CEMEX: Visión, Metas y Estrategia de Negocios

CEMEX es definida como una empresa líder en la industria de soluciones para la construcción. De
esta definición, podríamos desprender la visión de la organización. En su momento su misión fue
definida como servir las necesidades globales de construcción de sus clientes y crear valor para los
accionistas, empleados y otras audiencias clave; consolidándose como la organización cementera
multinacional más eficiente y rentable del mundo.

CEMEX tiene más de un siglo de historia. Nació con la puesta en operación de una sola
fábrica, con el tiempo y a través de la fusión con otras fábricas de cemento logró constituirse en
un principio como Cementos Mexicanos S.A. En ese tiempo, la empresa se había diversificado a
través de la incursión en otros negocios, sin embargo, su director general en 1985 lideró una
estrategia enfocada a revertir la diversificación previa y enfocar la empresa al negocio del
cemento. A través de su liderazgo se encumbró una orientación de eficiencia, productividad y
resultados con un importante énfasis en los costos. La expansión internacional de la compañía la
ha posicionado en prácticamente todos los continentes del mundo, en los cuales también opera.
Al año 2003 CEMEX era la tercera industria de cementos más grande del mundo, sin embargo, las
operaciones Mexicanas de la compañía representan por lejos los porcentajes más altos de
operación, ventas y activos. En México CEMEX es el líder del mercado del cemento. Su principal
competidor en este mercado es una empresa suiza que es la que ocupa el primer lugar a nivel
internacional.

En México el cemento se vende principalmente a través de distribuidores como también

mediante productores de concreto pre-mezclado, fabricantes de productos de concreto y
contratistas de la construcción. Cabe destacar que sus ventas se concentran mayormente en el
menudeo (ventas al por menor). La mayor demanda de sus productos proviene de clientes
encargados de construir sus propias viviendas, siendo menor la demanda para construcciones de
obras públicas y comerciales. Las grandes dificultades del negocio recaen en el establecimiento de
una red de distribución y en el reconocimiento de marca necesarios para tener éxito en el
mercado al menudeo, la falta de infraestructura y los altos costos de transportación terrestre,
entre otros. En México las operaciones se centran en la producción y comercialización de
cemento, concreto premezclado y clinker. Cuenta con 195 plantas en total y con una red de
distribución con más de cinco mil puntos de venta. También vende a detallistas, mayoristas (Retail)
y revendedores directos. Las plantas que se encuentran en las costas del país cuentan con 73
diversos centros de distribución para la exportación. En México CEMEX está integrado por
alrededor de diez mil empleados. Cabe destacar que le eficiencia y la consecución de logros son el
centro de la cultura de CEMEX. Sus metas están orientadas a la mejora continua y a la disminución
de costos, relacionadas a variables operativas tales como producción, productividad, ventas y
costos. Como meta desde el punto de vista corporativo, se ha fijado el incluir o integrar la
responsabilidad social tanto a la cultura organizacional como a la gestión del negocio.

Las unidades de negocio, productos y canales de distribución de CEMEX corresponden a:

a) Cemento: Venta de cemento a través de once marcas. La gran mayoría del cemento se
vende envasado, lo que distingue a CEMEX de otros productores internacionales que venden
principalmente a granel. Así las operaciones de la empresa con las ventas al menudeo no
dependen de un número limitado de clientes importantes.

b) Concretos: El concreto premezclado representa el 12% de las ventas totales dadas las
características de la economía en México (mano de obra y proyectos del sector privado).

c) Servicios: El Centro de Tecnología de Cemento y Concreto de CEMEX ofrece servicios de

capacitación y conferencias, certificación de personal, acreditación de pruebas, laboratorios de
concreto, diseño y asesorías en pavimentaciones y bancos de información. Además pone a
disposición de sus clientes camiones, bombas y plantas móviles o fijas.

d) Servicios financieros: Otorgamientos de créditos para adquisición de sus productos.

e) E - Selling: Automatización de pedidos.

f) Exportaciones: Representa el 5% del volumen de ventas de CEMEX México.

Procesos operativos y cómo CEMEX responde a las demandas del mercado

Aquí corresponde mencionar que el mercado objetivo de CEMEX ha ampliado sus horizontes. La
intención de incorporar e implementar la Responsabilidad Social a nivel corporativo ha significado
el crear una nueva Gerencia (Gerencia de RS), lo que se ha traducido en la introducción de nuevos
procesos y estructuras organizacionales orientadas a facilitar, sistematizar y dar coherencia a la
incorporación de nuevas prácticas que den cumplimiento a los fines definidos por la denominada
Competitividad Responsable, concepto asumido en CEMEX dada la cultura organizacional que
prevalece orientada a resultados, eficacia y productividad.

En relación a lo anterior, cabe señalar que la forma particular de responder a las demandas de su
mercado objetivo a través de sus procesos operativos y su estructura organizacional fue explicada
anteriormente. Sin embargo, el proyecto de la incorporación de la Responsabilidad Social y las
iniciativas que ello conlleva, marcan una nueva conceptualización del negocio, lo que se traduce
en nuevas formas y estructuras de procedimiento que busquen apelar a la Competitividad
responsable como el centro que dirige las acciones de la empresa. Asumir el cumplimiento de la
Responsabilidad Social no significa sólo ser socialmente responsables según lo que la intuición o el
sentido común nos proveen. También significa una nueva forma de hacer y gestionar el negocio.

Además de lo anterior, cabe agregar que la estructura organizacional de CEMEX es muy compleja
como para ser explicada brevemente en este trabajo. Es importante sí definir que esa estructura
fue orientada hacia el proceso productivo y con orientación hacia la eficiencia, productividad,
mejora continua, etc. Sin embargo, lo que interesa y concierne a este trabajo recae en la adopción
de la Responsabilidad Social en este marco y cómo puede encajar en esta estructura. Es decir, se
enfocará el desarrollo de este trabajo a la Aplicación de la Responsabilidad Social en esta
organización.
Distintas áreas de la compañía han lanzado iniciativas y programas en los ámbitos de medio
ambiente, vinculación comunitaria, integración laboral de personas con capacidades diferentes y
satisfacción en las necesidades de construcción de los sectores de bajos ingresos. Recientemente
se ha creado un comité de responsabilidad social integrado por líderes de la organización, entre
cuyas funciones se encuentra como primordial el promover la coordinación e integración de la
responsabilidad social de la empresa. Este comité identificó que hacía falta lograr que la
competitividad responsable fuera percibida no como un tema aislado sino como una manera de
hacer negocio en todos los niveles. Era necesario convertirla en parte integral de la cultura.
Diversas acciones se han llevado a cabo para cumplir con lo anterior, sin embargo se manifiesta
que la competitividad responsable aún no es parte del ADN de CEMEX. Entre estas actividades se
puede mencionar la cobertura recurrente del tema en boletines de comunicación internos,
mensajes de la alta dirección y la instauración de actividades dirigidas a promover la innovación. El
problema que enfrenta este comité reside en que entre los empleados no se percibe de la misma
manera la necesidad de ser competitivos y responsables al mismo tiempo. Las líneas de acción que
se han definido para la implementación de la RS son básicamente cuatro:

1. Ética empresarial: Código de ética que funciona como el marco de referencia y el

instrumento rector de sus operaciones y el comportamiento del personal. El tema ético abarcaba
lo relacionado al gobierno corporativo en el cual se desarrolló un sistema para establecer la
transparencia y generación de confianza en relación a la administración de los recursos
financieros.

2. Medio ambiente: Diversas han sido las iniciativas que tienen que ver con el compromiso
por cuidar y proteger al personal, las comunidades vecinas y el entorno, ha sido certificada como
industria limpia y además ha obtenido la certificación ISO 9001.

3. Vinculación comunitaria: El objetivo es fomentar los vínculos de confianza y credibilidad

con los vecinos de comunidades aledañas. También se han desarrollado diversos programas en
este ámbito.

4. Buenas prácticas laborales: Bajo esta perspectiva se intenta asegurar las condiciones
idóneas para el óptimo desarrollo del capital humano, se trabaja con tres ejes: seguridad, salud,
capacitación y desarrollo.

Para cumplir la tarea que se le había asignado al Comité de RS, el cual consiste a grande rasgos en
la coordinación interna e integración de este concepto en la compañía, el mayor reto consistía en
lograr la adopción del tema como parte del comportamiento habitual de todos los empleados para
así lograr un cambio cultural. Algunas iniciativas ya puestas en marcha brindan soporte en el
desarrollo de las tareas de institucionalización y cambio cultural en RS, entre ellas se encuentran:
A) Innovación: aquí se incluye las contribuciones de una actitud socialmente responsable. B)
Comunicación interna: distintos canales de comunicación transmiten la importancia de la RS. C)
Distintivo del CEMEFI: el distintivo de empresa socialmente responsable ayudó a organizar
información relacionada a las iniciativas de RS, también promovió la colaboración entre áreas
representando un estímulo y compromiso a seguir trabajando en RS. D) Perfil de los empleados
(iniciativas de capacitación y evaluación de desempeño): se abren iniciativas de capacitación entre
ellas la inclusión de las capacidades relacionadas con el tema de RS en planes de desarrollo de los
empleados. E) Evaluación de la institucionalización: consiste en medir los avances hacia una
cultura orientada a la RS. F) Desafíos: al cierre de las sesiones de comité se plantean los desafíos
que tiene este por delante. Entre los desafíos que se encuentran actualmente propuestos, se
encuentran la definición de las características del empleado “competitivamente responsable”, la
evaluación del desempeño del personal en esta materia y los parámetros utilizados para medir la
competitividad responsable en la empresa. Por último cabe destacar que ya se han puesto en
marcha varios programas institucionales que se relacionan íntimamente con distintas áreas que
abarca la RS. Entre ellos están: Piso Firme, Escuela de Construcción, CONSTRUMEX, Patrimonio
Hoy, Congruencia y Haz tu Camino Seguro.

Indicadores para medir el logro de metas y resultados

Para responder a este tema, se ha privilegiado la proposición de indicadores asociados a la

competitividad responsable y su institucionalización en CEMEX. Ese será el foco.

1. Como primer indicador se propone una sistemática evaluación cultural de la organización

en todos sus niveles. El objetivo estará orientado a determinar si se está avanzando en el cambio
paradigmático que implica está institucionalización.

2. En segundo lugar, el uso de indicadores económicos puede ser útil a la hora de medir la
competitividad responsable. Los diversos programas que ofrece una empresa socialmente
responsable debieran generar retornos y/o frutos a la empresa en términos económicos producto
de la puesta en marcha de esos programas.

3. Para el área de Capital Humano sería muy útil definir aquellas características y
competencias de un empleado competitivamente responsable en todos los niveles de la línea
jerárquica. De aquí se pueden desprender procesos de selección y capacitación orientados al
tema.

4. Otro indicador importante puede ser el establecimiento de un tipo de correlación que

mida la eficacia sinérgica entre procesos de selección y capacitación, la gestión de una cultura
orientada a RS e indicadores económicos.

5. Por último se propone el definir programas de capacitación y la evaluación de su aplicación

en el contexto de la gestión cultural de la competitividad responsable.

Desafíos y obstáculos que CEMEX enfrenta

Enfocando el tema a la institucionalización de la RS a la empresa y desde esta perspectiva,

se pueden desprender del texto tres obstáculos que representan desafíos en este sentido:
1. Históricamente la cultura predominante de CEMEX estaba enfocada exclusivamente a
aspectos financieros del negocio. Así los principales valores y expectativas que se tenían del
personal tenían que ver con la productividad y la eficiencia. Esto representa un obstáculo en la
medida en que la institucionalización de la RS requiere de un fuerte y profundo trabajo en la
gestión del cambio cultural que implica el incluir la RS como parte del negocio.

2. También, como consecuencia de lo anterior es que aún muchos al interior de CEMEX no

ven las oportunidades y beneficios que acarrean el ser competitivamente responsables. Ante esto
hay algunos que están reticentes al cambio, es decir, algunos expresaban dudas acerca de si
adopción de la RS pudiera significar una amenaza para los resultados y el futuro de CEMEX. En
otras palabras algunos no le ven el valor agregado que la RS puede aportar, lo que se manifiesta en
una baja predisposición en aportar a dicha estrategia.

3. Por último, el mayor desafío que se enfrenta tiene que ver con todos los aspectos
relacionados a la coordinación interna que supone establecer la RS. Hasta el momento, las
iniciativas vinculadas a la RS han sido asumidas por distintas áreas de forma desintegrada o
aislada. La idea es instaurar la RS de forma integrada y coherente con las políticas institucionales,
de forma tal que el producto final sea resultado de una sinergia de esfuerzos y prácticas conocidas
y aplicadas por todos los empleados como parte de la cultura CEMEX. Además, siendo una
institucionalización integrada y coherente es que será posible percibir los beneficios de la RS. De
otra manera, puede significar tan sólo un derroche de esfuerzos y recursos.