CMMI

Modelo Integrado de
Madurez y Capacidad

Guía para la integración de procesos

y la mejora de productos

Alicia Rodríguez Viera

Pino Rivero Falcón

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Indice
1 CMMI – Modelo Integrado de Madurez y Capacidad..........................................................................3
1.1 Concepto.............................................................................................................................................3
1.2 Otros estándares y modelos de referencia..........................................................................................4
1.3 Objetivo de CMMI..............................................................................................................................5

2 Componentes de CMMI...........................................................................................................................5

3 Representaciones.....................................................................................................................................10
3.1 Representación por etapas................................................................................................................11
3.1.1 Nivel de madurez 1: Inicial.......................................................................................................12
3.1.2 Nivel de madurez 2: Gestionado...............................................................................................12
3.1.3 Nivel de madurez 3: Definido...................................................................................................13
3.1.4 Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente..................................................................14
3.1.5 Nivel de madurez 5: En optimización.......................................................................................14
3.1.6 Áreas de proceso de los niveles de madurez.............................................................................15
3.2 Representación continua...................................................................................................................19
3.2.1 Nivel de capacidad 0: Incompleto.............................................................................................20
3.2.2 Nivel de capacidad 1: Realizado...............................................................................................20
3.2.3 Nivel de capacidad 2: Gestionado.............................................................................................20
3.2.4 Nivel de capacidad 3: Definido.................................................................................................21
3.2.5 Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente................................................................22
3.2.6 Nivel de capacidad 5: En optimización.....................................................................................22
3.2.7 Categorías de Áreas de proceso.................................................................................................23
3.2.7.1 Gestión de Procesos...........................................................................................................23
3.2.7.2 Gestión de Proyectos.........................................................................................................24
3.2.7.3 Ingeniería...........................................................................................................................26
3.2.7.4 Soporte...............................................................................................................................27

4 Usando los modelos CMMI....................................................................................................................28

4.1 Elección de la Representación..........................................................................................................28
4.2 Definición de los procesos de la Organización................................................................................29
4.3 Adoptando CMMI: ¿Éxito o fracaso?..............................................................................................30
4.4 Beneficios de la aplicación de CMMI...............................................................................................31
4.5 Métodos de evaluación de CMMI: SCAMPI....................................................................................34
4.6 Formación relacionada con CMMI..................................................................................................35

5 Documentación........................................................................................................................................36

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1 CMMI – Modelo Integrado de Madurez y Capacidad

1.1 Concepto
CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de
madurez de mejora de los procesos para el desarrollo de productos y
de servicios. Consiste en un conjunto de buenas prácticas que tratan
las actividades de desarrollo y de mantenimiento que cubren el ciclo
de vida del producto, desde la concepción a la entrega y el
mantenimiento. Este modelo se aplica tanto a la generación de
productos como de servicios.
Creado en 1991 por el Software Engineering Institute (SEI) como CMM
y posteriormente actualizado como CMMI en 2002, está orientado a la
garantía de calidad del software, y a la acreditación de empresas
desarrolladoras de software en función del nivel de madurez de sus
procesos de producción. Su implementación aumenta la fiabilidad del
software producido, la visibilidad de los procesos de producción y
soporte, la reusabilidad de componentes, y como resultado de la
combinación de este tipo de mejoras, disminuye los costes de
producción y mantenimiento de las aplicaciones.
La última versión del modelo, integra los cuerpos del conocimiento o
disciplinas que son esenciales para el desarrollo y el mantenimiento,
pero que se han tratado por separado en el pasado, tales como:
• SW - Ingeniería de Software: Cubre el desarrollo de software
y su mantenimiento.
• SE - Ingeniería de Sistemas: Abarca el desarrollo total del
sistema que puede o no incluir el desarrollo de software.
• IPPD - Desarrollo integrado de Productos y Procesos:
Contempla un enfoque sistemático para la colaboración de los
productos y procesos, involucrados y relevantes, a través de la
vida del producto. Es aplicable en aquellas situaciones en donde
sea necesario desarrollar, en forma concurrente, no sólo el
producto sino también los procesos a emplear para diseñarlo,
construirlo y mantenerlo (incluyendo el soporte a los usuarios).
• SS - Acuerdo con Proveedores: En proyectos complejos se
requiere de la incorporación de proveedores para ejecutar
funciones o añadir modificaciones a productos. Debe ser
aplicado siempre que el proyecto dependa de actividades
críticas que deban realizar proveedores.

Las denominaciones anteriores de CMMI para la ingeniería de

sistemas y la ingeniería del software (CMMI-SE/SW) son reemplazadas
por el título “CMMI para desarrollo”, reflejando así realmente la
integración completa de estas disciplinas y la aplicación del modelo

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en el seno de una organización. CMMI para desarrollo (CMMI-DEV)
propone una solución integrada y completa para las actividades de
desarrollo y de mantenimiento aplicadas a los productos y a los
servicios.

1.2 Otros estándares y modelos de referencia

Además de CMMI, existen otros modelos y estándares que pueden ser
empleados como referencia para definir e implantar procesos:
• ISO 9001:2008
Es un estándar internacional que puede ser aplicado a cualquier
tipo de organización. Este estándar, que establece los requisitos
que debe cumplir un sistema genérico de gestión de la calidad
(QMS, por sus siglas en inglés), puede ser usado para mejorar
procesos internos, para obtener una certificación o para
establecer relaciones contractuales.

• Cobit (Control Objetives for Information and

Related Technology)
Objetivos de Control para las Tecnologías de la Información y
Tecnologías Relacionadas: Es un modelo desarrollado por el IT
Governance Institute cuyo propósito es establecer una serie de
objetivos de control para las actividades de la organización de
IT.

• ITIL
ITIL es el acrónimo de Information Technology Infrastructure
Library. Desarrollado en los años ochenta por la CCTA (Central
Computer & Telecommunications Agency) del Reino Unido y
administrado actualmente por la OGC (Office of Government
Commerce), ITIL es un marco para organizar las actividades de
provisión de servicios de IT. No es un estándar, sino un conjunto
de best practices organizado alrededor de diez procesos.

• eSCM (eSourcing Capability Model)

Este modelo (Gestión electrónica de la cadena de suministro) es
el desarrollo más reciente de la Carnegie Mellon University,
pero en esta ocasión su origen no es el Software Engineering
Institute sino el IT Services Qualification Center (ITsqc)
dependiente del Institute for Software Research International de
la Facultad de Ciencias de la Computación. Este modelo de
capacidades apunta a cubrir ciertos aspectos relacionados con
la provisión de servicios basados en IT que el resto de los
modelos no cubre (por ejemplo, transferencia de conocimientos
al proveedor del servicio, contratación, gestión de relaciones,

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 etc.) Su propósito es que los proveedores de servicios sean más
eficaces y eficientes, que sus contratos no sean interrumpidos
por mal desempeño, y que haya una mejor relación entre
proveedores, clientes y organizaciones asociadas.

1.3 Objetivo de CMMI

Para las organizaciones un producto o servicio es de calidad cuando
satisface las necesidades y expectativas del cliente otorgando a éste
seguridad sobre su uso, fiabilidad de sus funciones esperadas y
confianza en un producto o servicio sin fallos y duradero según
tiempos establecidos y acordados.
El propósito de CMMI para desarrollo es ayudar a las organizaciones a
mejorar sus procesos de desarrollo y de mantenimiento, tanto para
los productos como para los servicios.

2 Componentes de CMMI
A continuación se describen los componentes que forman parte del
CMMI. Se agrupan en tres categorías:

1. Áreas de proceso. Un área de proceso es un grupo de

prácticas o actividades relacionadas en un área que, cuando se
implementan de forma conjunta, satisfacen un grupo de
objetivos considerados importantes para la mejora en dicho
área.

2. Componentes requeridos. Describen lo que una organización

debe realizar para satisfacer un área de proceso. La satisfacción
de objetivos se utiliza en las evaluaciones como base para
determinar si un área de proceso ha sido realizada y satisfecha.
Los componentes requeridos son:
• Metas u objetivos genéricos. Las metas genéricas se
denominan así porque la misma declaración de la meta se
aplica a múltiples áreas de proceso. Describe las
características que deben estar presentes para
institucionalizar los procesos que implementan un área de
proceso, es decir, para que el proceso se realice de forma
rutinaria como parte de la cultura de la organización.
• Metas u objetivos específicos. Describe las
características únicas que deben estar presentes para
satisfacer el área de proceso.

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3. Componentes esperados. Describen lo que una organización
puede implementar para lograr un componente requerido.
Los componentes esperados son:
• Práctica genérica. Es la descripción de una actividad
que se considera importante para el logro de la meta
genérica asociada, se aplica a múltiples áreas de proceso.
• Prácticas específicas. Describe una actividad que se
considera importante para alcanzar la meta específica
asociada.
4. Componentes informativos. Proporcionan detalles que
ayudan a las organizaciones a comenzar a pensar en cómo
aproximarse a los componentes requeridos y esperados.
• Declaración de propósitos. Describe la finalidad del
área de proceso.
• Notas introductorias. Describe los conceptos
principales cubiertos por el área de proceso.
• Áreas de proceso relacionadas. Proporciona una lista
de otras áreas de procesos relacionadas con la que se
está documentando.
• Productos de trabajo típicos. Lista muestras de
resultados de una práctica específica.
• Subprácticas. Una subpráctica es una descripción
detallada que proporciona una guía para interpretar e
implantar una práctica específica o genérica.
• Elaboración de las prácticas genéricas. Proporciona
una guía sobre cómo la práctica genérica debería
aplicarse de forma exclusiva al área de proceso
• Componentes informativos de soporte. Se usan
cuando se necesita más información para describir un
concepto:
• Notas. Es un texto que puede acompañar casi a
cualquier otro componente del modelo. Puede
proporcionar detalles, información previa o de base.
• Ejemplos. Proporciona uno o más ejemplos para
clarificar un concepto o una actividad descrita.
• Ampliaciones. Una ampliación es una nota o un
ejemplo que es relevante para una disciplina
particular.
• Referencias. Una referencia es un enlace a
información adicional o más detallada en las áreas
de proceso relacionadas y puede acompañar a casi
cualquier otro componente del modelo.

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Los componentes del modelo, así como la relación entre ellos, se
pueden presentar en forma esquemática como se muestra en la
siguiente Figura:

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A modo de ejemplo, se muestra a continuación la disposición de los
componentes descritos para el área de proceso CAR, que se verá más
adelante:

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3 Representaciones
Los niveles se utilizan en CMMI para describir un camino evolutivo
recomendado para una organización que quiera mejorar los procesos
que utiliza para desarrollar y mantener sus productos y servicios.

CMMI soporta dos caminos de mejora. Un camino permite a las

organizaciones mejorar de forma incremental los procesos que
corresponden a un área o áreas de proceso individual seleccionada
por la organización.

El otro camino permite a las organizaciones mejorar un conjunto de

procesos relacionados, tratando de forma incremental conjuntos
sucesivos de áreas de proceso.

Estos dos caminos de mejora están asociados con los dos tipos de
niveles que corresponden a las dos representaciones posibles del
CMMI: continua y por etapas. Para la representación continua, se
utiliza el término “nivel de capacidad”. Para la representación por
etapas, se utiliza el término “nivel de madurez”.

La representación por etapas utiliza conjuntos predefinidos de

áreas de proceso para definir un camino de mejora para una
organización. Este camino de mejora se caracteriza por diversos
niveles de madurez. Cada nivel de madurez proporciona un
conjunto de áreas de proceso que caracterizan diferentes
comportamientos organizativos.

La representación continua permite a una organización seleccionar

un área de proceso (o un grupo de áreas de proceso) y mejorar los
procesos relacionados con ésta. Esta representación utiliza unos
niveles de capacidad para caracterizar la mejora concerniente a un
área de proceso individual.

La presentación y organización de la información es diferente para

cada Representación, sin embargo el contenido es el mismo. La
representación continua se enfoca en la capacidad del área de
proceso y la representación por etapas se enfoca en la madurez de la
organización.

En la siguiente figura se puede apreciar ambos enfoques:

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Debido a que cada representación tiene ventajas sobre la otra,
algunas organizaciones utilizan ambas representaciones para
responder a unas necesidades particulares en diferentes momentos
de sus programas de mejora.

3.1 Representación por etapas

En la representación por etapas las áreas de proceso están
organizadas por Niveles de Madurez. Prescribe un orden para
implementar las áreas de procesos según unos niveles de madurez,
que determinan el camino seguido por una organización para pasar
del nivel “inicial” al nivel “en optimización”.
Alcanzar cada Nivel de Madurez asegura que se ha establecido un
fundamento adecuado para el siguiente nivel de madurez, lo que
permite una mejora incremental y duradera. Si una organización no
sabe por dónde comenzar ni qué procesos elegir para mejorar, la
representación por etapas es la opción designada.
Para alcanzar un nivel particular, una organización debe satisfacer
todas las metas apropiadas del área o conjunto de áreas de proceso
que son objeto de la mejora.
Un nivel de madurez consta de prácticas relacionadas específicas y
genéricas para un conjunto predefinido de áreas de proceso que
mejoran el rendimiento global de la organización.
Cada nivel de madurez madura un subconjunto importante de
procesos de la organización, preparándola para pasar al siguiente
nivel de madurez. Los niveles de madurez se miden mediante el logro
de metas específicas y genéricas asociadas a cada conjunto
predefinido de áreas de proceso.
Existen cinco niveles de madurez, siendo cada uno de ellos una capa
en la cimentación de la mejora de procesos en curso, denominados
por los números 1 a 5:
1. Inicial
2. Gestionado
3. Definido

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 4. Gestionado cuantitativamente
5. En optimización
Los niveles de madurez 2 a 5 utilizan los mismos términos que los
niveles de capacidad 2 a 5. Esto se ha hecho de forma intencionada
porque los conceptos de los niveles de madurez y niveles de
capacidad son complementarios. Los niveles de madurez se utilizan
para caracterizar la mejora de la organización relativa a un conjunto
de áreas de proceso, y los niveles de capacidad caracterizan la
mejora de la organización relativa a un área de proceso individual.

3.1.1 Nivel de madurez 1: Inicial

En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad-hoc

y caóticos. La organización generalmente no proporciona un
entorno estable para dar soporte a los procesos. El éxito en
estas organizaciones depende de la competencia y heroicidad
del personal de la organización y no del uso de procesos
probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel de
madurez 1 a menudo producen productos y servicios que
funcionan; sin embargo, frecuentemente exceden sus
presupuestos y no cumplen sus calendarios. Las organizaciones
de nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a
comprometerse en exceso, a abandonar los procesos en
tiempos de crisis y a una incapacidad para repetir sus éxitos.

3.1.2 Nivel de madurez 2: Gestionado

En el nivel de madurez 2, los proyectos de la organización han

asegurado que los procesos se planifican y realizan de acuerdo
a políticas; los proyectos emplean personal con habilidad que
dispone de recursos adecuados para producir resultados
controlados; involucran a las partes interesadas relevantes; se
monitorizan, controlan y revisan; y se evalúan en cuanto a su
adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de
proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar
que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de
estrés. Cuando estas prácticas están en su lugar, los proyectos
se realizan y gestionan de acuerdo a sus planes documentados.
En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo
y la entrega de los servicios son visibles a la dirección en puntos
definidos (p.ej., en los hitos principales y al finalizar las tareas
principales). Se establecen compromisos entre las partes
interesadas relevantes y se revisan, según sea necesario. Los
productos de trabajo se controlan de forma apropiada. Los

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 productos de trabajo y servicios satisfacen sus descripciones de
proceso especificadas, estándares y procedimientos.

3.1.3 Nivel de madurez 3: Definido

En el nivel de madurez 3, los procesos son bien caracterizados y

comprendidos, y se describen en estándares, procedimientos,
herramientas y métodos. El conjunto de procesos estándar de la
organización, que es la base del nivel de madurez 3, se
establece y mejora a lo largo del tiempo. Estos procesos
estándar se usan para establecer la consistencia en toda la
organización. Los proyectos establecen sus procesos definidos
adaptando el conjunto de procesos estándar de la organización
de acuerdo a las guías de adaptación.
Una distinción crítica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el
alcance de los estándares, descripciones de proceso y
procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estándares,
descripciones de proceso y procedimientos pueden ser bastante
diferentes en cada instancia específica de un proceso. En el
nivel de madurez 3, los estándares, descripciones de proceso y
procedimientos para un proyecto se adaptan para adecuarse a
un proyecto particular o unidad organizativa a partir del
conjunto de procesos estándar de la organización y, por tanto,
son más consistentes, exceptuando las diferencias permitidas
por las guías de adaptación.
Otra distinción crítica es que en el nivel de madurez 3, los
procesos normalmente se describen más rigurosamente que en
el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece
claramente el propósito, entradas, criterios de entrada,
actividades, roles, medidas, etapas de verificación, salidas y
criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se
gestionan más proactivamente utilizando una comprensión de
las interrelaciones de las actividades del proceso y las medidas
detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios.
En el nivel de madurez 3, la organización debe madurar más las
áreas de proceso de nivel de madurez 2. Para lograr el nivel de
madurez 3, se aplican las prácticas genéricas asociadas con la
meta genérica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez
2.

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3.1.4 Nivel de madurez 4: Gestionado
cuantitativamente

En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos

establecen objetivos cuantitativos en cuanto al rendimiento de
calidad y del proceso, y los utilizan como criterios en la gestión
de los procesos. Los objetivos cuantitativos se basan en las
necesidades del cliente, usuarios finales, organización e
implementadores del proceso. El rendimiento de calidad y del
proceso se comprende en términos estadísticos y se gestiona
durante la vida de los procesos.
Para los subprocesos seleccionados, se recogen y analizan
estadísticamente medidas detalladas de rendimiento del
proceso. Las medidas de rendimiento de calidad y del proceso
se incorporan en el repositorio de medición de la organización
para dar soporte a la toma de decisiones basada en hechos. Se
identifican las causas especiales de variación y, donde sea
apropiado, se corrigen las fuentes de las causas especiales para
prevenir sus futuras ocurrencias.
Una distinción crítica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la
predictibilidad del rendimiento del proceso. En el nivel de
madurez 4, el rendimiento de los procesos se controla utilizando
técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y es
predecible cuantitativamente. En el nivel de madurez 3, los
procesos normalmente sólo son predecibles cualitativamente.

3.1.5 Nivel de madurez 5: En optimización

En el nivel de madurez 5, una organización mejora

continuamente sus procesos basándose en una comprensión
cuantitativa de las causas comunes de variación inherentes a
los procesos.
El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el
rendimiento de procesos mediante mejoras incrementales e
innovadoras de proceso y tecnológicas. Los objetivos
cuantitativos de mejora de procesos para una organización se
establecen, se revisan continuamente para reflejar el cambio a
los objetivos del negocio, y se utilizan como criterios para
gestionar la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de
procesos desplegadas se miden y evalúan frente a los objetivos
cuantitativos de mejora de procesos. Tanto los procesos
definidos como el conjunto de procesos estándar de la
organización son objeto de las actividades de mejora
cuantitativa.
Una distinción crítica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el
tipo de variación del proceso tratado. En el nivel de madurez 4,

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 la organización se preocupa por tratar las causas especiales de
variación del proceso y por proporcionan predictibilidad
estadística de los resultados. Aunque los procesos pueden
producir resultados predecibles, los resultados pueden ser
insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos. En el nivel
de madurez 5, la organización se interesa en tratar las causas
comunes de variación del proceso y en cambiar el proceso (para
cambiar la media de rendimiento del proceso o reducir la
variación inherente del proceso experimentada) para mejorar el
rendimiento del proceso y para alcanzar sus objetivos
cuantitativos de mejora de procesos establecidos.

3.1.6 Áreas de proceso de los niveles de madurez

La representación por etapas proporciona un camino predeterminado

de mejoras, desde el nivel de madurez 1 hasta el nivel de madurez 5,
que implica el logro de las metas de las áreas de proceso en cada
nivel de madurez.
Para dar soporte a aquellos que utilizan la representación por etapas,
las áreas de proceso se agrupan por nivel de madurez, indicando qué
áreas de proceso implementar para lograr cada nivel de madurez. Se
expone a continuación esa distribución de áreas de proceso por
niveles:

1. Inicial. Las organizaciones que se sitúan en este nivel no

tienen establecidos procedimientos de mejora.

2. Gestionado
• REQM – Gestión de Requisitos. Asegura que los
Requisitos acordados son comprendidos y
gestionados y que los cambios de los Requisitos se
reflejan en los planes, actividades y productos.
• PP – Planificación de Proyectos. Desarrolla y
mantiene el plan de proyecto, implica a los
participantes y obtiene compromiso con el plan.
• PMC – Seguimiento y control de Proyectos.
Monitoriza las actividades y toma de decisiones
correctivas, en el caso de detectarse desvíos,
incluyendo la re-planificación.
• SAM – Gestión de Acuerdos con Proveedores.
Gestiona la adquisición de productos de
proveedores y formaliza los acuerdos
correspondientes. Esta área de proceso apunta a
resolver otro de los problemas habituales en
muchas organizaciones: el de la tercerización.

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 Está pensada para todo lo relacionado con la
adquisición de productos que vayan a ser
incorporados en la solución a entregar al cliente,
como para todo aquello que sea necesario
comprar pero que no será finalmente entregado al
cliente, como por ejemplo herramientas de
desarrollo.
• MA – Medición y Análisis. Una premisa presente
en todos los movimientos de calidad es que lo que
no puede medirse no puede mejorarse. Esta área
de proceso apunta, justamente, a desarrollar y
mantener capacidades de medición que permitan
satisfacer las necesidades de información de la
organización. Establece métricas para proveer
resultados objetivos que puedan ser usados para
tomar decisiones informadas y tomar acciones
correctivas.
• PPQA – Aseguramiento de Calidad de
Proceso y Producto. Proporciona prácticas para
evaluar objetivamente procesos, productos y
servicios. Una vez establecidos procesos y
estándares será necesario evaluar su aplicación. El
objetivo de esta área es justamente ese: proveer
una evaluación objetiva de los procesos y de los
componentes producidos.
• CM – Gestión de la Configuración. Esta área de
proceso tiene como propósito mantener la
integridad de todos los componentes (entregables
o no) producidos por el proyecto, lo cual implica
identificar los ítems de configuración, realizar
sobre ellos cambios de manera controlada,
generar y mantener líneas base, y proveer
información precisa acerca del estado de la
configuración a todos los interesados.

3. Definido
• RD – Desarrollo de Requisitos. Recopila y
armoniza las necesidades de los participantes y
las traduce en Requisitos del producto.
• TS – Solución Técnica. Convierte los Requisitos
en arquitectura del producto, diseño y desarrollo
del producto. El área de proceso de Solución
técnica desarrolla los paquetes de datos técnicos
relativos a los componentes del producto. Se
examinan soluciones alternativas con la intención
de seleccionar el diseño óptimo basado en
criterios establecidos.

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• PI – Integración del producto. Combina los
componentes del producto y asegura las
interfaces con otros productos, garantizando que
su funcionamiento sea el previsto.
• VER – Verificación. Asegura que el producto
cumple las especificaciones. Este área de proceso
apunta a evaluar si el producto final y los
productos intermedios del proyecto cumplen con
los requisitos del cliente, del producto, y de los
componentes del producto, se pretende
determinar si ‘está bien construido’.
• VAL – Validación. Asegura que el producto
cumple con el uso propuesto cuando se sitúa en el
entorno propuesto. Esta área de proceso está
enfocada en demostrar si el producto (o sus
componentes) satisface las necesidades de uso en
el ambiente deseado, se pretende determinar si.
‘se ha construido el producto correcto’.
• OPF - Enfoque del proceso organizativo.
Ayuda a la Organización a establecer y mantener
un equilibrio entre ejecutar un proyecto de
mejoras y un proyecto más relacionado con el
negocio.
• OPD - Definición del proceso Organizativo.
Establece y mantiene el conjunto de procesos
organizativos estándar y los activos de soporte. En
este contexto, un activo es cualquier elemento
que forme parte de los procesos de la
organización (una política, la descripción de un
proceso, un estándar, la plantilla de un
documento, etc.) y que sea empleado para
describir, implementar y mejorar procesos.
• OT - Formación Organizativa. Identifica las
necesidades formativas estratégicas y tácticas
entre los proyectos y grupos de soporte. El
propósito de esta área es, justamente, proveer los
conocimientos y habilidades necesarios para que
el personal pueda desempeñar sus roles eficaz y
eficientemente, y así facilitar el cumplimiento de
los objetivos estratégicos de la organización y las
necesidades tácticas de los proyectos y áreas de
soporte.
• RSKM – Gestión de Riesgos. Desarrolla e
implementa una estrategia proactiva para
identificar, anticipar, evaluar, priorizar y manejar
riesgos del programa. Se plantea un enfoque

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 sistemático para mitigar riesgos para minimizar su
impacto en el proyecto proactivamente.
• DAR – Análisis y Resolución de Decisiones.
Proporciona un proceso estructurado de toma de
decisiones que asegura que las alternativas se
comparan con criterios objetivos, y se elige la
mejor alternativa. Esta área tiene como propósito
que determinadas decisiones sean tomadas de
acuerdo a un proceso formal. Por ejemplo, decidir
entre distintas alternativas de solución, o
seleccionar un producto o un proveedor. Cuando
hablamos de un proceso de evaluación formal nos
estamos refiriendo a un enfoque estructurado para
evaluar alternativas y recomendar una solución a
un problema determinado.
• IPM – Gestión integrada de Proyectos. Adapta
los procesos organizativos al proyecto y establece
la visión compartida del mismo. La gestión de
proyectos asegura que las partes interesadas
asociadas con el proyecto coordinen sus esfuerzos
de manera oportuna. Esto se logra mediante la
gestión de la involucración de las partes
interesadas; la identificación, negociación y
seguimiento de las dependencias críticas; y la
resolución de los aspectos de coordinación en el
proyecto y con las partes interesadas.

4. Gestionado cuantitativamente (todas las anteriores +)

• OPP – Rendimiento del proceso Organizativo.
Determina cuáles procesos son estables, cuáles
merecen atención, cuáles deberían ser
estadísticamente controlados y cómo, y cuáles
procesos deberían ser mejorados. Esta área de
proceso tiene como propósito comprender cuál es
la performance de los procesos de la organización
y emplear dicha información para administrar
cuantitativamente los proyectos.
• QPM – Gestión Cuantitativa de Proyectos.
Recopila métricas de producto y proceso, y analiza
los resultados para identificar oportunidades de
mejora. Aplica técnicas cuantitativas y estadísticas
para gestionar el rendimiento de procesos y la
calidad del producto.

5. En optimización (todas las anteriores +)

• OID – Innovación y Despliegue Organizativo.
El propósito es seleccionar e implantar cambios

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 que, de manera incremental, permitan mejorar –
en forma medible- los procesos y las tecnologías
empleadas por la organización, al mismo tiempo
que se alinean los objetivos de calidad y
desempeño con los objetivos del negocio. En
general, las mejoras estarán relacionadas con el
incremento de la satisfacción de los clientes o
usuarios, la disminución de los tiempos de
desarrollo, o con el aumento de la productividad.
• CAR – Análisis y Resolución de causas de
defectos/problemas. Identifica las causas de
defectos y otros problemas, y toma acciones para
prevenir que ocurran en el futuro.

3.2 Representación continua

La representación continua ofrece la máxima flexibilidad cuando se
utiliza un modelo CMMI para la mejora de procesos. Una organización
puede elegir mejorar el rendimiento de un punto problemático
relacionado con un solo proceso, o puede trabajar en varios dominios
que están fuertemente alineados con sus objetivos estratégicos.

La representación continua también permite que una organización

mejore diferentes procesos a diferentes niveles. Las dependencias
que existen entre algunas áreas de proceso pueden, sin embargo,
limitar un poco las elecciones.

Si sabe de antemano qué procesos necesitan ser mejorados en su

organización y conoce las dependencias existentes entre las áreas de
proceso descritas en el CMMI, la representación continua constituye
entonces la elección pertinente.

Para dar soporte a aquellos que utilizan la representación continua, el

modelo CMMI refleja Niveles de Capacidad en su diseño y
contenido. Un nivel de capacidad consiste en una meta genérica y sus
prácticas genéricas relacionadas en la medida que se relacionan con
un área de proceso, las cuales pueden mejorar los procesos de la
organización asociados con dicho área de proceso.

En la medida que se satisface la meta genérica y sus prácticas

genéricas en cada nivel de capacidad, se obtienen los beneficios de
mejora de procesos para ese área de proceso.

Los seis niveles de capacidad son los siguientes:

0. Incompleto.
1. Realizado.

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 2. Gestionado.
3. Definido.
4. Gestionado cuantitativamente.
5. En optimización.

A continuación, se presenta una breve descripción de cada uno de los

niveles de capacidad.

3.2.1 Nivel de capacidad 0: Incompleto

Un “proceso incompleto” es un proceso que, o bien no se ejecuta, o

se ejecuta parcialmente. Al menos una de las metas específicas del
área de proceso no se satisface y no existen metas genéricas para
ese nivel, ya que no hay ninguna razón para institucionalizar un
proceso ejecutado parcialmente.

3.2.2 Nivel de capacidad 1: Realizado

Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un “proceso

realizado”. Un proceso realizado es un proceso que satisface las
metas específicas del área de proceso. Soporta y permite el trabajo
necesario para producir los productos del trabajo.

Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras

importantes, esas mejoras pueden perderse en el tiempo si no se
institucionalizan.

La aplicación de la institucionalización (las prácticas genéricas de

CMMI en los niveles de capacidad 2 a 5) ayuda a asegurar que las
mejoras se mantienen.

Alcanzar el nivel de capacidad 1 para un área de proceso es

equivalente a decir que los procesos asociados con ese área de
proceso son “procesos realizados”.

3.2.3 Nivel de capacidad 2: Gestionado

Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un “proceso

gestionado”. Un proceso gestionado es un proceso realizado (nivel de
capacidad 1) que tiene la infraestructura básica dispuesta para
soportar el proceso.

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Se planifica y ejecuta de acuerdo a políticas; emplea personal con
habilidades; tiene los recursos adecuados para producir resultados
controlados; involucra a las partes interesadas relevantes; se
monitoriza, controla y revisa; y se evalúa la adherencia a su
descripción de proceso.

La disciplina de proceso reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a

asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos
de estrés.

Alcanzar el nivel de capacidad 2 para un área de proceso es

equivalente a decir que existe una política que indica que se realizará
el proceso. Existe un plan para realizarlo, se proporcionan los
recursos, se asignan las responsabilidades, se proporciona formación
para llevarlo a cabo, se controlan los productos del trabajo
seleccionados relativos a la ejecución del proceso, y así
sucesivamente. En otras palabras, un proceso de nivel de capacidad 2
puede planificarse y monitorizarse de la misma forma que cualquier
proyecto o actividad de soporte.

3.2.4 Nivel de capacidad 3: Definido

Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un “proceso

definido”. Un proceso definido es un proceso gestionado (nivel de
capacidad 2) que se adapta a partir del conjunto de procesos
estándar de la organización, de acuerdo a las guías de adaptación de
la organización, y contribuye a los activos de proceso de la
organización con productos del trabajo, medidas e información
adicional de mejora de procesos.

Una distinción crítica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el

alcance de los estándares, descripciones de proceso y
procedimientos. En el nivel de capacidad 2, los estándares,
descripciones de proceso y procedimientos puede ser bastante
diferentes en cada instancia específica del proceso (p.ej., en cada
proyecto particular). En el nivel de capacidad 3, los estándares,
descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se
adaptan a partir del conjunto de procesos estándar de la
organización, para ajustarse a un proyecto o unidad organizativa
particular, y son, por tanto, más consistentes.

Otra distinción crítica es que en el nivel de capacidad 3, los procesos

se describen normalmente de forma más rigurosa que en el nivel de
capacidad 2. Un proceso definido establece claramente el propósito,
entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de
verificación, salidas y criterios de salida.

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En el nivel de capacidad 3, los procesos se gestionan de forma más
proactiva utilizando una comprensión de las interrelaciones de las
actividades del proceso y de las medidas detalladas del proceso, de
sus productos del trabajo y de sus servicios.

Alcanzar el nivel de capacidad 3 para un área de proceso supone que

existe un proceso estándar de la organización asociado con ese área
de proceso, el cual puede adaptarse a las necesidades del proyecto.
Los procesos en la organización se definen y aplican ahora de forma
más consistente porque se basan en los procesos estándar de la
organización.

3.2.5 Nivel de capacidad 4: Gestionado

cuantitativamente

Un proceso de nivel de capacidad 4 se caracteriza como un “proceso

gestionado cuantitativamente”. Un proceso gestionado
cuantitativamente es un proceso definido (nivel de capacidad 3) que
se controla utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas
cuantitativas.

Se establecen los objetivos cuantitativos de calidad y de ejecución del

proceso, y se utilizan como criterios para gestionar el proceso. Se
comprende la calidad y el rendimiento del proceso en términos
estadísticos y se gestionan a lo largo de la vida del proceso.

Alcanzar el nivel de capacidad 4 para un área de proceso supone que

este área de proceso es un factor clave del negocio, que la
organización quiere gestionar utilizando técnicas cuantitativas y
estadísticas. Este análisis proporciona a la organización más
visibilidad en la ejecución de los subprocesos seleccionados, que la
harán más competitiva en el mercado.

3.2.6 Nivel de capacidad 5: En optimización

Un proceso de nivel de capacidad 5 se caracteriza como un “proceso

en optimización”. Un proceso en optimización es un proceso
gestionado cuantitativamente (nivel de capacidad 4) que se mejora
en base a una comprensión de las causas comunes de variación
inherentes al proceso.

El enfoque de un proceso en optimización es mejorar continuamente

el rango de la ejecución del proceso mediante mejoras, tanto
incrementales como innovadoras.

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Alcanzar el nivel de capacidad 5 para un área de proceso supone que
se han estabilizado los subprocesos seleccionados y que se quieren
reducir las causas comunes de variación dentro de ese proceso. La
variación es una ocurrencia natural de cualquier proceso; por tanto,
aunque es conceptualmente factible mejorar todos los procesos, no
sería económico mejorar todos los procesos hasta el nivel 5. De
nuevo, debería concentrarse en aquellos procesos que ayuden a
satisfacer los objetivos del negocio.

3.2.7 Categorías de Áreas de proceso

En la Representación continua las Áreas de proceso se agrupan en

cuatro categorías:

• Gestión de Procesos

• Gestión de Proyectos

• Ingeniería

• Soporte

Se describen a continuación enumerando las Áreas de proceso que

corresponden a cada una de ellas.

3.2.7.1 Gestión de Procesos

Las áreas de proceso de Gestión de Procesos contienen las

actividades transversales a los proyectos relacionadas con la
definición, planificación, despliegue, implementación, monitorización,
control, evaluación, medición y mejora de los procesos.

Las Áreas de proceso de Gestión de Procesos de CMMI son las

siguientes:

• OPF - Enfoque del proceso organizativo. Ayuda a la

Organización a establecer y mantener un equilibrio entre
ejecutar un proyecto de mejoras y un proyecto más relacionado
con el negocio.

• OPD - Definición del proceso Organizativo. Establece y

mantiene el conjunto de procesos organizativos estándar y los
activos de soporte. En este contexto, un activo es cualquier
elemento que forme parte de los procesos de la organización
(una política, la descripción de un proceso, un estándar, la

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 plantilla de un documento, etc.) y que sea empleado para
describir, implementar y mejorar procesos.

• OT - Formación Organizativa. Identifica las necesidades

formativas estratégicas y tácticas entre los proyectos y grupos
de soporte. El propósito de esta área es, justamente, proveer
los conocimientos y habilidades necesarios para que el personal
pueda desempeñar sus roles eficaz y eficientemente, y así
facilitar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
organización y las necesidades tácticas de los proyectos y áreas
de soporte.

• OPP – Rendimiento del proceso Organizativo. Determina

cuáles procesos son estables, cuáles merecen atención, cuáles
deberían ser estadísticamente controlados y cómo, y cuáles
procesos deberían ser mejorados. Esta área de proceso tiene
como propósito comprender cuál es la performance de los
procesos de la organización y emplear dicha información para
administrar cuantitativamente los proyectos.

• OID – Innovación y Despliegue Organizativo. El propósito

es seleccionar e implantar cambios que, de manera
incremental, permitan mejorar –en forma medible- los procesos
y las tecnologías empleadas por la organización, al mismo
tiempo que se alinean los objetivos de calidad y desempeño con
los objetivos del negocio. En general, las mejoras estarán
relacionadas con el incremento de la satisfacción de los clientes
o usuarios, la disminución de los tiempos de desarrollo, o con el
aumento de la productividad.

3.2.7.2 Gestión de Proyectos

Las Áreas de proceso de Gestión de Proyectos cubren las actividades

relacionadas con la planificación, seguimiento y control del proyecto.

Proporcionan mecanismos para:

 establecer, mantener y monitorizar acuerdos con clientes y

proveedores
 establecer y mantener un entorno de colaboración entre
equipos
 definir un método común para gestionar el proyecto
cuantitativamente y anticiparse a los problemas

Las Áreas de proceso de Gestión de Proyectos de CMMI son las

siguientes:

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• PP – Planificación de Proyectos. Desarrolla y mantiene el
plan de proyecto, implica a los participantes y obtiene
compromiso con el plan.

• PMC – Seguimiento y control de Proyectos . Monitoriza

las actividades y toma de decisiones correctivas, e el caso de
detectarse desvíos, incluyendo la re-planificación.

• IPM – Gestión integrada de Proyectos. Adapta los procesos

organizativos al proyecto y establece la visión compartida del
mismo. La gestión de proyectos asegura que las partes
interesadas asociadas con el proyecto coordinen sus esfuerzos
de manera oportuna. Esto se logra mediante la gestión de la
involucración de las partes interesadas; la identificación,
negociación y seguimiento de las dependencias críticas; y la
resolución de los aspectos de coordinación en el proyecto y con
las partes interesadas.

• IT – Desarrollo integrado de equipos. Identifica y organiza a

los participantes en equipos colaborativos y desarrolla la visión
compartida del proyecto y la organización.

• RSKM – Gestión de Riesgos. Desarrolla e implementa una

estrategia proactiva para identificar, anticipar, evaluar, priorizar
y manejar riesgos del programa. Se plantea un enfoque
sistemático para mitigar riesgos para minimizar su impacto en
el proyecto proactivamente.

• QPM – Gestión de Proyectos Cuantitativa. Recopila

métricas de producto y proceso, y analiza los resultados para
identificar oportunidades de mejora. Aplica técnicas
cuantitativas y estadísticas para gestionar el rendimiento de
procesos y la calidad del producto.

• SAM – Gestión de Acuerdos con Proveedores. Gestiona la

adquisición de productos de proveedores y formaliza los
acuerdos correspondientes. Esta área de proceso apunta a
resolver otro de los problemas habituales en muchas
organizaciones: el de la tercerización. Está pensada para todo lo
relacionado con la adquisición de productos que vayan a ser
incorporados en la solución a entregar al cliente, como para
todo aquello que sea necesario comprar pero que no será
finalmente entregado al cliente, como por ejemplo
herramientas de desarrollo.

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3.2.7.3 Ingeniería

Las Áreas de proceso de Ingeniería dan soporte a las actividades del

ciclo de vida de desarrollo del producto, desde el desarrollo inicial de
requisitos hasta la transición al uso del producto en el entorno real de
la Organización.

Estas Áreas de proceso proporcionan soporte a una estrategia de

mejora de procesos, orientada a objetivos de negocio esenciales más
que a disciplinas técnicas específicas.

Las Áreas de proceso de Ingeniería de CMMI son las siguientes:

• RD – Desarrollo de Requisitos. Recopila y armoniza las

necesidades de los participantes y las traduce en Requisitos del
producto.

• REQM – Gestión de Requisitos. Asegura que los Requisitos

acordados son comprendidos y gestionados y que los cambios
de los Requisitos se reflejan en los planes, actividades y
productos.

• TS – Solución Técnica. Convierte los Requisitos en

arquitectura del producto, diseño y desarrollo del producto. El
área de proceso de Solución técnica desarrolla los paquetes de
datos técnicos relativos a los componentes del producto. Se
examinan soluciones alternativas con la intención de
seleccionar el diseño óptimo basado en criterios establecidos.

• PI – Integración del producto. Combina los componentes del

producto y asegura las interfaces con otros productos.

• VER – Verificación. Asegura que el producto cumple las

especificaciones. Este área de proceso apunta a evaluar si el
producto final y los productos intermedios del proyecto cumplen
con los requisitos del cliente, del producto, y de los
componentes del producto, se focaliza en determinar si ‘está
bien construido’.

• VAL – Validación. Asegura que el producto cumple con el uso

propuesto cuando se sitúa en el entorno propuesto. Esta área
de proceso está enfocada en demostrar si el producto (o sus
componentes) satisface las necesidades de uso en el ambiente
deseado, se focaliza en determinar si. ‘se ha construido el
producto correcto’.

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3.2.7.4 Soporte

En general, las áreas de proceso de Soporte tratan los procesos que

están orientados al proyecto y pueden tratar procesos que se aplican
de manera más general a la organización. Proporciona los procesos
esenciales para soportar el desarrollo y mantenimiento del producto,
para todas las áreas de proceso, durante todo el ciclo vida de
desarrollo.

Soporta el establecimiento y mantenimiento de un entorno de trabajo

que estimula la integración y gestiona el personal para permitir y
premiar comportamientos integradores.

Las Áreas de proceso de Soporte de CMMI son las siguientes:

• MA – Medición y Análisis. Una premisa presente en todos los

movimientos de calidad es que lo que no puede medirse no
puede mejorarse. Esta área de proceso apunta, justamente, a
desarrollar y mantener capacidades de medición que permitan
satisfacer las necesidades de información de la organización.
Establece métricas para proveer resultados objetivos que
puedan ser usados para tomar decisiones informadas y tomar
acciones correctivas.

• CM – Gestión de Configuración. Esta área de proceso tiene

como propósito mantener la integridad de todos los
componentes (entregables o no) producidos por el proyecto, lo
cual implica identificar los ítems de configuración, realizar sobre
ellos cambios de manera controlada, generar y mantener líneas
base, y proveer información precisa acerca del estado de la
configuración a todos los interesados.

• PPQA – Aseguramiento de Calidad de Proceso y

Producto. Proporciona prácticas para evaluar objetivamente
procesos, productos y servicios. Una vez establecidos procesos
y estándares será necesario evaluar su aplicación. El objetivo
de esta área es justamente ese: proveer una evaluación
objetiva de los procesos y de los componentes producidos.

• DAR – Análisis y Resolución de Decisiones. Proporciona un

proceso estructurado de toma de decisiones que asegura que
las alternativas se comparan con criterios objetivos, y se elige
la mejor alternativa. Esta área tiene como propósito que
determinadas decisiones sean tomadas de acuerdo a un
proceso formal. Por ejemplo, decidir entre distintas alternativas
de solución, o seleccionar un producto o un proveedor. Cuando
hablamos de un proceso de evaluación formal nos estaremos
refiriendo a un enfoque estructurado para evaluar alternativas y
recomendar una solución a un problema determinado.

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 • CAR – Análisis y Resolución de causas de
defectos/problemas. Identifica las causas de defectos y
otros problemas, y toma acciones para prevenir que ocurran en
el futuro.

• OEI – Entorno Organizativo para la Integración.

Proporciona la infraestructura necesaria para que los distintos
grupos implicados en el proyecto trabajen de manera integrada.

4 Usando los modelos CMMI

La complejidad de los productos actuales demanda una visión

integrada de cómo realizan su negocio las organizaciones. CMMI
puede reducir el coste de la mejora de procesos en las empresas que
dependen de múltiples funciones o grupos para producir productos y
servicios.
Las organizaciones pueden usar el conjunto de productos CMMI no
solamente para mejorar su calidad, reducir sus costes y optimizar sus
calendarios, sino también para calibrar cómo está funcionando su
programa de mejora de procesos.

Los modelos CMMI no prescriben explícitamente ni implican procesos

particulares que se ajusten a cualquier organización o proyecto.
Describe “qué hay que hacer” pero no “cómo hay que hacerlo”.

En su lugar, CMMI describe los criterios mínimos necesarios para

planificar e implementar los procesos seleccionados por la
organización para la mejora basándose en objetivos de negocio.

Las prácticas CMMI de manera intencionada usan frases no

específicas, como “partes interesadas relevantes”, “según sea
apropiado”, y “según sea necesario” para acomodarse a las
necesidades de diferentes organizaciones y proyectos. Las
necesidades específicas de un proyecto pueden también ser
diferentes en varios puntos durante su vida. La recomendación básica
es “usar el sentido común”.

4.1 Elección de la Representación

La Organización debe hacer tres selecciones para aplicar CMMI a su

organización para la mejora de procesos:
• Seleccionar una parte de la organización.
• Seleccionar un modelo.

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 • Seleccionar una representación.
Seleccionar los proyectos a involucrar en su programa de mejora de
procesos es crucial. Si se selecciona un grupo demasiado grande,
puede ser demasiado para el esfuerzo de mejora inicial.
Seleccionar el modelo a usar depende de las áreas que su
organización esté interesada en mejorar, por ejemplo, Desarrollo,
Adquisición o Servicios.
El proceso de seleccionar la representación a usar tiene algunas guías
debidas a cómo están construidos los modelos CMMI. Si a su
organización le agrada la idea de los niveles de madurez y la
representación por etapas, su hoja de ruta de mejora ya está
definida. Si a su organización le agrada la representación continua,
puede seleccionar casi cualquier área de proceso o grupo de áreas de
proceso para guiar la mejora, aunque las dependencias entre áreas
de proceso deberían tenerse en cuenta a la hora de realizar dicha
selección.
A medida que avanzan los planes y las actividades de mejora de
procesos, se deben realizar otras selecciones importantes, incluyendo
qué método de evaluación debería usarse, qué proyectos deberían
evaluarse, cómo debería asegurarse la formación para el personal, y
qué personal debería formarse.

4.2 Definición de los procesos de la Organización

El proceso de desarrollo que se defina para la Organización debería

tener una estructura adecuada a sus necesidades.
En general, el proceso de desarrollo suele organizarse en fases y
actividades, algunas de las cuales podrán pertenecer a distintas
disciplinas o especialidades (gestión del proyecto, diseño y desarrollo,
etc.) Esas actividades serán las encargadas de implementar las áreas
de proceso de CMMI.
En algunas organizaciones, los procesos relacionados con
administración de la configuración y aseguramiento de la calidad
serán independientes del proceso de desarrollo empleado por los
proyectos. Lo mismo ocurrirá con el proceso encargado de identificar
inicialmente las necesidades de los clientes que darán origen a los
proyectos (el que suele ser llamado gestión de demanda). Idéntica
situación se dará con los procesos relacionados con el análisis y la
mejora de procesos.
Pero además del proceso productivo, será necesario definir otros
procesos que son vitales para cualquier organización y que CMMI no
cubre por ser un modelo de referencia para procesos de desarrollo.
Puntualmente, todas las actividades relacionadas con lo que ocurre

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después de que el producto ha sido entregado no están incluidas en
el modelo. Será necesario, entonces, definir los procesos relacionados
con el soporte a los usuarios (atención de incidentes y consultas,
gestión de problemas, etc.) y con la operación de la solución
(resguardo, procesamiento, análisis de performance, seguridad, etc.),
de manera de obtener así una organización ‘balanceada’: de poco
servirá ser muy buenos produciendo si no podemos administrar el
producto una vez salido de la ‘fábrica’.

4.3 Adoptando CMMI: ¿Éxito o fracaso?

Es más fácil proponer la mejora de los procesos de una organización

que llevarlo a la práctica. El éxito requiere un compromiso de gestión,
una planificación y un esfuerzo de cooperación sostenida. El amplio y
detallado proceso de diseño de procedimientos que se aplican en
todos los niveles es el resultado de años de esfuerzo de colaboración.

El CMMI concentra una cantidad excesiva de buenas prácticas que,

por sí solas, no garantizan el éxito. Puede verse como una lista
estática, y convertirse en un instrumento tosco y rudo, o puede verse
como un sistema dinámico de los controles establecidos para
anticiparse en la detección y eliminación de defectos. Para obtener el
máximo provecho del modelo, hay que prestar atención especial a la
cultura de la organización. Sin cambiar la cultura es muy difícil
avanzar en la madurez.

La investigación ha mostrado que la etapa inicial más importante en

la mejora de procesos es construir un fuerte soporte de la
organización mediante un fuerte patrocinio de la Dirección. Para
obtener el patrocinio de la Dirección, es a menudo beneficioso
exponer a la dirección los resultados de rendimiento experimentados
por otros que han usado CMMI para mejorar sus procesos.

La Dirección debe estar activamente involucrada en el esfuerzo de

mejora de procesos basado en CMMI. Las actividades realizadas por el
responsable de la dirección son (pero no están limitadas a) las
siguientes:
• Influir en la organización para adoptar CMMI.
• Elegir a las mejores personas para gestionar el esfuerzo de
mejora de procesos.
• Monitorizar el esfuerzo de mejora de procesos personalmente.
• Ser un defensor y portavoz visible para el esfuerzo de mejora
de procesos.

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 • Asegurar que estén disponibles los recursos adecuados para
permitir que el esfuerzo de mejora de procesos tenga éxito.

Si se limita la interpretación únicamente a la teoría del modelo,

seguramente los resultados obtenidos, más que beneficiosos, serán
contraproducentes. Por este motivo, definitivamente el desafío es
definir procesos que “mapeen” la teoría con la práctica diaria,
generando aportes de valor que alineen las necesidades de la
organización con la aplicación del modelo, y a la vez, no generen
trabajo adicional, ni se caiga en la bien conocida “burocracia”.

En general, para ayudar a evitar esto, se recomienda escuchar la

opinión de los profesionales de desarrollo de la empresa, haciéndolos
partícipes en la definición de los procedimientos y estándares, a fin
de que se sientan parte del proyecto y “adopten” el proceso de
mejora. Aplicando este enfoque, se les permite entender mejor e
implementar actividades que se centrarán en las necesidades de la
organización.

La Dirección debe incentivar la aplicación del modelo CMMI teniendo

en cuenta que el éxito del mismo requiere:
 una inversión de tiempo, tanto en la implantación del modelo
como en la aparición de los beneficios
 el esfuerzo de un trabajo en equipo que debe contar con líderes
con preparación suficiente en la implantación del modelo
 una actividad continua y que se retroalimente de las
experiencias obtenidas
 disponer de mecanismos de medición para realizar el
seguimiento y la evaluación

4.4 Beneficios de la aplicación de CMMI

Las mejores prácticas de los modelos CMMI permiten a las empresas

obtener los siguientes beneficios:

• Mejora la alineación a los objetivos de negocio: Enfatiza el

alineamiento de los objetivos de la mejora de procesos con los
objetivos de negocio de las organizaciones.

• Mejora de la estimación de la Planificación y

Presupuesto: Permite que se establezcan planes más realistas
y de acuerdo a lo que la empresa es capaz de hacer. Las
estimaciones de costos y tiempos son más certeras por haber
sido realizadas sobre la base de experiencias reales y

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 cuantificadas, con métodos definidos. Los resultados son más
predecibles.

• Mejora del tiempo de entrega: Mejora en el cumplimiento de

los plazos establecidos y compromisos asumidos.

• Incremento de la productividad:
o Reduce el re-trabajo al mejorar la planificación y
seguimiento, la comunicación, las responsabilidades, y la
detección temprana de errores.
o Se elimina la improvisación. El proceso de desarrollo y
mantenimiento del software está definido e
implementado, por lo que se actúa inteligente y
proactivamente.

• Reducción del coste de la Calidad: Se fomenta la

“reusabilidad” al “institucionalizar” los procesos. Se implementa
la “reusabilidad” en un sentido amplio, pues alcanza no sólo al
código sino a toda pieza involucrada en un proyecto de
software.

• Mejora la calidad del producto: Con una apropiada

obtención de requerimientos, la detección temprana de errores,
uso de inspecciones y pruebas, la rastreabilidad de los
requerimientos, la implementación de prácticas de ingeniería
de software, la planificación y seguimiento, y la capacitación
adecuada de los participantes.

• Incremento de la satisfacción del cliente: Por el soporte

dado al proyecto con los mecanismos de aseguramiento de la
calidad. El cliente está más informado, participa más en el
proyecto, conoce el estado de su proyecto y sabe cuáles son
sus responsabilidades.

• Mejora la visibilidad sobre los Proyectos: En el sentido de

que el equipo y cada integrante sabe en qué trabaja, así como
la Gerencia y la Dirección. Cada uno sabe el estado de cada uno
de los proyectos, se tienen datos.

• Mejora la comunicación: Cada participante, en su rol, sabe

cuales son sus responsabilidades y compromisos en los
proyectos en los que participa, y tiene la información para
hacer sus tareas. Se eliminan vacíos de responsabilidad. Los
roles y responsabilidades de grupos y miembros del proyecto
están claramente definidos, permitiendo un seguimiento y
control del proyecto que asegura el logro de los objetivos.

• Mejora el ambiente de trabajo: Si bien al principio hay

tensión por la implementación de las nuevas prácticas, cuando
todos trabajan con el proceso se genera una política de puertas

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 abiertas, cada uno sabe que hacer, se aceptan ideas, se
generan discusiones con sentido, se participa en mejorar el
proceso, el producto y la relación con el cliente.

• Se tiene una visión compartida: Se genera un ambiente de

equipo al contar con una visión compartida de lo que quiere la
organización, de sus objetivos y de cómo cada uno participa y
aporta al logro de estos objetivos.

• Conocimiento de la organización: La organización dispone

de información de gestión útil a la hora de tomar decisiones ya
sean éstas relacionadas con la Gestión de Proyectos Software,
bien con la mejora continua del Proceso Software. Al contar con
más información (métricas) la organización es más predecible y
sabe de lo que es capaz de hacer. Los procesos se
retroalimentan y se nutren con las experiencias de los
proyectos implementados. Esto beneficia también al área de
ventas ya que conoce los márgenes de maniobra a la hora de
vender un proyecto.

• Se genera una Base de Conocimiento: Con la ejecución de

los procesos y los proyectos se genera una base de
conocimiento muy rica e importante para la organización.
Procesos, planes, ejemplos, métricas, estimaciones, lecciones
aprendidas, capacitaciones, historia; accesible y que puede ser
utilizada. El tiempo de incorporación de una persona es más
rápido al tener acceso a esta base.

Estos beneficios no se dan de la noche a la mañana, existen algunos

que se manifestarán en forma más temprana que otros. También
depende de la forma de la implementación y cual sea el foco, lo que
siempre es cierto es que cuesta trabajo dar los primeros pasos y
tener la disciplina de mantenerse en el camino.

Un uso inadecuado del modelo CMMI se producirá cuando se definen

los procesos sin la implicación de la Dirección y la colaboración de los
usuarios. Esto provoca un alejamiento entre los objetivos de la
organización y los objetivos del proyecto, y se produce cuando el
equipo de implantación del modelo:

• No atiende los problemas de la organización sino que se pierde

en cumplir objetivos técnicos más relacionados con la
producción de software.

• No interpretar la realidad y el contexto de la Organización. Es

necesario la participación de expertos en el negocio.

En conclusión, es fundamental aplicar el juicio profesional en la

Organización.

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4.5 Métodos de evaluación de CMMI: SCAMPI

Para realizar una comparativa entre distintas organizaciones, así

como para verificar el cumplimiento de CMMI dentro de la
organización, es necesario realizar una evaluación. La evaluación se
enfoca en identificar oportunidades de mejora, y comparar los
procesos de la organización con las mejores prácticas CMMI.
Los principios de la evaluación para el conjunto de productos de CMMI
son los mismos que los utilizados en evaluaciones para otros modelos
de mejora de procesos. Estos principios son los siguientes:
• Patrocinio de la dirección. La experiencia ha demostrado que el
factor más crítico que influye en el éxito de la mejora de
procesos y en las evaluaciones es el patrocinio de la dirección.
• Focalización sobre los objetivos de negocio de la organización.
• Confidencialidad para los entrevistados.
• Uso de un método documentado de evaluación.
• Uso de un modelo de referencia de procesos (p.ej., un modelo
CMMI) como base.
• Un enfoque de colaboración en equipo.
• Focalización en acciones para la mejora de procesos.

Los resultados de la evaluación se usan para identificar fortalezas y

debilidades de los procesos de la Organización, revelar riesgos de
desarrollo/adquisición, y determinar niveles de capacidad y madurez.
Se usan, ya sea como parte de un proceso o programa de
mejoramiento, o para la calificación de posibles proveedores. En
conclusión, se usan para planificar mejoras en la Organización.
Las evaluaciones deben asegurar calificaciones consistentes, el logro
de un nivel de madurez específico o la capacidad de un área de
proceso debe significar lo mismo para las diferentes organizaciones
evaluadas.
Las valoraciones de las organizaciones que usan un modelo CMMI
deben ajustarse a los requisitos definidos en el documento "Appraisal
Requirements for CMMI" (ARC), confeccionado por el SEI.
Los equipos de evaluación usan el modelo CMMI y un método
conforme a ARC para guiar su evaluación y reportar conclusiones. Las
opciones de evaluación están diseñadas para ayudar a las
organizaciones a alinear CMMI con sus necesidades y objetivos de
negocio.
El Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
(SCAMPI) es un Método de evaluación que cumple todos los
requerimientos ARC. Es el método oficial SEI para proporcionar puntos
de referencia de los sistemas de calificación en relación con los

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modelos CMMI. Hay tres clases de evaluación: Clase A, B y C. Una
evaluación de clase A es la más formal y es la única que puede dar
como resultado una clasificación de nivel.
El método define el proceso de evaluación y consta de varias
operaciones:
• preparación
• actividades sobre el terreno
• observaciones preliminares, conclusiones y valoraciones
• presentación de informes y actividades de seguimiento.

La documentación de los planes de evaluación CMMI y de los

resultados debe incluir siempre una descripción de las opciones de
evaluación, del alcance del modelo y del alcance de la organización
seleccionada. Esta documentación confirma si una evaluación cumple
los requerimientos para la comparativa.

4.6 Formación relacionada con CMMI

La formación es un elemento clave para que las organizaciones sean

capaces de adoptar CMMI.
El SEI y sus socios proporcionan un conjunto inicial de cursos, pero la
organización puede complementar estos cursos con formación
interna. Este enfoque permite a la organización centrarse en las áreas
que proporcionan un mayor valor para el negocio.
El SEI y sus socios ofrecen los siguientes cursos:
• “Introduction to CMMI”, que proporciona una visión global
básica de los modelos CMMI.
• “Intermediate Concepts of CMMI” para aquellos más
profundamente involucrados en la adopción o evaluación de
CMMI, destinados a:
o personal que va a liderar la mejora y aplicación de CMMI
o personal destinado a realizar las evaluaciones SCAMPI
o personal destinado a impartir el curso “Introduction to
CMMI”.

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5 Documentación

• CMMI®, Guía para la integración de procesos y la mejora de

productos, Segunda edición

• Software Engineering Institute SEI

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

• Calidad del Software

http://www.calidaddelsoftware.com/

• Asociación española para la Calidad

http://www.aec.es/web/guest

http://swnotes.wordpress.com/2009/08/18/beneficios-del-cmmi/

• Wikipedia
http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Capacidad_y_Madurez

http://es.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model_Integratio
n

• SCAMPI

http://www.sei.cmu.edu/reports/06tr011.pdf

http://www.slideshare.net/ra_/appraisal-requirements-for-cmmi

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