La Nueva Importancia de

los Valores en la Empresa

y los Factores que Determinan
el Desempeño de los Equipos
Ethos
Sao Paulo, 21 de mayo 2004

Rafael Echeverría, Ph.D.

Presidente de la Red Internacional Newfield Consulting
Sedes: Estados Unidos, España, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Argentina

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 Antecedentes

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 El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del
conocimiento al lenguaje

Visión tradicional del lenguaje: una concepción“contable”

• El lenguaje “da cuenta” de lo existente

• Medio de expresión, de transmisión, de comunicación, de
lo que percibimos, pensamos o sentimos

• El lenguaje es pasivo y descriptivo

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 El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del
conocimiento al lenguaje

Nueva interpretación: una concepción “generativa”

• El lenguaje es acción

• Reconocimiento del poder mágico y transformador de la

palabra

• El lenguaje genera nuevas realidades

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 ¿Qué genera el lenguaje?

• Identidades
• Relaciones
• Compromisos
• Nuevas posibilidades
• Futuros diferentes
• Mundos

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 La propuesta de la “ontología del lenguaje”

• De la filosofía a la ontología del lenguaje

• La pregunta ontológica
• ¿Qué tipo de ser somos los seres humanos?

• Las conversaciones: es la clave para comprender cómo

somos los seres humanos
• Como especie y como individuos particulares
• Somos nuestras conversaciones
• La manera como conversamos con otros y con nosotros
mismos determina como somos
• El lenguaje “nos constituye”

• Hacia una nueva ética de la convivencia y del sentido de la

vida

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 Una nueva mirada al mundo de las organizaciones

¿Qué tipo de entidad es una empresa o una

organización? ¿Qué tipo de sistema son?
• Una organización es una red dinámica de
conversaciones
en conversación con su entorno
• Es un sistema conversacional
• Su gestación, límites y estructura son conversacionales

• La manera como una organización conversa,

condiciona:
• El umbral de posibilidades dentro del cual se desempeña
• El nivel de efectividad que alcanza
• Por tanto, su viabilidad, su éxito o su fracaso

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 Crisis del
Modelo Tradicional de Gestión

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 El modelo tradicional de gestión

Surge cuando el trabajo manual era preponderante

• Mando y control
• Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar
• Fija óptimos, fija “techos” en el desempeño
• Modelo impositivo
• Se sustenta en la autoridad formal
• Es coercitivo
• La figura de autoridad: gerente / capataz
• Descansa en el miedo
• El poder del miedo
• El error: gran enemigo del desempeño

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 El modelo tradicional está en crisis

• Predominio del trabajador de conocimiento

• Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento

• Los subordinados suelen saber más que sus jefes

en sus respectivas áreas de experticia

• El jefe suele convertirse en el principal obstáculo

en el desempeño su gente

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 Sobre el trabajo de conocimiento

• ¿Trabajador de conocimiento? ¿Es ésta la mejor

caracterización?

• Las conversaciones son al conocimiento, como el

trabajo es al capital

• El trabajador de conocimiento aplica sus

conocimientos conversando
• Los resultados que éste genera no sólo dependen de lo
que sabe, sino de la manera cómo conversa
• De sus “competencias conversacionales”

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 Factores del nuevo modelo de gestión trabajo

• Gestión capaz de proveer espacios de “autonomía

responsable”
• Gestión por resultados.
• Gestión por procesos.

• Re-legitimar el error
• Innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de
nuevas oportunidades de negocios requieren del error.
• Implican riesgos.
• Requiere del error
• El error: condición de logro

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 Factores del nuevo modelo de gestión trabajo

• Disolución del miedo y generación de confianza

• Una gestión al servicio de la disolución de los

obstáculos que comprometen el desempeño

• El gerente es un líder
• No un líder de seguidores, sino un líder de líderes
• Jim Collins y los líderes de nivel 5

• Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada

• Fija mínimos, fija “pisos” a partir de los cuales permite
que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan

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 Dificultades de esta nueva modalidad de gestión

• Es relativamente fácil ser un gerente / capataz

• Basta con conferirle poder de mando
• El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente

• El nuevo tipo de gerente, requiere competencias

muy diferentes
• Su autoridad no puede descansar sólo en su poder de
mando
• Gran parte de su autoridad descansa ahora en su
“ascendencia”: es una autoridad informal
• Su autoridad requiere ser “ganada” frente a personas con
las cuales no tenemos autoridad formal: colegas, clientes,
posibles aliados, proveedores, autoridades políticas, etc.

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 Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
• Normalmente no tenemos esas competencias
• Somos incompetentes para el desafío de la nueva gestión
• Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones
para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales

• Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente

• Se requiere un aprendizaje profundo
• Un tipo de aprendizaje que nos transforme como
personas

• La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa

Internacional
• La gerencia de si mismo

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 El gerente del futuro es un agente
conversacional (1)
• Diseñador y principal responsable del espacio
conversacional que su gente requiere
• Espacio generador de posibilidades
• Espacio garante de altos niveles de efectividad
• Alan M. Webber, HBR, 1993.

• Modelo y promotor de las competencias

conversacionales que ellos requieren para su trabajo

• Observador privilegiado de los obstáculos que su

equipo encuentra en su desempeño

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 El gerente del futuro es un agente
conversacional (2)
• Agente de intervención que, usando el poder sus
conversaciones, es capaz de disolver tales obstáculos
y conducir a sus equipos, a sus organizaciones por la
senda que les permitirá resolver los nuevos desafíos

• Michael Hammer nos señala,

• El “gerente/capataz” ha muerto
• El nuevo gerente será un “gerente/coach”

Uno de nuestros desafíos es contribuir a producirlo.

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 Hacia un nuevo “ethos organizacional”

• Nuevas relaciones de trabajo

• Del sacrificio al juego
• De la imposición a la generación de sentido

• Pilares éticos internos

• Respeto por las diferencias
• La confianza como activo clave de las empresas

• Pilares éticos hacia fuera de la empresa

• Compromiso con la comunidad
• Responsabilidad con el entorno natural

• La necesidad de ir más allá de un afán moralista

• Un ethos organizacional sustentado en el compromiso con el
desempeño y sus resultados
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 El perfil de los equipos de
alto rendimiento

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 Insumos principales

La propuesta de Meta Learning: Marcial Losada

• La dinámica de funcionamiento de equipos
directivos reunidos para definir su misión
estratégica

Los tres dominios de McKinsey

• Dirección
• Interacción
• La interacción como “caja negra”
• Renovación

El reordenamiento según Jim Collins

• Equipos directivos y equipos funcionales

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 Insumos principales

La teoría de la coordinación de acción:

• Fernando Flores

El papel de las rutinas defensivas:

• Chris Argyris

Nuestros propios desarrollos conceptuales: la

Ontología del Lenguaje
• La noción de competencias
conversacionales genéricas
• El modelo del observador, la acción y los
resultados
• La incorporación de una mirada sistémica

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 El dominio de la renovación

El compromiso con los resultados y la vocación de

transformación y de aprendizaje
• La evaluación de competencias y el aprendizaje
• El ciclo de la reflexión
• PDCA
• La gerencia de sí mismo
• Las políticas de reclutamiento
• La importancia de las competencias genéricas

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 El dominio de la dirección

La construcción de una visión de futuro

• Las narrativas de futuro

• Los objetivos estratégicos: misión y visión
• La identidad colectiva a alcanzar
• Construcción de escenarios posibles
• Análisis de tendencias: “trend analysis”
• El diseño estratégico
• FODA
• El alineamiento en valores y en expectativas

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 El dominio de la interacción:
parámetro de control

 La conectividad y la particular configuración

de la dinámica de relaciones

 Conectividad y escucha

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 El dominio de la interacción
1. Los factores del espacio emocional
• La tasa de positividad vs. negatividad
• El eje emocional del aprendizaje
 Humildad vs. arrogancia
• El eje emocional de la gestión de diferencias
 Respeto vs. invalidación
• El eje emocional del presente
 Confianza vs. miedo
• El eje emocional del pasado
 Aceptación vs. resentimiento
• El eje emocional del futuro
 Ambición vs. resignación

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 El dominio de la interacción

2. Las modalidades del habla

• Equilibrio entre proposición e indagación

3. Competencias declarativas básicas

• El sí y el no
• La declaración de ignorancia
• El error y la disculpa
• El reconocimiento y el aprecio
• La declaración de problema

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 El dominio de la interacción

4. Los juicios y el arte de la retroalimentación

• Fundamentación de juicios
• Entrega de juicios
• Recepción de juicios

5. Impecabilidad en el cumplimiento de compromisos

• El arte de pedir y de ofrecer
• El ciclo de la promesa y sus competencias
• Superando la brecha entre el decir y el actuar
• Cultura de impecabilidad con lo prometido
• El rediseño de procesos

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 El dominio de la interacción

6. El diseño de conversaciones
• Conversaciones de generación de sentido
• Conversaciones de generación de posibilidades
• Conversaciones de coordinación de acciones
• Conversaciones de construcción de relaciones

7. Las rutinas defensivas del callar

• Brecha y correspondencia entre el pensar y el
decir
• Cuidando el valor de la palabra

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 El dominio de la interacción

8. El diseño de la corporalidad
• El cuerpo como presencia e identidad
• El cuerpo como condición de posibilidad de
comportamiento.
• El cuerpo como memoria

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 El dominio estructural del sistema

Evaluación de la dinámica interna de funcionamiento del

equipo
• Dinámica de las reuniones
• Factores de calidad de las relaciones
• Las dinámicas informales
• Procedimientos de toma de decisiones

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 El dominio estructural del sistema

Evaluación de estructura y políticas del sistema global

• Políticas de evaluación
• Políticas de distribución
• Remuneraciones e incentivos
• Políticas de promoción
• Políticas de contratación y despido
• Políticas de movilidad interna
• Políticas de comunicación y participación
• Políticas de capacitación
• Etc.

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 Breve bibliografía
Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje, Dolmen, Santiago, 1994.

Rafael Echeverría, La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafíos de

la Transformación, Granica, Buenos Aires, 2000.
• Sección sobre la confianza traducida y distribuida por Ethos

Rafael Echeverría, “Fuente Ovejuna o el Secreto de los Equipos de Alto

Desempeño”, Desarrollo en Capital Humano, No. 22, México, 2004.
También en ESARH 2004 em Revista, Brasil, 2004.

Rafael Echeverría, “El Gerente Coach”, Conocimiento y Dirección, próximo

número, Buenos Aires, 2004.

www.newfieldconsulting.com

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