Universidad Catlica Andrs Bello. Ctedra: Comportamiento Organizacional. Profesor: Elis Lobatn.

Asunto:

Liderazgo Situacional.

Integrantes: Yepes Cap, Alejandro Alfredo. CI: V - 18.313.188. Pea Dvila, Salena Beatriz. CI: V - 17.489.449. Borges Herrera, Gonzalo Andrs. CI: V- 17.775.219.

Caracas, 22 de Junio del 2009.

INDICE.

PORTADA. INDICE. INTRODUCCION. MARCO CONCEPTUAL. LIDERAZGO.

y y y y y y y y y y

DEFINICIN TEORA DE LOS RASGOS. TEORAS CONDUCTUALES LOS ESTUDIOS DEL GRUPO OHIO STATE UNIVERSITY ESTUDIOS DE LA UNIVERSITY OF MICHIGAN EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON. TEORAS DE CONTINGENCIA EL MODELO DE FIEDLER TEORA SITUACIONAL DE HERSEY - BLANCHARD MODELO DE TRAYECTORIA META

CASO DE ANALISIS. CONCLUSIN. BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIN.

En Este trabajo destacaremos la importancia del liderazgo como aptitud y actitud del individuo. El Lder aprecia su entorno y se identifica con el, de tal manera que sus seguidores, encuentran en l, una persona que interpreta y respeta sus metas y por ende la consecucin de los logros. En el presente trabajo definiremos el liderazgo destacando las tres implicaciones ms importantes: la participacin de los otros, la distribucin del poder y la estrategia de planificacin y ejecucin de las acciones a tomar. Seguidamente, mostraremos las diferentes teoras y estudios sobre el liderazgo situacional con su manera de interpretar este tipo de rasgo.

OBJETVOS GENERALES.

Explicar el liderazgo como competencia humana a travs de algunas teoras y modelos especficos de diferentes investigadores.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Describir las distintas teoras que explican el liderazgo como competencia humana, a dems de conocer los modelos que estudian e interpretan las conductas de los lderes. Comprender los procesos fundamentales de la conduccin y desarrollo de las personas, y aprender a desarrollar eficazmente nuestras propias aptitudes de liderazgo.

DEFINICIN DE LIDERAZGO.

Es el proceso de influir en las actividades con relacin a las funciones de los miembros de un grupo. Definiremos el liderazgo como el proceso de planear, organizar, dirigir, controlar e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionadas con las actividades, para alcanzar un fin espec fico. Nuestra definicin incluye tres implicaciones importantes. Primero: el liderazgo se debe de incluir a otras personas, los subordinados o seguidores. Segundo: el liderazgo supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Tercero: es la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los seguidores en diferentes formas. Como resultado, cualquiera que aspira a ser un administrador eficaz tambin debe hacer un esfuerzo consciente para pract icar y desarrollar sus habilidades de liderazgo.
TEORA DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO.

Teoras que buscan las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los no lderes. Si quisiramos describir a un lder basndonos en los conocimientos generales que aparecen en los medios de comunicacin modernos, podramos enumerar cualidades como inteligencia, carisma, determinacin, entusiasmo, fuerza, valor, integridad, seguridad en s mismo, y otras, llegando po siblemente a la conclusin de que los lderes deben de ser personas muy especiales. La bsqueda de caractersticas con las ya mencionadas, las cuales distinguen al

lder del resto de la poblacin , fue el trabajo principal de los primeros psiclogos que estudiaron el liderazgo. Es posible aislar una o ms caractersticas sociales, fsicas, intelectuales, o de personalidad en personas a quienes generalmente se les reconoce como lderes (Napolen, Hitler, Lincoln, Juana de Arco, Csar Chvez, Martn Luther King...etc.) que no posee el no lder? Quizs aceptamos que todos ellos corresponden a una nueva definicin de lder, pero son personas con caractersticas diametralmente opuestas. Si el concepto de rasgos fuera vlido, habra que encontrar caractersticas e specficas que tuvieran todos los lderes. Los intentos de aislar esos rasgos en los trabajos de investigacin han conducido a callejones sin salida. Por ejemplo en una resea de veinte estudios diferentes se descubrieron casi ochenta rasgos propios del l der, pero slo cinco de ellos eran comunes a cuatro o ms de las investigaciones. La investigacin sin duda fue un rotundo fracaso s pretenda identificar una serie de rasgos que siempre distinguirn al lder de los seguidores y a los buenos lderes de los lderes ineficientes. Pero si la investigacin pretenda descubrir los rasgos que se asociaban constantemente con el liderazgo, los resultados pueden interpretarse bajo una luz ms impresionante. Por ejemplo, la inteligencia, el dominio, seguridad en s mismo, un gran dinamismo y los conocimientos conexos con determinadas tareas son cinco rasgos que muestran correlaciones positivas y congruentes con el liderazgo. Pero no debemos pensar que las correlaciones positivas significan predictores definitivos.
TEORAS CONDUCTUALES

La imposibilidad de dar con la solucin en la teora de los rasgos impulso a los investigadores a estudiar las conductas propias de algunos lderes. Se preguntaron si tena algo de especial la forma en que un buen lder se conduce. Se esperaba que no slo la teora conductual aportara respuestas ms definitivas sobre la naturaleza del liderazgo, sino que de tener xito sus consecuencias prcticas seran muy distintas a la de los rasgos. Si la

investigacin de los rasgos haba acertad o en sus conclusiones entonces tendramos un criterio para seleccionar a la persona idnea que asumiera posiciones formales en los grupos y en las organizaciones donde se requiere liderazgo. En cambio si los estudios de la conducta lograban detectar las determinantes conductuales decisivos del liderazgo, podramos entrenar a las personas para que se conviertan en lderes. La diferencia de la teora de rasgos y la conductual, en cuanto a su aplicacin, reside en sus suposiciones. En caso de ser vlida la teora de los rasgos ello significara que los lderes son bsicamente innatos, o se tiene ese don o no. Por otra parte si el lder posee comportamientos especficos, es posible ensear el liderazgo (podemos disear programas que incluyen esos patrones de co nducta en quienes desean ser lderes eficientes). Ello constituye una posibilidad ms interesante pues significa que podemos ampliar el nmero de lderes. Si el entrenamiento da resultado, nunca habr escasez de lderes. Ha habido varios estudios que examinaron los estilos de conducta. Researemos brevemente los dos ms conocidos: El grupo Ohio State University y el grupo de la University of Michigan.
LOS ESTUDIOS DEL GRUPO OHIO STATE UNIVERSITY

La ms general y ms reducida de las teoras conductuales es r esultado de la investigacin comenzada en Ohio State University a fines de la dcada de 1940. En esos estudios se trat de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Comenzando con ms de mil dimensiones la lista fue estrechndose gradualmente hasta llegar a dos categoras que aplicaban la mayor parte de la conducta del liderazgo descrita por los subordinados. A esas dimensiones las llamaron iniciacin de estructura y consideracin. La iniciacin de la estructura denota la medida en que el lder tiende a definir y estructural su rol y los de los subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la conducta tendiente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder caracterizado como alto en esta variable puede describirse como aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los

miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeo e insiste en cumplir con los plazos. La consideracin es el grado en que una persona suele te ner relaciones laborales que se caracteriza por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad su estatus y su satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito como una persona que ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados. Muchas investigaciones, basadas en las definiciones anteriores, comprobaron que un lder con alta puntuacin en iniciacin de estructura y en consideracin tendan a lograr un alto rendimiento y satisfaccin entre sus subordinados con mayor frecuencia que los que tenan una baja calificacin en alguna de las dos variables o en ambas. Sin embargo este estilo no siempre produca consecuencias positivas. Por ejemplo el comportamiento del lder de este tipo daba origen a tasas ms altas de quejas, ausentismo, rotacin de personal y a niveles menores de satisfaccin en el traba jo para los empleados que realizaban tareas rutinarias. En otros estudios se observ que una gran consideracin guardaba relacin negativa con la clasificacin de desempeo del lder hechas por su superior. En conclusin, los estudios de Ohio State University revelan que el estilo basado en una gran consideracin e inicio de estructura produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teora.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSITY OF MICHIGAN

Los estudios sobre el liderazgo emprendidos en el Centro de investigacin de la University of Michigan, ms o menos por la misma poca que los que se realizaban en Ohio State University; perseguan objetivos similares : Identificar las caractersticas conductuales de los lderes que parecan estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeo.

El grupo de Michigan Tambin encontr dos dimensiones de la conducta del liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la produccin. Los lderes que tenan la primera, daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban inters por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la existencia de diferencias individuales entre stos ltimos. Los que tenan la segunda dime nsin, en cambio, tendan a dar prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo, su inters se centraba en efectuar las tareas del grupo y vean en los miembros un medio para alcanzar esos fines. La conclusin a la que llegaron los investigadore s de la University of Michigan favorece mucho a los lderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Se observaba en ellos mayor productividad y satisfaccin en el trabajo.
EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON.

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la produccin como po r las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.
a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones:

preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan por la produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta produccin quieren obtener de un grupo. La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la

calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con bas e en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.
b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos

extremos. En el estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administra dores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina - do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y q ue son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo. Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5 .5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas,

pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de personalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los lderes y sus seguidores.
TEORAS DE CONTINGENCIA

Los que analizaban los fenmenos del liderazgo fueron convencindose cada vez ms de que predecir el xito del liderazgo era ms que el simple aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. La imposibilidad de obtener resultados congruentes dio origen en un nuevo nfasis en los factores situacionales. La relacin entre el estilo del liderazgo y la eficacia indic que en cierta condicin a, el estilo x ser el apropiado, mientras que el estilo y lo ser en la condicin b y el estilo z en la condicin c. Pero, qu cosa eran las condiciones a, b, c, etc.? Una cosa era afirmar la que la eficacia del liderazgo depende de la situacin y otra muy distinta lograr aislar esas condiciones situacionales. Se han hecho abundantes investigaciones para aislar los fac tores centrales de la situacin que afecta a la eficacia del liderazgo. Un autor al resear la literatura descubri que la tarea en cuestin (por ejemplo, la complejidad, tipo tecnologa y tamao de proyecto) constitua una importante variable moderadora, pero encontr adems estudios que aslan los factores situacionales como el estilo del supervisor inmediato del lder, las normas del grupo, el tramo de control, las amenazas externas y el estrs, las exigencias de tiempo y la atmsfera organizacional. Varios intentos por aislar las variables situaciones ms importantes han tenido ms xito que otros, y en consecuencia, han merecido mayor reconocimiento. Examinaremos cinco de ellos, a saber: el continuo autocrtico -democrtico y

los modelos de Fiedler, de H ersey-Blanchard, de camino meta y de lder participacin.

EL MODELO DE FIEDLER

Fred Fiedler formul el primer modelo general del liderazgo a partir de la contingencia. Su modelo propone que un buen desempeo del grupo depende de la concordancia entre el estilo de la interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le confiere control e influencia. Fiedler ide un instrumento al que llamo cuestionario del compaero de trabajo menos preferido, con el cual pretende medir si alguien est a orientada al trabajo o a las relaciones interpersonales. Ms an, aisl tres criterios situacionales (relaciones de lder-miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin) que, a su juicio, pueden manipularse para que produzcan una adecuacin aprop iada con la orientacin de la conducta del lder. En cierto modo, el modelo de Fidler es hijo de la teora de los rasgos, puesto que el cuestionario del compaero de trabajo menos preferido es un simple test psicolgico. Sin embargo, Fiedler va mucho ms all de dicha teora y tambin de la teora conductual al intentar aislar las situaciones, al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacin de las situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcin de las dos.
TEORA SITUACIONAL DE HERSEY - BLANCHARD

Esta es uno de los modelos de liderazgo de mayor uso. Si bien la teora no ha sido sometida a una evaluacin exhaustiva para probar su validez, la incluimos aqu por su gran aceptacin y fuerte atractivo intuitivo. El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se centra en los seguidores. Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Hersey y Blanchard depende de la madurez de los seguidores. Antes de proseguir precisa aclarar dos puntos por qu cent rarse en los seguidores y qu se entiendo por el trmino madurez. La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin importar lo que l haga, la eficiencia

se basa en las acciones de sus seguidores. Se trata de una dimensin fundamental que ha sido omitida o que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoras sobre le liderazgo. Segn la definicin de Hersey y Blanchard, la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica. La primera comprende los conocimientos y destrezas. Los que la posean tienen el conocimiento, capa cidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otro. La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo; ya estn motivados intrnsecamente.
MODELO DE TRAYECTORIA META

Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teora para el investigador acadmico. En la actualidad es lo que preside los trabajos de los administradores. La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido. De acuerdo con la teora de camino- crtico, el comportamiento del lder ser aceptable para los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata de satisfaccin o de una satisfaccin futura. El comportamiento d El

lder es motivacional en la medida 1) hace que la satisfacci n de las necesidades por los subordinados dependa de un buen desempeo y 2) ofrece direccin, gua, apoyo y premios que son indispensables para el rendimiento adecuado. Al probar las afirmaciones anteriores acerca del comportamiento del lder, casi todos los estudios se concentraron en dos estilos de liderazgo, iniciacin de estructura y consideracin. Cuando los lderes manifiestan mucha consideracin, los subordinados sentirn seguramente mayor satisfaccin, en cambio una gran iniciacin de estructura aclara los roles y debe favorecer el desempeo. Pero existen variables (el grado de estructura, de las tareas en el trabajo, la percepcin de su propia capacidad por parte de los subordinados y su sitio de control) de contingencia que en el subordinado y en el ambiente de trabajo que moderan la relacin existente entre el estilo del lder y la satisfaccin y rendimiento de aque l.

CONCLUSIN.

A raz de nuestra investigacin y de lo aprendido en nuestro trabajo, encontramos que los lderes son aquellos individuos que tienen la habilidad de lograr que los otros individuos logren identificarse con el, de tal modo, que generan una conducta de admi racin y respeto hacia ese individuo. Todo esto nos lo aclaran las diferentes teoras y modelos que estudiamos y su manera de ver el liderazgo como caracterstica humana y como se adaptan todos estos estudios a los diferentes momentos en los que los indivi duos manifiestan esta conducta. Quisiramos destacar que hemos escogido este tema para ir un poco mas all de una simple investigacin y llevar lo aprendido a nuestra vida diaria, como ciudadanos, estudiantes y trabajadores con el fin de darnos cuenta que el liderazgo (o la falta de el) forma gran parte de los problemas que someten a nuestro pas actualmente. Esto debido a que muchos pensamos que por falta de lderes no hemos podido salir adelante, cuando en realidad en nosotros mismos hay un lder oculto que si lo proponemos puede dar muchos beneficios a la sociedad sea en el mbito que sea.

BIBLIOGRAFIA

Comportamiento Organizacional; Stephen Robbin s. Biblioteca Virtual EUMEDNET.