Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin

E.A.P Ingeniera de Sistemas

ANALISIS DE PUESTOS

Docente: Ing. Heraldo Blas Flores Integrantes:

 Arana Porlles,Daniel Angel  Sotelo Estupian,Diego Esteban

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NDICE
1.1 DEFINICIN DE ANLISIS DE PUESTOS .................................................................................. 4 1.2 SITUACIONES DONDE SE NECESITA O RECOMIENDA EL ANLISIS DE PUESTO: ....................... 4 1.3 DATOS QUE SE RENEN EN EL ANLISIS DE PUESTO ............................................................. 5 1.4 BENEFICIOS PARA LOS GERENTES DE DEPARTAMENTOS ....................................................... 5 1.5 BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS ...................................................................................... 6 1.6 ELEGIR EL ADMINISTRADOR DEL PROGRAMA DE ANLISIS DE PUESTO ................................. 6 1.7 PUESTO DE TRABAJO ............................................................................................................ 6

2. FASES DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO ........................................................................... 7 2.1 ANALIZAR UN PUESTO DE TRABAJO ...................................................................................... 8 2.2 TCNICAS DE ANLISIS DE PUESTOS. ..................................................................................... 8 2.2.1 PROCESO SISTEMTICO .................................................................................................... 9 2.2.2 INFORMACIN RELEVANTE ............................................................................................... 9 2.3 CRTICAS AL ANLISIS DE PUESTOS ..................................................................................... 11

3. PROCEDIMIENTOS DE ANLISIS DE PUESTOS ............................................................................ 12 3.1. PROCEDIMIENTOS CONVENCIONALES ............................................................................... 13 3.2. PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURADOS ................................................................................. 14 3.3. LOS ANLISIS DE TAREAS ................................................................................................... 17

4. EL PROCESO DE ANLISIS DE PUESTOS ..................................................................................... 18 4.1. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS DEL ANLISIS .............................................................. 18 4.2 PREPARACIN DE LOS MATERIALES NECESARIOS ........................................................... 29 4.3 SELECCIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS ANALISTAS ....................................................... 29 4.4 INFORMAR SOBRE EL PROGRAMA ..................................................................................... 29 4.5 RECOGIDA DE DATOS ......................................................................................................... 30 4.6 ANLISIS DE DATOS ............................................................................................................ 31 4.7 ELABORACIN DEL INFORME FINAL. ................................................................................... 31 2

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5. DESCRIPCIN DE PUESTO ......................................................................................................... 32 5.1 ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO .......................................... 32 5.2 ESPECIFICACIN DE PUESTO ............................................................................................... 33 5.3 USO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO ............................................................................. 34 5.4 COMO REDACTAR LAS ESPECIFICACIONES DEL PUESTO....................................................... 39 6. LA IMPORTANCIA DEL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO ............................... 42 CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA . .45 46

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1.NATURALEZA DEL ANLISIS DEPUESTOS

La actividad del psiclogo del trabajo, en general, se apoya, como sabemos en dos pilares bsicos: a. El conocimiento de los puestos de trabajo existentes en la organizacin. b. El conocimiento de las personas que conforman dicha organizacin.

1.1 DEFINICIN DE ANLISIS DE PUESTOS El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado 1.2 SITUACIONES DONDE SE NECESITA O RECOMIENDA EL ANLISIS DE PUESTO: Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:
 Cuando se funda la organizacin  Cuando se crea nuevos puestos  Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de

nuevas tecnologas o procedimientos

 Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una

empresa Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.

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 Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere

cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

 La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las

cuales no tienen las condiciones necesarias.

 La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

Si se realiza un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, como remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra. 1.3 DATOS QUE SE RENEN EN EL ANLISIS DE PUESTO La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes:
 Actividades y procesos del trabajo.  Registros de las actividades  Procedimientos utilizados.  Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicacin en el

trabajo.
 Habilidades requeridas  Desempeo del trabajo  Normas de trabajo.  Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.  Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)  Condiciones fsicas de trabajo.  Requerimientos personales para el puesto  Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin.  Actividades del trabajo

1.4 BENEFICIOS PARA LOS GERENTES DE DEPARTAMENTOS  Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
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 Permite realizar una mejor seleccin del personal

1.5 BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS  Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
 Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

1.6 ELEGIR EL ADMINISTRADOR DEL PROGRAMA DE ANLISIS DE PUESTO El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro. Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de descripcin de puestos. Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador. 1.7 PUESTO DE TRABAJO Elpuestodetrabajoes el nexo de unin entre la organizacin y los empleados; es ms, cuando una persona se incorpora a una empresa, sus funciones, tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo van a estar determinadas por el puesto de trabajo que ocupe en la organizacin. Porotrolado,enunaorganizacinpuedenexistirdistintospuestosdetrabajoquetenganl as mismas (o muy similares) funciones, tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo. El puesto de trabajo va a determinar: a. LAS ACTIVIDADES que el ocupante del mismo deber llevar a cabo para contribuir, con su esfuerzo, a la consecucin de los objetivos empresariales. b.EL CONTEXTO SOCIAL en que se va a mover la persona para poder llevar a cabo sus funciones, tanto a nivelintraempresarial como extraempresarial. c. LAS COMPETENCIAS que deber poseer el ocupante del puesto (Perfil del Puesto)para poder realizar las funciones incluidas en el mismo. Como consecuencia,
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conoceremos:     Los conocimientos. Las aptitudes. Los rasgos de personalidad. Los intereses.

d.ELSUELDOquepercibirlapersona,enfuncindelvalorqueelpuestotengaparala consecucin de los objetivos empresariales. e. LAS VENTAJAS SOCIALES que disfrutar la persona que ocupa el puesto por pertenecer a la organizacin. f. EL STATUS tanto intraempresarial como extraempresarial, que va a tener la persona.

2. FASES DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

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2.1 ANALIZAR UN PUESTO DE TRABAJO Es identificar cules son los requisitos para el buen desempeo del puesto. Por ello todo anlisis de un puesto de trabajo requiere de una serie de fases para poder llevarse en orden y, adems, poder obtener buenos resultados. Las fases del anlisis seran las siguientes:
 Planificacin: Hay que dar respuesta a: qu puestos vamos a analizar; qu

 

 

trabajadores son los que vamos a analizar (si hay varios en un mismo puesto); qu mtodos vamos a utilizar. Formacin: En cuanto a que los que van a analizar el puesto han de saber qu tcnicas utilizar y el material que pueden usar. Recogida de informacin: Generalmente suele provocar rechazo en los trabajadores por lo que tendremos que elegir una estrategia que minore este rechazo. Anlisis de la informacin. Elaboracin del informe.

2.2 TCNICAS DE ANLISIS DE PUESTOS. Elconocimientodelospuestosdetrabajoeselpuntodepartidadetodaslasaccionesque se llevan a cabo en el rea de Recursos Humanos. De ah la importancia de lasTcnicas de Anlisis de Puestos, ya que su objetivo es:

Obtener todas las informaciones relevantes sobre los puestos de trabajo existentes en la organizacin.

Esto es, saber: a. Qu se hace en cada puesto de trabajo de la organizacin. b.Por qu se hace. c. Cmo se hace. d.Con qu lo hace. e. Dnde se hace. f. En qu condiciones se hace. g. Qu responsabilidadesimplica.
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Los aspectosmssignificativosdeloqueeselAnlisis de Puestos: 2.2.1 PROCESO SISTEMTICO.El Anlisis de Puestoses un proceso sistemtico, formado por un conjunto de fases perfectamente definidas, en cada una de las cuales se llevan a cabo una serie de acciones y se aplican un conjunto de tcnicas. 2.2.2 INFORMACIN RELEVANTE. Al llevar a cabo un Anlisis de Puestos no estamos interesados en recoger informaciones anecdticas sobre el puesto, sino que realmente queremos conocer el contenido del mismo, en cuanto a funciones y tareas que se llevan a cabo en el mismo, decisiones que se toman, relaciones que se mantienen, riesgos que implica para el ocupante, La informacin que recogemos, por otra parte, no se va a referir slo a aquellosaspectos referidos al rendimiento de los empleados, sino tambin a su seguridad, satisfaccin y comodidad. Portanto,observamosqueelAnlisisdePuestosnoincluyelaelaboracindelPerfildel mismo;estoes,ladefinicindelascompetenciasquedebernreunirlosocupantesdel mismo.LaelaboracindedichoPerfilserunatareaposterior;elAnlisisfinalizarconla elaboracin de la Descripcin del Puesto(ms adelante explicaremos este concepto). LasTcnicasdeAnlisisdePuestostienenunaseriedeutilidades,tantodentrodelaGestind eRecursosHumanos,comoenErgonomayenSaludoLaboral.Enconcreto, las aplicaciones que el Anlisis de Puestos tiene son: 1.-DadoquelaPlanificacindeRecursosHumanoseselprocesoatravsdelcualse disea la forma de conseguir que la organizacin disponga de las competencias precisas en el momento oportuno, es claro que los responsables de elaborar los planes debern conocer tanto el contenido de los puestos de trabajo actualmente existentesenlaempresa,comoeldelosqueexistirnenelfuturo 2.-LasactividadesdeReclutamientoslopermitirnacudiralasfuentesmseficacessi se conocen las exigencias de los puestos de trabajo y, como consecuencia, las competencias que debern reunir las personas que los ocupan 3.-Los responsables de la Seleccin de Personal slo podrn realizar su trabajo de
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formaeficaz,siconocenlascompetenciasquedebenreunirlaspersonascontratadas; esto es, las exigencias del puesto. 4.-LaFormacinslosereficazcuandoelAnlisisdeNecesidades,laPlanificaciny laImparticindelamismasehacendentrodelmarcodefinidoporlasExigenciasde los puestos de trabajo. 5.-LosPlanesSalarialessedebenapoyar,ademsdeenlaEvaluacindelRendimiento, enelvalorquelospuestostienenparalaorganizacin;estoes,enlosresultadosdela Valoracin de los Puestos y para valorarlos es preciso partir de su conocimiento previo. 6.-La Evaluacin del Rendimiento de los empleados debe partir de los objetivos fijadosalospuestosdetrabajo;y,paraello,esprecisodefinirsucontenido,porlo queelpasoprevioantesdedisearunProgramadeEvaluacindelRendimientoes conocer el contenido de los puestos de trabajo. 7.-LasEvaluacionesdelPotencialdelosempleados;esdecir,desucarrerafuturaenla empresa,notienesentidohacerlas enabstracto ,sinoenfuncindelasexigencias de los puestos y comparando las mismas con los Perfiles de Competencias de los empleados. 8.-LosPlanesdeCarrerasedebendisearenbasealascompetenciasexigidasporlos puestos de trabajo, por lo que es preciso conocerlos, para poder definir tanto las exigenciasdelosmismoscomolaadecuacindelaspersonasparaocuparlos,ysus carencias. De esta forma, se podrn definir tanto los caminos profesionales que ms probablemente seguirn los empleados a lo largo de su carrera dentro de la organizacin. 9.-LosPlanesdePrevencinySeguridadobviamentedebenpartirdelconocimientode lastareasquesellevanacaboenelpuestoydelascondicionesenquesetrabaja; esto es, del conocimiento de los puestos de trabajo. El Anlisis nos proporcionar informacin sobre los riesgos de los puestos, sobre las actividades que implican fatigaoestrs,sobrelasposturasoesfuerzosinadecuados,etc.,yapartirdeestas informaciones se podr actuar en el campo de la Salud Laboral, tanto desde un punto de vista preventivo como desde el correctivo. 10.- Diseo de Puestos. El Anlisis de Puestos permitir disponer de informaciones referidasalosmismosyque,enocasiones,indicarnlanecesidaddemodificarlas funciones
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y tareas incluidas en alguno de ellos, las condiciones ambientales, las herramientasutilizadas,etc.,siempreconelobjetivodeoptimizarelrendimiento,la seguridad, lasatisfacciny la comodidad de los ocupantes del mismo. 11.- Diseo Organizacional. El Anlisis de Puestos nos permitir disponer de informaciones sobre las obligaciones, responsabilidades, lneas de autoridad, contenidodelospuestos, que,enmuchasocasiones,obligarallevaracaboun proceso de rediseo organizacional. 12.-Para llevar a cabo actuaciones eficaces dentro del campo del Consejo y la OrientacinProfesional,esprecisoconocerlosPuestosdeTrabajo,aunque,eneste caso, no estamos, obviamente, hablando de un Anlisis intraorganizacional, sino sectorial e, incluso, ms amplio.

2.3 CRTICAS AL ANLISIS DE PUESTOS LascrticasquesehacenalAnlisisdePuestos suelen ser las siguientes: 2.3.1 Los puestos cambian rpidamente No tiene sentido hacer un anlisis de los mismos. Precisamente,esosrpidoscambiosqueseproducenenlospuestosdetrabajo,obligaa tener actualizada la informacin sobre los mismos, a prever los cambios que se vayanaproducirensuscontenidos(siemprequeseaposible),yaconsiderarloms rpidamente que se pueda los imprevistos. 2.3.2El conceptode puesto de trabajo ha quedado obsoleto. Laraznqueseargumentaesquelasdescripcionesdepuestosquesehanutilizado tradicionalmente, y que an se emplean enmuchas organizaciones, son demasiado exhaustivas y rgidas como para poder adaptarse a los constantes cambios que se producenenlasorganizaciones,altrabajoenbaseaequiposmultidisciplinaresya las exigencias de polivalencia y multivalencia; en suma, parecen ser demasiado rgidas como para poder adaptarse a una situacin tan cambiante como la actual. Esta situacin ha llevado a muchas empresas, como Ibermtica, a cambiar la denominacintradicionalde puestodetrabajo porladerol,entendiendostecomo laagrupacindefuncionesoactividadesnecesariasparallevaracaboelnegocioy que requieren un nivel de competencias o conocimientos necesario.
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2.3.3 ElAnlisisdePuestossesuelehacerpensandoenunusoconcretodelosdatos y cuando se desean utilizar con otra finalidad la informacin es incompleta o est estructurada de forma que no permite su utilizacin. Esclaroquecuandoseplanteaesteargumentonoseestcriticando,enrealidad,al AnlisisdePuestoscomotcnica,sinoaquieneslollevaronacabo,quenofueron capacesde conocer las verdaderas necesidades de la organizacin (o no se preocuparondeconocerlas).Portanto,elfalloseprodujoaldefinirlasaplicaciones quesepodandaralosresultadosdelAnlisisenlaempresayelproblema nose puedeatribuiralmismo(seracomoecharlaculpaalordenadorcuandoeselusuarioen que ha tecleado mal).

3. PROCEDIMIENTOS DE ANLISIS DE PUESTOS

ExistenmltiplesclasificacionesdelosprocedimientosdeAnlisisdePuestos,enlas que no vamos a entrar aqu por obvias razones de espacio; sin embargo, el alumno interesadopuedeencontrarunadescripcindelasmismasenellibrodeFERNNDEZROS
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(1995). Para nuestra explicacin distinguiremos entre: 1. Procedimientos Convencionales. 2. Procedimientos Estructurados; que, a su vez, se dividen en: 2.1. Orientados al Trabajador. 2.2. Orientados a la Actividad. 3. Anlisis de Tareas. Desarrollamos, a continuacin, cada uno de estos tipos de procedimientos de Anlisis dePuestos.

3.1. PROCEDIMIENTOS CONVENCIONALES TambindenominadosProcedimientosCualitativos,yaquesonlosquetienencomo finalidad elaborar una Descripcin Cualitativa de los Puestos de Trabajo. Esta Descripcin, que sigue una forma narrativa, no suele estar, por tanto, cuantificada. Estos Procedimientos han demostrado su utilidad cuando se tratan de conocer las funciones incluidas en los puestos de trabajo. A pesar de las crticas que, tal y como ya hemos comentado, han recibido, estos Procedimientoshansidoysiguensiendotilesyaquepermitenobtenerinformaciones sobre:              Los Objetivos del puesto de trabajo. Las Funciones y Tareas que se llevan a cabo en el puesto. Los Medios materiales y herramientas utilizadas. Los Conocimientos exigidosporelpuesto. La Experiencia exigida por el puesto. El nivel deAutonoma del ocupante del puesto. El tipo de Normas que se reciben. Las Decisiones que se toman en el puesto. La Responsabilidad que conlleva el puesto. Las consecuencias de losErrores cometidos. Las Relaciones Humanas que obliga a mantener el puesto. El Ambiente de trabajo. Los Riesgosde accidente o enfermedad profesional.
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Encadacaso,serprecisoseleccionarcuidadosamentelasinformacionesquesevana necesitar y la forma que se va a dar a las mismas. EstosProcedimientossontilescuandoelobjetivodelAnlisisesprepararelManualde Funciones de la organizacin; elaborar los Perfiles de Competencias de los puestos; definir Exigencias o Necesidades de Formacin; preparar Programas de EvaluacindelRendimientoydelPotencial;intervenirenaspectosrelacionadosconlaSaludL aboral; Ensuma,sonProcedimientosespecialmentetilesparaeltrabajode los profesionales del rea de Recursos Humanos.

3.2. PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURADOS En los aos cincuenta y sesenta, se produjo enEstados Unidos (y se extendi por todo el mundo)unacorrientequedefendalanecesidaddedisponerdetcnicaseinstrumentos que permitiesen obtener informaciones cuantificadas sobre los trabajos, partiendo del supuesto de que las obtenidas con los nuevos mtodos de anlisis (los denominados estructurados) seran ms objetivas, vlidas y fiables. Lascrticas que se hacan a los denominados Procedimientos Convencionales de Anlisis de Puestos: 1. La informacin que se obtena con los Procedimientos Convencionales era, fundamentalmente, de tipo narrativo. Larespuestaaestacrticaesfcil.Enmuchasocasiones,esmuchomstilparael responsable y los tcnicos de Recursos Humanos la informacin de tipo narrativo que la meramente cuantitativa. 2. LainformacinqueserecogaconlosProcedimientosConvencionalesestabamuy cargada de subjetividad. Denuevoesfcillarespuesta,yaqueunprocedimientodeterminadono esobjetivoo subjetivoenfuncindelniveldecuantificacinquepermite,yaquepartiendodeuna mismainformacin,lossujetospuedendardistintasrespuestasenloscuestionarios estructurados. Ensuma,laobjetividaddelosdatos,ascomosuvalidezyfiabilidad,nodepender, enmuchasocasiones,delinstrumentoutilizadopararecogerlos,sinodeloscontroles que se introduzcan a lo largo del anlisis.
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3. La informacin recogida por medio de los Procedimientos Convencionales no permita una fcil actualizacin. Estacrtica,queensumomentopodaservlida,hoydano tienesentido.As,conel uso de procedimientos informatizados, es igual de fcil o difcil actualizar una informacin cuantitativa o narrativa. SeapoyanenelhechodequecuandosellevaacabounAnlisisdePuestos,setrabaja con tres tipos dedatos:  Esencialmente Cuantitativos. Son datos de naturaleza cuantitativa, como, por ejemplo, nmero de personas que dependen del ocupante del puesto.  DeNaturalezaCuantitativa,peroobtenidos a partir de juicios subjetivos.Son datoscuantitativosperoque,porrazonesprcticas,tcnicas,odecualquierotrotipo, se obtienen a partir de opiniones subjetivas. Por ejemplo, el tiempo medio que necesitaunoperarioparaaprenderuntrabajosepodraobtenerobservandoavariosdenue voingreso;sinembargo,porrazonesprcticas,enlamayoradelasocasiones, este dato se obtiene a partir de la opinin de operarios que ya lleven tiempo realizando el trabajo, de sussuperiores o de expertos.  Esencialmente Cualitativos. Son los datos de naturaleza cualitativa y que los Procedimientos Estructurados tratarn de cuantificar. Por ejemplo, el tipo de decisiones que debe tomar el ocupante del puesto. Se puede hablar, en general, de dos tipos de Procedimientos Estructurados: 3.2.1ORIENTADOS AL TRABAJADOR Son los Procedimientos Estructurados quesecentranenlasconductasqueeltrabajadordebellevaracabopararealizarlas actividadeslaboralesincluidasenelpuesto,ascomolasexigenciasqueelmismo plantea a sus ocupantes. Incluyen,portanto,aspectosperceptivos,sensoriales,mentales,fsicos,motores,de relacionesinterpersonales, etc.

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3.2.1.1.- POSITION ANALYSIS QUESTIONNAIRE (PAQ). El Cuestionario de Anlisis de Puestos elaborado por McCORMICK, JEANNERET y MECHAN, consta de 194 tems, cada uno de los cuales describe una conducta o actividad laboral, una caracterstica del puesto o unaspecto referido a las condiciones de trabajo. Los tems estn agrupados en seis reas: a. InputsdeInformacin,referidosalainformacinquerecibeelocupantedel puesto; el tipo de informacin que maneja; las fuentes de informacin b.Procesos Mentales, qu actividades de razonamiento, toma de decisiones, planificacinyprocesamientodelainformacinserequierenparallevaracabo las funciones y tareas incluidas en el puesto. c. Actividades. Qu actividades fsicas debe llevar a cabo el trabajador y quherramientas o serviciosutiliza. d.Relaciones con otras Personas. Qu relaciones con otras personas exige la realizacin del trabajo. e. Contexto del Puesto. En qu contextos fsico y social se realiza el trabajo. f. Otras Caractersticas del Puesto. Qu otras actividades y condiciones no descritas anteriormente son relevantes en el puesto (horario, vestimenta, salario, etc.)

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3.2.2 ORIENTADOS A LA ACTIVIDAD Son cuestionarios formados por tems cerradosquesuelenserdescripcionesdelastareasoactividadesquesedebenllevaracaboparaalc anzarlosobjetivosoresultadosfinalesqueseesperanobtenerconel puesto. Se suelen desarrollar para un rea profesional o profesinparticular.

3.3. LOS ANLISIS DE TAREAS LosAnlisisdeTareassonunaseriedeprocedimientosanalticosquetienencomo objetivo describir el trabajo que realizan las personas en trminos de las tareas que se llevan a cabo en el mismo. Portanto,elobjetivodeunanlisisdetareasseridentificarydescribirlasmismas,as comolosproblemasqueeloperariopuedeencontraralmanejarloscontroles,displays, herramientas,mquinasyayudasreferidasaltrabajo. Podemos definir una tarea como un conjunto de actividades manuales y/o intelectuales, relacionadas entre s y dirigidas hacia una meta, que tienen un comienzoyunfinalclaramenteidentificablesyqueincluyenlasinteraccionesde laspersonasconlosequiposutilizados,conotraspersonasy/oconmediosdetodo tipo. As pues, las tareas tendrn una serie de caractersticas, las ms importantes de lascuales son las siguientes:  Dancomoresultadounproductodeterminadoquenosiempresertangible,como ocurre, por ejemplo, con las tareas intelectuales.  Incluyensiempreunconjuntodedecisiones,percepcionesy/oactividadesfsicas que deber llevar a cabo la persona que realiza el trabajo.  Siempretienenunobjetivoconcreto,sedirigenhaciaunpropsitoespecfico,que puede ser un aspecto parcial de una funcin total.  Tienen un comienzo y un finalclaramente delimitados.  Pueden ser realizadas porms de una persona. Las tcnicas de Anlisis de Tareas se apoyan, por lo general, en dos supuestos bsicos: 1. Hay ciertas caractersticas comunes a todas las tareas. As, por lo general, una tarea implicar una serie de actividades:  Discriminacinentrelosdistintosestmulosqueestnpresentesenlasituacin laboral.  Decidirculeslarespuestamsadecuada,detodaslasposiblesquesepueden dar.
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    Llevar a cabo la accin de respuesta. Disponer de algn tipo deindicacin sobre la exactitudde la respuesta. Disponer de algn tipo de indicacin sobre las caractersticas de los errores cometidos.

2. Hay distintos tipos de tareas. Las tareas pueden incluir tanto actividades fsicas comomentales;puedensercontinuasydiscretas;ylasactividadesqueserealizanen cada una de ellas pueden seguir o no una secuencia fija. Existen distintas Tcnicas de Anlisis de Tareas, a continuacin presentamos un ejemplo de una de ellas. FORMATO EN COLUMNAS. Es una Tcnica bastante utilizada en Ergonoma porque permite detectar los problemas existentes en el puesto de trabajo y, como consecuencia,introducirlasoportunasmedidascorrectoras.Engeneral,seobtiene informacin sobre:  Tareas que se llevan a cabo en el puesto.  Objetivo de cada tarea, de cada accin.  Problemasquepresentanaloperarioelusodeloscontrolesydisplaysincluidos  en el puesto.  Exigencias de diseo, tanto en lo que se refiere a controles, como a displays, posturas que debe adoptar el operario, equipos protectores, etc.

4. EL PROCESO DE ANLISIS DE PUESTOS

Aunquepuedansurgirvariacionesdeuncasoconcretoaotro,existeunprocesogeneral que,habitualmente,eselquesesiguealhacerunAnlisisdePuestos.Dichoproceso general, dividido en fases, es el que sigue:

4.1. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS DEL ANLISIS Enrealidad,enesta fase,loquesetienequedefinirdeformaoperativasonlasaplicacionesquesevaa dar a la informacin recogida con el Anlisis de Puestos, que siempre tendr un mismo objetivo: obtener toda la informacin relevante a los puestos de trabajo existentes en la organizacin.
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Estafase,muchasvecesolvidadaporque todoslosAnlisisdePuestossoniguales ,esfundam ental,sinembargo,paraelxitofinaldelproyecto.As,lasaplicaciones que se vayan a dar a las informaciones recogidas determinarn: a. Eltipoyformadelasinformacionesquesenecesitan.As,esdistintollevara cabo un Anlisis para elaborar el Manual de Funciones de la organizacin que, por ejemplo, para redisear los puestos de trabajo. b.El mtodo ms adecuado para recoger las informaciones que se necesitan. Los mtodos ms habitualmente utilizados en los Anlisis de Puestos son los siguientes: 4.1.1 MTODOS DIRECTOS. Son mtodos que se utilizan para obtener la informacin que se precisa en el Anlisis de Puestos. Los msimportantes son: a) Entrevista individual, que generalmente adoptar la forma de una entrevistasemiestructurada. Esto es,unaentrevistaenlaqueelanalistalleva preparado el guin de la misma, en funcin de los objetivos del anlisis, pero tiene la suficiente libertad para cambiar el orden de las preguntas, profundizarenlostemas,etc.,enfuncindecmosevayadesarrollandolaentrevista. LaentrevistaeselmtodoquehademostradosermseficazenelAnlisisde Puestos en cuento a la cantidad y calidad de los datos recogidos. Asimismo,permiteelcontactodirectoconlossujetosy,portanto,aclararles todas las posibles dudas quetengan ante el Anlisis. Laentrevista,siemprequeseaposible,sellevaracaboenelpropiolugardetrabajodelsujeto;sist enorenelascondicionesambientalesadecuadasse realizar en otro local. Lo importante es que durante la hora u hora y media que suele durar no se produzcan ni interrupciones, ni interferencias.

Ventajas de la tcnica de la entrevista La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:  Logra la participacin libre y directa de los empleados.
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 Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.  Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad. Desventajas de la tcnica de la entrevista Existen algunas desventajas en las entrevistas para el anlisis de puestos:  Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar informacin adecuada.  Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de lado los aspectos ms generales del puesto.  Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo. La preparacin de los formularios de entrevistas La Figura que aparece al lado presenta un modelo que el analista puede utilizar para reunir informacin para el anlisis de puestos. Los rubros que contiene este modelo son los mismos que el analista puede utilizar para disear formularios para los mtodos de entrevista y cuestionarios a fin.de obtener la informacin necesaria para la preparacin de las descripciones de puestos. Si bien el entrevistador puede no hacer todas las preguntas de este modelo en la entrevistas o cuestionarios, debe incluir gran parte de ellas en el formulario para entrevistas.

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Antes de comenzar sus entrevistas, el analista debe estudiar el organigrama y las designaciones presentes de los puestos. Debe informar a los supervisores sobre la naturaleza y duracin de las entrevistas. Por su parte, los supervisores deben informar individualmente a los empleados que sern entrevistados sobre el objetivo de la entrevista y la hora en que se llevar a cabo. Si bien una conversacin sobre el terreno permite que el entrevistador observe las condiciones detrabajo y asista a demostraciones, ella puede provocar distracciones e incomodidad. Es preferible que el analista realice las entrevistas en privado y en un medio neutral. Luego de llevadas a cabo, podrn hacerse visitas al lugar de trabajo, donde se podrn hacer demostraciones Y discutir las condiciones. Manera de llevar a cabo las entrevistas

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Para aliviar la tensin, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales. Debe explicar luego el objetivo de la entrevista y la manera en que la llevar a cabo. Tambin debe decir al empleado cmo se utilizar la informacin reunida. El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigedades y dobles sentidos. Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda responder o justificar sus afirmaciones. La entrevista debe llevarse en tono de conversacin, siempre que se concentre en su objetivo. El entrevistador slo habr de tomar apuntes de vez en cuando. As se distraer menos la atencin y no se pondr en peligro la conversacin como ocurrira si se registrara absolutamente toda idea. Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar ms informacin o hacer preguntas. Inmediatamente despus de terminada la entrevista, el analista debe redactar todos sus apuntes, observaciones e informaciones. El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propsito, ya que proporcionan presentaciones~ uniformes para poder comprar la informacin obtenida en entrevistas diferentes. La confeccin de la descripcin de puestos no necesita comenzarse hasta despus de realizadas varias entrevistas. b) Cuestionarios, que pueden ser cerrados, abiertos o mixtos. El cuestionario abierto (formado por preguntas a las que los sujetos respondenredactandosusrespuestas)notienemuchosentidoenelAnlisisdePuestos,yaqueest etipodepreguntasnosuelenserrespondidasporlos sujetosdeformaprecisayhomognea,porloqueluegoesdifcilelaborar lasDescripcionesdelosPuestosTipo.Porotrolado,espreferible,sisevanahacerpreguntasabierta s,utilizarla entrevistacomomtododerecogidade datos. El cuestionario con preguntas cerradas facilita al sujeto las posibles opciones de respuesta y lelige las que corresponden a su puesto de trabajo. Este tipo de cuestionario facilita informaciones ms estructuradas que las que se obtienen con la entrevista y facilita el anlisis cuantitativo de los resultados.Sin embargo,alrecogerdatos deestetipoesmsdifcilelaborar, posteriormente, las
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Descripciones de los Puestos Tipo.Los cuestionarios mixtos incluyen preguntas cerradas y abiertas. Ventajas de la tcnica del cuestionario
 Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad

de informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.  Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien estructurados.  Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede reunir informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y no apuntes informales del analista. Desventajas de la tcnica del cuestionario
 Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.  Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.  Para

que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.  Llenarlos lleva tiempo.  Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista que tiene que correlacionar las respuestas.

Cmo reunir informacin mediante el cuestionario de puestos

 Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de

llenarlo. El analista debe acompaar al cuestionario una nota explicativa, la exposicin de sus objetivos, de qu se har con la informacin y los procedimientos que lo sucedern.  Tambin es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.

Cuestionario para el anlisis de Puesto: Ttulo del Puesto _____________________________________________________ Departamento ________________________________________________________
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Supervisor ____________________ Puesto del Supervisor ___________________________________________________ Condiciones de Trabajo: Status: Tiempo completo Tiempo parcial Das de trabajo: L M M J V S D Horas por Da: ______________ Horas Semanales: _________________ se requiere viajar? Si No De contestar si, qu tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ % Propsito: Describa el propsito general o responsabilidad de este puesto. Tareas y responsabilidades principales _________________________________________________________________________ __________________________ _________________________________________________________________________ ______ _________________________________________________________________________ ___ Tareas y responsabilidades secundarias: _________________________________________________________________________ ________________________ _________________________________________________________________________ _________________________ ____________________ _________________________________________________________________________ _____ Responsabilidades de Supervisin: Requiere esta posicin el supervisar personal? Explique Requisitos de Educacin: Escuela Superior Grado Tcnico Bachillerato Maestra Doctorado Especializacin requerida _________________________________ Experiencia:
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Qu experiencia se requiere para este puesto? Habilidades Tcnicas: Qu habilidades tcnicas se requieren para esta posicin? Condiciones Fsicas: Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo. _________________________________________________________________________ _______________________ Completado por ________________________ Fecha ________________________________ Ttulo ________________________________ Aprobado por __________________________

c) ObservacinDirectaenellugardetrabajo,quepuedesertilsobretodo para trabajos de tipo manual. LaObservacin,sinembargo,noesunmtodomuyadecuadopararecoger datos en un Anlisis de Puestos, salvo para aquellos (cada vez menos frecuentes) en que las tareas que se lleven a cabo sean completamente repetitivas da a da, semana a semana, Encasocontrario,enningncasopodemosestarseguros,pormuybienquesehayallevadoacabola observacinypormuyamplioqueseaelespacio temporalobservado,enningncaso,insistimos,podremosestarsegurosde haber observado la totalidad de lastareas incluidas en el puesto. d) La bitcora o parte de empleado en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis de puesto Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades durante un perodo determinado.

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Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes. Ventajas de la tcnica de la bitcora
 El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.  Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias

sin tener que interpretar preguntas ambiguas.  El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas. Desventajas de la tcnica de la bitcora
 No hay contacto personal entre el analista y el empleado.  El analista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.  Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis

de tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.  El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

e) Combinacin de mtodos en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis de puesto Se utiliza dos o ms mtodos al obtener informacin. Posiciones Gerenciales y de supervisin Trabajos rutinario o manuales Bitcora Observacin Ubicacin Casa Matriz Entrevista Mtodo Entrevista Cuestionario

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Ubicacin Sucursales en el interior Cuestionario

f) Entrevista/Observacin,combinacindelosdosmtodosqueyase ha explicado. Es til cuando, por las caractersticas del trabajo realizado, ademsdelaentrevistaesprecisoqueelocupantedelpuestonosmuestre qu es lo que hace, cmo lo hace, qu medios o herramientas utiliza, g) EntrevistadeGrupo.Esunareunindegrupoconpersonasqueocupan un mismo puesto, que explican los contenidos del mismo. h) ReunindeExpertos,tilsobretodoensituacionesenlasqueespreciso describirelcontenidodepuestosqueannosehancreado.Estoes,eluso de expertos es recomendable cuando se est trabajando en el Anlisis de Puestosdesdeunpuntodevistaprevisional,tratandodedescribirlosqueen un futuro podrn existir en la empresa. i) Listas de Chequeo, sirven para comprobar qu tareas se hacen en el puestoyconqufrecuencia.Engeneral,setratadelistasdetareasquese puedenrealizarenelpuestoqueseestanalizando. 4.1.2 MTODOS INDIRECTOS Son mtodos que proporcionan informaciones que, posteriormente, permiten suponer cules sonlas tareas incluidas en el puesto de trabajo. Los ms habituales son: Anlisis del Contenido de Documentaciones, tales como manuales deusoomantenimientodelasmquinas.Suestudiopermitehipotetizarcules sonlastareasquedeberllevaracabolapersonaquemanejelamquina. Sin embargo, dado que slo hipotetizamos, ser necesario verificar dicha hiptesisutilizandoalgunodelosmtodosdirectos. Diarios Laborales. Estn bastante en desuso salvo entrabajos relacionados con la seguridad (por ejemplo, en centrales nucleares). Eloperariovaanotandotodaslasactividadesquellevaacaboalolargodel da,indicandoeltiempodedicadoacadaunadeellas.Suprincipalutilidad,al igual que el mtodo anterior, es en la fase de preparacindelanlisis.

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Por todo lo que se acabede explicar, es claro que recomendamos utilizar, siempre que sea posible, la entrevista individual como mtodo de recogida de datos en los Anlisis de Puestos. c. LosMediosqueseutilizarnparalarecogidadelasinformaciones.Estoes,silos datoslosrecogernpersonasoseharatravsdealgnmediomecnico(cmaras de vdeo, por ejemplo). d.ElPresupuestodelAnlisis.ElaborarelpresupuestodelAnlisisdePuestosnoes fcil. En general, los aspectos quese deben considerar en el mismo son: 1.-GastosdePersonal.Estoes,losgastosqueserefierenalasremuneracionesde losmiembrosdelequipoencargadodellevaracaboelanlisis.Esteequipo, habitualmente, estar formado por:  El Director del Proyecto. Es el encargado de organizar, planificar y supervisartodoelproceso.Asimismo,serelresponsabledemantenerlos contactosnecesariosconelcliente(laempresaquehaencargadoeltrabajosielanlisis lohaceunaconsultoraoladireccindelapropiaorganizacin que ha puesto en marcha el trabajo) para informarle de los progresos del anlisis y de los problemas que vayan surgiendo.  LosCoordinadores.Sonlosencargadosdecoordinaryllevaracabotodoeltrabajodecam po.Porlogeneral,cadacoordinadorsupervisarunequipo de 5 analistas.  Los Analistas. Son los responsables de todo el trabajo de campo. Su nmero variar en funcin del mtodo de recogida de datos utilizado, del nmero de sujetos, del tiempo que sedispone para realizar elanlisis,etc. 2. Viajes.Cuandolaempresaenlaquesellevaacaboelanlisistienecentros dispersosendistintoslugaresdelageografanacional,esprecisopresupuestar el coste de los desplazamientos y estancias de los miembros del equipo. 3. MaterialesyMedios.Elcosteolapartecorrespondientealaamortizacinde losmediosymaterialesquesevayanautilizar:locales,ordenadores,telfono, fotocopias, papel, imprenta, etc.

4. Imprevistos. Por muy bien que se haya elaborado el presupuesto, siempre

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surgirn gastos imprevistos; por ello, al total delos gastos se le suelesumar aproximadamente un 10 % para hacer frente a estos imprevistos. 4.2 PREPARACIN DE LOS MATERIALES NECESARIOS En funcin de los objetivos del Anlisis, se debern determinar: a. ElformatoquetendrelAnlisis(contenidodelaentrevistaodelcuestionario, por ejemplo). b.Las instrucciones que se debern impartir a los analistas y/o a los sujetos. c. Elformatoquesedaralosresultadosyquedebersercoherenteconelquese haya dado al Anlisis. d.Las informaciones que se necesitarn. 4.3 SELECCIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS ANALISTAS En general, laFormacin que se dar a los analistas se incluir en dos grandes apartados: a. Formacin sobre la organizacin en la que se va a trabajar. Es preciso que los analistas conozcan la organizacin en que van a realizar su trabajo, las caractersticas de la misma, su cultura, el sector en el que se incluye, etc. b.Formacin tcnica que, por su parte, ser de dos tipos:  Formacin en Anlisis de Puestos. Se introduce a los futuros analistas en el temadelAnlisisdePuestosyenlosobjetivosconcretosdelquesevaallevara cabo.  Formacinenelmtodoquesevaautilizar.Unavezquelosanalistasconocenla organizacin y el Anlisis de Puestos, es preciso formarlos en el mtodo concreto que se va a utilizaren el que se est preparando. 4.4 INFORMAR SOBRE EL PROGRAMA. Antesdeiniciarlarecogidadedatoses necesario informar, de la realizacin del Anlisis de Puestos y de sus objetivos, a toda la organizacin: a. Losdirectivosymandosintermediosquefacilitarnelaccesoalostrabajadores que dependen de ellos y que debern participar enel anlisis como sujetos. b.AlComitdeEmpresa,quenoslodebeserinformado,sinoqueesconveniente que participe en el Proyecto, con el fin de conseguir la plena colaboracin de todos los
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trabajadores. c. A todos los empleados, ya que el Anlisis de Puestos no tiene nada que ocultar. 4.5 RECOGIDA DE DATOS En este apartado, es precisoatender a varios aspectos: a. Muestra. Con el Anlisis de Puestos se recogenlasinformacionesreferidasalosdistintosempleos,utilizandodiferentes tcnicas (entrevistas, cuestionarios, dinmica de grupo, etc.) ytrabajando, bien contodoslostrabajadoresexistentesenlaorganizacin,bienconunamuestrade los mismos representativa de los puestos que existen en la empresa.Se deber elegir una muestra estratificada y proporcional con las siguientescaractersticas: 1. La muestra estar formada por el 20 % de la poblacin. 2. En cada puesto se entrevistarn, siempre que sea posible, al menos a 3 trabajadores. b.Concertarlascitas.Enprimerlugar,sedebehablarconlossuperioresdirectosy acordar con ellos la mejor forma de llevar a cabo la recogida de datos interfiriendolo menos posible en la marcha normal del trabajo. c. Recogidadedatos,atravsdelaaplicacindelmtodoelegido.Elprocesoms habituales(suponiendoqueutilizamoslaentrevistacomomtododerecogidade datos):  Entrevistar al ocupante del puesto.  Elaborar la Descripcin del Puesto en base a las informaciones recogidas durante la entrevista.  PresentarlaDescripcindelPuestoalsujetoentrevistadoparaquelarevisey,ensu caso, introduzca en la misma las modificaciones que considere necesarias.UnavezqueestdeacuerdoconelcontenidodelaDescripcin,la firmar.  Presentar la Descripcin del Puesto al superior inmediato del sujeto entrevistado,quiendarelvistobuenoalamisma,siestdeacuerdoconellay, en caso contrario, podr hacer las observaciones que considere oportunas pero sin poder modificar nada de la Descripcin.  Encasodedesacuerdoentreelsuperioryelsubordinado,sellevaracabouna
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reuninentre ambosyelanalistaparaintentarquelleguenaunconsenso.Sino hay acuerdo, la decisin final la tomar el Comit de Anlisis de Puestos.  ElComitdeAnlisisdePuestos(formadopormiembrosdelaDireccindela empresa y del Comit) dar el visto bueno final a las Descripciones de los Puestos Tipo.

4.6ANLISIS DE DATOS Por lo general, no es preciso llevar a cabo anlisis estadsticos,siendolomshabituallosdetipocualitativoquedancomoresultadolas Descripciones de los Puestos Tipo.

4.7ELABORACIN DEL INFORME FINAL. El informe final de un Anlisis dePuestos suele constar de los siguientes apartados: a. Introduccin,dondeseexplicanlasrazonesquehanmotivadoelAnlisisy los objetivos del mismo. b. ProcedimientodeTrabajo,seexplicalametodologaquesehautilizado, tanto la muestra elegida y la forma en que se ha seleccionado, como el mtodo de recogida de datos que se ha utilizado y, en general, todo el proceso que se ha seguido en el Anlisis. c. Resultados, siseha llevadoalgn anlisisdetipo cuantitativo,losresultados sepresentarnengrficosytablas;sinohaexistidoanlisiscuantitativo,en este apartado se incluyen elManualdeFuncionesy/oelCatlogodePuestos, que se explican a continuacin. d. Conclusiones, las que se deriven de los anlisis estadsticos (cuando los haya).Enelcasodeanlisiscualitativosesteapartadonosuelesernecesario. e. Anexos. Se incluyen los modelos de entrevistas, cuestionarios y cualquier otro material que se haya utilizado.

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5. DESCRIPCIN DE PUESTO
Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin. Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempea en la actualidad. Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:
 Anlisis precisos de puestos  Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)  Organigrama

5.1 ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO 5.1.1 DESIGNACIN DEL PUESTO, UNIDAD ORGANIZACIONAL Y RELACIN DE DEPENDENCIA. Estos puntos identifican el puestoyle dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en una Divisin de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy diferentes en otros sentidos. 5.1.2 SNTESIS DEL PUESTO, DEBERES Y RESPONSABILIDADES. Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis posterior. 5.1.2.1. DEBERES Y RESPONSABILIDADES.

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Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por qu" se desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" +- o el "cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre un puesto y otro. Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializacin y relaciones pblicas. 5.1.2.2 PREPARADA POR, APROBADA POR Y FECHA. Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin. 5.1.2.3 CUALIDADES CLAVE, REQUISITOS Y OTRAS CONDICIONES DEL PUESTO Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. 5.2 ESPECIFICACIN DE PUESTO Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
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Elementos que estn contenidos eb una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de trabajo:
 Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo  Requisitos relacionados con las     

condiciones de trabajo Educacin pertinente Experiencia pertinente Esferas concretas de experiencia ,aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de accin recproca Exigencias de viajes Horas y horarios de trabajo Condiciones ambientales peligrosas o duras.

5.3 USO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO Los gerentes encuentran otras aplicaciones prcticas de las mismas como en las siguientes reas de recursos humanas: 5.3.1 EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS EN EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
 Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la

bsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparacin de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripcin del empleo y sus especificaciones.  Para la seleccin de candidatos a empleo, los entrevistadores comprobarn que las descripciones de puestos facilitarn. todo el proceso de entrevistas concentrndolo en los factores pertinentes.  El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto.  Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la contratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que figuran en las descripciones genricas. 5.3.2 EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS EN LA PLANIFICACIN, CAPACITACIN Y PERFECCIONAMIENTO DE LA MANO DE OBRA Cuando una compaa se expande, experimenta la necesidad de contar con ms mano de
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obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma precisa que asumir la organizacin futura. El gerente que desee adaptar sufuerza laboral presente a las necesidades futuras de la empresa podr preparar descripciones de puestos genricas que atiendan tales necesidades. La comparacin de las descripciones actuales y futuras le dar una estimacin bastante justa de dnde podr hallar el personal con las condiciones requeridas.

5.3.3 COMO REDACTAR LAS DESCRIPCIONES DEL PUESTO 5.3.3.1 Criterios de Desempeo Al definir los criterios de desempeo, se alude al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia. Los criterios de desempeo deben referirse, en lo posible, a los aspectos esenciales de la competencia. Deben, por tanto, expresar las caractersticas de los resultados, significativamente relacionados con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un
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trabajador es, o an no, competente; de este modo sustentan la elaboracin del material de evaluacin. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. El objetivo de los criterios de desempeo es: establecer los requisitos que debern cumplirse en un desempeo competente. La relacin de un criterio de desempeo con el elemento de competencia se da a travs del resultado o desempeo crtico. De esta forma los criterios de desempeo debern ser los suficientes y necesarios para el logro del elemento de competencia. Se redactan refirindose a un resultado e incluyendo un enunciado evaluativo sobre ese resultado. Ejemplo de criterios de desempeo  El almacenamiento de materiales se realiza segn los requisitos de seguridad, en los lugares asignados.  Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo con su especificacin.  Los equipos de produccin son operados y controlados de acuerdo con las especificaciones.

5.3.3.2Condiciones de Trabajo y Ambiente El factor humano es esencial en cualquier sistema de trabajo que se quiera desarrollar, es por ello que, un lugar importante dentro de las estrategias que las organizaciones establecen lo ocupa la GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS, ya que de esta depende el xito o el fracaso de cualquier proceso que se ponga en funcionamiento, pues todos exigen Recursos Humanos con mayores competencias, polivalentes y motivados. Este es el gran e ineludible reto de nuestras empresas. (Pez, 1991). La calidad, como factor determinante de la productividad de una empresa, solo es alcanzable si existen unas condiciones de trabajo ptimas. La
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calidad, como resultado de la suma de calidades en todas las etapas de los procesos productivos y de servicios, asume tambin la satisfaccin del trabajador como un objetivo clave, al ser ste cliente y usuario directo de las actividades internas de la empresa. Adems, la atencin constante a las condiciones de trabajo para convertirlas en agradables y confortables, es una premisa que contribuye a conformar el escenario para que el hombre pueda trabajar y constituyen uno de los elementos que influye en la insatisfaccin laboral. Por ello, la GESTIN acertada de la Seguridad e Higiene Ocupacional es un imperativo para mejorar la productividad, calidad y competitividad (OBrien,1996; Montero,1997). Es por ello que se hace necesario realizar estudios que contribuyan a prevenir los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, as como al mejoramiento sistemtico de las condiciones de trabajo, tomando en consideracin los niveles de satisfaccin que estas polticas generan en los empleados. Por todo lo anterior se decidi realizar un estudio para determinar la forma de medir el nivel de satisfaccin de los empleados con las condiciones en que desarrollan su labor que permita disear estrategias de mejoramiento de las condiciones de trabajo, contribuyendo a incrementar la satisfaccin laboral y la productividad del trabajo. Condiciones de Seguridad  Estado de las superficies de trabajo  Estado tcnico de los medios de trabajo  Proteccin contra incendios  Proteccin contra riesgos elctricos  Funcionamiento de los medios de proteccin individual  Presencia de medios tcnicos de seguridad en equipos Condiciones Higinicas  Condiciones microclimticas  Grado de contaminacin del aire  Niveles de ruido  Niveles de vibracin  Niveles de iluminacin Condiciones Ergonmicas

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 Facilidad que ofrece el diseo del puesto de trabajo para la toma de informacin  Facilidad que ofrece el diseo del puesto de trabajo para ejecutar el control Distribucin de equipos, muebles y espacios  Regmenes de trabajo y descanso Condiciones Estticas  Forma y color de los medios de trabajo  Distribucin de los colores  Limpieza de los equipos de trabajo  Utilizacin de la msica Condiciones de Bienestar  Servicios mdicos  Instalaciones sanitarias  Suministro de agua potable  Custodio de bienes  Lugar de descanso  Alimentacin 5.3.3.3Normas para la descripcin del puesto La descripcin de puestos debe ser un documento finamente detallado, en el cual se expliquen las actividades a realizar por el ocupante, de esta manera el mismo tendr mayores oportunidades de saber cmo realizar su trabajo y lo que esperan de l; no slo se obtendra lo anterior sino que se tiene una base bien definida para medir el desempeo de las personas y de esta manera tener estndares bsicos para el sistema de promociones. A continuacin se presentan algunos puntos para elaborar descripciones de puestos:  Sea claro. La descripcin del puesto debe representar el trabajo de esa posicin con tal precisin que las responsabilidades estn claras sin hacer referencia a otras descripciones de puesto.

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 Indique el alcance. Al definir la posicin, es conveniente asegurarse de indicar el alcance y la naturaleza del trabajo mediante frases tales como "para el departamento" o "conforme lo requiera el gerente". Incluya todas las relaciones importantes.  Sea especfico. Seleccione las palabras ms especficas para mostrar (1) el tipo de trabajo, (2) el grado de complejidad, (3) el grado de capacidad requerida, (4) la medida en que los problemas estn estandarizados, (5) el grado de compromiso del trabajador para cada fase de trabajo y (6) el grado y tipo de responsabilidad. Se deben utilizar verbos que implican de accin tales como analiza, rene, ensambla, planea, disea, infiere, entrega, transmite, mantiene, supervisa y recomienda. Las posiciones en los niveles ms bajos de la organizacin por lo general tienen las tareas o deberes ms detallados, mientras que las posiciones de nivel superior manejan aspectos ms amplios.  Sea breve. Las declaraciones breves y precisas producen con frecuencia los mejores resultados.  Repase, Al final, para verificar si la descripcin cubre los requerimientos bsicos, pregntese. Un nuevo empleado entender el trabajo si lee la descripcin del puesto?

5.4COMO REDACTAR LAS ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Toma como base la descripcin del puesto y responde a la pregunta: Qu experiencia y caractersticas humanas son necesarias para hacer bien este trabajo? Es muy difcil esa respuesta, que puede darse en base al juicio personal o experiencia de supervisores o gerentes, o en base al anlisis estadstico, que permita demostrar relaciones entre caractersticas y desempeos. Esto muestra el tipo de persona que se debe reclutar y las cualidades que se le deben examinar. Puede ser una seccin de la descripcin del puesto o un documento completamente separado, con frecuencia se encuentra en la parte posterior de la descripcin.
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5.4.1 Especificacin para el personal capacitado frente al no capacitado Suponga que necesitar un tenedor de libros capacitado (o un asesor o mecnico automotriz capacitado). En casos como ste, las especificaciones del puesto probablemente se enfocaran en cosas tales como experiencia en servicios previos, la calidad, cualquier capacitacin relevante y otros. Por lo tanto, a menudo no as muy difcil determinar los requerimientos humanos para colocar a personas ya capacitadas en un puesto. Sin embargo, los problemas son ms complejos cuando se busca una persona no capacitada para ocupar un empleo (probablemente con la intencin de capacitarla el trabajo). En este caso se requiere especificar cualidades como rasgos fsicos, personalidad, intereses o habilidades de percepcin que impliquen cierto potencial para desempear el puesto o la habilidad para ser capacitado para l. Por ejemplo, si el trabajo requiere de una manipulacin detallada en una lnea electrnica de ensamblar usted podra desear asegurarse de que la persona obtiene calificaciones altas en las prueba de destreza con los dedos. Por tanto, la meta es identificar los rasgos personales requerimientos humanos que predicen con validez cul candidato se desempeara bien en el puesto y cul no. La identificacin de estos requerimientos humanos un empleo se logra ya sea mediante un enfoque subjetivo y de juicio o mediante anlisis estadstico.

5.4.2 Especificaciones del puesto con base en el juicio Implica elaborar las especificaciones del puesto con base en los juicios experimentados de personas como los supervisores o gerentes de personal.

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El procedimiento bsico es preguntar: Qu se requiere en trminos de educacin, inteligencia, capacitacin y otros elementos para realizar bien este trabajo? Uno de los enfoque de juicio ms amplios para elaborar especificacin de puestos se encuentra en el Diccionario de Ttulos Ocupacionales. Para los puestos en el diccionario los juicios fueron realizados por expertos como analistas de puestos y asesores vocacionales relacionados con los requerimientos humanos del trabajo. Cada uno de estos requerimientos o rasgos humanos ha recibido una letra de clasificacin, como se indica a continuacin: G: inteligencia V: verbal N: numrica S: espacial P: percepcin Q: observacin de detalles K: coordinacin motriz F: destreza con los dedos M: destreza manual E: coordinacin ojos, manos y pies

5.4.3 Especificaciones del puesto con base en el anlisis estadstico. Consiste en basar las especificaciones de puesto en el anlisis estadstico, pero es tambin el ms difcil que se hace, en este caso es determinar estadsticamente:  FACTOR DE PREDICCION O RASGO HUMANO: como la estatura, inteligencia o destreza con los dedos.  ALGUN INDICADOR O CRITERIO DE LA EFICIENCIA EN EL PUESTO: como el desempeo calificado por el supervisor. Este proceso requiere cinco pasos: 1. Analizar el puesto y decidir como evaluar el desempeo en el mismo. 2. Seleccionar los rasgos personales como la destreza que se considere deban predecir un rendimiento satisfactorio. 3. Proveer estos rangos en los candidatos al puesto 4. Medir el desempeo subsecuente de estos candidatos.

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5. Analizar estadsticamente la relacin entre el rasgo desempeo en el puesto. humano y el

De esta manera, se pueden discernir los requerimientos humanos para desempear el trabajo. Este mtodo, es ms defendible que el enfoque del juicio. Especficamente, las leyes de igualdad de derechos prohben utilizar rasgos que usted no pueda demostrar que distinguen a los que se desempean bien de los que no lo hacen. Usted tiene que demostrar que los criterios que discriminan en forma directa o indirecta con base en el sexo, raza, religin, nacionalidad o edad, son buenos pronosticadores y eso por lo general requieren de un estudio de validacin estadstica.

6. LA IMPORTANCIA DEL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es considerado como un procedimiento no importante , o al menos no tan necesario , como otras herramientas utilizadas. En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, me gustara invitar a una reflexin sobre las siguientes cuestiones: Cuntas veces hemos visto la desorientacin de muchos trabajadores porque no saben, cuales son exactamente sus tareas y sus funciones?

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Cuntas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una organizacin y nos damos cuenta de que esa persona no era la idnea? Cuntas veces nos hemos preguntado por nuestra situacin o, el lugar que ocupamos en nuestra empresa? Cuntas veces nos hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan con la cultura de nuestra organizacin? Cuntas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o responsabilidad para tomar determinadas decisiones? En mi opinin, son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales cuestiones. Y las respuestas a todas ellas estn en el ADP. Con estos ejemplos tan solo pretendo poner de relieve la importancia que tiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener para una organizacin el ignorarlo o, en su caso, no otorgarle dicha importancia. Todo empresario, todo Directivo y todo departamento de Recursos Humanos debera de promover, desarrollar e implantar un sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debera destacar la de concienciar al resto de la organizacin de la importancia y utilidad de dicho sistema.

A la hora de implantar tal sistema no deben olvidar que de nada sirve desarrollar una herramienta ininteligible, compleja o de difcil utilizacin, pues esto provocar desconfianza, prdidas de tiempo y, sobre todo, altos costes. Aunque existen modelos estndares de ADP, la organizacin debe desarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para su organizacin. Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fcil utilizacin. El establecimiento de un ADP sentar las bases, y en cierta medida, determinar el xito o el fracaso de muchos de los procesos de una organizacin. As, hablamos de que tener una herramienta clara y sencilla determinar:  Los procesos de seleccin: Cuando seleccionamos a alguien lo que hacemos es establecer los requisitos necesarios que ha de tener un candidato para desempear de manera eficaz un puesto de trabajo y, sobre la base de esa informacin desarrollar todo el proceso de seleccin propiamente dicho
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(plantearnos qu tcnicas vamos a utilizar, qu pruebas vamos a pasar, cmo vamos a enfocar la entrevista, etc.) As pues, los perfiles profesionales se basan en los requerimientos y exigencias que un determinado puesto va a imponer a quien lo desempee. En este sentido la utilizacin de este sistema es indispensable. De aqu, podemos deducir tambin su importancia para el reclutamiento, pues en l especificamos las caractersticas o exigencias que debe tener un candidato para desempear ese puesto de manera eficaz.  Planes de carrera y promocin. A la hora de planificar la carrera de un profesional dentro de nuestra organizacin es necesario conocer las necesidades futuras que tiene nuestra compaa y, qu requisitos son necesarios para satisfacer y responder a tales necesidades. En este sentido es necesario saber qu puestos tengo, qu puestos voy a crear, por qu los considero necesarios y, qu caractersticas han de tener aquellas personas que ocupen estos puestos.  Valoracin de puestos de trabajo. La valoracin de puestos es un procedimiento que proporciona informacin acerca del valor o el peso especfico que un determinado puesto tiene, cuestin fundamental a la hora de establecer retribuciones.  Evaluacin del desempeo. Para evaluar o medir el desempeo de un trabajador es necesario conocer con exactitud cules son las tareas que hace, cules son sus funciones, sus objetivos. Si no tenemos esta informacin, qu variables vamos a utilizar para medir su eficiencia?  Formacin. Para planificar la formacin necesaria para un trabajador es necesario saber lo que hace, cmo lo hace y dnde lo hace, para as determinar que capacidades, aptitudes y conocimientos tiene, en cules muestra carencia y, en funcin de ello proporcionarle la formacin necesaria.  Determinacin de la responsabilidad. Un Anlisis y Descripcin de puestos nos dar informacin acerca de nuestras responsabilidades, nuestras competencias, etc., lo que reducir la incertidumbre que, en muchas ocasiones, tenemos al respecto y evitar el desempeo de un rol distinto al que realmente tenemos.  Clasificacin y ordenacin de puestos. Como anteriormente mencionamos, la informacin obtenida en el ADP servir para clasificar y ordenar todos los puestos

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de nuestra organizacin y sobre la base de ello establecer la estructura retributiva. Como hemos visto hay muchos aspectos y procesos de nuestra organizacin que requieren la implantacin de un sistema como ste. Todos deberamos reflexionar acerca de los beneficios que tendra para nosotros el implantar dicho sistema, que en mi opinin son muchos, y de las repercusiones negativas que para nuestra organizacin y, sobre todo para nuestros trabajadores, tiene el ignorar este aspecto fundamental de la gestin empresarial.

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CONCLUSION
Como hemos visto hay muchos aspectos y procesos de nuestra organizacin que requieren la implantacin de un sistema como ste. Todos deberamos reflexionar acerca de los beneficios que tendra para nosotros el implantar dicho sistema, que en mi opinin son muchos, y de las repercusiones negativas que para nuestra organizacin y, sobre todo para nuestros trabajadores, tiene el ignorar este aspecto fundamental de la gestin empresarial.

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BIBLIOGRAFIA
1.-Anderson, Sweeney, Williams. Administracion de Recursos Humanos. Sptima edicin. Mxico. Editorial Thomson.1999. 2.-Azarang,M-Graca, E. Simulacin y anlisis de Procedmientos Estructurados. McGrawHill. Mxico. 1996. 3.-Gary Dessler. Administracion de Personal. Octava Edicion.

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