16/04/2011

ROLES DEL BALANCED SCORECARD EN UNA ORGANIZACIÓN

La filosofía en la que se basa el Balanced Scorecard como sistema de

gestión puede fácilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves
aplicables a todo proceso u organización:

1. No puede administrar algo que no puede medir

2. No puede medir algo que no puede describir

El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que

enfrentan las empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algún
medio para traducirla en términos tangibles a nivel operativo. El Balanced
Scorecard justamente se ha diseñado para darle a una organización las
herramientas y competencias necesarias para responder a ese reto. A
continuación veremos en detalle la manera de lograrlo. (Kaplan, 2004).

El BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que

generan valor a largo plazo y su configuración se basa en cuatro
perspectivas:

1. Perspectiva financiera, tiene como objetivo el responder a las

expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente
centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de
rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto
requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso de capital.

2. Perspectiva de clientes, tiene como objetivo responder a las

expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en
esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y
por ende la “generación de valor” ya reflejada en la perspectiva
financiera.

La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que

la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre
básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor
del proveedor (usted) al cliente.

Los objetivos e indicadores estarán en concordancia con la propuesta de

la cadena de valor ofrecida.

3. Perspectiva de procesos internos, aquí se identifican los objetivos e

indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización
o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de
clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los

objetivos e indicadores de las perspectivas financiera y de clientes.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta

perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio
asociado a la organización, o la empresa. Luego se establecerán los
objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los
objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias
explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

4. Perspectiva de aprendizaje organizacional, se refiere a los objetivos e

indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de
la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades,
cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares

del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la
tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de
un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
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