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La gestión por procesos

PROCESO
Conjunto de
actividades
Entradas mutuamente Salidas
interrelacionadas

Está definido un responsable

Conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas y orientadas a

generar valor agregado sobre una entrada para conseguir un resultado
que satisfaga los requisitos del cliente
Ejemplo de proceso: cosecha de espárragos
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Actividades
Entradas de cosecha Cliente
Responsable: Gerente de
Proveedor encargado de producción de la
Cosecha empacadora

• Datos: Estado de madurez para inicio

de cosecha, cantidad diaria a cosecha
• Espárrago cosechado
• Materiales y equipos: herramientas
para la cosecha adecuados, • Desechos de espárragos
mantenimiento e higiene realizados • Datos sobre rendimiento de la cosecha
• Envases para cosecha adecuados • Información sobre calidad de producto
• Personal: en número adecuado y • Registros de cosecha, control de
capacitado
• Lugar de almacenamiento del calidad, descartes
producto: adecuado, Plan de higiene
establecido
• Especificaciones de calidad e
inocuidad del cliente Ej. de indicadores de desempeño:
• Cartelería revisada y en orden
9Kilos cosechados vs. planificado
• Condiciones del lugar de descanso y
comida para los cosechadores 9Porcentaje de producto
• Transportista contratado para llevar el descartado por daños de cosecha
producto al lugar de acondicionamiento
y ajustados los horarios de carga
• Económicos 9Número de reclamos de la
• Personal para monitoreo y control • De personal empacadora por calidad de producto
• Formatos de registros de cosecha • Equipos y utensilios fuera de especificación

Eficacia del proceso: Capacidad para alcanzar los resultados deseados

Eficiencia del proceso: Resultados alcanzados vs. recursos utilizados
 4
Características de un proceso

9 Se puede definir.
• Un proceso debe estar identifiicado, documentado. Se deben
establecer los requerimientos (en materiales, equipos y recursos) y
se deben medir.

9 Se puede repetir
• Un proceso es una secuencia de actividades repetibles, previsibles.
Por ello debe ser comunicado y entendido por el personal.

9 Se puede predecir
• Cuando se llega a una situación de estabilidad y los pasos se siguen
consistentemente, se alcanzan los resultados previstos.
 5
Características del enfoque
basado en procesos

9Las entradas y las salidas pueden ser tangibles

(materiales, equipos, otros) o intangibles
(información, energía).

9Cada proceso tiene clientes e interesados, pueden

ser internos o externos a la empresa, definen las
salidas o los resultados requeridos de acuerdo con
sus necesidades y expectativas.
 6
Tipos de procesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS

CLIENTE
CLIENTE

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO
 7
Tipos de procesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS:
Vinculados a la dirección: planificación,
disponibilidad de recursos, políticas, revisión de la
gestión empresarial, sistema de información de
mercado

PROCESOS OPERATIVOS: PROCESOS DE APOYO:

Incluyen los procesos que proporcionan el
resultado previsto de la empresa.
Planificación de la producción, ventas,
prestación de servicios frigoríficos,
atención de reclamos de los clientes,
APPCC
Gestión de los recursos humanos,
capacitación, análisis, medición y mejora
(calibración de equipos, auditorías),
gestión de compras
 8

Principales ventajas del enfoque

basado en procesos

9 Define de modo sistemático las actividades

que componen el proceso.
9 Identifica la interrelación con otros procesos.
9 Define las responsabilidades respecto al
proceso.
9 Analiza y mide la capacidad y eficacia del
proceso.
9 Centra los recursos y métodos que permiten
la mejora del proceso.
 9
Considere la importancia que tiene para:

9 Eliminar las barreras entre diferentes áreas

funcionales de la empresa: por ejemplo, producción
y empaque, compras y producción.

9 Unificar las actividades de todo el personal

hacia las metas principales de la empresa: se
trabaja con políticas y objetivos claros.

9 Eliminar la política tradicional «de trincheras»

dentro de la propia empresa: «yo hago las cosas
bien, no importa lo que pase antes o después de mi tarea».

9 Permite un control continuo de los procesos:

los procesos se miden y evalúan por su desempeño tan
frecuentemente como sea necesario.

Extraido de Cómo desarrollar el enfoque de procesos. Grupo Kaizen S.A.

 10

Como visualizar un sistema basado en procesos

Nivel 1
Entradas (Insumos)
Sistema – Empresa
Dirección Salidas (resultados)

Nivel 2
Entradas (Insumos) Mapa de Procesos
Salidas (Resultados)

Nivel 3
Entradas (Insumos) Conjunto de Actividades

Salidas (Resultados)
 11
Lo que hay que hacer para
gestionar un proceso

9Definirlo
9Conocer sus salidas (resultados) y entradas (insumos)
9Conocer sus componentes (mecanismos, recursos,
materiales) y sus controles (políticas, procedimientos)
9Conocer sus interrelaciones con otros procesos
9Conocer sus indicadores y valores de desempeño
actuales.

Extraído de Enfoque a procesos. Rafael A. de Arrascaeta F.

 12
Lo que hay que hacer para
gestionar un proceso
9seguimiento
Establecer parámetros de medición,
y control
9oportunidades
Identificar desviaciones del proceso y
de mejora
9y Detectar necesidades de acciones correctivas
preventivas
9Llevarlas a cabo
9tomadas.
Verificar la efectividad de las acciones

Extraído de Enfoque a procesos. Rafael A. de Arrascaeta F.

 Pasos para implementar el enfoque 13
basado en procesos

Ciclo PHVA
Paso 1: identificación y
Planificar
secuencia de procesos

Paso 2: planificación de un
proceso

Hacer Paso 3: implementación,

medición y seguimiento
Verificar

Actuar Paso 4: mejora del proceso

 Paso 1- identificación y secuencia de 14
procesos: mapa de procesos
Procesos estratégicos

Gestión
Estratégica 1 Comercialización 2

Procesos operativos Control de calidad

Planificación de Acondicionamiento Acabado del Gestión de

la producción 3 de materia prima 4 producto 5 ventas 6

Gestión de la
inocuidad de los
alimentos 7

Procesos de soporte

Abastecimiento Administración y
Mantenimiento 8 y compras 9 recursos humanos
10
Paso 2- planificación de procesos: 15

ficha del proceso

9 Objetivo del proceso

9 Alcance
9 Indicadores
9 Documentos y registros vinculados al proceso
9 Procedimiento
9 Responsable o dueño del proceso
9 Recursos
9 Inspecciones
9 Variables de control
9 Condiciones de falla
9 Interacción con otros procesos
 Paso 3: implementación y medición del 16

proceso
Consiste en implementar el proceso y sus actividades
y realizar las mediciones, seguimiento y controles
según lo planificado. Para ello se puede desarrollar un
proyecto para implementación que incluya entre otros
lo siguiente:
9 Comunicación Ajustes Control Medición

9 Toma de conciencia
9 Capacitación Entrada
Proceso Salida

9 Gestión del cambio

9 Implicación de la dirección
9 Actividades de revisión
 17
Paso 4: mejora del proceso

9Se realiza mediante el análisis de los datos del

seguimiento y de la medición del proceso: se
cuantifica el desempeño.

9Se comparan los resultados de la medición del

desempeño con los requisitos establecidos:
verificar su eficacia, eficiencia y si requiere
acciones correctivas.

9Con los datos se pueden identificar las

oportunidades de mejora de los procesos.
 18
La mejora continua

Es una actividad recurrente (continua) para

aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos (ISO 9000:2000).

Mejora
continua
¿Cómo se pone en marcha un proyecto 19

de mejora continua en la empresa?

Combinando un conjunto de técnicas y
herramientas de calidad y teniendo como ejes el
ciclo PHVA y la ruta de mejora.

Ciclo PHVA

Actuar Planificar

Verificar Hacer Mejora

Continua
 Ruta para la mejora 20

Paso 1: Razón para la

mejora
Ciclo PHVA
Paso 2: Definición del
Planificar problema

Paso 3: Análisis de causas

Paso 4:Medidas correctivas

Hacer

Verificar Paso 5: Resultados

Paso 6: Estandarización

Actuar
Paso 7: Nuevos proyectos
 La empresa puede recurrir a diferentes 21

herramientas para identificar sus procesos

• Las más usadas son:

• Lluvia de ideas
9El multivoto
9La matriz de priorización
9Diagrama de causa-efecto (de
Ishikawa)

Usaremos un ejemplo del

diagrama causa-efecto
 Paso 3: Análisis de causas 22

Diagrama causa-efecto:

MANO
MANODE
DEOBRA
OBRA MÁQUINAS
MÁQUINAS

No existe plan
de capacitación
Número
Falta Insuficiente
capacitación Mantenimiento

Falta de
recursos
Daños
Dañosfísicos
físicos
en la materia
en la materia
prima
prima
Especificaciones
Falta de no claras
control
Falta de
MEDICIÓN
MEDICIÓN
Procedimientos
MÉTODO
MÉTODO
 Paso 3: Análisis de causas 23

Pasos a seguir:

Seleccione un problema de la empresa y escríbalo al final de la flecha

Problema
Detalle las probables causas del problema teniendo en cuenta las 4 M:

• Mano de obra
• Máquinas
• Método
• Medición

Vaya formando una «espina de pescado» con todas las posibles causas,
primarias, secundarias, etc.

Problema
Luego de visualizar todas las causas mencionadas, priorice y evalúe la o
las más significativas
Tome acción para corregirlas
 Paso 6: normalización 24

Si los resultados reflejan mejoras con la ruta

seguida, realizar lo siguiente:

9 Incorporar las medidas correctivas en los

procedimientos o normas de trabajo para que
se apliquen permanentemente.

9 Capacitar al personal que aplicará el

procedimiento modificado.

9 Establecer auditorías periódicas para evaluar

el desempeño de las medidas correctivas.
 25
Paso 7: nuevos proyectos

9El equipo de trabajo analiza lo que quedó

pendiente puede ser problemas, causas o
medidas correctivas y nuevamente aplican los
pasos necesarios de la ruta de mejora.
9El equipo debería evaluar el trabajo realizado:
9 ¿Qué se hizo bien?
9 ¿Qué se puede mejorar?
9 ¿Qué se puede hacer de otra manera?
9 ¿Cuáles han sido las lecciones aprendidas?