UNIVERSIDAD DE MONTERREY

División de Posgrados
 
 
 
 

 
 
Administració n Estratégica

Caso: Loblaw
Dr. Asensio Carrión

Iván de la Torre 43358

Jorge Zambrano 63158
Francia Lucio 80593
Marcela Castillo 283442

San Pedro Garza García, a 26 de Octubre de 2010

Loblaw
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Contenido

1. Introducció n............................................................................................................................... 2
2. Aná lisis de la Empresa............................................................................................................ 2
3. Aná lisis de la situació n........................................................................................................... 3
3.1 Aná lisis FODA......................................................................................................................... 3
3.2 Aná lisis de las 5 fuerzas competitivas.....................................................................4
3.3 Modelo de las 7-S de McKinsey........................................................................................ 5
3.3 Competencia........................................................................................................................... 6
3.4 Aná lisis Financiero.............................................................................................................. 7
4 Definició n del Problema......................................................................................................... 8
5 Descripció n de Alternativas................................................................................................. 9
6 Selecció n de alternativa....................................................................................................... 10
7 Implementació n y Plan de Acció n................................................................................... 10
8 Referencias............................................................................................................................... 11

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 1. Introducción

Hoy en día, los ejecutivos de cada una de las áreas del negocio, se deben enfocar en
lograr resultados para hacer más eficientes sus procesos para poder reducir costos.
Aunado a esto, la competitividad que se incrementa día a día con la globalización
requiere de empresas que sean capaces de adaptarse a las necesidades del mercado
y de ofrecer productos innovadores en su rama.

Una manera de proporcionar un alto valor a la compañía es enfocarse en la mejora

constante de la cadena de suministro; por lo que debe existir un soporte ejecutivo
que catalice el movimiento en la cadena y mejore las decisiones en ésta. Estas
decisiones en la capacidad operativa se verán reflejadas en métricas financieras que
determinan el desempeño corporativo. La calidad de las decisiones tomadas en
inventarios y cadena de suministro reflejan un valor exacto a la organización.

Loblaw presenta problemas al enfrentar la llegada de Walmart en el segmento de

alimentos y productos no comestibles, que ha venido ganando participación en el
mercado canadiense, por lo que sus directivos tendrán que elegir hacia dónde dirigir
los esfuerzos para evitar debilitarse ante la llegada de este potencial competidor.

2. Análisis de la Empresa

Loblaw Companies Limited es la tienda detallista y mayorista de Canadá. Tiene más

de 1,000 operaciones a lo largo del país. La Compañía se fundó en 1956
enfocándose en la venta de productos alimenticios con el propósito de proveer a los
consumidores la conveniencia de una compra rápida. La compañía opera bajo el
nombre de diversas marcas, entre ellas Loblaw, No Frills, Maxy y Zehrs Markets. La
empresa se caracteriza también por estar siempre a la vanguardia en Marca Propia,
también conocidos también como genéricos. El negocio en su operación de
mayorista abastece a casi 12,000 tiendas independientes en Canadá.

Cronología de Loblaw:

 1953: George Weston Limited acquiere interés en dirigir Lablaw. George C. Metcalf
es el Presidente de la Compañía.
 1956: Loblaw Companies Limited es Incorporada.
 1969: Ted Creber es el Presidente de la Compañía.
 1976: Richard J. Currie es el Presidente
 1978: David Nichol lanza los productos genéricos: “Sin nombre”
 1983: Loblaws lanza la Marca President's Choice como un Premium de la marca.

3
  1989: Loblaws lanza la Marca Verde para los productos amigables con el medio
ambiente.
 1994: Wal-Mart llega a Canadá.
 1998: Fusión de Provigo, Inc. por aproximadamente $1.74 billion USD.
 2000: John A. Lederer es el president.
3. Análisis de la situación
3.1 Análisis FODA
A través del análisis FODA, se identificarán los recursos que se convierten en fortalezas para
el negocio potencial, qué debilidades muestra y cuáles oportunidades y amenazas existen en
el exterior:
Fortalezas
 Líder en participación de mercado en
Canadá, es el minorista de abarrotes #1 en
el país
 Programa de lealtad y marca propia
“President Choice” muy bien posicionados
 Alta lealtad en los clientes
 Tiendas multi-formato y adaptables
localmente
 8800 tiendas y puntos de servicio
disponibles al consumidor
 Gran cobertura al público
 Cuentan con inversiones en bienes raíces y
otras inversiones internas
 Cuenta con las mejores prestaciones
laborales del mercado para sus empleados
 Administradores con gran experiencia en la
industria (hasta 18 años)
Oportunidades
 Convertirse en una organización más
enfocada en el consumidor, ágil y eficiente
en costos
 Mejorar procesos de cadena de suministro
 Invertir en mejoras a sus herramientas
tecnológicas para soportar la operación (por
ejemplo ERP)
 Apertura de tiendas en otras zonas
geográficas
 Apertura de tiendas de especialidad
 Oportunidad de captar el segmento de
alimentos étnicos y orgánicos
 Desarrollar tecnologías internas de retail
para reducir costos
 Incorporar una tienda por internet
 Captar el Mercado de familias con dobles
ingresos
 Mejorar y construir una relación favorable
con los accionistas
Debilidades
 Industria de bajas utilidades.
 Falta de operaciones eficientes, tanto
internas en sus tiendas como hacia sus
proveedores
 Retrasos en sus entregas es lo que complica
más sus operaciones
 Falta de conectividad con clientes por no
contar con sistema ERP (Enterprise
Resource Planner)
 No existe una barrera para nuevos
competidores
 Cuentan con una base de altos sueldos y
salarios
 Fallas en la comunicación causan que los
clientes no se enteren de promociones y
descuentos
 Quejas de baja calidad en los alimentos y
anaqueles vacíos
Amenazas
 Modelo operativo altamente eficiente de
Wal-Mart
 Tecnologías con las que cuenta Wal-Mart
para operar de manera excelente
 Los proveedores tienen muy buenas
relaciones comerciales con Wal-Mart
 Competencia global para posibles
adquisiciones
 El cambio rápido de las necesidades de los
consumidores dada la alta competencia que
existe
 Costos de oportunidad por procesos lentos
de suministro
4
3.2 Análisis de las 5 fuerzas competitivas

A través del análisis de las 5 fuerzas competitivas, se busca diagnosticar sistemáticamente

las principales presiones competitivas del Mercado y evaluar su dimensión e importancia.

Amenaza de rivales de la industria:

Los principales competidores de Loblaw eran en ese momento Sobeys, Metro, A&P, Canada
Safeway, Whole Foods y Grocery Gateway. La intensidad de la rivalidad es alta ya que la
competencia está basada en costos bajos, muy altos niveles de eficiencia operativa y
cumplimiento de los niveles de servicio y necesidades de los clientes.

Amenaza de productos sustitutos:

Como tal no existen substitutos de los abarrotes y alimentos, pero como opción de servicio,
los substitutos pudieran ser los mismos competidores, o bien, tiendas de conveniencia que
no manejan el mismo surtido, así que vemos baja la presión por esta amenaza.

Nuevos competidores:

Es muy complicado entrar en esta industria, ya que la mayoría de los grandes jugadores
cuentan con grandes capitales para quitarse del camino a los competidores pequeños,
mediante adquisiciones o bien al robarles su mercado. Esto se debe a que la competencia
está basada en bajos costos y también en diferenciación. Aún así, hemos observado que las
pequeñas tiendas independientes han venido incrementando en tamaño. De todas formas,
el mercado no presenta barreras significativas para que los grandes jugadores como Wal-
Mart entren a competir a los mercados de Loblaw.

Compradores

Existen muchos comercializadores detallistas en la industria, así que el poder de negociación

de los compradores es alto. Para permanecer competitivo en esta industria, es indispensable
seguir la demanda cambiante y las necesidades del cliente. La facilidad para el cliente es
clave en este juego.

Proveedores

Las relaciones con los proveedores de las cadenas de autoservicios están caracterizadas por
jugadas de poder. Los proveedores pequeños suelen tener menos poder, ya que su negocio
está en manos de los pocos compradores. Los proveedores grandes tienen más poder dado
el gran mercado que poseen. Pero esto definitivamente ni es una preocupación para las
grandes cadenas detallistas como Loblaws y Wal-Mart, ya que usualmente estos dos entes
son los mejores clientes que la mayoría de los detallistas tienen.

Conclusiones Análisis de 5 Fuerzas Competitivas:

En resumen, aunque la industria es altamente atractiva, la gran preocupación es la amenaza

(casi una certeza, pudiéramos decir) de que Wal-Mart se siga expandiendo y llegue a cubrir
las plazas donde se encuentra Loblaw. Esto sería una gran amenaza dado el gran
“expertisse” logístico y operativo de Wal-Mart, que es una de sus mejores ventajas

5
competitivas, además de la fuerte presión que seguramente hará sobre los proveedores, ya
que Wal-Mart es el comprador más grande del mundo, y esto seguramente impactará en la
relación comercial con los proveedores actuales de Loblaw y en sus niveles de servicio.

3.3 Modelo de las 7-S de McKinsey

Con el modelo de las 7-S, se analizan siete factores para ayudar en el diagnóstico de los
problemas por los que atraviesa Loblaw. Y de esta forma, ayudar a que la implementación o
el cambio de estrategia sea exitoso.

Strategy:
Los esfuerzos de la nueva administración de Loblow tienen un enfoque en el consumidor y
en la eficiencia en costos, con el objetivo de lograr un crecimiento a largo plazo.
La nueva administración sabía que se iba a tardar de 3 a 5 años en mejorar el negocio, pero
no especificaban ni detallaban sobre qué era lo que debía hacerse. Además, este período de
tiempo era demasiado, pues los cambios deberían hacerse en 18 meses, si no querían que la
competencia los rebasara.
El objetivo de la compañía era incrementar las ventas un 5% y lograr un incremento del 10%
en las utilidades por medio de la reducción de precios, ofrecer más productos e incrementar
el servicio al cliente. De acuerdo a esta estrategia de querer ser líder en precios bajos en
todos sus mercados, dejaron de invertir en los supermercados convencionales y se
dedicaron en construir sus formato de descuento “The Real Canadian Superstores”.
Loblaw cabe que se encuentra bajo amenaza de perder su participación de mercado debido
a la entrada de Wal-Mart, y debe hacer frente simultáneamente a varios problemas por los
que atraviesa.

Structure:
El equipo de trabajo de Loblaw está compuesto por el director, quien tiene la jerarquía más
alta, un vicepresidente, y directores de mercadotecnia, administración estratégica,
operaciones y abastecimiento. Loblaw tiene 140,000 empleados.
A pesar de que es un equipo de gente muy preparada, estas personas conocían poco de la
distribución de alimentos en USA, y la definición de responsabilidades no estaba muy clara.
Los directores trabajan en forma conjunta para resolver los problemas.

Systems:
Los dos problemas más serios que enfrenta Loblaw se derivan del descuido del negocio por
dedicar la mayoría de sus esfuerzos en hacer frente a Wal-Mart, y la mala administración: 1)
Sistema de inventarios y 2) Sistema de distribución. Esto ha ocasionado altos costos. Una
parte del problema es el incumplimiento de sus proveedores, para lo cual Loblaw ya tomó la
medida se sancionarlos si siguen así. Por otro lado, el pobre control de pedidos y entregas
de mercancías ha hecho que el sistema de distribución tenga serios problemas de logística.

Shared Values:
Loblaw tiene una cultura de éxito y orgullo que reconoce y premia a sus empleados.
Además, se han establecido herramientas para reforzar la comunicación entre los
empleados. Y se están desarrollando nuevos programas para promover el involucramiento,
reconocer el buen desempeño y proveer entrenamiento de calidad para los empleados.
Loblaw se ha sido nombrado “Canada’a Greenest Employers” en 2010, en reconocimiento a
sus programas de sustentabilidad y sus esfuerzos para incluir valores ecológicos en su
cultura corporativa.

6
Style:
Por estar ocupados en hacer frente a la competencia con Wal-Mart, los ejecutivos de Loblaw
han desatendido aspectos importantes del negocio, lo cual les ha traído consecuencias
negativas en su desempeño y por lo tanto en sus finanzas. La desatención de Provigo fue una
consecuencia. Esto trajo consigo una debilidad estructural en la rentabilidad del negocio.

Staff:
Loblaw reconoce que sus empleados son fundamentales para el éxito del negocio,
representan la mayor fuerza. La cultura de “ser un gran lugar para trabajar” significa que los
empleados están capacitados y facultados para cumplir o exceder las expectativas del
cliente.
Al consolidar los centros de distribución y las oficinas generales en Brampton Ontario, para
incrementar la eficiencia, el 50% de sus compradores decidieron dejar la compañía. Los
compradores jugaban un papel muy importante en la operación y representaban una gran
parte de su capital intelectual. Con respecto a los comparadores que siguieron en Loblaw, el
cambio de ciudad trajo consigo mucha distracción para ellos, y por lo tanto un desorden en
las relaciones comprador-proveedor.

Skills:
Loblaw cuenta con una muy buena estructura administrativa, personal muy capacitado, sin
embargo, no conocen mucho sobre la distribución de alimentos. Además la definición de
responsabilidades no estaba muy clara.
Loblaw cuenta con una alta lealtad por parte de sus clientes, sin embargo su falta de
organización en los inventarios y su nuevo concepto en la supertienda, han provocado algo
de inconformidad de su parte. Por el lado, Loblaw tiene las mejores prestaciones laborales
en el mercado. Y cuenta con productos de marca propia muy bien posicionados.

Conclusión del Modelo 7-S:

Loblaw tiene que definir más claramente la estrategia que debe seguir para después
ejecutarla con bases firmes, y así poder lograr sus objetivos. Es muy importante que Loblaw
asigne adecuadamente sus recursos y enfoque sus esfuerzos en las actividades que le van a
generar el buen desempeño. De esta forma, Loblaws podrá hacer frente al gran problema
de inventarios que tiene actualmente, el cual repercute en otra serie de problemas, que
impiden que logre sus objetivos.
Los “shared values” son consistentes con la estrategia y los objetivos que quieren lograr. Sin
embargo el contar con ejecutivos que conocen poco sobre el negocio, puede ser que genere
problemas, como por ejemplo, que se establezcan estrategias diferentes a lo que esperan
los empleados, que realmente conocen el negocio, y por lo tanto se generen actitudes de
rechazo al cambio. Por otro lado, para mejorar los sistemas en los que se tienen fallas,
también es necesario conocer el negocio. Esto se puede mejorar con el involucramiento de
los ejecutivos nuevos en las áreas operativas, y asignando responsabilidades.

3.3 Competencia

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Los competidores de la compañía incluyen los operadores tradicionales de supermercados,
así como de comercios, clubes de almacenes, farmacias, tiendas de surtido limitado, tiendas
de descuento, tiendas de conveniencia y tiendas especializadas. Muchos de estos
competidores ofrecen una selección de alimentos, farmacia y mercancía en general, otros
permanecen enfocados en la mercancía de supermercados. En general, la situación
comercial de Canadá en los últimos años se ha caracterizado por un aumento en pies
cuadrados que es mayor que el aumento de la demanda de los consumidores. Esto ha
generado una presión sobre los minoristas a bajar sus precios y reducir los costos de
operación y mano de obra. La incapacidad de la compañía para competir eficazmente con
sus actuales o posibles competidores futuros podrían dar lugar, entre otras cosas, a la
disminución de la cuota de mercado y precios más bajos en respuesta a las actividades de
fijación de precios de sus competidores. En consecuencia, la posición competitiva de la
compañía y el desempeño financiero podría verse afectado.

Comparison with Competitors

# of # of
Net Profit
Company location Average Store Size (Square Feet) Employee
Margin (%)
s s
Couche
Tard[12] 5878 2.-2500 53,000 1.8
Metro inc. 827 32,600-41,800 65,000 3.17
Sobeys 1300 42,000 85,000 1.95
A&P 436 13,950 42,200 (-)10.77
Loblaws 1400 29,700-62,300 139,000 2.13

3.4 Análisis Financiero

Liquidez:
De acuerdo a la razón capital de trabajo, Loblaw no tiene problemas de liquidez, puede
pagar sus pasivos a corto plazo.

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Además, aunque la no es muy alta en el período analizado, la razón flujo de efectivo/deuda
neta, nos indica que Loblaw tiene la habilidad de cubrir el total de su deuda con la operación
normal del negocio.

Rentabilidad:
El margen de utilidad de Loblaw se mantuvo en niveles cerca de 6%, de 2002 a 2004, en
2005 se redujo a 5% y en 2006 cayó 4 puntos porcentuales más. Esto indica que la
rentabilidad de Loblaw no ha sido buena en el período analizado, pues es muy poco lo que
les queda de utilidades de las ventas que generan. Aquí se reflejan los problemas de altos
costos que tiene el negocio que han existido en Loblaw desde 2005, debido a los
incrementos en los gastos laborales, las rebajas por liquidación del exceso de inventario, y
otros costos como las inversiones en tecnología de información.
Por otro lado, la rotación de ventas (Ventas/Total Activos), nos muestra que los activos de
Loblaw han sido productivos para generar ventas, se han generado alrededor de 2 dólares
por cada dólar invertido en activos en el período analizado. El problema de Loblaw radica
en el incremento en sus costos, más que en la utilización de activos.
Durante el período 2002 -2004 Loblaw había sido eficiente en la utilización de los recursos
de sus accionistas para generar utilidades, sin embargo en 2005 cayó 5 puntos porcentuales
y en 2006 este indicador es negativo, lo cual también releja los problemas financierons por
los que atraviesa Loblaw.

Actividad:
El crecimiento en ventas ha disminuyó, en 5% de 2002 a 2006. Además, tanto el crecimiento
de la utilidad de operación como de la neta, han disminuido drásticamente a partir de 2005.
Esto es un reflejo de los problemas de insatisfacción de clientes, laborales y de inventarios,
a los cuales se han enfrentado al estarse preparando para la llegada de Walmart en el
segmento de alimentos en Canadá.

Estructura de Capital:
Por cada peso invertido por los inversionistas de Loblaw, los acreedores invirtieron 0.72
dólares en 2006. Loblaw ha hecho frente a su deuda, apoyado más por sus fuentes internas,

4 Definición del Problema

Los directivos de Loblaw Company deben definir de qué manera enfrentar tres retos:
1. ¿Cómo mejorar su esquema operativo para convertirse en un jugador más ágil,
flexible y eficiente en costos?
2. ¿Cómo mantener satisfechas las cambiantes y cada vez más exigentes necesidades
de los clientes?
3. ¿Cómo afrontar la inminente entrada de Wal-Mart a sus mercados?

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5 Descripción de Alternativas

Alternativa 1
Enfocarse en la planeación y control de inventarios, para encontrar los productos
adecuados que deben de permanecer en stock y reducir gastos. Además esto
impulsará la reducción de precios.

Ventajas Desventajas
 Control completo de inventarios que  Inversión en el diseño de un
repercute en la disminución de costos de sistema de inventarios completo y
materiales faltantes. que se adapte a la estructura de la
 Promueve la llegada de material a organización.
tiempo.  Ante el nuevo establecimiento de
 Repercute en la toma de decisiones para reglas, si se asignan multas a los
eliminar productos de bajo movimiento. proveedores se puede desmotivar
 Mayor sondeo del mercado y detección a trabajar con la compañía.
de tendencias en el consumo de
productos.
 Apoya la la detección de los productos de
mayor consumo
 Determinación de locaciones estratégicas
para los productos de mayor consumo o
estrategias de locación para los
productos de lento movimiento.

Alternativa 2
Enfocar los esfuerzos en las Marcas Propias (Private Label) , aumentar la variedad de
productos y enfocarse en productos especializados como productos Gourmet,
Productos Internacionales que pudieran ser etiquetados como Loblaw.

Ventajas
 Se pueden ofrecer mejores precios en
relación a los competidores.
 Menos dependencia de diversos
proveedores y reducción de faltantes
en inventarios.
 Administración interna del inventario.
 Libertad en asignación de precios.
 Reducción de costos
 No tienes competencia en productos
diferenciados.
 Creación de imagen para la
organización por presencia de marca.
 Oportunidad de diferenciación
Desventajas
 Variación en los gustos de los
consumidores.
 Los costos bajos se pueden asociar con
más baja calidad del producto.
 Otros proveedores pueden introducir
marcas más baratas y el margen se vería
obligado a reducirse.
 Alto riesgo de inversión en productos
que pudieran fracasar en el mercado.

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 Alternativa 3
Enfocarse en el desarrollo de los Servicios Financieros, por medio del President´s Choice
Bank; elevando la cantidad de servicios. (Mastercard, Programa de Lealtad)

Ventajas
 Recompensas al cliente con puntos
que posteriormente pudiera usar en
sus futuras compras
 Se crea lealtad en el cliente al
ofrecerle este beneficio.
 Mayor variedad de productos y
facilidades de compra en las unidades
de negocio.
 Aprovechamiento de fit estratégico
como medio pago para las tiendas.
Desventajas
 Falta de interés por parte de los
Clientes.
 Desilusión de los clientes por los
beneficios otorgados por la compañía
 Incumplimiento de pagos
 Falta de experiencia en el sector
bancario.

6 Selección de alternativa

De acuerdo al análisis de la situación de la empresa realizado y a las ventajas y desventajas

de las alternativas propuestas, se elige la alternativa 1 como la más adecuada para Loblaw:

Enfocarse en la planeación y control de inventarios, para encontrar los productos adecuados que
deben de permanecer en stock y reducir gastos. Además esto impulsará la reducción de precios.

Esta opción tendrá un mayor impacto en la organización que generará un mayor

crecimiento, por lo que se sugiere que Loblaw dirija sus esfuerzos en el área de cadena de
suministro para generar una reducción en costos lo cual repercutirá en la baja de precios y
con esto podrá hacer frente a la competencia.

7 Implementación y Plan de Acción

1. Fortalecer el sistema de inventarios mediante la incorporación de tecnología que

nos permita facilitar la planeación y el control del inventario
2. Creación de nuevas políticas de compras para que los proveedores se comprometan
con la compañía
3. Verificar la existencia y aplicación de una política para el manejo de inventarios.
4. Capacitación a el personal acerca del sistema de inventarios y de la política de
inventarios
5. Identificación de cuáles son los productos de alto y lento movimiento (ABC)
6. Identificación de consumos de productos por tienda
7. Crear un sistema de re-surtimiento de materiales (puntos de re-orden)
8. Monitoreo constante de la información mediante el sistema para detectar
necesidades a tiempo

11
 9. Realizar pronósticos de acuerdo a la demanda histórica de los productos
10. En base a la información tomar decisiones de eliminar productos que no sean
redituables para la empresa

8 Referencias

Miller, A (1998) Strategic Management. McGraw-Hill 3ª Edición.

Thompson, A; Strickerland, A; Gamble, J (2009). Crafting and Executing Strategy.

McGraw-Hill 17ª. Edición, 2010.

Loblaw Companies Limited Business Information, Profile, and History (2010).

Recuperado el 22 de octubre de 2010 de:

http://companies.jrank.org/pages/2528/Loblaw-Companies-
Limited.html#ixzz138VQO73G

Retailer Newsletter (2003). Strategic Planning and Management in Retailing

Program Runs for the 17th Time at William and Mary in September. Recuperado el
22 de octubre de 2010 de:
http://execed.babson.edu/pdf/RetailArchiveWinter2003.pdf

http://www.loblaw.ca/en/pdf_en/lcl_csr.pdf
http://www.brocku.ca/brock-news/?p=5364
http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm

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