El análisis estratégico de la

cadena de valor
Una cuestión previa...

Cortesía: Prof. Karen Weinberger

UP Lima - 2007

1 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Análisis estratégico de la
cadena de valor

El ambiente general está compuesto por los elementos en la

sociedad que pueden influir sobre una industria y sus empresas.
El ambiente industrial es el conjunto de factores que influyen de
manera directa sobre una compañía y sus acciones y respuestas
competitivas (peligro de los competidores potenciales, proveedores,
compradores, productos sustitutos, intensidad de la rivalidad).
El ambiente interno: recursos, capacidades y aptitudes centrales.

2 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Análisis estratégico de la cadena de valor

Las oportunidades
Las amenazas
Las fortalezas
Las debilidades

3 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 El ambiente externo
Ambiente
General Económico

Ambiente Industrial
Demográfico Amenaza de competidores potenciales Sociocultural
Poder de los proveedores
Poder de los compradores
Productos sustitutos
Intensidad de la rivalidad

Ambiente competitivo

Político/legal Global

Tecnológico
4 9 de dic de 2021 Karen Weinberger
 El ambiente general: segmentos y elementos

Segmento demográfico:
•Tamaño de la población
•Estructura de la edad
•Distribución geográfica
•Combinación étnica
•Distribución del ingreso

5 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Segmento económico:
•Tasas de inflación
•Tasas de interés
•Déficits o superávits comerciales
•Déficits o superávits en el presupuesto
•Tasas de ahorros personales
•Tasas de ahorros empresariales
•Producto bruto interno

6 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Segmento político / legal:
•Leyes antimonopolio
•Leyes fiscales
•Filosofías de desregulación
•Leyes sobre la capacitación laboral
•Filosofías y políticas educativas

7 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

Segmento sociocultural:
•Mujeres en la fuerza laboral
•Diversidad de la fuerza laboral
•Actitudes acerca de la calidad de vida laboral
•Preocupaciones sobre el ambiente
•Cambios en las preferencias profesionales y laborales
•Cambios en las preferencias acerca de las características de
productos y servicios

8 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Segmento tecnológico:
•Innovaciones de productos
•Innovaciones de procesos
•Aplicaciones del conocimiento
•Enfoque en los gastos en investigación y desarrollo privados y
auspiciados por el gobierno
•Nuevas tecnologías de comunicación

9 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Segmento global:
•Eventos políticos importantes
•Mercados mundiales críticos
•Países recién industrializados
•Distintos atributos culturales e institucionales

10 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Análisis del ambiente industrial

Una industria es un grupo de empresas que fabrican productos que

son sustitutos cercanos.
Amenaza de Poder de
Rivalidad entre
los negociación de
las empresas
competidores los
competidoras
potenciales proveedores

Poder de
Amenaza de
negociación de
los
los
productos
compradores
sustitutos

11 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Amenaza de los competidores potenciales

1. Barreras para entrar

• Altas economías de escala
• Difícil diferenciación de productos o servicios existentes
• Altos requerimientos de capital
• Altos costos de cambio en la industria
• Difícil acceso a los canales de distribución
• Desventajas de costos independientes de la escala
• Política gubernamental negativa o retadora

12 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Poder de negociación de los proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso cuando:

•Está dominado por unas cuantas compañías grandes
•La industria no tiene productos sustitutos satisfactorios
•Las compañías de la industría no son un cliente importante
•Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador
en el mercado
•La eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos
de cambio para las empresas de la industria
•Los proveedores representan un peligro para la integración hacia
delante en la industria de los compradores.

13 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Poder de negociación de los compradores

Un grupo de compradores es poderoso cuando:

•Compran gran parte de la producción total de una
industria.
•El producto que se compra en una industria
representa una parte importante de las ventas del
proveedor.
•Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo.
•Los productos de la industria no son únicos o son
estandarizados .

14 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 El ambiente interno: recursos,
capacidades y aptitudes centrales

15 9 de dic de 2021 Administración Estratégica.

KarenHitt, cap. 3
Weinberger
Resultados del análisis de los ambientes “externo” e
“interno”

Al estudiar el ambiente Al estudiar el ambiente

“Externo”, las empresas “interno”, las empresas
identifican lo que determinan lo que
podrían hacer pueden hacer

16 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

Importancia del análisis interno

La empresa es un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales

heterogéneos que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva en el
mercado.
Al utilizar sus aptitudes centrales, las compañías pueden realizar mejores
actividades que las que desarrollan sus competidores o que éstos no pueden
imitar.
Al aprovechar sus aptitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la
competencia global, las empresas crean valor para sus clientes.
Destacar las aptitudes centrales al formular estrategias permite que las compañías
aprendan a competir sobre todo con base en las diferencias específicas de una
empresa.

17 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 ¿Qué tan bien está funcionando la
estrategia actual de la compañía?

Si la clasificación de la participación de mercado de la empresa en

la industria aumenta, es estable o disminuye.
Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuáles son
sus dimensiones en relación con las empresas rivales.
La tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad
sobre la inversión, el valor económico agregado y la comparación
con otras compañías de la industria.
Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de
la compañía están mejorando o declinando

18 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 ¿Qué tan bien está funcionando la
estrategia actual de la compañía?

Las tendencias en la rentabilidad de la compañía

Las ventas de la compañía aumentan con mayor rapidez o más
lentamente que las del mercado como un todo.
La imagen y la reputación de la compañía con sus clientes
La compañía está considerada como un líder en tecnología,
innovación y calidad del producto.

19 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los
recursos de la compañía y sus oportunidades y
amenazas externas?
Fortalezas y capacidades de recursos de la empresa:
Habilidad o destreza importante
Activos físicos valiosos
Activos humanos valiosos
Activos organizacionales valiosos
Activos intangibles valiosos
Capacidades competitivas
Un logro o un atributo que coloquen a la compañía en una
posición de ventaja en el mercado
Alianzas o empresas cooperativas
20 9 de dic de 2021 Karen Weinberger
 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los
recursos de la compañía y sus oportunidades y
amenazas externas?
Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa:
•Deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente
importantes
•Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles
que son importantes desde el punto de vista de la competitividad

Identificación de las competencias y capacidades de la compañía

Competencias centrales: actividades que la compañía desempeña bien en
relación con otras actividades internas.
Competencia distintiva: actividad que una compañía desempeña bien en
relación con los competidores.

21 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de
los recursos de la compañía y sus
oportunidades y amenazas externas?
Determinación del valor competitivo de los recursos de una compañía:
¿Es difícil imitar el recurso?
¿Cuánto tiempo dura el recurso?
¿El recurso es realmente superior desde un punto de vista competitivo?
¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes
recursos/capacidades de los rivales?
Los estrategas exitosos tratan de aprovechar lo que hace mejor una
compañía, su experiencia, las fortalezas de sus recursos y sus
capacidades competitivas más poderosas.

22 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los
recursos de la compañía y sus oportunidades y
amenazas externas?

Identificación de las oportunidades de mercado de una compañía

¿Dónde una compañía tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja
competitiva, que se ajuste bien a las capacidades y recursos financieros y
organizacionales que ya posee la compañía o que puede generar?
Identificación de las amenazas para la futura rentabilidad de una
compañía
Cómo desplegar mejor sus recursos en vista de su situación interna y
externa
Cómo desarrollar su futura base de recursos

23 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 ¿Los precios y costos de la compañía son
competitivos?

La evaluación de si los costos de una compañía son competitivos con los

de sus rivales más cercanos es una parte necesaria y decisiva del análisis
de la situación de la compañía.
Las diferencias en costos se puede deber a:
•Precios pagados por la materia prima, la energía y otros artículos
•Tecnología básica y en la antigüedad de planta y equipo
•Costos de producción, mercadotecnia, venta y promoción
•Costos de los canales de distribución
•Exposición de las empresas rivales a los efectos de la inflación, tasas de
cambio de divisas, impuestos, etc.

24 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?

Análisis del costo estratégico y cadenas de valor

El análisis del costo estratégico implica la comparación de la forma en la cual
los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por
unidad de los competidores clave, actividad por actividad, señalando así cuáles
actividades clave son el origen de una ventaja o desventaja de costo.

La cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades que

crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.

La competitividad de costos de una compañía depende no sólo de los costos de

las actividades que desempeñan internamente sino también de los costos en las
cadenas de valor de sus proveedores y aliados.

25 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Cadena de valor representativa de la compañía

Suministros
Principales comprados Distribución Margen
actividades Ventas y Servicio de
y logística Operaciones y logística
y costos marketing utilidad
de de salida
entrada

Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Actividades y
costos de Administración de recursos humanos
apoyo
Administración general

26 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 El sistema de la cadena de valor

Cadena de valor Cadena de valor Cadenas de valor

Aguas arriba de la compañía Aguas abajo

Actividades,
Actividades costos y
Actividades, Cadenas de
que se márgenes
costos y Valor del
desempeñan de los aliados
márgenes de Comprador
internamente, y socios
los estratégicos Usuario
costos y
proveedores del canal hacia final
márgenes
adelante

27 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 ¿Los precios y costos de la compañía son
competitivos?

Desarrollo de datos para el análisis del costo estratégico

Una vez identificados los principales elementos de la cadena de valor, el
siguiente paso en el análisis del costo estratégico implica el desglose de
los datos contables departamentales de una empresa en los costos del
desempeño de actividades específicas.
Gastos
Sueldos
Salarios
Beneficios para empleados
Suministros, Viajes
Depreciación, Investigación y desarrollo

28 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos

•Negociar precios más favorables con los proveedores

•Colaborar con los proveedores para lograr costos más bajos
•Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los
artículos comprados
•Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo
•Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones de las
cadenas de valor de los proveedores y la propia
•Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de
la cadena.

29 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Estrategias para eliminar las desventajas de costo hacia
delante del sistema de la cadena de valor

•Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el

canal hacia delante para reducir sus márgenes de
ganancia bruta.
•Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del
canal hacia delante para identificar oportunidades de
reducir costos.
•Cambiar a una estrategia de distribución más
económica incluyendo una integración hacia delante.
•Tratar de compensar la diferencia reduciendo los
costo en un punto anterior en la cadena del costo.

30 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Estrategias para restaurar la paridad del costo

•Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado

•Planear una reingeniería de los procesos de negocios y de las prácticas laborales
•Eliminar totalmente algunas actividades que ocasionan costos
•Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se puedan
desempeñar de manera más económica
•Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas, como los vendedores
•Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos
•Innovar alrededor de los componentes de costo oneroso
•Simplificar el diseño del producto (más económico)
•Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las posiciones anteriores y
posteriores del sistema de la cadena de valor.

31 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Opciones estratégicas para lograr una
competitividad de costos

Negociar precios más favorables con los proveedores

Colaborar con los proveedores para lograr costos más bajos
Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los
artículos comprados
Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo
Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre
las cadenas de valor de los proveedores y la propia
Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes
de la cadena.

32 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 De las actividades de la cadena de valor a las
capacidades competitivas y a la ventaja competitiva

El desarrollo de la capacidad para desempeñar mejor que los

rivales las actividades de la cadena de valor que son
decisivas desde el punto de vista competitivo, es una fuente
confiable de la ventaja competitiva.
Las competencias valiosas y las capacidades competitivas
surgen de:
•La experiencia
•Las habilidades aprendidas
•Las rutinas organizacionales
•Prácticas de operación de una compañía
Ello implica la integración individual de los conocimientos y
habilidades de los empleados, coordinación de actividades,
etc.

33 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 ¿A qué problemas estratégicos se
enfrenta la compañía?

Aspectos a considerar:
•¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas
competitivas?
•¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas
impulsoras de la industria?
•¿La estrategia actual se ajusta a los futuros factores clave del éxito en la
industria?
•¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los
recursos de la compañía?
•¿Cuáles oportunidades de la compañía ameritan una máxima prioridad? ¿A
cuáles se les debe asignar la prioridad más baja?
•¿Qué necesita hacer la compañía para corregir sus debilidades de recursos y
protegerse de las amenazas externas?
34 9 de dic de 2021 Karen Weinberger
 ¿A qué problemas estratégicos
se enfrenta la compañía?

Aspectos a considerar:
•¿Hasta qué grado es vulnerable la compañía a los esfuerzos
competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir esta
vulnerabilidad?
•¿La compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para
compensar su desventaja competitiva?
•¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?
•¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo
de la compañía, para aprovechar las oportunidades que surgen y para
reforzar la posición competitiva de la compañía?

35 9 de dic de 2021 Karen Weinberger

 Resumiendo....una evaluación
estratégica sirve para:
 Conocer la atractividad del sector o de la
industria
 Conocer el panorama competitivo de la
compañía
 Conocer las fortalezas y debilidades de la
empresa
 Realizar el análisis FODA

36 9 de dic de 2021 Karen Weinberger