 22
TOTAL 500 100
El estudio indic el 22% del tiempo de una enfermera se
perda realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto, en el curso
de un da de trabajo de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de
enfermera realizado por cada enfermera se dedicaba al
papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los
ahorros potenciales del sistema de computadora.
Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como
una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para
determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para
convertir el porcentaje de actividad observada en horas o
minutos, se debe registrar tambin o conocerse la cantidad
total de tiempo trabajado. Ntese que el muestreo del
trabajo, como las estimaciones de tiempo histrico, no
controla el mtodo. Adems no se controla la capacitacin del
trabajador, de tal manera que los estndares no se pueden
establecer por muestreo del trabajo.
El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un
gran nmero de otros propsitos. Algunos de los usos ms
comunes son los del trabajo.
1. Para evaluar el tiempo de productividad e
improductividad como una ayuda para establecer
tolerancias.
2. Para determinar el contenido del trabajo.
3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un
mejor uso de sus tiempos.
4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de
equipo o el costo de varias actividades.

GESTIN DE INVENTARIOS

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

Dentro de las empresas industriales existen pocos
elementos que juegan un papel tan importante como los
inventarios. Adems de ser esenciales para todo proceso
productivo, representan un gran porcentaje de la inversin
en dichas empresas. Por ello, la eficiencia con que sean
manejados es un factor determinante del xito o fracaso de
la misma.

Concepto de inventarios
En trminos generales, la palabra inventario se emplea para
designar la relacin o lista de los bienes materiales y
derechos pertenecientes a una persona o comunidad,
hecha con orden y claridad.
Desde el punto de vista de la empresa industrial inventarios
son los bienes de una empresa destinados a la produccin
de artculos para su posterior venta, tales como materias
primas, produccin en proceso, artculos terminados y otros
materiales que se utilicen en el empaque o las refacciones.
Concepto de administracin de inventarios
La administracin de inventarios es la aplicacin de
procedimientos y tcnicas que tienen por objeto
establecer, poner en efecto y mantener las cantidades ms
ventajosas de materias primas, produccin en proceso,
artculos terminados y otros inventarios, minimizando los
costos que generan, contribuyendo a lograr los fines de la
empresa.
Importancia de la administracin de inventarios
La importancia de ejercer un eficaz control sobre los
inventarios se basa en las siguientes premisas:
1. El manejo efectivo de los inventarios es esencial a fin de
proporcionar el mejor servicio a los clientes. Si la
situacin de pedidos atrasados o falta de artculos en
bodega se convierte en una situacin constante, se
invita a la competencia a llevarse el negocio sobre la
base de un servicio ms completo.
2. Sin un manejo y control eficaces de existencias, las
empresas no pueden producir con el mximo de eficiencia.
Si las materias primas, las piezas o subensambles no estn
disponibles en el momento en que deben emplearse,
no se logra el objetivo de la produccin, que es fabricar
oportunamente el producto deseado, de una calidad
especfica, en cantidades apropiadas y al menor costo
posible. La fabricacin es, en el fondo, un proceso de
convertir dinero en dinero y, si tiene xito, significa el
incremento de ste para quienes arriesgan los recursos
iniciales.
3. El costo de mantener los inventarios es afectado
directamente por la pericia con que se controlen los
diversos niveles establecidos para los mismos.

Se ha estimado que el costo de mantenimiento flucta entre
10 y 25% del valor de los propios inventarios, lo cual
depende de la rama industrial de que se trate y de las
condiciones peculiares de la empresa. Este costo incluye
renglones como intereses sobre capital invertido, equipo de
almacenaje, espacio sobre bodegas, seguros, etctera. Si la
empresa pertenece a una industria cuya evolucin tcnica
avanza rpidamente, el factor obsolescencia se vuelve
sumamente importante.

Clasificacin de inventarios
La clasificacin de inventarios en las industrias de
transformacin se realiza, por lo general, de la siguiente
forma:
y Materias primas. El trmino materias primas
comprende toda clase de materiales comprados por el
fabricante que sern sometidos a operaciones de
transformacin o manufactura para su cambio fsico
y/o qumico antes de que puedan venderse como
productos terminados.
y Produccin en proceso. Son todos los materiales en los
cuales se han ejecutado operaciones de transformacin
en un periodo de costos, pero que todava requieren
de otras operaciones para quedar terminados.
y Productos terminados. Son todos aquellos artculos
que fueron sometidos a las operaciones de transfor-
macin necesarias para poderlos destinar
preferentemente a su venta.
y Otros inventarios. Son todos los artculos necesarios
para el funcionamiento y conservacin tanto de la
fbrica como de las oficinas. En general son los artculos
que no conforman el producto transformado en forma
directa, pero que son necesarios para la empresa.
COSTOS DE INVENTARIOS
Decisin es la accin que implica la seleccin de una
alternativa entre varias. Las decisiones que se tomen en
relacin con la afectacin de los inventarios de la empresa,
tienen consecuencia sobre el desarrollo de la misma, ya que
una de ellas puede conducir a la empresa hacia problemas
financieros por sobreinversin en inventarios, o bien, lo
contrario, a prdidas de mercado por carecer de los mismos.
Los costos en que puede incurrir una empresa a
consecuencia de las decisiones para establecer los niveles de
inventarios se pueden agrupar en tres categoras:

a. Costos de mantener.
b. Costos de ordenar.
c. Costos de carcter.

Costos de mantener. Estos incluyen todos los gastos en
que una empresa incurre y que corresponden a la
inversin, guarda y manejo que se tiene de los inventarios.
Es un costo variable que se expresa en porcentajes que,
principalmente, comprende los siguientes elementos.

y Costo del capital invertido. Los problemas de
planteamiento de inventarios requieren considerar el
uso del capital. El costo del capital no es la prdida de
ste, sino el costo necesario para obtenerlo con el fin de
utilizarlo para soportar o financiar operaciones. Dicho
costo puede basarse en alguno de los factores siguientes
o en ambos: el costo de desviar capital de otros usos
posibles, es decir, el de las oportunidades perdidas para
usos redituables, o el de conseguir fondos bancarios.
stos son los principales factores que intervienen en el
costo del capital, el cual debe ser evaluado de acuerdo
con el rendimiento esperado y con la tasa de prstamos
bancarios.
y Costo de obsolescencia. Este costo, que se determina
con base en los datos histricos de la empresa, incluye la
parte de la inversin en inventarios que no se utiliza, ya
sea porque no satisface los requerimientos actuales de
los artculos producidos porque hayan sufrido cambios
o, en el caso de los productos terminados, artculos que
ya han pasado de moda. Esta situacin se presenta a
menudo con los productos altamente estacionales.
y Seguros. Dentro de las empresas es una prctica comn
y adecuada asegurar las distintas inversiones que se
realizan. Los inventarios no son una excepcin, por lo
cual, en toda administracin sana, son asegurados de
acuerdo con el valor de la inversin, es decir, de
acuerdo con el valor de la cantidad de materiales o
productos que los integren. A ello se debe que el costo
de estos seguros debe aadirse al costo de mantener
inventarios. Estos costos por seguros tambin se
determinan con base en datos histricos de la empresa.
y Almacenaje. Los locales en que se almacenan los
inventarios pueden encontrarse en una de las dos
siguientes situaciones:
o Que sean rentados por la empresa.
o Que sean propiedad de la empresa.

En el primer caso, los inventarios absorben la parte
proporcional de la renta que les corresponde de acuerdo
con la superficie que ocupen. En el segundo caso absorben,
dentro de su costo de almacenaje, la parte proporcional de
la depreciacin del local, de acuerdo tambin con la
superficie que ocupen.

El costo de mantener los inventarios, se expresa en
porcentajes, los cuales estn relacionados con la inversin
que la empresa tenga en los mismos. Estos porcentajes
fluctan entre 10 y 25% del valor de los inventarios,
dependiendo de la rama industrial de que se trate y de las
condiciones peculiares de la empresa. Por lo tanto, se puede
decir que a medida que aumenta la inversin en inventarios,
aumenta el costo de mantenerlos.

El costo de mantener est representado por una recta,
porque a un aumento en la inversin de inventarios
corresponder un aumento proporcional en su costo de
mantener.
Costos de ordenar. Este costo comprende todos aquellos
gastos necesarios para expedir una orden de compra u
orden de produccin y se expresa en importes.
En el caso de las rdenes de compra, el costo de ordenar
incluye en forma general los siguientes conceptos:
y Trmites con proveedores.
y Preparacin de las requisiciones de compra.
y Recepcin de los materiales.
y Anlisis e inspeccin de los materiales recibidos.
y Muestras para control de calidad.
y Costeo de la orden de compra.
y Pago de las facturas correspondientes.
y Registro de control de inventarios, compras, almacn,
control de calidad, costos, contabilidad, etctera.

En el caso de las rdenes de produccin, el costo de ordenar
incluye:
Programacin y control de la produccin.
Preparacin de la orden de produccin.
Recibo y devolucin de los materiales del y al almacn.
Preparacin y/o limpieza de maquinaria.
Envo de los productos al almacn.
Costeo de la orden de produccin.
Registros de control de inventarios, almacn, costos,
etctera.
Costos de Carecer. Este costo es sumamente difcil de
medir, porque para determinarlo es necesario considerar
muchos factores. En s, consiste en medir el riesgo de
quedarse sin existencias en un momento determinado y
tratar de cuantificar el efecto de dicho riesgo en la empresa.
En el caso de las materias primas, la falta de existencias en un
momento determinado podra provocar, entre otras cosas,
esfuerzos administrativos especiales, tiempo ocioso de
personal, tiempo ocioso de equipo y maquinaria, tiempo
extra, etctera.
En el caso de los productos terminados, carecer de
existencias puede significar prdidas de ventas para la
empresa y, por lo tanto, de la utilidad adicional que se
habra realizado si se hubiesen vendido en el momento de
la demanda. En consecuencia, un cliente cuyo pedido no se
satisface puede en el futuro reducir su demanda con la
consiguiente mala reputacin de la empresa.
Como puede apreciarse, los tres tipos de costos tienen un
carcter eminentemente subjetivo y por lo tanto, podrn
variar de una empresa a otra.
De lo expuesto anteriormente, se puede concluir que los
costos de inventario dependen directamente de la inversin
que la empresa tenga en dichos inventarios.
Podemos decir que si la inversin en inventarios aumenta:
y Los costos totales de mantener aumentan, ya que son
un porcentaje de la inversin en dichos inventarios.
y Los costos totales de ordenar disminuyen, ya que a la
decisin de aumentar el nivel de inventarios para un
consumo determinado de artculos, se pedirn
cantidades mayores en cada orden de compra o de
produccin.
y Los costos totales de carecer disminuirn, puesto que el
riesgo de quedarse sin existencias es menor.

Si la inversin disminuye, el comportamiento de los tres
costos mencionados ser el contrario al explicado.

INVENTARIO PROMEDIO
Para comprender este concepto es necesario basarse en
ciertas suposiciones con respecto a la compra de un solo
artculo:
y La demanda del artculo es de una tasa constante.
y Se conocen tambin el tiempo transcurrido entre la
colocacin del pedido y su recibo en el almacn.

Si hacemos que Q sea el tamao del pedido, habr que
notar que el nmero de las unidades de inventario sea igual
a Q cuando cada nuevo pedido se reciba fsicamente en el
almacn y que el inventario se agote gradualmente hasta
que llegue a cero, punto en el que se recibe el nuevo
pedido. Puede observarse que el inventario promedio (Q/2),
es igual a la mitad del nmero de unidades del tamao del
lote. Adems, cada nuevo pedido se recibe en el almacn
exactamente en el momento en que se agota el pedido
anterior, lo que da por resultado que no falten las existencias

POLTICAS ABC
Esta clasificacin est orientada hacia la separacin de los
artculos componentes del inventario con base en su
importancia, ya sea en relacin con su costo, su consumo,
sus caractersticas de almacenaje, etctera. As tenemos que
un nmero reducido de artculos constituye la porcin mayor
del valor total de inventario.
La utilidad que proporciona esta clasificacin en la
administracin de inventarios es fundamental, pues gracias a
ella es posible enfocar la atencin en el manejo y control de
las partidas, en forma balanceada, de acuerdo con las
necesidades de control de stas, por ejemplo:
y Las partidas A (de gran importancia) requieren de un
control mximo ya que representan 65.0% del valor total
de los inventarios. Este control mximo, con base en
tcnicas refinadas e informacin constante, es posible
debido a que estamos hablando del 10% de nuestras
partidas.
y Las partidas B (de importancia media) requieren de un
control normal. Es necesario hacer revisiones peridicas
de estas partidas.
y La partidas C (de poca importancia) requieren de un
control menor debido a que representan 10% del valor
de los inventarios. Ello no quiere decir que no deban
tomarse en cuenta, sino que ser necesario aplicarles un
control adecuado al posible riesgo en que incurrir en
caso de problemas con estas partidas.

CLASIFICACIN DE LOS INVENTARIOS Valor anual
Nmero de
artculos
A
Pocas partidas que representan una
gran parte del valor total de los
inventarios
65 % 10%
B
Partidas que representan un
porcentaje similar tanto en nmero
como en valor
25% 30%
C
Gran nmero de partidas que
representan un porcentaje reducido
del valor total del inventario
10% 60%

CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO (CEP)

Es un modelo que consiste en desarrollar un modelo de
inventario en los trminos de cantidad econmica de pedido
(CEP). Una de las caractersticas principales de este modelo es
que presenta a la administracin una serie de costos opuestos
y, como se dijo anteriormente, si la inversin en inventarios
aumenta, los costos totales de mantener tambin lo hacen, a
la vez que disminuyen los costos totales de ordenar y de
carecer. Por otra parte, si la inversin de inventarios
disminuye, el comportamiento de los tres costos mencionados
ser el contrario al mencionado.
La cantidad econmica de pedido es el tamao de la orden
que disminuye al mnimo los costos totales de inventarios. El
objetivo de la administracin de inventarios ser llegar a ese
costo mnimo.
Obsrvese la ilustracin en la cual los requerimientos anuales
del producto X son de 10.000 unidades, el costo de mantener
es de 16.0% anual para el inventario promedio, el costo de
ordenar es de 25 pesos por pedido y el costo unitario es de 2
pesos.
Requerimientos anuales del producto cantidad econmica de pedido (CEP).
Nmero
pedidos
anuales
Cantidad
pedido
(unidades)
Inventaro
promedio
(unidades)
Costo
unitario
(pesos)
Importe
inventaro
promedio
Costo de
mantener
16%anual
(pesos)
Costo de
los pedidos
$25 por
pedido
(pesos)
Costos
totales
anuales
(pesos)
1 10000 5000 2.00 10000 1600 25 1625
2 5000 2500 2.00 5000 800 50 850
4 2500 1250 2.00 2500 400 100 500
8 1250 625 2.00 1250 200 200 400
16 625 313 2.00 626 100 400 500
32 313 156 2.00 312 50 80 850

En estos datos no se estn considerando los costos de
carecer, ya que se supone que se conocen los requisitos
anuales y no habr faltantes de existencia.

Como se puede ver, la tabla indica que ocho pedidos durante
el ao, de 1.250 unidades; cada uno, dar por resultado el
costo total anual ms bajo de las seis alternativas que se
evalan. Es necesario destacar que el costo total es ms bajo
cuando los costos de mantener son iguales a los costos de
ordenar.
Ya se ha visto que, en trminos de costo total de inventario, el
punto ms econmico es aquel en que el costo de mantener
es igual al costo de ordenar, y ese es el concepto que se utiliza
en el enfoque algebraico.
Para presentar las formulas de la cantidad econmica de
pedido, se debe partir de los siguientes datos convencionales:

CEP = Cantidad econmica de pedido
Da = Demanda anual requerida (Unidades)
Cm = Costo de mantener (expresado en porcentaje
del valor del inventario)
Cu = Costo unitario (valor de una unidad)
Co = Costo de ordenar (costo por orden en pesos)

La formula para calcular la cantidad econmica de pedido es la
siguiente:
CEP

Ba Co
Cu Cm


Puede mostrarse un ejemplo del modelo de cantidad
econmica de pedido tomando la misma serie de datos que se
utilizaron anteriormente con los ejemplos del cuadro:

Da = 10.000 Unidades
Co = 25 pesos
Cm = 16%
Cu = 2 pesos

Sustituyendo los valores en la frmula, se obtiene:

CEP




CEP 0niuaues

Para obtener el nmero ptimo de pedidos al ao se
necesitan, adems, los siguientes datos:

N = Nmero ptimo de pedidos
It= Importe total en pesos

La frmula es la siguiente:

N

It Cm
Co


Si empleamos los datos utilizados hasta ahora, el nmero
ptimo de pedidos que deber colocarse cada ao del
producto X se calcula como sigue:

N






N peuiuos al ao

Preguntas:

1. Explique el concepto de inventarios.
2. Diga que entiende por administracin de inventarios.
3. Diga porque es importante la administracin de
inventarios en una empresa.
4. Mencione y explique la clasificacin de inventarios.
5. Qu se entiende por costos de mantener?
6. Qu se entiende por costos de ordenar?
7. Qu se entiende por costos de carecer?
8. Cul es el comportamiento de los costos de inventario si
la inversin en inventarios aumenta?
9. Cul es el comportamiento de los costos de inventarios si
la inversin en inventarios disminuye?
10. Qu consideran las polticas ABC para la clasificacin de
los artculos componentes del inventario?
11. Diga qu entiende por cantidad econmica de pedido

PUNTOS DE RENOVACIN DE PEDIDOS (PRP)

Los inventarios en cualquier empresa, durante un ciclo normal
de operaciones, se tendrn que ir consumiendo con mayor o
menor rapidez hasta agotarse, a menos que con toda
oportunidad se coloque una orden de compra o de
produccin; lo cual provoca la llegada de una nueva remesa de
inventarios a los almacenes, antes de que las existencias se
agoten.

El punto de renovacin de pedidos, tambin conocido como
punto de reorden, es aquel nivel de existencias en el que debe
colocar un nuevo pedido de mercanca, de modo que sea el
lmite inferior permisible para cada artculo o grupo de
artculos.

Para calcular el punto de renovacin de pedido se utiliza la
siguiente frmula:

PRP = (Ce * Tr) + Is

Donde:

PRP= Punto de renovacin de pedido.
Ce = Consumo de existencias por unidad de tiempo
Tr = Tiempo de reposicin o tiempo transcurrido desde que se
determina la necesidad de inventario hasta que se tiene
a disposicin de produccin o de los clientes.
Is = Inventario de seguridad

Ejemplo:

La empresa JVF tiene una tasa de consumo bastante regular
del producto X, el cual generalmente requiere de 30 das para
solicitar un nuevo suministro. Se estima que durante ese
periodo sern usadas 300 piezas. El tiempo de reposicin es
de 10 das y el inventario de seguridad es de 50 piezas.

Ce = 10 piezas
Tr = 10 das
Is = 50 piezas

Aplicando la formula se obtiene:

PRP = (Ce * Tr) + Is
PRP = (10 * 10) + 50
PRP = 100 + 50
PRP = 150 piezas

Esto significa que deber programarse una requisicin cuando
el inventario descienda hasta 150 piezas, 100 para el tiempo
de obtencin (10 das por 10 piezas de consumo diario) ms
50 para contingencias.


INVENTARIOS DE SEGURIDAD

Si todas las demandas o necesidades de produccin se
conocieran con exactitud por anticipado, es decir, cunto
comprar o fabricar de un producto y en qu momento, el
clculo de inventarios seria una tarea relativamente sencilla,
dificultada solo por los problemas de costos.

En la prctica la situacin es distinta, ya que se tienen
variaciones tanto en la demanda como en la produccin y para
disminuir el efecto de estas variaciones se ha creado lo que se
llama inventario de seguridad, que es la reserva de existencias
que tiene por objeto absorber estos cambios, de modo que se
eviten dentro de lo posible y lo costeable las situaciones de
agotamiento de existencias.

INVENTARIOS E INCERTIDUMBRE

La toma de decisiones es sin duda, la tarea ms difcil y
esencial que desarrolla un directivo. Resulta claro que cada
decisin que se tome sobre los inventarios ser una
transaccin, que equilibre en una forma u otra las ventajas
frente a las desventaja, es decir, realizar un trueque de este
objetivo por aquel lo cual implica aceptar logros parciales
cuando no sea posible alcanzar la meta total. La decisin
ejecutada debe llegar a la mejor transaccin posible, aquella
que ofrezca resultados mximos al menor costo.

A fin de lograrlo, la direccin de la empresa tiene que hacer el
mejor uso posible de la informacin, pero en muchos casos no
tiene la menor idea de las variaciones futuras entre las dos
variables de la demanda y el tiempo de adelanto. Si esto es
as, se enfrenta a la toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre.

Sistema de control bsico de manejar la incertidumbre

Bsicamente, hay dos tipos de sistemas de control de
inventarios planeados para manejar la incertidumbre.

1. El sistema de cantidad fija ciclo variable.
2. El sistema de ciclo fijo cantidad variable

Sistema de cantidad fija ciclo variable.

Cuando se aplica este sistema se establece un nivel de
reordenamiento que permite al nivel de inventario reducirse
hasta el nivel de seguridad, durante el tiempo de compra. Las
compras se efectan en cantidades fijas predeterminadas,
mientras que el intervalo entre las mismas depender de la
demanda real. La cantidad fija puede determinarse mediante
las formula de la cantidad econmica de pedido o sobre
alguna otra base de acuerdo con las circunstancias. En ambos
casos es necesario procurar existencias de seguridad.

Sistema de ciclo fijo cantidad variable

Este sistema consiste en variar el tamao de los lotes a
medida que cambia la demanda, mientras que los intervalos
para la colocacin de pedidos se mantienen constantes. Los
intervalos fijos pueden ser bastante prolongados en algunos
casos, mientras que en otros pueden ser diarios, de acuerdo
con las condiciones prevalecientes.

CONCLUSIONES

Los inventarios son importantes dentro de las empresas, tanto
por las necesidades que satisfacen como por la inversin que
requiere su adquisicin y manejo.

Las decisiones que pueden tomarse en lo relativo a los mismos
son de dos clases:

1. Saber cundo hay que hacer un pedido.
2. Saber cunto hay que pedir.

La decisin de cundo hay que hacer un pedido puede basarse
en un tiempo constante de revisin o en una cantidad
constante de nuevo pedido.

La decisin acerca de la cantidad a pedir es un problema de
reduccin de los costos de mantener, ordenar o carecer, los
cuales debern equilibrarse convenientemente para lograr el
costo total mnimo.

Ejercicios

y La compaa Leo S. A., utiliza en la fabricacin del artculo
X la materia prima A, cuyo costo de adquisicin por
unidad es de $300. La compaa consume 15000 unidades
anuales, el costo de mantener el inventario es 20% para el
inventario promedio y el costo de ordenar es de $ 4500
por pedido.

Se pide:

1. Determinar la cantidad econmica de pedido.
2. Determinar el nmero de pedidos que se necesita
hacer por ao.

y La empresa Sharp Ltda., vende agujas hipodrmicas
indoloras a hospitales, deseara reducir el coste de su
inventario determinando el numero optimo de agujas
hipodrmicas en cada pedido. La demanda anual es de
1000 unidades, el coste de preparacin por pedido es de
$10; el coste de almacenamiento por unidad y ao es de
$0.5; el precio de cada aguja es de $1

Utilizando estos datos, calcule cantidad econmica de
pedidos.

PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Los Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin, estn
formados por un conjunto de niveles estructurados
(jerrquicamente) de planificacin que contemplan tanto los
Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestin de
Materiales, as como, los niveles de Ejecucin o Gestin de
Taller.
En los ltimos aos se ha estado produciendo un notable
incremento de la importancia que tiene el Subsistema de
Produccin en el desarrollo de la actividad empresarial. Los
Sistemas de Gestin de la Produccin integran las diferentes
funciones de planificacin y mando de la produccin; a partir
de la utilizacin de tcnicas, diagramas, grficos y software,
que facilitan los clculos y decisiones en torno a la seleccin
de las mejores variantes de produccin.
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de
Gestin de la Produccin (SPCP), acorde a las caractersticas
propias del proceso productivo (variedad, volumen de
produccin, complejidad del producto, nivel tcnico y
tecnolgico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de
produccin dentro del sistema empresarial.
La funcin de produccin de un negocio consta de todas las
actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La
administracin de produccin se refiere a los insumos, las
transformaciones y los productos que varan de una industria
y un mercado a otro. Una operacin fabril transforma o
convierte insumos como materias primas, trabajo, capital,
mquinas e instalaciones en bienes y servicios terminados.
Como se puede ver en la siguiente tabla, Roger Schroeder
sugiere que la administracin de produccin comprende cinco
funciones o reas de decisin: procesos, capacidad,
inventarios, trabajadores y calidad.
Funciones bsicas de la administracin de produccin
Funcin DESCRIPCIN
Procesos
Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del
sistema de produccin material. Las decisiones
especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin
de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso,
ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas,
control de procesos y anlisis de transportes.
Capacidad
Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar
los niveles ptimos de produccin de la organizacin, ni
demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas
incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones,
planificacin acumulada, programacin, planificacin de
capacidad y anlisis de corridas.
Inventarios
Las decisiones de inventarios se refieren a la
administracin del nivel de materias primas, trabajo en
proceso y productos terminados. Las decisiones
especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar,
cunto ordenar y manejo de materiales.
Fuerza de
trabajo
Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la
administracin de los empleados especializados, semi
especializados, oficinistas y administrativos. Las
decisiones especficas incluyen diseo de puestos,
medicin del trabajo, enriquecimiento de los trabajos,
normas laborales y tcnicas de motivacin.
Calidad
Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la
calidad de los productos y servicios producidos. Las
decisiones especficas incluyen control de calidad,
muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de
costos.
Fuente: Adaptado de R. Schroeder, Operations Management (Nueva
York: McGraw Hill Book Co., 1981): 12.
Con frecuencia, las actividades de produccin representan la
parte ms grande del activo humano y el capital de una
organizacin. En la mayor parte de las industrias, los costos
bsicos por fabricar un producto o servicio se contraen con las
operaciones, as que produccin puede tener un gran valor
como arma competitiva para la estrategia global de una
compaa. Las fuerzas y debilidades de las cinco funciones de
produccin pueden significar el xito o el fracaso de una
empresa.
Muchos gerentes estn encontrando que la capacitacin de
sus empleados ayuda a sus empresas a responder con ms
rapidez a los cambios de los mercados. La capacitacin de los
trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la
productividad y la satisfaccin laboral.
LA PLANIFICACIN AGREGADA
Un plan agregado significa agrupar los recursos
correspondientes en trminos generales o globales. Esta
planeacin se realiza de acuerdo a la previsin de la demanda,
la capacidad de la instalacin, los niveles de inventario, la
planilla de personal, entre otros.
La planificacin agregada tomara decisiones sobre la
capacidad a mediano plazo, sin entrar en detalles especficos.
La planificacin agregada es parte de un sistema mayor de
planificacin de la produccin. En consecuencia es muy til
entender las relaciones entre el plan y los diferentes factores
internos y externos.
La planificacin agregada en el mundo real conlleva un gran
nmero de ensayos de prueba y error.
TCNICAS DE PLANIFICACIN AGREGADA
La planificacin es un proceso continuo que tiene por objeto
anticipar decisiones con la finalidad de optimizar el uso de los
recursos productivos. Supone, en definitiva, un intento de
resolver el problema de ajustar las capacidades del sistema
productivo a la demanda real o prevista. En este sentido, los
inventarios jugarn un papel fundamental, ya que en algunos
perodos fabricaremos cantidades superiores a la demanda, y
en otros, cantidades inferiores, generndose as un ciclo de
stocks.

Resulta habitual considerar diferentes niveles de planificacin:

Planificacin
Horizonte
temporal
Objetivo
Tipo de
decisiones
Agregada Largo
Fijar las grandes lneas
de actuacin y detectar
grandes problemas con
antelacin
Poco
concretas
Detallada Medio
Gestin de materiales y
clculo de necesidades
Bastante
detalladas
Programacin Corto
Analizar detalladamente
lo que pasar y decidir
las acciones ms
apropiadas
Muy
concretas

La planificacin es un proceso continuo: coexisten
simultneamente diversos planes o niveles vigentes,
coordinados y jerarquizados, de manera que cada uno estudia
el problema desde un punto de vista diferente. Estos planes
tendrn en consideracin horizontes diferentes y sern
reelaborados peridicamente antes de que se llegue al final de
su horizonte.

Para definir un plan, deberemos fijar seis caractersticas:

1. Finalidad: objetivos del plan
2. Nivel de detalle: tipo de informacin que contiene
3. Horizonte: perodo de tiempo durante el cual se
considerar
4. Unidad temporal: intervalos temporales en que se divide
el horizonte (meses, semanas, etc.)
5. Frecuencia: tiempo que transcurrir entre dos versiones
sucesivas del plan
6. Rigidez: perodo durante el cual las decisiones planificadas
ya son definitivas

La planeacin y control de la produccin dentro de las
empresas es de gran importancia ya que determina lo que ha
de producirse para atender las necesidades del mercado,
establece un plan indicando los recursos requeridos para
llevarlo a cabo y en ltima instancia indica la viabilidad del
plan.

A grandes rasgos, el proceso de planeacin, programacin y
control de la produccin (PPC) puede dividirse en tres etapas.

y La primera comprende la creacin de un plan general de
produccin, teniendo en cuenta la informacin del
mercado para determinar que artculos se deben fabricar
en un lapso de tiempo.
y La segunda etapa consiste en planificar los
requerimientos de materiales y capacidad de produccin
para llevar a cabo el plan general.
y La tercera etapa ejecuta el plan previamente evaluado.

Cualquier empresa manufacturera puede llevar a cabo las
fases anteriormente mencionadas, independiente de su
tamao y actividad. Solo deben adaptarse a las condiciones y
caractersticas propias de su sistema productivo.
Una vez determinado el producto y el proceso a realizar, la
siguiente etapa es definir que cantidad de producto ser
necesario producir. Esta tarea se desarrolla normalmente con
la asistencia del Subsistema Comercial, ya que la planificacin
de ventas del producto nos permitir realizar la planificacin
de las operaciones.

ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
OPCIN VENTAJAS DESVENTAJAS COMENTARIOS
Cambiar los niveles de
inventario.
Los cambios en talento humano
son graduales o nulos, no hay
cambios bruscos en la
produccin.
Los costes de mantenimiento de
inventarios pueden aumentar.
Las roturas se stock pueden
provocar prdidas de ventas.
Se aplica fundamentalmente a
operaciones de produccin de
servicios.
Variar el tamao de la plantilla,
contratando y despidiendo
personal.
Evita los costes de otras
alternativas.
Los costes de contratacin,
despidos y formacin pueden ser
importantes.
Utilizado donde existe mucha
mano de obra.
Variar los volmenes de
produccin mediante horas
extras o aprovechando las horas
de inactividad.
Equilibra las fluctuaciones
estacionales sin costes de
contratacin formacin.
Primas por horas extras,
empleados cansados; puede no
satisfacer la demanda.
Permite flexibilidad dentro de la
planificacin agregada.
Subcontratacin.
Permite flexibilidad y suavizar la
produccin de la empresa.
Prdida del control de la calidad.
Beneficios reducidos. Prdida de
futuros negocios.
Se aplica principalmente a
entornos de produccin.
Utilizar empleados a tiempo
parciales.
Menos costes, ms flexibilidad
que con los empleados fijos.
Costes elevados de
renovacin formacin; la
Indicado para trabajos no
calificados en zonas con gran
calidad sufre; difcil de
programacin.
disponibilidad de mano de obra
temporal.
Influir sobre la demanda
Intenta utilizar la capacidad
sobrante. Los descuentos atraen
a nuevos clientes.
Incertidumbre en la demanda.
Difcil de igualar exactamente la
demanda con la capacidad.
Crea ideas de marketing,
sobreventa.
Retencin de pedidos en
periodos de alta demanda.
Puede evitar las horas extras.
Mantiene constante la
capacidad.
El cliente debe estar dispuesto a
esperar, pero se pierde el
prestigio de la empresa.
Muchas empresas adoptan la
retencin de pedidos.
Combinacin de productos y
servicio con ciclos de demanda
complementaria.
Utiliza totalmente los recursos.
Permite una mano de obra
constante.
Puede exigir habilidades o
equipos que estn fuera de las
reas de experiencia de la
empresa.
No es fcil encontrar productos o
servicios con patrones de
demanda opuestos.

PLANIFICACIN DE PRODUCCIN
Como ya hemos comentamos anteriormente la planificacin
es una de las funciones ms importantes de la administracin.
En lo que se refiere a las decisiones inherentes al rea de
operaciones, estas se refieren fundamentalmente a:
y Planificacin de la capacidad.
y Planificacin del proceso.
y Presupuesto de produccin.
y Estndares de produccin.
y Programacin de produccin.
y Mantenimiento.
y Seguridad Industrial.
Planificacin de la capacidad
Cuando los gerentes deben evaluar la capacidad de su sistema
de operacin considerando las necesidades de productos
terminados a elaborar, deben trabajar con la planificacin de
la capacidad del mismo. Esta se inicia cuando los pronsticos
de ventas, determina el nivel de actividad que requiere la
empresa para un periodo dado, y por ende su capacidad de
produccin. Cuando estas se encuentran insatisfechas,
generan las necesidades de inversin para poder satisfacerla,
esto es la adquisicin de nuevo equipamiento, para lograr el
incremento de los volmenes de produccin instalados que
permitan cumplir estos requerimientos.
Esto debe considerar adems, temas altamente importantes,
como la caracterstica de los productos a vender, las
capacidades de almacenamiento que disponga la empresa,
como as tambin, la factibilidad de la distribucin de los
mismos, a fin de que estos puedan estar accesibles a nuestros
clientes.
La planificacin de la capacidad es una tarea importante,
fundamentalmente por que nos permite determinar nuestra
capacidad de cumplimiento no solo de los objetivos
productivos propuestos por la Direccin, sino tambin el
cumplimiento de los compromisos comerciales asumidos.
Planificacin del proceso
En este paso, la gerencia determina la forma en que se deben
elaborar los productos. Esto incluye la evaluacin de los
mtodos de produccin disponible y la eleccin de aquel que
nos permita alcanzar mejor los objetivos de operacin. Este
proceso se realiza a travs del planeamiento y control de la
produccin.
Este es el conjunto de planes sistemticos y acciones
encaminadas a dirigir la produccin de forma tal que los
elementos del programa de fabricacin estn relacionados
entre s y con la totalidad de la organizacin.
Se trata de mantener el control sobre los tres elementos
fundamentales (mano de obra, mquinas y materiales), para
desarrollar las actividades que posibiliten el logro de los
objetivos.
El Planeamiento de la Produccin requiere el aporte de varios
sectores del rea, a saber:
y Ingeniera de Producto: Especificaciones de materiales y
hoja de ruta.
y Ingeniera Industrial: Estndares y mtodos de trabajo.
y Ingeniera de Planta: Capacidad instalada y programas de
mantenimiento.
y Control de Existencias: Disponibilidad de materias primas
y materiales
y Control de Produccin: Estimaciones de cumplimiento de
los planes en marcha.
y Control de Calidad: Normas de calidad, estimacin de
desperdicios y retrabajos.

Estndares de produccin
Un estndar es un parmetro de control, que sirve para la
planificacin de la produccin, el control de las distintas
actividades productivas y para el clculo de los costos de
produccin. En el rea de produccin podemos encontrar
tambin distintos tipos de especificaciones:
y Especificacin de materia prima: determina la cantidad
necesaria para la elaboracin de una unidad de producto.
Dentro de ellas podemos encontrar adems, por ejemplo
al peso especfico del material, el largo, el ancho, el peso,
la densidad, el espesor, el origen de fabricacin, etc.
y Especificacin de mano de obra: Es la cantidad de horas
hombre necesarias para la elaboracin de una unidad de
producto. Esto estar dado segn las condiciones que
establezcamos para su elaboracin como por ejemplo
nivel de produccin optima, ruta de proceso esperada,
etc. Adems podemos establecer dentro de estas
caractersticas, en cuanto a la persona que desarrollar el
trabajo, el nivel de formacin, la capacidad de
adaptabilidad, la flexibilidad del conocimiento, etc.
y Especificacin de maquinarias: es la cantidad de tiempo
necesario para la elaboracin de un producto. Incluye
tambin, la definicin tcnica que constituye a la
maquinaria, como ser capacidad productiva, largo, ancho,
peso, potencia efectiva, etc.
y Especificacin de calidad: es la determinacin de los
parmetros de calidad que requeriremos para nuestros
insumos, productos semi-elaborados y productos
terminados. Estos servirn de base para el control de: el
ingreso de las materias primas y envases, del proceso de
produccin y la salida de nuestros productos.
Al resultado que surja de la determinacin de las
especificaciones, se le adicionar un determinado porcentaje
como margen de tolerancia, para cubrir desperdicios, mermas,
roturas, enfermedades del personal, accidentes, paros, cortes
de energa, paros por mantenimiento, etc.
Es importante una adecuada determinacin de las
especificaciones, ya que las mismas sern la base de procesos
clave, tales como la determinacin del costo unitario y el
control de los procesos de produccin.
Programacin de la produccin
Una vez que el Departamento Comercial ha determinado la
cantidad necesaria de producto, la etapa siguiente es
determinar el programa de produccin sobre la base del
proceso y los estndares productivos necesarios. Podemos
definir al plan de produccin como el plan detallado que
establece cuantos productos finales sern producidos y en
que periodos de tiempo (Krajewski-Ritzman, 1990, Pg.518).
Complementando esta definicin aclaramos que se debe
obtener el resultado final de produccin neta teniendo en
cuenta los tems en stock como aquellos que se encuentran en
proceso de serlo. En el mbito de las definiciones otros
autores definen a la programacin de la produccin como el
plan de necesidades de tems finales, expresado en cantidades
y fechas concretas. En conclusin y realizando un breve
resumen de ambas definiciones, el programa de produccin
nos permite saber a ciencia cierta la cantidad de recursos
productivos necesarios para alcanzar la cantidad de unidades
solicitadas. Para ello es necesario expresar las cantidades
individuales de cada recurso aplicado al tiempo factible de
cada una de las operaciones que comprende el proceso
productivo.
Sin embargo, el programa no solo contempla linealmente los
tiempos necesarios para realizar el nivel de produccin
deseado, ya que en la prctica diaria son tomados factores
adicionales que afectan a los tiempos de produccin. En entre
ellos podemos mencionar a las paradas de mquina por
mantenimiento preventivo, los periodos de descanso, como
as tambin la reduccin del rendimiento laboral asociados a
factores externos como el cansancio o el stress. Es por ello
que el programa de produccin requiere el desarrollo correcto
de los tiempos de produccin tanto de las maquinas como de
los recursos humanos involucrados.
En el esquema a continuacin, ejemplificamos como se
consolida la informacin sobre el programa de produccin
procedente desde distintas bases de datos. A travs del
programa produccin podremos determinar la capacidad
necesaria de los distintos recursos productivos, definir el
presupuesto de produccin, etc.










Plan de
Ventas
Recursos
Productiv
os
Informacin
del Proceso
Inventari
os de MP
y PT
Programacin de la Produccin
Presupuesto de produccin
El presupuesto de produccin refleja al programa de
produccin desde el aspecto econmico. As como el
programa de produccin se desarrolla a travs del Plan de
ventas, teniendo en cuenta los recursos productivos
necesarios, los niveles de inventarios, el programa de
mantenimiento, etc. el presupuesto de produccin lleva a
cabo el valor econmico que representa dicho programa. Este
presupuesto permite estimar el costo productivo de las
unidades terminadas, como as tambin aquellas que se
encuentran en las distintas etapas productivas.
Desde otro punto de vista, el este presupuesto permite
estimar al Subsistema Financiero, la cantidad de dinero que
requerir el Departamento de Operaciones para cumplir con
los objetivos productivos propuestos. Es aqu donde tambin
el presupuesto de produccin permite la evaluacin de su
gestin desde el punto de vista de comparar lo previsto con lo
realizado.
Mantenimiento
En el marco de competitividad tan enunciado anteriormente,
es necesario acotar las prdidas econmicas asociadas a las
paradas de maquinarias por defectos de funcionamiento. Es
aqu, donde el mantenimiento aplicado a los elementos o
herramientas necesarias en los procesos productivos es
elemental. Sin embargo, antes de profundizar en este aspecto,
identificamos que factores generan la detencin de una
produccin:
Falla: es el mal funcionamiento de una instalacin,
equipo, mquina o parte de ella que requiera reparacin
o reemplazo fuera de un periodo de normal.
Avera: es el dao de una instalacin, equipo, maquina
que impide su funcionamiento y es causado por una falla
o en algunas por factores o agentes externos. Podemos
distinguir distintos tipos de averas, entre ellas:
Prematuras: debidos a defectos no detectados en los
controles de calidad.
Fortuitas: originados en malas maniobras de
produccin, fallas en otras mquinas o en el material
de produccin utilizado.
Por uso: generados por fatiga en el material,
desgaste, etc.

Hasta aqu hemos nombrado que factores pueden incidir en el
normal funcionamiento de un proceso productivo, ahora bien,
determinamos entonces que acciones solucionan dichas
detenciones:

Mantenimiento Preventivo: se realiza anticipadamente
para asegurar el adecuado funcionamiento de los bienes
productivos y minimizar la posibilidad de fallas o averas.
Mantenimiento Predictivo: consiste en la medicin de las
variables tcnicas a fin de observar su evolucin y prever
una posible falla o avera que pudiera ocurrir.
Mantenimiento Correctivo Programable: se decide al
momento de observar un problema pero no requiere la
inmediata detencin de la maquina, sino que se puede
programar su detencin para su reparacin.
Mantenimiento Correctivo de Emergencia: es el que debe
realizarse ante la detencin brusca de la maquina. Es de
carcter inmediato ante la presencia del problema, sin
existir la posibilidad de programacin.

Seguridad Industrial
La seguridad industrial consiste en la aplicacin de acciones
tendientes a prevenir y controlar la presencia de
eventualidades en el puesto de trabajo. Al referirnos al puesto
de trabajo hablamos tanto, del recurso humano, la mquina o
el medio en el que ambas interactan. Para ello definimos al
accidente como la eventualidad que tiende al dao o no de a
persona, el medio o la mquina interviniente. En este aspecto
podemos identificar a los siguientes factores generadores de
los accidentes:
Negligencia.
Falta de conocimiento.

Estos factores tienden a fomentar el acto inseguro, de aqu
que la seguridad industrial acta de modo preventivo
buscando la reduccin de los posibles accidentes. Esto
requiere el relevamiento de los procesos y la formacin a los
participantes del mismo sobre los riesgos asociados. En la
experiencia prctica, en aquellas empresas en donde se
registran altos porcentajes de accidentes, es en donde se
observan las lesiones de mayor gravedad.
En otro aspecto, es importante asociar las medidas
preventivas de seguridad industrial con acciones de
mantenimiento, ya que un correcto mantenimiento
preventivo sobre las instalaciones permite reducir las tasas de
accidentalidad.
CONTROL DE LA PRODUCCIN
Para definir el control sobre las operaciones o sobre la
produccin, definimos al control como aquella accin que
tiende a la comprobacin entre un curso programado o
planificado frente al real. De esta manera el control de las
operaciones tiende a verificar el funcionamiento correcto de
las variables definidas en la programacin de la produccin y
de encontrar alguna divergencia establecer que origina tal
desvi para determinar las acciones que encaminen a la
organizacin sobre la ruta prevista. Es as que el control se
transforma en un proceso dinmico y continuo que permite
que las organizaciones se establezcan entre las metas y
objetivos trazados.
Es por ello que el control de operaciones comprende los
siguientes subprocesos:
y Control de costos.
y Control de la calidad.
y Control de los procesos.
y Control del aprovechamiento de la capacidad de planta.
y Cumplimiento del programa de produccin.

Control de costos

El esquema de control de costos aplicado al proceso
productivo permite la evaluacin econmica de su gestin. En
este aspecto podemos enunciar varios puntos claves, entre
ellos:

y Aplicacin de una metodologa para desarrollar un
sistema de costeo.
y Empleo de criterios de costeo acordes con la produccin
desarrollada.
y Identificacin y categorizacin de los costos relevantes.
y Identificacin de los costos asociados a ineficiencias.
y Uso del control para la reduccin de los costos.

Al definir los motivos que generan el control de los costos la
aplicacin de los mismos hacia el proceso se orienta en los
siguientes aspectos:

y Inventarios.
y Mano de Obra.
y Materia Prima.
y Costos indirectos de fabricacin.

En la prctica, la mayora de las empresas industriales, tienden
a desarrollar sistemas de costeo orientados por centros que
los producen. De esta manera se identifica individualmente
que centro que genera el costo (mano de obra, materia prima,
seguros, gastos de mantenimiento, etc.) permitiendo as
simplificar el seguimiento y control.

Control de la calidad

Una vez trazados los objetivos de calidad junto con los
estndares de calidad que requiere nuestra produccin, el
proceso que define el cumplimiento de dichos parmetros es
sin duda la accin de control. En este aspecto establecemos al
control de calidad como el conjunto de esfuerzos de toda la
empresa encaminados a la obtencin de los productos
conforme a las especificaciones requeridas y al mnimo costo.
Aqu es importante hacer hincapi que la responsabilidad por
los procesos no solo involucra al Subsistema de Operaciones,
sino que hace participe a los dems subsistema que integran a
la empresa.
Partiendo de esta base, podemos definir tres acciones
puntuales:
Acciones preventivas: al tener definido ciertos puntos
riesgosos que podran afectar a la calidad del producto
como del proceso, se determinan acciones preventivas
que permiten el acotamiento de los posibles rechazos.
Algunas acciones preventivas son:
Anlisis preventivo de fallas.
Procedimiento de confiabilidad y control de calidad.
Evaluacin de proveedores.
Control de materia prima por lotes.
Etc.
Acciones operativas: determinadas de manera funcional y
aplicadas durante el proceso productivo, convirtindose
en una operacin ms del mismo. En ellas podremos
enunciar:
Control de operaciones criticas de seguridad.
Control de especificaciones.
Identificacin de desechos y su recuperacin.
Etc.
Acciones de medicin y correccin: determinadas al
control sobre productos terminados. Podemos enunciar
en este aspecto:
Auditoria de calidad de componentes.
Auditoria de calidad de producto terminado.
Ensayos de durabilidad y funcionalidad.
Soluciones de problema del producto.
Etc.

Sin embargo podemos enunciar distintas herramientas
aplicadas al control de la calidad en los procesos, a saber:
y Grficos de control de proceso: esta herramienta nos
permite visualizar de manera dinmica y prctica la
evolucin del proceso y de haber un desvi en el
rendimiento esperado, ubica exactamente la falla que
genera tal divergencia en los resultados operativos.
y Distribucin de frecuencias: de manera estadstica
permite la visualizacin de la variabilidad en la presencia
de una falla asociado a uno o varios procesos.
y Histogramas: permite graficar en columnas la presencia
de fallas que afectan a un proceso. Es tipo de grficos se
ubican en el tiempo, utilizando informacin histrica
sobre distintos resultados operativos.
y Diagramas de Pareto: permite la visualizacin de los
procesos en funcin a la importancia individual y global.
y Diagramas Espina de Pescado: tambin definidos como
grficos de efecto-causa, este tipo de herramientas
permite visualizar las distintos factores que inciden en
una falla determinada. Es por ello que el grfico final tiene
el aspecto de una columna vertebral de un pescado
teniendo cada espina un factor incidente.

Concepto de Calidad Total:
La calidad de un producto ya no se limita a cumplir con solo
las especificaciones tcnicas, nivel de acabado, terminacin,
etc. sino que el concepto actual de la calidad abarca a todos
los procesos (produccin, comercializacin, logstica, etc.)
necesarios para la fabricacin del producto hasta la llegada al
consumidor.
Es por ello que definimos a la Calidad Total como el conjunto
de acciones ejecutadas por una organizacin para garantizar
permanentemente las polticas y objetivos de calidad
establecidos, buscando el mejoramiento constante, creando
una filosofa de trabajo donde la alta gerencia define una
poltica de trabajo. Si nos referimos a la calidad total desde el
punto de vista del cliente, es cuando el producto, ya sea un
bien o un servicio, satisface sus necesidades y expectativas.
Principios de Calidad Total:
La calidad total se fundamenta en cuatro principios
fundamentales;
y La calidad es la satisfaccin del cliente: Como hemos
enunciado anteriormente la bsqueda de la calidad esta
orientada a la necesidad de satisfacer a clientes cada vez
mas exigentes. El producto debe exceder las expectativas
del consumidor todas y cada una de las veces.
y Participacin: La calidad no es un concepto aplicado
nicamente a la produccin de un producto, sino que
debe involucrar a todos los participantes de la empresa,
interiorizndose en la importancia de la misma, y del
costo que representa la prdida de la misma.
y Educacin: solo en la formacin e instruccin se
consiguen los objetivos de calidad propuestos. La
educacin es el camino hacia niveles cada vez ms
elevados de la calidad no solo aplicada al producto sino a
cada proceso que involucre al recurso humano. Ishikawa
dice que la calidad empieza por la educacin y termina
por la educacin.
y Decisin de la Conduccin: es importante que desde las
posiciones jerrquicas sean de donde partan las
directrices hacia las pautas del Control de Calidad Total.
Este proceso requiere de una fuerte conviccin de
quienes lideran equipos. La alta direccin debe asumir el
liderazgo en los temas vinculados con la calidad. No slo
ha de fijar las polticas, sino que debe ubicarse al frente
de las actividades de implementacin y mantenimiento
del sistema.

Certificaciones de Calidad (ISO 9000):

Las normas ISO son la base para el aseguramiento de la
calidad, que se refiere al sistema de calidad antes que al
producto. Podremos definir a las normas ISO encuadradas
entre ISO 9000 a ISO 9004.
y ISO 9000: ayuda a los usuarios a seleccionar y utilizar la
normativa adecuada.
y ISO 9001: referida a reas de diseo, fabricacin,
instalacin y servicios tcnicos. Esta norma se orienta a la
necesidad de aseguramiento de la calidad en cada
proceso desde el proveedor hasta el consumidor final
incluyendo cualquier servicio adicional posterior a la
venta. Se aplica principalmente a empresas que disean
sus productos.
y ISO 9002: referido nicamente a la fabricacin e
instalacin. En esta norma el requerimiento de
aseguramiento de la calidad solo se refiere al proceso de
produccin incluyendo la integracin transversal, pero a
diferencia de la ISO 9001, solo incluye hasta el proceso de
instalacin y no realiza modificaciones sobre el diseo del
producto.
y ISO 9003: inspeccin y prueba final de producto. Esta
norma permite el aseguramiento de la calidad por el
proveedor sobre la etapa final, incluyendo los controles y
ensayos necesarios sobre el producto terminado.
y ISO 9004: se aplica al sistema propio de calidad. Podemos
dividirlo en dos partes:
o En la primera parte, encontramos la definicin de
una serie de elementos que nos permiten
desarrollar e instrumentar el sistema de calidad
referido a un producto.
o En la segunda parte, se define los mismo elementos
que en la primera parte pero orientados a servicios
como la salud, el turismo, el transporte, etc.

Podemos encontrar las ISO 14000, a las cuales definimos
como normas genricas orientadas al tratamiento de los
distintos procesos frente al medio ambiente.
Control de los procesos:
En todo proceso productivo se requiere el control, pero no
sobre el resultado final sino en las distintas instancias del
mismo. Es de suma importancia practicarlo antes de agregarle
valor al producto puesto que si el mismo presentara defectos
el costo de lo que hubiera que desechar sera mucho mayor.
Si bien existen diferentes polticas de control aplicada a los
procesos, es importante individualizar que factores afectan al
mismo. Para ello enunciamos que factores influyen
negativamente en el proceso:
y Factores inaceptables: es posible la rpida localizacin,
permitiendo la aplicacin de distintas acciones que
permitan su correccin.
y Factores fortuitos o aleatorios: se refieren a causas
circunstanciales, las cuales no se pueden prever. Las
acciones en este tipo de factores tienden a ser correctivas
sobre el resultado alcanzado.

En este aspecto, el control permite determinar acciones que
corrijan el curso de una produccin en caso de visualizar
divergencias entre lo programado y lo real. Esta dinmica se
logra a travs de un constante seguimiento utilizando
herramientas que permitan visualizar la evolucin del
producto en sus distintos estadios productivos. Aqu radica la
importancia de este tipo de controles, en donde es sin duda
fundamental el grado de involucramiento que se logre con el
personal aplicado al proceso en si, ya que este en su prctica
diaria permite agilizar las acciones que se deban tomar.
En relacin con el concepto de control de los procesos
podemos aplicar dos conceptos matemticos, a saber:

Estos factores, nos permiten evaluar el nivel de productividad
alcanzado y en segn instancia la eficiencia en la utilizacin de
los factores productivos involucrados.
Control del aprovechamiento de la capacidad de planta:
Una etapa de control ha desarrollar, es la medicin del grado
de aprovechamiento de la planta frente al programa de
produccin elaborado. Sin embargo antes de continuar con
este concepto de control, definimos a la capacidad de planta
como la capacidad terica que se logra al utilizar en
condiciones ideales los factores productivos. En otros
trminos, esto quiere decir, la cantidad de productos que
pueden obtener con los factores productivos instalados.
Ahora bien una vez definida la capacidad de planta,
analizamos dos factores que permiten evaluar el rendimiento
efectivo que se realiza sobre las instalaciones, entre ellos
utilizamos:
El factor de utilizacin: es el cociente entre el numero de
horas productivas desarrolladas y el de horas reales de
jornada por periodo.





Este factor nos permite evaluar el grado de
aprovechamiento real que se realiza sobre los recursos
productivos.
El factor de eficiencia: este factor nos permite
individualizar el anlisis, partiendo del concepto de cada
empleado puede realizar la misma tarea pero con
distintos niveles de eficiencia. As pues, para un nmero
grande de operaciones nos dara una variacin en el
resultado del grado de aprovechamiento dependiendo de
la de la persona que ejecute la operacin en cuestin.
Para poder determinar el factor de eficiencia,
primeramente deberemos enunciar una factor patrn
para su comparacin, en este caso tomaremos una hora
estndar que supone un valor de 1 para los factores de
utilizacin y eficiencia. Entonces determinamos al factor
de eficiencia como el cociente entre el nuecero de horas
estndar y el nmero de horas productivas.





A partir de este anlisis podemos traducir las horas reales de
trabajo en horas estndar, o sea que podemos sustituir el
nmero de horas productivas por la relacin del nmero de
horas reales por el factor de utilizacin.
Numero horas productivas = Numero de horas reales x Utilizacin
Numero horas estndar = Numero de horas reales x Utilizacin x
Eficiencia
EJERCICIO
1. De un concepto personal sobre la Planeacin agregada.
2. El rea de administracin de operaciones da inicio a la
administracin como ciencia? Justifique su respuesta.
a. Verdadero
b. Falso
3. Cul es la razn de ser del administrador de produccin?
a. Tomar decisiones
b. Responsable de los inventarios
c. Manejo de costos generales
4. Cules son las ventajas y desventajas de variar al tamao
de la plantilla para satisfacer la demanda de cada
periodo?
5. La planificacin agregada toma decisiones sobre la
capacidad de la empresa? Justifique su respuesta:
a. Verdadero
b. Falso
6. Cmo medira usted la productividad de los
administradores? Explquelo en forma detallada.
7. Consultar: Qu es la logstica de distribucin? Es una
herramienta ms til y compleja para la planeacin y el
control?

EL JUEGO DE LA CALIDAD TOTAL
Se ha publicado un gran nmero de artculos y libros que
critican la calidad de los productos y los servicios que
ofrecen las empresas alrededor del mundo. Se ha ofrecido
todo tipo de esquemas de calidad para que las empresas se
recuperen por qu ha aparecido tan repentinamente este
inters acentuado por la calidad?

Hace pocos aos, la calidad se consideraba como una
funcin de negocios insignificante. Una o dos personas
encargadas del control de calidad se colocaban al final de
la lnea de produccin para buscar defectos en los
productos. Los defectos deban ser importantes para que
se pudieran notar. La filosofa era "Dejemos que el cliente
encuentre los defectos y entonces veremos qu podemos
hacer".
Esta filosofa est cambiando rpidamente. Un nmero
cada vez mayor de compaas est convirtiendo a la
calidad en su mxima prioridad. El reconocimiento de la
calidad ha renacido y se ha complementado con una
nueva serie de prioridades. Se est convirtiendo en parte
de la planificacin estratgica, igual que las finanzas, la
mercadotecni a y el control de la produccin.
El nuevo concepto del CCT es global en su enfoque, y
pretende integrar la calidad en todos los procesos de
negocios. El CCT reconoce al mercado como la nica fuente
de los ingresos de la empresa. Reconoce que los clientes
que componen el mercado son los jueces finales del
producto. Ellos son los que determinan a final de cuentas
qu niveles de calidad del producto son necesarios y los
precios que pagarn por los productos.
LA CALIDAD ES OBVIA
Todos los gerentes creen en la calidad. Todos enarbolan
estandartes sobre la calidad y dicen, "pueden estar seguros
de que creemos en la calidad. Vamos a darle ms calidad a
nuestra operacin". Gran parte de esto es slo palabrera,
slo unos pocos aprecian y entienden la funcin tan
importante que desempea la calidad en los mercados
actuales. Afortunadamente, la lista de los conversos a la
calidad est comenzando a aumentar.
La necesidad de una mayor calidad es obvia. Los clientes
deben que dar satisfechos con sus productos y servicios si
usted espera que le vuelvan a comprar. Necesita verificar
constantemente las expectativas de calidad de sus
clientes para mantenerse a la delantera en el juego. Si
todo el tema sobre la calidad es tan obvio, hay que
aprender a incluir el sentido comn en la prctica comn.
Antes de iniciar un programa de calidad serio, los altos
ejecutivos deben aclarar lo que esperan de un programa de
calidad, y deben practicar diariamente lo que predican. No
puede hablar de mejorar los servicios al cliente sin hablar
con los clientes. No puede predicar acerca del trabajo en
equipo y despus negarse a asistir a una junta del equipo.
No le puede pedir al empleado que trabaja con un
desarmador que ponga en prctica un programa de calidad
y asumir que har el trabajo.
BREVE DESCRIPCIN DE LAS SIETE CATEGORAS DEL CCT.
y Liderazgo. Trata sobre la forma en que los directivos
proporcionan liderazgo y se involucran en el CCT para
mantener un ambiente que promueva la excelencia en
la calidad en toda la organizacin.
y Informacin y anlisis. Trata la forma en que se usan
los datos y la informacin de la empresa para planear,
controlar y evaluar la calidad.
y Utilizacin del talento humano. Comprende el
esfuerzo general de administracin del talento humano
de la empresa y sus objetivos de calidad.
y Aseguramiento de la calidad. Muestra cmo la
empresa puede mejorar el diseo de sus productos y
servicios para lograr resultados de ms alta calidad.
y Resultados de calidad. Resume las tendencias en el
mejoramiento de la calidad y los niveles de calidad
actuales para los productos y servicios.
y Satisfaccin del cliente. Describe la forma en la que la
empresa determina los requerimientos del cliente y los
satisface.
LIDERAZGO
El nivel de calidad del liderazgo en una empresa de CCT se
basa en la forma en que la gerencia establece y mantiene
valores de calidad definidos toda la organizacin. Qu
sistemas administrativos se han establecido para guiar
todas las actividades de la empresa hacia la excelencia en
calidad? Qu funcin de calidad desempea la gerencia en
la comunicacin para demostrar su compromiso con la
calidad? Cmo integra la empresa sus responsabilidades
pblicas con los valores internos de calidad?
Usted comienza a entender lo que significa el liderazgo de
calidad desde una perspectiva del liderazgo. Sus altos
ejecutivos necesitan involucrarse ntimamente en el
esfuerzo de CCT de la empresa. Estn practicando lo que
predican y proponen?
VALORES DE CALIDAD
Los valores de calidad de la empresa se deben proyectar en
una forma congruente. Se debe establecer un proceso claro
para la adopcin, la puesta en prctica y el reforzamiento
de estos valores en toda la organizacin, para lograr la
categora de empresa de CCT.
Estos valores estn incorporados en la visin, misin y las
metas de la empresa.
CONTROL DE CALIDAD
Todos los empleados en las empresas de CCt son
responsables de la calidad. Existe una jerarqua que
muestra las medidas de los valores de la calidad que se han
establecido y quienes son los responsables de qu,
dependiendo del nivel, la funcin y la posicin. La forma en
que estos valores se integran en la administracin diaria de
la empresa es una parte esencial de la CCT.
Todas las medias de los valores de calidad estn
escalonadas. Las medidas individuales forman la base para
las medidas de su supervisor, que a su vez se prolongan a lo
largo de la cadena administrativa hasta llegar a los altos
ejecutivos.
INFORMACIN Y ANLISIS
La categora de informacin y anlisis cubre el alcance, el
empleo y la administracin de la informacin que respalda
el plan CCT de la empresa.
La mayor parte de las compaas recopila los datos sobre la
calidad en alguna forma. Cmo se utilizan estos datos?
Acaban como datos en reportes que nadie lee, porque la
informacin no es necesaria para tomar decisiones da a
da? Una empresa realmente consciente de la calidad
cuenta con un conjunto de criterios especficos que utiliza
para seleccionar los datos que recopila. Los datos son
necesarios para investigar las medidas clave que son
importantes para la empresa y para sus clientes.
COMPARACIN DE LOS DATOS Y MEDIDAS DE
DESEMPEO
La recopilacin de datos y los reportes de los resultados
para su revisin interna y para los programas de
mejoramiento son una parte importante del proceso de
control de calidad. Si su objetivo de calidad es llegar a ser
un productor de primera clase en el mundo, entonces debe
definir lo que esto significa Cules son sus objetivos de
calidad?
ANLISIS DE LA INFORMACIN DE LA CALIDAD
Si su empresa analiza sistemticamente todos los datos de
calidad recopilados para identificar tendencias, problemas
y oportunidades de mejoramiento, esta en camino de
convertirse en una empresa de CCT.
Cuando decimos sistemticamente, el CCt supone que se
esta analizando los datos relacionados con la calidad en una
forma peridica y oportuna. El proceso analtico involucra a
todos los niveles de la administracin. Se analizan todos los
datos, lo que significa que se han filtrado para incluir slo
datos pertinentes no redundantes.
Se identifican claramente los problemas y las
oportunidades como un subproducto significativo de valor
agregado de este proceso analtico. De hecho, puede
identificarse los beneficios tangibles e intangibles que
resulten de este proceso en forma peridica .
PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL CCT.
Por definicin, el enfoque de un plan de calidad est
limitado por el alcance y la autoridad del grupo que lo cre.
Un plan estratgico de CCT cubre el proceso de
planificacin completo de la empresa para lograr y
conservar una posicin de liderazgo de calidad. Lo crean y
mantienen todas las funciones principales de la empresa.
Las metas de calidad a largo y corto plazo estn
identificadas con claridad e integradas completamente
hasta los niveles ms bajos de la empresa.
El plan CCT aborda, en detalle, cmo buscar su empresa el
liderazgo en el mercado, ofreciendo productos y servicios
de calidad superior. Emplea un enfoque sistemtico para
establecer metas de calidad que estn directamente
relacionadas con sus objetivos de calidad para llegar a ser
un lder en sus mercados objetivo. Todas las funciones
principales de la organizacin participan en este proceso
del establecimiento de metas.
Sus metas deben ser razonables y pertinentes con respecto
a las expectativas del cliente. Lo que quieren y esperan
algunos clientes tal vez no es factible. Observe lo que estn
ofreciendo otras empresas en la industria a precios
competitivos, con el fin de establecer sus propios
estndares de competencia
ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
El CCT tambin se encarga de la forma en que el programa
de administracin del talento humano y las estrategias de
la empresa respaldan los objetivos de calidad.
Los planes del talento humano deben mostrar una relacin
clara y lgica con los planes, las metas y los objetivos de la
calidad.
El empleo de equipos efectivos integrados por empleados
con autoridad, es una de las mejores formas de asegurar el
inters y la participacin de los empleados en el plan de
CCT de la empresa.
SEGURIDAD DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
La seguridad de la calidad del producto parte del programa
de CCT que examina los enfoques sistemticos empleados
para asegurar que se cumplan las metas de calidad de los
productos y servicios.
El desarrollo de la calidad comienza con la recopilacin de
informacin acerca de las necesidades y los requerimientos
de los clientes. Las empresas de CCT han establecido
procesos para traducir la informacin de los clientes en
caractersticas y estndares de sus productos.
PLANES DE CONTROL DE CALIDAD
Un plan de control de calidad se emplea para asegurarse de
que se hayan cubierto todos los aspectos de la calidad del
producto final. Es un plan detallado que identifica los
procesos de manufactura importantes y especifica los
ndices mediante los cuales se medir cada proceso. Los
indicadores son indicadores derivados de los datos
recopilados a todo lo largo del proceso para determinar si
se estn cumpliendo las metas de calidad del producto.
PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
El proceso de anlisis de caudas tambin se puede utilizar
para mejorar los procesos que estn cumpliendo con las
metas de calidad actuales.
Una de las formas de mejoramiento continuo es, reunir un
equipo de mejoramiento de la calidad para que descubra
formas de mejorar el proceso actual, la ejecucin completa
ocurre cuando los empleados comienzan a hacer
constantes recomendaciones para el mejoramiento de la
calidad. Llega a ser parte de sus responsabilidades
operacionales diarias.
LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES
Primero se debe identificar los requerimientos de calidad
de los bienes y servicios entregados. Si su empresa
depende en gran parte de una extensa red de proveedores,
se querr establecer una lista de prioridades que empiecen
con sus proveedores ms importantes.
RESULTADOS DE CALIDAD
Los resultados de calidad son el fruto final de un programa
de CCT. Ponen a prueba todo lo que hemos puesto en
prctica hasta el momento. Los resultados de calidad
muestran evidencias y hechos de que el esfuerzo del CCT ha
producido resultados favorables.
SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR
La ltima categora del CCT es la satisfaccin del cliente. Es
el resultado final de un programa de CCT.
La publicidad y las promociones del mercado se pueden
emplear para influir en los clientes para que compren su
producto la primera vez. La calidad del producto es lo que
los hace volver a comprarlo y lo que alimenta el sistema de
referencia del cliente.
Todas las personas que laboran en una empresa de calidad
total, estarn enfocadas a la satisfaccin del cliente y
estarn conscientes de que todos sus compaeros de
trabajo son sus "clientes internos", por lo que colaborarn y
cooperarn con ellos en una ambiente de respeto y
armona. Lo mismo se har entre los diferentes
departamentos. El principal servidor, el que sirve a todos,
ser el administrador.
En lo que respecta a la comunicacin, esta se llevar a cabo
tanto vertical como horizontalmente, pues as como la
trama horizontal le da fuerza a una tela, as la comunicacin
horizontal le da fuerza a una empresa.
RELACIONES CON LOS CLIENTES
La mayora de las empresas cuenta con procesos y
procedimientos para manejar efectivamente sus relaciones
con los clientes. Si se realizan en la forma correcta, pueden
constituir una de las mejores formas de solicitar
comentarios (buenos y malos) de los clientes sobre los
productos y servicios de la empresa.
RESOLUCIN DE QUEJAS
Calidad Total significa que, para poder dar satisfaccin total
al cliente, hay que eliminar errores y defectos, mismos que
ocasionan insatisfaccin al cliente.
Lo mejor es prevenir las fallas para que no se generen
quejas, pero cuando stas se presentan, las deberemos
tomar como una oportunidad inmejorable para
perfeccionar nuestros productos o servicios.
Agradezcamos a quienes nos presentan quejas, pues lo
hacen porque quieren que los sigamos atendiendo,
inversamente a quienes se quedan.
Quien se queja merece una atencin esmerada.
Ocho pasos para atender una queja (tomadas de la Gua
para implementar la calidad del servicio de Motorola):
1. Escuchemos con atencin
2. Agradezcamos la queja
3. Pidamos disculpas
4. Comprometmonos a una solucin inmediata
5. Solicitemos al cliente alguna sugerencia sobre
como le gustara solucionar la situacin o
preguntemos si nuestra propuesta le satisface
6. Resolvamos el problema
7. Sigamos peridicamente en contacto con el cliente
hasta que est satisfecho
8. Impidamos la repeticin del problema
CONCLUSIN
Entender, pensar y enfocar la empresa como un sistema es
el gran secreto para alcanzar la calidad total. El comprender
que el todo supera a la suma de las partes, y que un
componente o factor, sea humano o material es tan bueno
como lo es el sistema, son conceptos que tanto los
directivos como los empleados deben entender y saber
comprender. De nada servir la suma de numerosos
empleados estrellas, si los conflictos entre ellos o su
particular forma de ser, generan resultados menores que
aquella organizacin que sumando individuos inclinados al
trabajo en equipo producen ptimos resultados.
Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces
podemos cambiar constantemente de empleados,
proveedores o mquinas, y a pesar de ello no mejorar los
resultados, debido a que el sistema que genera los magros
resultados contina sin cambios. Malas polticas, errores de
planificacin, falta de confianza entre empleados y
directivos, impiden mejorar los resultados operativos.