Qué es una fábula?

Una fábula es una forma literaria que consta de un texto o narración cuyo contenido es ficticio y que tras su
final deja una moraleja o enseñanza. Por lo general, una fábula presenta como personajes a objetos y
animales, lo que permite obtener una mayor empatía y cercanía con los niños, a quienes se encuentran
generalmente dirigidas las fábulas.

Teniendo en cuenta de que las fábulas se encuentran orientadas a la enseñanza de niños pequeños, es que
resulta indispensable que se trate una historia breve con personajes que capten su atención y la mantengan
durante algunos momentos. Debido a lo anterior, es que lo usual es que los personajes sean animales, en cuya
interacción se narra una historia en la que las temáticas en torno a los valores es lo central, a fin de poder
inculcarles aspectos valóricos positivos de una forma didáctica y entretenida.

Como es posible intuir, la utilización de las fábulas resulta ser una herramienta educativa bastante eficaz. Es
por esto que es de suma importancia que los profesores o educadores de niños pequeños se preocupen de
tener una preparación adecuada en torno a las actividades literarias que se pueden realizar en torno a las
fábulas, ocupándose siempre de poner especial énfasis en la enseñanza final o moraleja.

1. Justificación del uso de la fábula

La Fábula, Instrumento para incentivar la Lectura

Como dice el maestro Diego Gonzales en su libro Dirección del aprendizaje, que "el cuento es la sal
de vida en los primeros grados y que la Educación Inicial es la etapa del cuento", podemos añadir
que la fábula es la golosina de los estudiantes, gracias a ciertas características que posee.

Esas características convierten a la fábula en un instrumento ideal para incentivar la lectura en los
niños de nuestro tiempo. Ellos, desde muy pequeños, están inmersos en un mundo visual de dibujos
animados y de breves mensajes lingüísticos. Sacarlos a empellones de ese entorno es casi imposible;
en cambio la fábula puede introducirse en ese mundo infantil y desde allí guiar a los futuros lectores
por el largo camino de la lectura.

La fábula se ciñe estrictamente a dos elementos que son: su brevedad narrativa y su conclusión en
una sentencia o moraleja. Además, el uso de animales y objetos humanizados, como personajes
participantes, le da un tono alegórico a la historia. A diferencia de otras composiciones literarias que
también tienen fines de adoctrinamiento cultural, moral o religioso, como los mitos, leyendas,
poemas épicos, parábolas, cuentos maravillosos, etc., la fábula se circunscribe directamente a la
interrelación entre los seres humanos dentro de una sociedad; esta característica hace que la fábula
sea siempre actual por los valores universales y atemporales que transmite.
Utilizar las fábulas como medio de enseñanza didáctica y moral es una práctica usual en casi todas
las culturas de nuestro planeta. Se cree que los primeros cultores fueron los pueblos orientales y
siglos después florecieron en Grecia y Roma. Más tarde, se extendió a otros países hasta
universalizarse.

Es sorprendente la actualidad que tienen las fábulas antiquísimas de Esopo (600 años
a.C.), esclavo negro que vivió en Grecia; las de La Fontaine, quien elevó a las fábulas a un nivel
artístico y Samaniego, quien se preocupó por pulir la memoria literaria de sus contemporáneos con
sus fábulas en el siglo XVIII.

(Texto extraído del libro Fabulas Peruanas, de Juan y Víctor Ataucuri)

 2. Tipo de composición. Definición

Fábula. (Del lat. fabula). f. Breve relato ficticio, en prosa o verso, con intención didáctica
frecuentemente manifestada en una moraleja final, y en el que pueden intervenir personas, animales
y otros seres animados o inanimados.

3. Características principales

Las características principales de la fábula son las siguientes:

  Brevedad narrativa. El texto puede estar escrito en prosa o verso y en la mayoría de los casos
es un esquema dramatizado con diálogos en estilo directo o indirecto. El estilo directo tiene
lugar cuando el autor reproduce las palabras de los personajes que hablan, y el estilo
indirecto cuando se reproduce la conversación entre dos personajes, pero no de manera
textual.
 El texto se basa en una conversación mantenida entre animales, que suelen ser los
personajes en este tipo de relato. Estos animales suelen representar "tipos" o modelos con
unas características muy definidas (ejemplo: la zorra es astuta, la hormiga es trabajadora, el
lobo es feroz, etc.)
 No todos los personajes de las fábulas han de ser forzosamente animales; también podemos
encontrar plantas, objetos e incluso seres humanos.
 Conclusión en moraleja o sentencia (a ser posible de carácter moralizante).

4. Ejemplo de Fábulas

El águila y el escarabajo

Estaba una liebre siendo perseguida por un águila, y viéndose

perdida pidió ayuda a un escarabajo, suplicándole que le salvara.  

Le pidió el escarabajo al águila que perdonara a su amiga. Pero el águila, despreciando la

insignificancia del escarabajo, devoró a la liebre en su presencia.

Desde entonces, buscando vengarse, el escarabajo observaba los lugares donde el águila ponía sus
huevos, y haciéndolos rodar, los tiraba a tierra. Viéndose el águila echada del lugar a donde quiera
que fuera, recurrió a Zeus pidiéndole un lugar seguro para depositar sus futuros pequeñuelos.

Le ofreció Zeus colocarlos en su regazo, pero el escarabajo, viendo la táctica escapatoria, hizo una
bolita de barro, voló y la dejó caer sobre el regazo de Zeus. Se levantó entonces Zeus para sacudirse
aquella suciedad, y tiró por tierra los huevos sin darse cuenta. Por eso desde entonces, las águilas no
ponen huevos en la época en que salen a volar los escarabajos.
Nunca desprecies lo que parece insignificante, pues no hay ser tan débil que no pueda alcanzarte.

5. Recursos que se pueden emplear  en la fábula

Si introduces un diálogo, puedes "caracterizar" a cada personaje que habla de una manera adecuada.

Observa las palabras de la liebre fanfarrona en esta fábula:

En el mundo de los animales vivía una liebre muy orgullosa, porque ante todos decía que era la
más veloz. Por eso, constantemente se reía de la lenta tortuga.
-¡Miren la tortuga! ¡Eh, tortuga, no corras tanto que te vas a cansar de ir tan de prisa! -decía la liebre
riéndose de la tortuga.
Un día, conversando entre ellas, a la tortuga se le ocurrió de pronto hacerle una rara apuesta a la
liebre.
-Estoy segura de poder ganarte una carrera -le dijo.
-¿A mí? -preguntó, asombrada, la liebre.
-Pues sí, a ti. Pongamos nuestra apuesta en aquella piedra y veamos quién gana la carrera.
La liebre, muy divertida, aceptó.
Todos los animales se reunieron para presenciar la carrera. Se señaló cuál iba a ser el camino y la
llegada. Una vez estuvo listo, comenzó la carrera entre grandes aplausos.
Confiada en su ligereza, la liebre dejó partir a la tortuga y se quedó remoloneando. ¡Vaya si le
sobraba el tiempo para ganarle a tan lerda criatura!
Luego, empezó a correr, corría veloz como el viento mientras la tortuga iba despacio, pero, eso sí, sin
parar. Enseguida, la liebre se adelantó muchísimo. Se detuvo al lado del camino y se sentó a
descansar.
Cuando la tortuga pasó por su lado, la liebre aprovechó para burlarse de ella una vez más. Le dejó
ventaja y nuevamente emprendió su veloz marcha.
Varias veces repitió lo mismo, pero, a pesar de sus risas, la tortuga siguió caminando sin detenerse.
Confiada en su velocidad, la liebre se tumbó bajo un árbol y ahí se quedó dormida.
Mientras tanto, pasito a pasito, y tan ligero como pudo, la tortuga siguió su camino hasta llegar a la
meta. Cuando la liebre se despertó, corrió con todas sus fuerzas pero ya era demasiado tarde, la
tortuga había ganado la carrera.
Aquel día fue muy triste para la liebre y aprendió una lección que no olvidaría jamás: No hay que
burlarse jamás de los demás. También de esto debemos aprender que la pereza y el exceso de
confianza pueden hacernos no alcanzar nuestros objetivos.

 Si hablan dos personajes, puedes caracterizar a cada uno de ellos. A este recurso se le llama
sermocinatio.
Puedes describir el carácter, las acciones o las costumbres de un personaje. Observa cómo se

describe a la perrita faldera en esta fábula de Esopo:

Un granjero fue un día a sus establos a revisar sus bestias de carga: entre ellas se encontraba su
asno favorito, el cual siempre estaba bien alimentado y era quien cargaba a su amo. Junto con el
granjero venía también su perrita faldera, la cual bailaba a su alrededor, lamía su mano y saltaba
alegremente lo mejor que podía. El granjero revisó su bolso y dio a su perrita un delicioso bocado, y
se sentó a dar órdenes a sus empleados. La perrita entonces saltó al regazo de su amo y se quedó ahí,
parpadeando los ojos mientras el amo le acariciaba las orejas.
El asno, celoso de ver aquello, se soltó de su jáquima y comenzó a pararse en dos patas tratando de
imitar el baile de la perrita. El amo no podía aguantar la risa, y el asno, arrimándose a él, puso sus
patas sobre los hombros del granjero, intentando subirse a su regazo. Los empleados del granjero
corrieron inmediatamente con palos y horcas, enseñándole al asno que las toscas actuaciones no son
cosa de broma.
Los celos pueden ser muy dañinos.

A este recurso se le llama etopeya.

Puedes atribuir a los animales, plantas u objetos acciones y cualidades propias del hombre. Las
acciones o cualidades deben ir conforme al carácter que le vayamos a dar al personaje, siendo
siempre el lenguaje que uses claro y conciso. Observa esta fábula a las ranas pidiendo rey:

Cansadas las ranas del propio desorden y anarquía en que vivían, mandaron una delegación a
Zeus para que les enviara un rey.
Zeus, atendiendo su petición, les envió un grueso leño a su charca.
Espantadas las ranas por el ruido que hizo el leño al caer, se escondieron donde mejor pudieron. Por
fin, viendo que el leño no se movía más, fueron saliendo a la superficie. Dada la quietud que
predominaba, empezaron a sentir tan grande desprecio por el nuevo rey, que brincaban sobre él y se
le sentaban encima, burlándose sin descanso.
Y así, sintiéndose humilladas por tener de monarca a un simple madero, volvieron donde Zeus,
pidiéndole que les cambiara al rey, pues éste era demasiado tranquilo.
Indignado Zeus, les mandó una activa serpiente de agua que, una a una, las atrapó y devoró a todas
sin compasión.
Al elegir gobernante, es mejor uno sencillo y honesto, en vez de emprendedor pero malvado o
corrupto.
A este recurso se le llama prosopopeya.

6. Otros Ejemplos de Fábula

La zorra y el mono disputando su nobleza

Viajaban por esta tierra juntos una zorra y un mono, disputando a la vez cada uno sobre su nobleza.

Mientras cada cual detallaba ampliamente sus títulos, llegaron a cierto lugar. Volvió el mono su
mirada hacia un cementerio y rompió a llorar. Preguntó la zorra que le ocurría, y el mono,
mostrándoles unas tumbas le dijo:

-- ¡ Oh, cómo no voy a llorar cuando veo las lápidas funerarias de esos grandes héroes, mis
antepasados !

-- ¡ Puedes mentir cuanto quieras -- contestó la zorra --; pues ninguno de ellos se levantará para
contradecirte !

Sé siempre honesto en tu vida. Nunca sabrás si el vecino que te escucha sabe la verdad y corroborará
o desmentirá tus palabras.
 La zorra que nunca había visto un león

Había una zorra que nunca había visto un león. 

La puso el destino un día delante de la real fiera. Y como era la primera vez que le veía, sintió un
miedo espantoso y se alejó tan rápído como pudo.
Al encontrar al león por segunda vez, aún sintió miedo, pero menos que antes, y lo observó con
calma por un rato.
En fin, al verlo por tercera vez, se envalentonó lo suficiente hasta llegar a acercarse a él para entablar
conversación.
En la medida que vayas conociendo algo, así le irás perdiendo el temor. Pero mantén siempre la
distancia y prudencia adecuada.

7. Ejercicios

 Amplifica esta fábula. (Puedes cambiar si quieres de estilo directo a indirecto):

El cuervo enfermo.

Un cuervo que se encontraba muy enfermo dijo a su madre:

- Madre, ruega a los dioses por mí y ya no llores más.

La madre contestó:

- ¿Y cuál de todos, hijo mío, tendrá piedad de tí ?

¿Quedará alguno a quien aún no le hayas robado la carne ?

No te llenes innecesariamente de enemigos, pues en momentos de necesidad no encontrarás un solo

amigo.

 Abrevia esta otra fábula:

 El gato y los ratones

Enterado el gato Marramaquiz de que en cierta casa vecina abundaban los

ratones, encaminóse a ella y en varias veces se engulló cuantos quiso. Los afligidos, al ver que cada
día faltaban algunos amigos, se dijeron en ratonil confianza:

Puesto que todos vamos a perecer, cuerdo será quedarse cada uno en su escondrijo, que el gato, por
saltarín que sea, no podrá llegar entonces hasta nosotros.

Hiciéronlo así; pero el hambre, que es fecunda en recursos, sugirió al gato de atraérselos
nuevamente, para lo cual, colgándose de un palo, fingióse muerto. Los ratoncillos más jóvenes
comenzaron a sacar la cabeza, y aun a exponerse a salir, hasta que el ratón más viejo, llamado
Roepan, que con astucia miraba al gato, exclamó:

Muerto está, compañeros, pero por lo mismo que está muerto, quedémonos todavía aquí para no
turbar el esposo de los difuntos.

Hay quien asegura que al gato se le bajó la sangre a la cabeza y se murió de veras.

El varón prudente evitará ser engañado con astucias y dobleces.

La experiencia y la prudencia indican que la desconfianza es la madre de la seguridad.

 Escribe una fábula con animales utilizando algunos de los recursos propios de este género.

 Pon una moraleja a esta fábula:

Tuvo antiguamente el milano otra voz, una voz penetrante. Pero oyó un día a un caballo relinchar
admirablemente, y lo quiso imitar. Pero a pesar de todos sus intentos, no logró adoptar exactamente
la voz del caballo y perdió además su propia voz. Así, quedó sin la voz del caballo y sin su voz
antigua.

 Desarrolla una fábula a partir de esta moraleja

"No embellezcas tu aspecto, sé bello en tus actos." (Tales de Mileto)

8. Enlaces interesantes

 Saber educar
 Se piensa

 Fábulas de Esopo
 Pacomova: Fábulas de Esopo
 Ciudad Seva: Fábulas de Esopo.
 Esopo en griego
 Fábulas de Fedro
 Fedro en latín

No juzgue, reflexione...

Ayer es un recuerdo del pasado. Ahora soy esto, por ello hoy opino así. Quién sabe quién seré mañana y
que pensaré entonces...
Indice
1. Introducción
2. Principios Fundamentales

4. Modelo de la organización
5. El Entorno
6. Valores De La Organización
7. Elementos de la gerencia del talento humano
8. Calidad del talento humano
9. Proceso de selección
10. Liderazgo
11. Trabajo En Equipo
12. Las Comunicaciones
13. Capacitación
14. Gerencia estratégica del talento humano
15. Procesos en la fase de ejecución de un proyecto
16. Actividades de soporte
17. Gestión del desempeño
18. Conclusión
19. Bibliografía
1. Introducción
El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el
elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se
detendrá.
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones
interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de
sus propósitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva uno de los logros
más grandes que haya podido alcanzar.
El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que vivir una época de cambios,
vivimos un cambio de época. Las nuevas tenencias en el mundo de la economía y del trabajo y la
presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto
progresivamente creciente para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para
asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, -en ocasiones a través de experiencias
dolorosas-, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un contingente
humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que
aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos.
Es por ello, que la administración del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento
humano con que cuenta.
Gerenciar o dirigir el recurso humano no es tarea nada fácil. Los ejecutivos, empleados u obreros
presentan características culturales muy típicas de nuestro entorno social y político que hacen de su
dirección algo difícil y complicado. Su vida familiar, la presencia de violencia, sus conductas agresivas, el
alcoholismo y otras drogas, la falta de compromiso, pertenencia y motivación y por consiguiente su
irresponsabilidad en el trabajo que se manifiesta de múltiples maneras.
Es la gerencia del talento humano la que debe incrementar a través del recurso humano el
descubrimiento de habilidades como actitudes en beneficio de la organización. Si un elemento de la
organización no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera
potencialmente un buen prospecto por otras características personales, es necesario descubrir otras
habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro
de la misma.
El gerente, cualquiera que sea, deberá conseguir, hacer y mantener personas integrales, humanas y
competentes, logrando el desarrollo a nivel individual y social a escala física, afectiva y sicológica para
obtener el mayor desempeño, resultado y valor agregado de cada persona.
Toda empresa para competir hoy necesita imaginación y nuevas ideas. Las compañías están hambrientas
de talento y necesitan personas que analicen nuevas maneras de hacer negocio. Para ello, es necesario
que la dirección facilite la puesta en marcha de estas ideas. Muchas organizaciones están aún ancladas en
el pasado, y más interesadas en su historial y su "buena fama" que en el futuro.
Los empleados de las compañías necesitan hoy muchas más aptitudes y talentos que antes, y para
competir tienen que contar con plantillas con las mayores aptitudes posibles. A mayor nivel y calidad de
servicio, mayor nivel de competencia de los empleados.
Para competir, las empresas necesitan renovar constantemente las aptitudes tanto de los empleados
como de la dirección, a través de programas de formación. "Antes, los grandes directivos eran intocables.
Daban las órdenes y no recibían consejo de nadie". Esto ha cambiado y, para no quedarse atrás, los
líderes de las empresas tienen que aprender y ponerse al día. Una vez más, la dirección debe dar la
libertad a sus empleados para desarrollar sus aptitudes y talentos, y no someterlos a normas que pongan
en peligro la relación con sus clientes.
La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economía global de la información, ésta será la que
lleve al poder financiero a las empresas. "En el sistema empresarial antiguo, la gente era considerada
según su posición, títulos universitarios o por las relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy, esto
es sustituido por la destreza y capacidad de acción de los empleados".
"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarán".
Es por lo tanto el objetivo del presente documento, elaborar un plan de gerenciamiento enmarcado
dentro de la gerencia del talento humano, que pueda ser aplicado a la Subgerencia Proyectos Generación,
de la Gerencia Generación Energía de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P., regida siempre en unos
principios filosóficos, éticos y morales propios de la organización.
2. Principios Fundamentales
Marco General
Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino
que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho
Antoine de Saint-Exupery
El sistema de creencias y valores que dio forma al modelo de dirección y organización de empresas de
principios del siglo XX ya no resulta adecuado hoy día para mantenerse y competir en un mercado cada
vez más global, complejo, profesionalizado, cambiante y orientado a la calidad y al cliente.
El antiguo modelo, que ha estado claramente orientado al control jerárquico de las personas en entornos
estables, ha de evolucionar decididamente hacia la integración con otra forma de pensar y hacer las cosas
–lo que denomina "otra cultura"- que, manteniendo mecanismos de control descendente sobre los
resultados, opte estratégicamente por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada uno de los
miembros de la empresa.
En esto, casi todo el mundo está teóricamente de acuerdo. Lo que muchas veces no se sabe es qué
creencias y valores se han de llegar a cambiar exactamente, cuándo se ha de iniciar el cambio, hasta
dónde se ha de cambiar y –sobre todo y más importante- cómo liderar y gestionar esta "reingeniería
cultural" sin generar rupturas, amenazas o riesgos excesivos, sino consiguiendo que se entienda el
cambio como una oportunidad espectacular de revitalización y mejora.
Las organizaciones públicas del futuro, así como las organizaciones privadas, deberán regirse menos por
decisiones autocráticas y funcionar más como comunidades, en las cuales lo importante sea la creación,
distribución y utilización de nuevos conocimientos para satisfacer mejor las necesidades colectivas. Los
líderes o gerentes públicos deberán facilitar este proceso y delegar mayor autoridad en los empleados
para que éstos dejen de sentirse como instrumentos de otros y actúen unidos por un propósito común. La
función de los gerentes ya no será la de figurar como héroes, comandando a sus tropas desde lo alto, sino
apoyando al resto de la organización para que ésta preste un servicio de mejor calidad.
Además de la comunicación externa, aspecto esencial en la actividad de una organización pública, debe
prestarse mucha atención a la comunicación interna y las relaciones con los empleados. Las
organizaciones deben consultar a sus empleados en la toma de decisiones sobre políticas y estrategias de
la organización, especialmente las políticas de administración de recursos humanos, explicándoles luego
las decisiones adoptadas y las razones que motivaron esas decisiones.
En los procesos de cambio, tan necesarios en las organizaciones públicas como en las privadas, la
comunicación interna efectiva suele ser un factor clave de éxito. Si los empleados no están convencidos
de la necesidad del cambio e informados de los detalles de su implantación y de la conveniencia para
ellos, no colaborarán con el proceso y, por el contrario, ofrecerán resistencia e impedirán o limitarán la
realización de los procesos de cambio.
La experiencia nos ha llevado a tener la absoluta convicción de que las personas sólo llegan a desarrollar
toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que hacen, porque sirve a la vez a su realización personal
y a los objetivos de la empresa. La mejora de los procesos de formación y desarrollo se ha de configurar
como una herramienta imprescindible para que la propia organización pueda comprender, asimilar y
poner en práctica el cambio de cultura que supone la implantación de una dirección basada en valores.
Estamos asistiendo, por tanto, al nacimiento de una nueva forma de pensar y de hacer las cosas en el
seno de las empresas. Ello supone facilitar su acción estratégica de futuro mediante la diferenciación
entre visión, misión y cultura operativa, definidas como un núcleo constitucional. Es en este sentido, que
es especialmente importante, la comunicación de una motivadora e ilusionante visión de futuro, que
sirva como nexo para vincular el nivel estratégico empresarial con el psicológico individual. Es por ello,
que las empresas con más futuro serán las que mejor desarrollen nuevas formas de influir positivamente
en la vida de los individuos, mejorando con ello su percepción de satisfacción vital.
Tal como conocemos nuestro mundo en este último quinquenio del siglo XX, tanto las ideas como las
estructuras convencionales están inmersas en una profunda crisis. Solamente la empresa puede avanzar
para constituirse en el elemento básico para asumir el gran reto de construir una sociedad humana
sostenible. Para ello es absolutamente esencial que las empresas estén conducidas por personas sensibles
dotadas de libertad responsable, sinónimo del máximo potencial creativo, porque no existe creatividad
sin libertad.
Por ello, el impulso de los valores morales, culturales, éticos y estéticos, que tanto a nivel personal como
social deben impregnar a las empresas, sólo puede ser llevado a cabo por personas dotadas de especial
sensibilidad para asumir el liderazgo legitimador del cambio de cultura.
Por otra parte, estamos viviendo una transición desde la era industrial a la era del conocimiento. Esta
nueva era del conocimiento, fruto de la evolución de la sociedad postcapitalista, que a través de la era de
la información ha hecho posible que dentro y fuera de la empresa, la información sea considerada como
un valor en sí mismo y no como un medio, da un papel preponderante a la persona, al ser a la vez única
productora y consumidora de la única materia prima, el conocimiento, inagotable por definición, y
también la única absolutamente indispensable para el desarrollo moderno.
Las organizaciones basadas en el conocimiento, según Peter Druker, estarán compuestas por
especialistas, cada uno de los cuales tiene un conocimiento específico, y que trabajan juntos en una tarea
concreta. Deberán ser innovadoras, generando siempre algo bueno y destruyendo lo existente, siendo
fundamental el trabajo en equipo.
Dichos equipos de trabajo estarán soportados en la confianza recíproca de los individuos que lo integran,
confianza que se construye a través del diálogo franco, leal y honesto.
La confianza es una actitud en la cual el individuo se encuentra en una relación sin preguntarse por su
legitimidad porque ésta, de por sí, está aceptada.
En el desarrollo y fortalecimiento de esa confianza el diálogo es uno de los elementos fundamentales y
éste es inconcebible sin la intervención de la palabra hablada, siendo útil la palabra escrita cuando ya
existen la confianza y el enfoque a la contribución, tanto de quien escribe como de quien lee la
comunicación. El diálogo permite investigar si las personas están efectivamente comunicándose entre sí,
si la negociación entre ellas es posible y si ésta podrá conducirlas a la generación del sentido de equipo y
al acuerdo.
Así pues, la confianza en el individuo y en los destinos de la especie humana es el fundamento de
nuestras concepciones filosóficas. Es por eso, que se considera al individuo el origen y el fin de todas las
cosas en la sociedad y, a través de su trabajo, el medio primordial de supervivencia, crecimiento y
perpetuación de la especie.
3. Área A Gerenciar
El área en la que se centran los objetivos del presente trabajo es la Subgerencia Proyectos Generación,
dependencia de la Gerencia Generación Energía de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P.
La Subgerencia Proyectos Generación se ocupa de diseñar, desarrollar y administrar proyectos de
generación de energía y ejecutar oportunidades de inversión, con un objetivo fundamental, como es el de
ampliar la capacidad de generación de energía del negocio. Su estructura organizacional es como se
presenta en la figura 1.
La organización, en general, se ajusta al concepto de gerencia de proyectos, en la búsqueda del
planeamiento, coordinación y control de proyectos.
Por su especialización en gerencia de proyectos está en capacidad de asumir la responsabilidad de
gerenciar otra clase de proyectos que le asigne la gerencia.
La Subgerencia Proyectos Generación está conformada por las siguientes áreas:
Área Proyectos: con la función de coordinar, dirigir, planear y controlar los procesos de ingeniería,
adquisiciones y ejecución de contratos en los proyectos del negocio de generación de energía que le sea
asignados, buscando cumplir con los objetivos organizacionales establecidos.
Área Programación y Control: cuya función principal consiste en apoyar a la Subgerencia en gestionar los
aspectos relativos al planeamiento, costos, presupuestos, aseguramiento de la calidad, sistemas de
información de los proyectos del negocio de generación.
Área Proyecto Porce II: con la función de coordinar, dirigir, planear y controlar la construcción de las
obras civiles de la presa y obras subterráneas, del montaje y puesta en operación de los equipos
electromecánicos del proyecto hidroeléctrico Porce II.
 Figura 1. Estructura organizacional
Las unidades de proyectos se encuentran estructuradas alrededor de procesos y no de objetivos. La
dirección de cada proyecto está a cargo de un director de proyectos apoyado por una unidad de
programación y control. La dirección establece los vínculos con las interfases internas y externas a la
organización.
Adscritas a cada unidad de proyecto se encuentran las siguientes áreas: Área Equipo Obras Civiles y el
Área Equipos Electromecánicos, que se encargan de desarrollar funciones gerenciales técnico –
administrativas y establecen la coordinación y enlace con las interfases internas y externas dentro del
marco de planeamiento, seguimiento, control y verificación fijado por la Unidad de Programación y
Control, y el Área Gestión Ambiental y Servicios Generales, que se encarga de establecer las acciones que
se requieren para prevenir, mitigar, controlar, compensar y corregir los posibles efectos e impactos
ambientales negativos, la evaluación y monitoreo de los planes de seguimiento y contingencia causados
en desarrollo de los proyectos, obras o actividades.
La Unidad de Programación y Control se ocupa de diseñar las estrategias y políticas de los proyectos en
cada una de las Áreas de la Subgerencia Proyectos, al igual que los procedimientos, puntos de control,
líneas de autoridad en cada nivel de responsabilidad. Esta unidad se ocupa del planeamiento y
seguimiento de las actividades del proyecto y de reportar el avance real en relación con los objetivos
propuestos por la Subgerencia Proyectos. Igualmente, ejecuta el control de costos que tiene tres
objetivos: hacer las estimaciones de cantidades y presupuestos de los costos y flujos de inversión,
comparar los costos realmente ocasionados con los estimativos y presupuestos preestablecidos, y
proporcionar continuamente información actualizada sobre las tendencias de los costos para que el jefe
de cada una de las Áreas de la Subgerencia Proyectos tenga una imagen precisa de cualquier desviación
real o parcial de los objetivos.
4. Modelo de la organización
La organización la podemos concebir en términos de un modelo de sistema abierto, como el que se
muestra en la figura 2.
 (Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")
Figura 2 La Organización Como Un Sistema
Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes,
componentes o subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan (diferencian) de su
subprasistema ambiental.
Como sistema abierto está en constante interacción con el ambiente y logra un equilibrio dinámico al
tiempo que retiene la capacidad para trabajar.
La supervivencia del sistema no sería posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformación
y flujo de salida.
La organización es la integración y estructuración de las actividades en torno a varias tecnologías. Las
tecnologías afectan los tipos de entradas a la organización (recursos humanos, financieros, materiales,
informáticos, etc.), la naturaleza de los procesos de transformación y los productos que surgen del
sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia en la utilización de la
tecnología.
Por lo tanto, la organización puede modelarse como:
 Un sistema inserto en su medio y
 Orientado hacia ciertas metas. Es decir individuos con un propósito, incluyendo
 Un subsistema técnico. Individuos que utilizan conocimientos, técnicas, equipos e instalaciones.
 Un subsistema psicosocial. Individuos que se interrelacionan – y que son coordinados o
integrados por
 Un subsistema administrativo que planea y controla el esfuerzo global.

Una de las características del sistema organizacional consiste en la intencionalidad de sus conductas, es
decir, que las mismas están orientadas hacia el logro de ciertos resultados deseables para un momento
futuro.
Dichos estados deseables se manifiestan formalmente a través de los objetivos que adopta la
organización, ya sea como consecuencia del acuerdo entre sus miembros, las decisiones de los dirigentes
o la intervención de una autoridad externa a la organización que ejerce control sobre sus actividades. De
hecho, los objetivos organizacionales resultan de una compleja interacción en la cual intervienen
presiones del entorno y los mecanismos de poder e influencia que se desarrollan en el interior de la
organización.
El subsistema estratégico, además de estructurar estos objetivos, estructura los aspectos organizacionales
que tienen que ver con las relaciones del proyecto, con las entidades internas y externas al equipo del
proyecto.
Por otra parte, la realización de cualquier tarea organizacional requiere de un sistema técnico y un
sistema psicosocial.
El subsistema técnico se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. La
tecnología organizacional incluye técnicas, equipos, procesos e instalaciones utilizados en la
transformación de los insumos en productos. El subsistema técnico está determinado por el propósito de
la organización y varía conforme a los requerimientos de la tarea.
El subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos en interacción. Consiste en el
comportamiento individual y la motivación, relaciones de función y posición, dinámica de grupos y
sistemas de influencia. Se ve afectado también por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y
aspiraciones de la gente dentro de la organización. Estas fuerzas crean el "clima organizacional" dentro
del que los participantes humanos realizan sus actividades y desempeñan su función.
El subsistema estructural se refiere a las formas en que las tareas de la organización están divididas
(diferenciación) y son coordinadas (integración). En un sentido formal, es el conjunto de roles de las
interacciones deliberadamente planificados y diseñados. El subsistema estructural se concreta en la
estructura, es un sistema artificial diseñado con el fin de aumentar la eficiencia del subsistema
psicosocial.
Cuando el subsistema estructural se aplica al subsistema psicosocial surgen los subsistemas informales
como consecuencia de los desajustes normales que se producen al unir los dos primeros subsistemas.
A partir de esta diferenciación sistémica de la organización se plantea la necesidad lógica de estudiar la
interacción entre los subsistemas organizacionales que se originan en la diferenciación, para lo cual, se
introducen en el modelo los procesos que sirven como vínculos o enlaces entre dichos subsistemas. Estas
relaciones se mantienen mediante los procesos de comunicación, influencia y decisión, a través del
subsistema administrativo de la organización.
Este subsistema juega un papel central en la determinación de objetivos, planeación, diseño de la
organización, control de actividades y en la relación de la organización con su medio ambiente.
El subsistema administrativo abarca a toda la organización al relacionarla con su medio ambiente, fijar
los objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer procesos de
control.
La figura 3 ofrece una forma de considerar la organización. Todos los subsistemas son presentados como
partes integrales de toda la organización.
El Deber Ser
Las actividades de una organización laboral se dirigen a la búsqueda de un fin, a la obtención de ciertas
metas. Nuestra organización persigue una variedad de metas que no son mutuamente excluyentes y que
pueden entrar en conflicto unas con otras. Las metas se traducen en objetivos y en la política para dar
guías corporativas para las operaciones y gerencia de la organización. Las metas organizacionales, los
objetivos y la política son, por lo tanto, aspectos importantes en el desarrollo y en el deber ser de nuestra
organización y su dirección.
La visión, es por lo tanto, una afirmación que describe el concepto de nuestra área, el por qué estamos en
él, a quién servimos y los principios bajo los cuales pretendemos funcionar. Su importancia radica en que
ayuda a establecer y mantener la consistencia y claridad del propósito de nuestra Gerencia Generación
Energía.
Nuestra visión:
Ser un equipo de trabajo de alto desempeño, comprometido con la responsabilidad de llevar a cabo,
mediante un buen gerenciamiento, la ejecución de los proyectos que las Empresas requieran emprender.
El Deber Hacer
La respuesta que la Subgerencia Proyectos Generación va a dar a esa necesidad de existir, está definida
en la misión del grupo.
Nuestra misión:
Gerenciar los proyectos de tal forma que se maximice el valor económico de las Empresas Públicas de
Medellín y se promueva el desarrollo de nuestro talento humano, dentro de un marco de confianza en las
personas y de relaciones armoniosas con la comunidad y el medio ambiente.
 Figura 3. Subsistemas de la organización
Para llevar a cabo nuestra misión, debemos ser una organización eficiente, organizada, motivada y
capacitada, que aseguren el desarrollo integral de los empleados y alcanzar un nivel de desempeño
necesario para el crecimiento de las Empresas.
El Deber Estar
La supervivencia de una organización depende de los resultados que logren satisfacer simultáneamente
al cliente y al dueño, así como de un sistema de comunicación que les informe adecuadamente sobre esos
resultados.
Los resultados que permiten esta satisfacción y garantizan la supervivencia de la organización son:
· La competitividad que exige enfrentar el fenómeno de la globalización que vuelca las economías
protegidas hacia el libre mercado, lo cual demanda la adopción de esquemas abiertos que contemplen al
cliente como protagonista del deber ser de nuestra institución; debe quedar claro que en un ambiente de
libre competencia, hay que buscar y conservar los clientes mediante el ofrecimiento de opciones con
mayor valor agregado que nuestros competidores.
Debe observarse la importancia que cobra la definición de los procesos inherentes a la producción y
servucción, de tal manera que se disponga de estructuras operativas flexibles que permitan una óptima
definición de los insumos requeridos, uso eficiente de los recursos, cuantificación y cualificación del
conocimiento que genera valor agregado en cada actividad, costos involucrados, y esencialmente, la
concepción del talento humano con autoridad y poder al frente de estos procesos, con el fin de garantizar
la sinergia necesaria que posibilite el mejoramiento continuo en cuanto a resultados que se esperan de
los procesos y el enriquecimiento del talento humano; las acciones proactivas que aseguren la
transferencia de conocimiento, el desaprendizaje de concepciones y prácticas caducas, y el estímulo al
talento humano, generador de la gran gama de opciones, posibilitará a la organización alcanzar sus
objetivos.
· La productividad, o sea el logro de resultados mayores y mejores en menor tiempo y a menores costos,
esencial para el mantenimiento de una asociación sana entre el cliente, los resultados y la organización.
Los aumentos de productividad se consiguen fundamentalmente por medio del conocimiento de los
talentos humanos de la organización y de la incorporación de tecnología a los procesos productivos de
bienes y servicios.
La productividad del talento humano, requiere que se coloque a las personas en la esfera en que tienen
posibilidades de obtener resultados, y no en los sectores en que su aptitud y sus conocimientos no tienen
éxito por bien que se desempeñen.
La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente, necesita un desafío constante,
pensar en forma integral acerca de lo que se puede hacer para perfeccionar lo que se realiza. Se aprende
con el objeto de dar valor agregado a lo que ya se sabe hacer bien, o se aprende a desaprender lo que no
se debe hacer.
· El aseguramiento de la calidad, pues para ser competitivas y mantener un buen desarrollo económico,
las organizaciones necesitan emplear sistemas cada vez más eficaces y eficientes. Estos sistemas deben
dar como resultado el incremento continuo de la calidad y el aumento de la satisfacción de los clientes y
otros interesados en la organización como los empleados, propietarios, proveedores y la sociedad misma.
El prerrequisito esencial para lograr los anteriores resultados es la existencia de un clima de disciplina,
construido a partir de la autodisciplina del Director y sus liderados. A su vez, dichos resultados son la
única fuente en la cual el directivo puede encontrar los recursos necesarios para lograr la supervivencia
de la organización.
5. El Entorno
La aplicación del comportamiento de las organizaciones y el proceso de gerencia se lleva a cabo no en el
vacío sino en el contexto de un ambiente organizacional. La organización es un sistema social complejo,
suma de muchas actividades interrelacionadas. Las operaciones de la organización son influenciadas por
el ambiente externo del cual forma parte. El director necesita comprender la naturaleza de la
organización y los aspectos principales que afectan la estructura, gerencia y funcionamiento de la
organización laboral.
El entorno de la organización es la misma organización, como unidad responsable de la ejecución de los
proyectos, la Gerencia Generación Energía que es el cliente o propietario del proyecto, las interfases
externas y las interfases internas de los proyectos.
Las interfases internas corresponden a las unidades de la organización de las Empresas Públicas de
Medellín, que desarrollan labores ejecutivas en relación con el proyecto y que son unidades funcionales
que prestan servicios de apoyo para todas las diferentes unidades organizacionales de las Empresas.
Estas unidades pertenecen a la organización de las Empresas Públicas de Medellín pero son externas a la
ejecución de los proyectos. Las interfases externas son todas aquellas organizaciones diferentes a las
Empresas Públicas de Medellín, que hacen labores ejecutivas en relación con el proyecto.
Esta forma de organización mantiene integradas las distintas unidades funcionales de las Empresas
Públicas de Medellín y de las organizaciones que componen las interfases externas, permitiendo el
desarrollo de la experiencia y la especialización. La unidad del proyecto acuerda con dichas interfases la
ejecución de los productos requeridos en relación con el proyecto, su alcance, calidad, plazo y costo pero
las interfases son autónomas para determinar la forma de ejecución.
En la figura 4 se presentan las diferentes interfases de la Subgerencia Proyectos Generación.
6. Valores De La Organización
Basados en el concepto de valor, característica que poseen o deben poseer las personas, individual y
colectivamente, en una organización, para facilitar el cumplimiento de la Misión, la Visión y los objetivos
de la misma, la Subgerencia Proyectos se acoge a los siguientes valores:
· Conocimiento del cliente y satisfacción de sus necesidades: actitud para comprender sistemáticamente
las necesidades de nuestros clientes, con el fin de superar sus expectativas y lograr su lealtad, a través del
mayor valor que agreguemos a su calidad de vida o actividad económica.
· Innovación: actitud permanente de investigación y desarrollo de soluciones creativas en los procesos y
productos, para un mejor desempeño individual y colectivo que se traduzca en un eficaz servicio al
cliente.
· Sinergia: aprovechamiento concertado de las competencias de los integrantes de la empresa, para que al
trabajar de manera conjunta, produzcan resultados mayores que la suma de los logros que se obtendrían
trabajando individualmente.
 Figura 4. Interfases de la subgerencia proyectos
· Responsabilidad de resultados con empoderamiento: actuar de acuerdo con las responsabilidades
asignadas y las facultades y recursos otorgados a cada individuo y área de la empresa, orientadas al logro
de resultados acordados.
· Integridad: actuar con principios éticos, de manera consecuente con los objetivos, principios y normas
empresariales, sin obtener ventajas personales en las decisiones o en los procesos organizacionales.
· Productividad:, cumplir los objetivos rentables propuestos, haciendo uso óptimo de los recursos
disponibles.
· Responsabilidad ambiental: respeto y compromiso en la conservación y protección de los recursos
naturales, sociales y culturales, en cada una de nuestras actuaciones, para garantizar la perdurabilidad
del negocio.
· Actitud de aprendizaje: disposición permanente del aprendizaje y deseo de superación, que permita el
crecimiento personal e institucional.
Es esencialmente importante comprender que la determinación de los valores compartidos no es
únicamente un ejercicio de solución de un problema técnico; es un proceso en el cual deben participar
todas las partes con el objeto de conseguir un diseño y un acuerdo conjuntamente.
7. Elementos de la gerencia del talento humano
Análisis Dofa De Valores
La matriz DOFA (nombre tomado de las iniciales Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) es
una herramienta utilizada por la planeación estratégica para realizar el análisis interno y del entorno en
una organización. Es utilizada como el elemento clave para determinar la posición actual respecto a
nuestra visión y objetivos.
En el proceso de desglosar los objetivos primarios, empezamos a vislumbrar que tan alejados estamos
realmente de alcanzarlos, lo que nos facilita en gran medida adelantar el análisis de la realidad presente.
Del Interior Hacia El Exterior
Partiendo del principio básico de que todo se genera inicialmente en nosotros y que por lo tanto, la
dirección en la cual se debe trabajar prioritariamente es de adentro hacia fuera, es necesario que nos
concentremos en determinar los aspectos de nuestra vida en lo que somos débiles o fuertes respecto a la
realización de nuestros objetivos.
Debilidades
Al analizar el resultado del desglose de los objetivos, encontramos que al final todo puede resumirse en el
desarrollo de los medios: las estrategias, las actitudes y las aptitudes. Al desglosar los objetivos,
normalmente nos centramos en lo que nos hace falta para alcanzarlos, dado que nos preguntamos
sucesivamente ¿Cómo logro alcanzar este objetivo? ¿Qué necesito para poder alcanzar esto? Con lo
anterior, podemos determinar cuáles son nuestras debilidades.
Fortalezas
Para determinar cuáles son nuestras fortalezas, debemos enfocarnos en los objetivos principales y
determinar que poseemos de lo que necesitamos para alcanzarlos. Se debe priorizar de acuerdo con la
importancia relativa de cada fortaleza.
Del Exterior Hacia El Interior
Como en la vida no estamos solos, la organización no puede pretender de que lo que ocurre en el exterior
no la afecta para alcanzar sus objetivos, es necesario realizar un escrutinio de lo que nos rodea y las
circunstancias en las que nos movemos para que, al reconocer aquellas que pueden influir de alguna
forma en el desarrollo de la organización, aprenda a usarlas en beneficio propio.
Oportunidades
Cualquier cambio en nuestro entorno puede traer consigo una serie de oportunidades o de amenazas, las
cuales es necesario reconocer inmediatamente se concreten dichos cambios, de forma que los miembros
de la organización puedan actuar proactivamente ante las nuevas circunstancias que se les presenten.
Normalmente, las oportunidades están ya ahí cuando las descubrimos, o cuando nos atropellan, pero lo
importante es encontrarlas antes, cuando descubrimos que son una parte esencial de los objetivos de la
organización. Por esto es necesario estar permanentemente alertas ante las circunstancias en las que nos
movemos y tener muy claro, a todo momento, nuestros objetivos.
Al analizar nuestro entorno, nos preguntamos ¿Qué oportunidades tiene nuestro trabajo actual? ¿Sabe
quién es experto en el tema que le interesa y seguramente le puede ayudar?
Amenazas
Aunque normalmente son más frecuentes las oportunidades que se presentan, que las amenazas reales
que existen, sobre estas últimas es necesario ejercer un control muy estricto, con el fin de minimizar sus
efectos sobre el cumplimiento de los objetivos.
Para ello, el estar atento a los cambios del entorno, permite descubrir las amenazas que tenemos
alrededor, lo que le permite a la organización actuar sobre las circunstancias que las causan, antes de que
la afecten.
8. Calidad del talento humano
Por calidad del talento humano en la Subgerencia Proyectos se entiende el perfil general que debe
cumplir un individuo, en cuanto a sus calidades humanas, para pertenecer a ella. En tal sentido el perfil
de los integrantes de la Subgerencia Proyectos debe coincidir con el perfil exigido para el individuo que
haga parte de las Empresas Públicas de Medellín.
Tales características son:
 Habilidades: Las habilidades hacen referencia a las capacidades y a las potencialidades que
tienen las personas para procesar información y obtener resultados o productos específicos con dicha
información. Los aspirantes deberán poseer al menos las siguientes habilidades:
 Capacidad para aprender. Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos
y destrezas y utilizarlos en la práctica laboral. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan
porque:
 Captan y asimilan con facilidad conceptos e información.
 Realizan algún tipo de estudio regularmente.
 Tienen una permanente actitud de aprendizaje y de espíritu investigativo.
 El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo.
 Adaptación al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a
situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Las personas que poseen
esta habilidad se caracterizan porque:
 Aceptan y se adaptan fácilmente a los cambios.
 Responden al cambio con flexibilidad.
 Son promotores del cambio.
 Creatividad e innovación. Es la habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y
concretarlos en acciones. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
 Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas.
 Son recursivos.
 Son innovadores y prácticos.
 Buscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.
 Trabajo en equipo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Las
personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
 Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la consecución de los
mismos.
 Tienen disposición a colaborar con otros.
 Anteponen los intereses colectivos a los personales.
 Visión de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y
optimista y orientar su conducta a la consecución de metas. Las personas que poseen esta habilidad se
caracterizan porque:
 Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a él.
 Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.
 Visión de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y
optimista y orientar su conducta a la consecución de metas. Las personas que poseen esta habilidad se
caracterizan porque:
 Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecúan a él.
 Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.

· Valores. Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los funcionarios de las Empresas
Públicas de Medellín y por lo tanto de la Subgerencia Proyectos Generación. Los aspirantes deberán
poseer, al menos, los siguientes valores:
 Ética. Es la interiorización de normas y principios que hacen responsable al individuo de su
propio bienestar y, consecuentemente, del de los demás, mediante un comportamiento basado en
conductas morales socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con éstas. Las
personas que poseen este valor se caracterizan porque:
 Poseen una intachable reputación y antecedentes.
 Son correctos en sus actuaciones.
 Tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares.
 Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de
las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Las personas que poseen este valor se
caracterizan porque:
 Cumplen los compromisos que adquieren.
 Asumen las posibles consecuencias de sus actos.
 Se esfuerzan siempre por dar más de lo que se les pide.
 Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar los intereses de las
organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con
los objetivos de las Empresas Públicas de Medellín. Las personas que poseen este valor se caracterizan
porque:
 Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares.
 Se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular.
 Adhesión a normas y políticas. Es la disposición para entender, acatar y actuar dentro de las
directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan
porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización.
 Orientación al servicio. Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de
las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. Las personas que poseen este valor
se caracterizan porque:
 Poseen un trato cordial y amable.
 Se interesan por el cliente como persona.
 Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos y externos y dar solución a sus
problemas.
 Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas de los clientes externos e
internos.
 Actitudes. Es la disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a una realidad particular. Los
aspirantes deberán poseer al menos las siguientes actitudes:
 Entusiasmo. Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor particular. Es la
inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque:
 Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren.
 Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen.
 Positivismo y optimismo. Es el conjunto de pensamientos que están relacionados con la
confianza en el éxito de un trabajo, de una idea o una tarea. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque:
 Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones.
 Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos fácilmente.
 Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer
hasta conseguirlo. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
 Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen.
 Están altamente motivados por aspectos internos.
 Flexibilidad. Es la disposición a cambiar de enfoque o de manera de concebir la realidad,
buscando una mejor manera de hacer las cosas. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan
porque:
 No son tozudos, ni rígidos en su forma de pensar o actuar.
 Identifican claramente cuando es necesario cambiar y así lo hacen.
 Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes.
 Búsqueda de la excelencia. Es el compromiso con las cosas bien hechas y el afán por mejorar cada
vez más. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
 Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo.
 No están satisfechos con las cosas como están y buscan mejorarlas.
 No aceptan la mediocridad.