LECCIN

PROGRAMA DE INCENTIVOS

Es necesario remunerar el tiempo que las personas dedican a la organizacin, pero no es suficiente. Es preciso incentivarlas continuamente a cumplir lo mejor posible, superar el desempeo actual y alcanzar metas y resultados desafiantes formulados para el futuro. En general, la remuneracin fija funciona como factor higinico que no consigue motivar a las personas para superar metas y objetivos o mejorar continuamente las actividades. La remuneracin fija fue un producto de comienzos del siglo XX para recompensar el trabajo rutinario y repetitivo de los empleados, en una poca de estabilidad hay pocos cambios, en que todo se repeta infinitamente. Pero el mundo cambio y las organizaciones tambin. En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de remuneracin flexibles y variables, capaces de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las personas. Los programas de incentivos estn en alza.

Recompensas y sanciones
Para funcionar dentro de ciertos estndares de operacin, las organizaciones disponen de un sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamientos) y de sanciones (es decir, sanciones y penas, reales o potenciales, para evitar ciertos tipos de comportamiento) para dirigir el comportamiento de sus miembros. El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y procedimientos para distribuirlos. No solo se tienen en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos, sino tambin otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones ms desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento, desarrollo adicional y hay varias formas de reconocimiento del desempeo excelente. Por otro lado, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para que no se desven de los estndares esperados, a evitar la repeticin de dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y, en casos extremos, a castigar la reincidencia (suspensin de trabajo), o incluso a separar al autor de los dems miembros (despido de la organizacin). Los sistemas de recompensas o premios y sanciones constituyen los factores bsicos que inducen a las personas a trabajar a favor de la organizacin. Este capitulo se refiere a las recompensas ofrecidas por la organizacin como remuneracin flexible. Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:

1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la organizacin, es decir, incentiven el espritu de misin en la empresa. 2. Amplen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la organizacin. 3. Ayuden a destacar en la constante creacin de valor dentro de la organizacin. En otros trminos, que incentiven las acciones que agreguen valor a la organizacin, al cliente, y a las propias personas. Se debe premiar el desempeo excelente. La mayora de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financieras: 1. Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin empresarial, como la ganancia o la prdida. La participacin en los resultados anuales o semestrales es un ejemplo de este criterio. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y gerentes), este criterio encierra potencialmente un gran efecto de motivacin. 2. Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado, concedidas automticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o diez aos), si el desempeo del empleado es satisfactorio. Los quinquenios y decenios son ejemplo de este criterio. Tales incentivos son relativamente pequeos y buscan mantener un equilibrio salarial. 3. Recompensas relacionadas con el desempeo claramente excepcional. Estas recompensas exigen diferenciacin en el desempeo y mejoramiento salarial con valor de motivacin. Es el aumento por mrito. 4. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisionales, o globales objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en trminos de igual porcentaje con relacin a la base salarial de cada persona. Es la llamada remuneracin variable. Las cuatro clases de recompensa se conceden por separado o en conjunto, como retribucin por la consecucin de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado producto, proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar determinado ndice de productividad, aumentar las ventas de productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y conquistar mayor numero de clientes, aumentar la satisfaccin de los clientes o mejorar la imagen de la organizacin. El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los siguientes aspectos: 1. Retroalimentacin: debe contribuir como refuerzo positivo del comportamiento esperado. La retroalimentacin debe reforzar, fortalecer e incrementar el desempeo excelente. 2. Relacionar las recompensas con los resultados establecidos o esperados.

El sistema de recompensas debe tener en cuenta el concepto de refuerzo positivo de Skinner: todo comportamiento esta determinado por sus consecuencias. El refuerzo positivo se fundamenta en dos principios bsicos 1. Las personas desempean sus actividades para obtener mayores recompensas o beneficios. 2. Las recompensas obtenidas actan como refuerzo para mejorar cada vez ms el desempeo. El refuerzo positivo esta orientado hacia los resultados esperados. La teora del refuerzo positivo parte del hecho de que las personas se comportan segn una de estas dos razones. 1. Porque un tipo o nivel de desempeo esta recompensado coherentemente. 2. Porque un estndar de desempeo especifico ya fue recompensado, de manera que ser repetido, con la expectativa de que la recompensa se repita. Por desgracia, las organizaciones utilizan ms las sanciones que la recompensa para modificar o mejorar el desempeo de las personas. En otras palabras, utilizan ms la accin negativa (reprensin) que la accin positiva (incentivo). Para empeorar las cosas, utilizan ms la accin correctiva (corregir posteriormente) que la accin preventiva (evitar futuros errores).

Relaciones de intercambio
La recompensa o incentivo es una gratificacin tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se convierten en miembros de organizacin (decisin de practicar) y, una vez en la organizacin, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos personales (decisin de desempear), toda la organizacin debe cuidar el equilibrio de los incentivos y las contribuciones. Qu significa este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones se comprometen en un sistema de relaciones de intercambio en que las personas contribuyen a la organizacin y reciben incentivos o estmulos a cambio. Para las personas, las contribuciones a la organizacin representan inversiones personales que deben proporcionar cierto retorno, en forma de incentivos o recompensas. Para la organizacin, los incentivos representan inversiones que deben proporcionar retornos, en forma de contribuciones de las personas. La organizacin debe mantener equilibrada la balanza de los incentivos y contribuciones. Cada persona contribuye a la organizacin (en forma de trabajo, dedicacin, esfuerzo, tiempo, etc.), en la medida en que recibe estimulo e incentivos a cambio (salarios, beneficios, reconocimiento, ascensos, premios, etc.). As, las personas asumen ciertos costos personales para obtener ciertos retornos o contribuciones de la organizacin. Tambin las organizaciones estn dispuestas a asumir ciertos costos para obtener retornos o contribuciones de las personas. En este permanente intercambio, cada una de las partes invierte para obtener retornos de la otra, comparando costos y beneficios y decidiendo cual es el mejor camino. Las organizaciones estn

aplicando nuevas formas de remuneracin que permiten obtener retornos en trminos de desempeo excelente y consecucin de objetivo y resultados organizacionales.

Nuevos mtodos en remuneracin

La remuneracin fija, que todava predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la homogeneizacin y estandarizacin de los salarios, facilita la obtencin de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado de un rgano de administracin salarial, proporciona una base lgica para la distribucin de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en funcin del tiempo que permanecen a disposicin de la organizacin. Sin embargo, la remuneracin fija ya estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptacin de riesgos y responsabilidades, y solo sirve como factor higinico. En una era de competitividad, la remuneracin fija dej de ser suficiente para motivar e incentivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo, emprendedor y eficaz en la bsqueda de metas y resultados excelentes. De ah la adopcin de nuevos modelos de remuneracin, como la remuneracin por competencias.

Remuneracin fija Pros

1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organizacin) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organizacin con los del mercado. 2. Homogeneiza y estandariza los salarios de la organizacin. 3. Facilita la administracin de los salarios y el control centralizado. 4. Permite una base lgica y racional para distribucin de los salarios. 5. Se enfoca en la ejecucin de las tareas y la bsqueda de la eficiencia. 6. Afecta directamente los costos fijos de la organizacin.

Contras
1. No proporciona motivacin intrnseca: sirve solo como factor higinico. 2. No incentiva el espritu emprendedor ni la aceptacin de riesgos y responsabilidades. 3. Sirve como elemento de conservacin de la rutina y el statu quo. 4. Remunera a las personas en funcin del tiempo del que disponen para la organizacin y no en funcin del desempeo o de la consecucin de metas y resultados.

Remuneracin variable
Desde la dcada de 1980 las empresas estadounidenses y europeas dejaron de lado la remuneracin fija y empezaron una tendencia que esta ganando espacio: remunerar a las personas por los resultados alcanzados. La organizacin no se apropia de los resultados, sino que los distribuye

proporcionalmente entre ella y las personas que ayudaron a alcanzarlos. As, la sociedad se mantiene en la ganancia y en la perdida. El empleado gana ms si la organizacin gana ms, y gana menos si la organizacin gana menos, y no gana nada si la organizacin tampoco gana nada. Remuneracin variable es la parte de la remuneracin total acreditada peridicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En general, es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa (en el rea, en el departamento o en el trabajo), en determinado periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Los nombres cambian segn la empresa: pay for performance, remuneracin variable o flexible. El diseo del programa tambin varia, pero el objetivo siempre es igual: hacer del ejecutivo o de cualquier empleado un aliado y un socio en los negocios de la empresa. Este modelo de remuneracin derriba los mitos que siempre estuvieron al frente de la administracin salarial, como tiempo de servicio, lealtad o formacin escolar. Con la llegada de la remuneracin variable, pasan a reinar otros criterios (resultados, creatividad, innovacin, espritu emprendedor e iniciativa).

Remuneracin flexible Pros

1. Ajusta la remuneracin a las diferencias individuales de las personas y a la consecucin de metas y resultados. 2. Sirve como motivacin intrnseca, es decir, como factor de motivacin, pues hace nfasis en la autorrealizacin personal. 3. Premia el buen desempeo e incentiva el desempeo excepcional. 4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos. 5. Permite la auto evaluacin, pues sirve de retroalimentacin. 6. Establece la remuneracin adicional y situacional. 7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organizacin.

Contras
1. Requiere cierta flexibilidad en la administracin salarial. 2. Modifica las estructuras salariales lgicas y rgidamente establecidas, instalando la contingencia en funcin del desempeo. 3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organizacin. 4. Reduce el control centralizado de los salarios. 5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales. Una de las mayores ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad. Si la empresa representa perdidas, puede fijar la ganancia como objetivo principal. En caso de que precise ganar espacio a la competencia, elige la participacin en el mercado como su principal meta. Los principales modelos de remuneracin variable son los planes de bonificacin anual, la distribucin de acciones a los empleados, opcin de compra de acciones de la compaa,

participacin en los resultados alcanzados, remuneracin por competencias y distribucin de utilidades a los empleados.

Plan de bonificacin anual

El plan de bonificacin anual es un ejemplo de remuneracin variable. Se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada ao a determinados empleados por su contribucin al desempeo de la empresa. El desempeo se puede medir a travs de ciertos criterios, como utilidad alcanzada, aumento de la participacin en el mercado, mejoramiento de la productividad, etc.

Distribucin de acciones entre los empleados

La distribucin gratuita de acciones a determinados empleados, como forma de compensacin, es otra manera de remuneracin flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la compaa.

Opcin de compra de acciones de la compaa

Muchas empresas adoptan una manera diferente de remuneracin variable a travs de la oferta de acciones vendidas (con precio subsidiado) o transferidas a sus empleados, segn determinadas reglas. El objetivo es lograr que el empleado, el principal socio, se convierta en accionista de la organizacin por su propia cuenta, aunque con la ayuda de aquella. Se trata de un modelo comn en los Estados Unidos (Stock Options), que da al empleado el derecho de comprar un lote de acciones de la empresa por determinado precio. El derecho de compra se debe ejercer dentro de un plazo previamente determinado. DuPont extiende esa posibilidad a todos los empleados, incluso a los del los talleres de la fabrica, distribuyendo acciones a sus 140.000 empleados en varias partes del mundo, para desarrollar un concepto de compaa global entre ellos. Muchos empleados compran sus lotes de acciones y mantienen su patrimonio envidiable en sus manos. Existen varias maneras de establecer la participacin del empleado en el capital de la empresa. Adems del modelo denominado Stock Options, existe el Phantom Share, utilizado en los mismos trminos que el primero, solo que en acciones ficticias cuyo valor se calcula con base en el patrimonio liquido de la empresa. Esta modalidad fue adoptada por la constructora MRV, que distribuye en acciones entre algunos empleados, un porcentaje de sus utilidades anuales. Con esto, MRV pretende alcanzar dos objetivos: comprometer a los ejecutivos con el destino de la compaa y quebrar la estructura de empresa familiar, para que el negocio sea perenne. En los Estados Unidos, la venta o la concesin de acciones es prctica corriente entre las empresas. El beneficio se est extendiendo a todos los empleados de las empresas, y el gobierno estadounidense concedi, a partir de 1995, exenciones fiscales a las empresas que adoptan el modelo.

El sistema de adquisicin de acciones presenta ciertas limitaciones, una de las cuales es la falta de desarrollo de la cultura de mercado de capitales entre los empleados. El comportamiento de los tenedores que venden las acciones confirma los resultados de una investigacin realizada por los profesores estadounidenses Steven Huddart y Mark Lang, segn la cual dos terceras partes de los trabajadores ejercen en el plazo de seis meses el derecho de de compra y venta de las acciones adquiridas. La necesidad a corto plazo es ms fuerte que el compromiso a largo plazo. Por otra parte, las especulaciones en el mercado de capitales llevan a oscilaciones bruscas en el precio de las acciones. As mismo, existen dudas jurdicas frente a la participacin del empleado en el capital de la empresa si la concesin de acciones se puede considerar salario indirecto o participacin en los resultados. Algunos especialistas optan por la segunda alternativa. Si se considera una forma de participacin en los resultados, no incidir en las deudas y el beneficio se puede negociar entre los sindicatos y extenderlo a todos los empleados. Otra limitacin es el temor a la manipulacin de los propios empleados, en especial de quienes tienen informacin privilegiada. Para prevenir tal posibilidad, la empresa Informix, que produce software para bancos de datos, estableci que los empleados dueos de acciones de la empresa solo pueden negociarlas 30 das despus de la divulgacin de los resultados trimestrales. La participacin accionara de los empleados es un poderoso instrumento para las empresas que pretenden sobrevivir en una mundo cada vez ms competitivo. Las acciones de conceden o venden a los empleados a travs de programas a largo plazo, no solo para motivar al empleado, sino, especialmente, para darle seguridad mayor en el futuro. Es el caso de Bradesco, que otorga a sus principales ejecutivos varios lotes de acciones en el curso de los aos. Estas acciones solo se pueden vender cuando el empleado se jubila, lo que le garantiza un envidiable complemento financiero. Sin embargo, la extensin del beneficio a todos los niveles de la empresa es un punto polmico. Para muchos especialistas, la participacin accionara es inocua en los niveles operacionales, donde quiz sea mejor asociar ganancias de productividad o calidad a los premios en efectivo.

Participacin en los resultados alcanzados

Es otro modelo de remuneracin flexible relacionado con el desempeo del empleado para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La participacin en los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudo a conseguir con su trabajo personal o de equipo. Sin embargo para funcionar, los programas de recompensa e incentivos requieren el compromiso de las personas. Casi siempre, las empresas cometen algunos errores, entre los que se cuentan poner en prctica estos programas sin una campaa previa de participacin y compromiso; en otros trminos, sin haber permitido a los participantes del programa al acceso las cifras financieras y a la necesaria calificacin profesional ni haber proporcionado las condiciones para ejercer influencia particular sobre nuevo sistema. La participacin y la oportunidad de desempear un papel influyente son los aspectos ms importantes; as mismo son esenciales el autocontrol de la evaluacin y la

reduccin de la burocracia y de la supervisin directa. Mediante el pago de incentivos, se evala si la persona empleo correctamente las herramientas, y la libertad que se le di. El dinero es un excelente modo de expresar el reconocimiento por la ayuda prestada, pues sirve de fuente verdadera de retroalimentacin.

Remuneracin por competencia

La remuneracin por competencias recibe varios nombres; remuneracin por habilidad o por calificacin profesional. Esta forma de remuneracin se haya relacionada con el grado de informacin y el nivel de capacitacin de cada empleado, y premia ciertas habilidades tcnicas o de comportamiento del empleado. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, lo cual significa que la remuneracin no est relacionada con las exigencias del cargo, sino con las calificaciones de quien desempea las tareas; en consecuencia, el empleado multifuncional tiene ms ventajas. Por competencia, las empresas entienden atributos como capacidad tcnica, personalidad, creatividad, innovacin y conocimiento. En la remuneracin por competencias, los empleados que ocupan el mismo cargo pueden recibir salarios diferentes, segn la competencia de cada uno de ellos. Para cumplir el objetivo de remunerar de manera personalizada a cada empleado, de acuerdo con su competencia, son necesarios tres pasos: El primero es la conversacin del gerente con cada empleado respecto de las competencias necesarias para el trabajo, sus debilidades y sus fortalezas individuales. Este primer enfoque no es represivo ni impositivo, y su objetivo es localizar y corregir las debilidades. El segundo paso es la programacin conjunta entre gerente y empleado del entrenamiento que debe integrar el proceso. Cada empleado es respnsable de su autodesarrollo y calificacin profesional. La motivacin viene por aadidura, puesto que cada enpleado se siente involucrado, responsable y se refuerza ms por colaborar con la empresa. El tercer paso es la remuneracin personalizada. La remuneracin por competencias se enfoca en la persona y no en el cargo; por consiguiente, es un pago ms coherente con la contribucin de cada individuo. La remuneracin por competencias surgi de la necesidad de diferenciar empleados con diversas habilidades. Como loas organizaciones pasaron a exigir a las personas ms autonoma y responsabilidad, personas con habilidades desiguales permanecieron en el mismo nivel jerrquico, debido a la eliminacin de niveles intermedios y cargos. El nuevo concepto rescata las diferencias; las personas ganan por lo que saben y por la colaboracin en el xito de la empresa. La remuneracin por competencias es una manera sutil de remunerar de acuerdo con la contribucin personal de cada empleado a la organizacin e incentivar la participacin y el involucramiento de las personas en la

conduccin de los negocios de la empresa. Como afirma Claus Moller: ponga el personal en primer lugar y este har lo mismo con el cliente.

Participacin de los trabajadores en las utilidades

La participacin en las utilidades es un sistema mediante el cual una organizacin distribuye anualmente entre sus empleado cierta proporcin de sus utilidades. Es una forma de remuneracin variable.

Como disear un plan de incentivos

El diseo de un plan de incentivos debe tener en cuenta algunos aspectos fundamentales. En primer lugar, se debe considerar que un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las siguientes condiciones: 1. Cuando las unidades de resultados son difciles de distinguir o medir, son mas apropiados los aumentos salariales. 2. Cuando los empleados no pueden controlar los resultados (como en lneas de montaje de maquinas), la remuneracin basada en el tiempo es ms adecuada. 3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano, no es prctico pagar a los empleados conforme al resultado. 4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad de los resultados. Cuando la calidad es fundamental, el salario basado en el tiempo es ms apropiado. 5. Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversin en procesamiento de datos y mtodos de anlisis de los costos laborales. Si el control detallado de costos no es necesario debido a condiciones competitivas, es mejor no establecer el plan de incentivos. Un plan de incentivos es interesante cuando:

1. Se pueden medir las unidades de resultados. 2. Existe clara relacin entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados. 3. Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las demoras son pocas. 4. La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad es importante, se mide y controla con facilidad. 5. Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos laborales sean precisas y conocidas. En segundo lugar, existen algunos aspectos fundamentales en la implantacin de un plan de incentivos: 1. Garantizar relacin directa entre esfuerzos y recompensas. El plan de incentivos debe recompensar a las personas en proporcin directa a su mayor productividad. Los empleados deben percibir que pueden desempear las tareas asignadas. Los estndares deben ser alcanzables y la organizacin debe proporcionar las herramientas, los equipos y el entrenamiento necesarios. 2. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad. Las personas deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirn por los diversos niveles de esfuerzo. 3. Formular estndares eficaces. Los empleados deben percibir que los estndares son justos. Aunque sean altos, deben ser alcanzables y tener 50% de posibilidad de ser alcanzados. Los objetivos deben ser claros y especficos. 4. Garantizar los estndares. Los estndares se deben ver como un contrato con los empleados. Cuando el plan funcione, no se debe reducir el tamao del incentivo por ningn motivo. 5. Garantizar un estndar por horas. El personal de la fbrica (trabajadores por horas) labora mejor con estndares relacionados con su base horaria de salario. 6. Proporcionar apoyo al plan. La organizacin y los dirigentes deben dar el mayor apoyo posible al plan. Antes y durante la vigencia, el plan debe recibir total apoyo de todos los directivos y gerentes. Adems, se debe tener en cuenta que: 1. El pago por desempeo no sustituye una buena gerencia. Por el contrario, instrucciones ambiguas, falta de objetivos claro, seleccin y entrenamiento inadecuados, falta de herramientas y una fuerza laboral sin liderazgo son factores que impiden el buen desempeo. La motivacin proporcionada por la gerencia contribuye al desempeo eficaz. 2. Las personas dirigen sus esfuerzos hacia donde son recompensados. Se debe disear un buen plan de incentivos para centrar la atencin de las personas donde realmente interese a la empresa. 3. El salario no es motivador. Como afirma Herzberg. El salario es un factor higinico que produce motivacin transitoria que desaparece con el

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tiempo. En consecuencia, es de mucha ayuda buscar otros motivadores; por ejemplo, oportunidades de realizacin y xito psicolgico en el trabajo. Las recompensas tambin castigan. Las recompensas y los castigos son dos caras de la misma moneda. La recompensa tiene un efecto de castigo potencial cuando no se obtiene. Las recompensas pueden generar rupturas en las relaciones. Los planes de incentivos tienen fuerte potencial para reducir el espritu de equipo y estimular a los individuos (o grupos) a buscar recompensas para si mismos. Los sistemas de evaluacin del desempeo que procuran identificar los ganadores y los perdedores pueden agravar la situacin. Se debe dar prioridad a las recompensas grupales. Las recompensas pueden conducir a un desempeo restringido. Cuando se dice a las personas que sus ganancias dependern de su esfuerzo o productividad, tienden a concentrar su desempeo en esa nica direccin. Las recompensas pueden disminuir el inters y la motivacin. Los sistemas situacionales de remuneracin tienden a reducir la motivacin intrnseca del cargo, pues los incentivos financieros reducen el sentimiento de que la persona hace buen trabajo de manera espontnea.

Estos riesgos potenciales no significan que los planes de incentivos financieros no se deban utilizar, sino que deban formar parte de un programa accesible y global de administracin para alcanzar la autodisciplina y el deseo de crecimiento profesional. Los planes de incentivo son exitosos cuando cuentan con el apoyo gerencial, la aceptacin de los empleados y una cultura caracterizada por el espritu de equipo, la confianza y el involucramiento en todos los niveles.

Caso para Discusin

Definicin de objetivos en IBM
Aunque IBM recorto a la mitad su cuadro de empleados, aun goza de toda la confianza de su personal. La explicacin es obvia: las polticas de recursos humanos en el estndar Big Blue. Segn el director de RH de la filial brasilea, IBM tiene un sistema tan rgido de definicin de objetivos y desarrollo de carreras, que las personas acaban por colaborar y ayudarse entre si. En IBM las metas de todos los empleados se establecen por el sistema de asociacin, o en cascada, como se conoce. De las metas del director de RH, 20% estn asociadas a las del presidente mundial de IBM, Lou Gerstner, lo cual significa que no recibir 20% de su remuneracin variable si no colabora para que Gerstner alcance sus objetivos. As, desde el presidente hasta el portero, en la empresa todos dependen de los pares, jefes, subordinados y superiores de los jefes para cumplir sus propias metas. Este sistema evita que los empleados

guarden informacin que beneficie a todo el departamento, que hagan quedar mal a los pares o pongan en juego otras prcticas del mismo estilo. Otra fortaleza de IBM es el programa de evaluacin de desempeo. En 1996 se implanto la evaluacin de 360 grados que, en la versin de IBM, permite que cada empleado sea evaluado por cerca de media docena de personas con quien se relaciona diariamente (algunos son elegidos por el mismo empleado). La tcnica permite un anlisis ms completo de lo realizado por cada empleado y, por tanto, est menos sujeta a errores. El programa de evaluacin se relaciona directamente con otra fortaleza atractiva: el plan de desarrollo de carreras. EN IBM, cada empleado sabe cuales son sus posibilidades de crecimiento y que es preciso hacer para crecer. En ltimas, cada empleado (y no sus jefes ni la empresa) decide si quiere crecer. Si cumple las etapas definidas en el plan de carrera, ascender; si no las cumple, no ascender. La empresa ayuda con las herramientas. Por ejemplo: paga 75% del costo de cualquier curso realizado por el empleado, si tiene relacin con sus objetivos. Esto vale para estudios de pregrado, maestras, idiomas y afines. Son innumerables los casos de empleados que entraron a la empresa en los niveles ms bajos y hoy estn bien posicionados. Uno de los factores que ms impactan en el compromiso de un empleado es la percepcin de que la empresa invierte en el y apuesta por su desarrollo profesional y personal. En IBM las personas tienen esa certeza. Un ejemplo? Cuando un empleado es ascendido a gerente, IBM lo enva a entrenamiento de una semana en Miami a la New Manager Leader School junto con jvenes ejecutivos de toda Amrica Latina. Esta es una de las maneras de hacerles conocer las polticas, los objetivos y la filosofa gerencial de la empresa.

Preguntas
1. 2. 3. 4. 5. Explique por que el personal de IBM confa en la empresa. Comente la definicin de metas en IBM. Explique como funciona la remuneracin variable en IBM. Comente el programa de evaluacin de desempeo en IBM. Cmo funciona el programa de desarrollo de carreras?