Silvia Toscano

Guadalajara, Jalisco

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Contenido
€ Hechos en la administración de proyectos
€ El fracaso de los proyectos
€ Los 5 elementos para una administración de proyectos sólida
€ La oficina de proyectos
€ La omisión de los elementos
€ Las tareas de una OP
€ Los tres niveles de una OP
€ Tres mitos en la instrumentación de una OP
€ La instrumentación de una OP
€ Evaluación de la instrumentación de una OP
€ Guía para la instrumentación de una OP
€ El éxito en la instrumentación de una OP
€ Sesión de preguntas

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 Hechos en la administración de 
proyectos

€ Los proyectos deben ser administrados de igual

forma q
que los demás activos de la organización
g
€ Administrar proyectos sin metodología,
procedimientos definidos,, y procesos
p p q
que los
sustenten no permite su control

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El fracaso de los proyectos
El fracaso de los proyectos
€ Trivialización de los proyectos
Trivialización de los proyectos
y Falta de comprensión, dimensión e importancia de 
los problemas inherentes
€ Monitoreo pobre
y Los proyectos no se monitorean en forma activa y en 
tiempo real
i l
€ No existencia de mecanismos para el manejo 
de cambios
de cambios
y Hablar de cambios en un proyecto es prohibitivo, 
q j
aunque éstos mejoren los resultados a obtener

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El fracaso de los proyectos
El fracaso de los proyectos
€ Falta de liderazgo
g
y Los responsables son técnicos hábiles, pero no 
siempre verdaderos líderes de proyectos
€ Pé did d
Pérdida de responsabilidad en el proyecto
bilid d l t
y La responsabilidad de desarrollo se pasa de un área 
funcional a otra, causando conflictos internos
,
€ No se aprovecha del todo la experiencia
y En un nuevo proyecto, varios de los errores u 
omisiones pasadas se repiten
ii d i
y Si un proyecto termina con éxito, se debe al esfuerzo 
heroico de una persona (no es institucionalizable)

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Los 5 elementos para una 
administración de proyectos sólida
d i i ió d ólid
1. Metodología estandarizada
etodo og a esta da ada
y Conocimiento de cómo se han instrumentado 
los proyectos exitosos en otras organizaciones
2. Roles y responsabilidades definidos
y Descripción de las funciones de cada uno de los 
miembros del equipo de trabajo
miembros del equipo de trabajo
3. Programas de adquisición de habilidades
y Creación de iniciativas que permitan a las 
Creación de iniciativas que permitan a las
personas adquirir las habilidades requeridas 
para desempeñar exitosamente sus funciones

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 Los 5 elementos para una 
administración de proyectos sólida
d i i ió d ólid
4
4. Métricas de desempeño
y Establecimiento de criterios de desempeño
y medición de los resultados reales de los
proyectos
5. Cultura organizacional
y Establecimiento de un entorno de trabajo
que facilite el éxito de los proyectos y la
satisfacción
ti f ió dde los
l equiposi de
d ttrabajo
b j

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La oficina de proyectos

La oficina de
proyectos

Definición
de programas de
adquisición de
habilidades
8
La omisión de los elementos
• Pérdida de tiempo
“reinventando
reinventando el hilo
negro”
• Técnicas de AP aplicadas
de forma inconsistente
• Énfasis en mostrar
La oficina de
proyectos
p y
resultados sin considerar
las consecuencias
Definición • La información y
de p
programas
g de documentación son
adquisición de
habilidades casuales
• La organización es vista
como inconsistente

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La omisión de los elementos
• Falta de visión del alcance
del proyecto
• Frustraciones y confusiones
por falta de comprensión de
cómo
ó h
hacer ell ttrabajo
b j
• Altos niveles internos de
La oficina de
proyectos
p oyectos conflicto
• Falta de una autoridad para
Definición el seguimiento y control
de p
programas
g de
adquisición de
• Dificultad para diseñar
habilidades programas de capacitación
• Incapacidad para manejar
ell cambio
bi

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La omisión de los elementos
• El éxito del proyecto depende
de la habilidad y esfuerzo de
una persona
• Herramientas de control (MS
Project WBS,
Project, WBS PERT,
PERT etc.)
etc )
mal utilizadas
La oficina de
proyectos
p y
• Falta de métodos para
detección y mitigación de
Definición riesgos
de p
programas
g de • Toma de decisiones
adquisición de
habilidades inconsistentes y algunas
veces fallidas
• Relaciones interpersonales
pobres
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La omisión de los elementos
• Se presentan los
mismos problemas una
y otra vez
• Falta de comprensión
de cuándo se tiene un
proyecto exitoso La oficina de
• Revisiones y auditorias proyectos
p y
del proyecto frustrantes
• Confusión en los Definición
de p
programas
g de
resultados a obtener en adquisición de
cada etapa del proyecto habilidades

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 La omisión de los elementos
• Pérdida de tiempo al tratar de
vender la AP
• Contradicción entre los resultados
que se pueden obtener y la
i
imposición
i ió d
de objetivos
bj ti
• Recursos asignados de forma
La oficina de
tardía proyectos
p oyectos
• Falta de comprensión del
significado de la AP Definición
de p
programas
g de
• Falta de reconocimiento al trabajo adquisición de
en equipo (sólo a hechos heroicos) habilidades
• Falta de visión de oportunidades

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Las tareas de una OP
Las tareas de una OP
€ Colaboración en el proyecto para
y Integrar el proyecto como un todo
y Definir el alcance del proyecto
y Calendarizar las tareas
y Gestionar recursos
y Crear y vigilar los presupuestos
Crear y vigilar los presupuestos
y Manejar los riesgos y planes de contingencia
y Asegurar la calidad
Asegurar la calidad
y Manejar las adquisiciones de bienes y servicios
y Manejar las comunicaciones y la información

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Características de la OP
Características de la OP
€ Puede ser instrumentada in situ
Puede ser instrumentada in situ o de forma 
o de forma
satelital
€ Constituida por expertos en cada una de las 
Constituida por expertos en cada una de las
tareas de la OP
€ Puede instrumentarse en tres niveles de 
Puede instrumentarse en tres niveles de
complejidad:
y Oficina de proyectos estratégicos
Oficina de proyectos estratégicos
y Oficina de proyectos de una unidad de negocios
y Oficina de control de proyectos específicos
Oficina de control de proyectos específicos

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 Los tres niveles de una OP
Dirección Tareas principales
•Desarrollador, documentador y
almacén de una metodología
estándar
Área Área Área •Evaluador de recursos
OP estratégicos
funcional funcional funcional •Planear proyectos
•Ser un centro de consultoría en
administración de proyectos
•Ser un centro de revisión y
análisis de proyectos

Tarea principal
Subárea Subárea Subárea OP de la subárea •Administrar los proyectos de
un área funcional

Proyecto Tarea principal

OP
•Administrar un proyecto complejo y de larga duración

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Tres mitos en la instrumentación de 
una OP
€ Mito 1: La instrumentación de una OP no es 
to : a st u e tac ó de u a O o es
económicamente viable
y Hecho 1: Los servicios de la OP permitieron
○ Extender el alcance en más de un 50%
○ Reducir los costos en un 30% (incluyendo los 
servicios proveídos por la OP)
servicios proveídos por la OP)
y Hecho 2: Los servicios de la OP permitieron
○ Eliminar una licencia anual millonaria para 
utilización y mantenimiento de ciertos productos
○ Crear un nuevo producto con tecnología abierta y 
costos de mantenimiento reducidos

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Tres mitos en la instrumentación de 
una OP
€ Mito 2: Los proyectos de la organización son 
to : os p oyectos de a o ga ac ó so
tan diversos o especializados que dificultan 
la instrumentación de una OP
y Hecho 1: Los servicios de la OP permitieron 
solventar satisfactoriamente problemas de 
tecnología especializada y de nueva generación
tecnología especializada y de nueva generación
y Hecho 2: Los servicios de la OP permitieron
○ Diagnosticar de forma integral las problemáticas 
de las áreas y cómo resolverlas
○ Eliminar la contratación de diversas empresas 
p p
especializadas en diferentes tópicos

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Tres mitos en la instrumentación de 
una OP
€ Mito 3: La instrumentación de una OP
y Incrementa los niveles de burocracia
○ Hecho 1: La OP agiliza la comunicación entre los 
clientes, desarrolladores y los patrocinadores del 
proyecto
○ Hecho 2: La OP gestiona los recursos necesarios para el 
proyecto con las entidades respectivas
○ Hecho 3: La OP crea un repositorio que puede 
consultarse en cualquier momento para obtener 
lt l i t bt
información del proyecto
y Agrega poco valor a la organización
○ Hecho 1: La OP asegura que los requerimientos de los 
Hecho 1: La OP asegura que los requerimientos de los
usuarios se cumplan en su totalidad en tiempo y forma
○ Hecho 2: La OP asegura que los productos/servicios 
generados estén sometidos a controles de calidad

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La instrumentación de una OP

La oficina de
p oyectos
proyectos

Definición
de p
programas
g de
adquisición de
habilidades

¿Cómo saber si es necesario

instrumentar una OP?
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Evaluación de la instrumentación de 
una OP
1. Aspectos metodológicos
p g
y ¿Existe un repositorio de información que pueda 
consultarse para obtener información de los 
proyectos?
y ¿Se aprovechan todas las experiencias anteriores?
y ¿Se cuenta con un plan detallado del proyecto?
2. Roles y responsabilidades
y ¿Existe un responsable o líder del proyecto?
y ¿El personal tiene las habilidades necesarias?
l l i l h bilid d i ?
y ¿Existe una definición de roles y responsabilidades 
clara y precisa?

21
Evaluación de la instrumentación de 
una OP
3. Programas de adquisición de habilidades
Programas de adquisición de habilidades
y ¿Existe un plan para mejorar las habilidades del 
personal?
y ¿El personal tiene las habilidades necesarias para 
planear y dar seguimiento y control del proyecto?
4. Mét i
Métricas de desempeño
d d ñ
y ¿Existen criterios para determinar el éxito?
y ¿Se aprovechan las lecciones aprendidas?
¿Se aprovechan las lecciones aprendidas?
y ¿Existe una comparación de los proyectos con 
otros similares?

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Evaluación de la instrumentación de 
una OP
5.
5 Cultura organizacional
Cu tu a o ga ac o a
y ¿La instrumentación de un proyecto es por 
excepción?
y ¿Existen métodos formales de realimentación 
con los diferentes actores?
y ¿Existen métodos formales de comunicación y 
¿Existen métodos formales de comunicación y
control de cambios?
€ Si la respuesta es negativa en más del 50% 
p g
de las preguntas, se requiere instrumentar 
una OP en la organización

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Guía para la instrumentación de una OP
Guía para la instrumentación de una OP

€ Definir el alcance de los servicios
e e a ca ce de os se c os
y Costo de los servicios de la OP versus el costo de 
esos servicios con los recursos disponibles
€ Definir el alcance de los proyectos
y Determinar los proyectos que excederán los 
recursos disponibles
recursos disponibles
€ Definir el nivel de instrumentación de la OP
y Oficina
Oficina de proyectos estratégicos
de proyectos estratégicos
y Oficina de proyectos de una unidad de negocios
y Oficina de control de proyectos específicos
p y p

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El éxito en la instrumentación de una 
OP
€ Depende del nivel de apoyo administrativo que reciba
p p y q
y ¿Cuánto cuesta instrumentar una OP?
y ¿Cuál es el costo de la OP versus el ahorro en tiempo, recursos 
yy esfuerzo dedicados al proyecto?
esfuerzo dedicados al proyecto?
y ¿Cuál es el beneficio que aporta la OP para el cumplimiento de 
los objetivos de los proyectos?
€ S d
Se demuestra observando
t b d
y Los tiempos y esfuerzo requeridos para planear los proyectos
y El cumplimiento de las fechas de inicio y término de los 
proyectos
y Los costos de instrumentación de los proyectos
y Los resultados obtenidos en los proyectos
p y

25
26