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PROCESAMIENTO
DE MATERIALES
ISBN: 970-93431-2-2
FIPN: 2007-114
Agradecimientos................................................................................. 7
De los autores........................................................................................ 9
INTRODUCCIÓN........................................................................................ 13
11
Tan pronto como usted realiza esta observación se percata de que, práctica-
mente todo lo visto, está constituido por materiales o productos de alguna
industria.
13
Dentro del estudio de los materiales que se están proponiendo en esta obra
iniciaremos con la clasificación de los procesos de manufactura, desde su ex-
tracción, transformación y conformado a bienes de consumo, tomando como
ejemplos dos materiales básicos: el acero y el petróleo. Se han tomado como base
por ser los que producen mayor actividad económica.
En el caso del acero, es bien sabido que éste mueve a las industrias del trans-
porte, debido a la fabricación de barcos, trenes y automóviles, la de construcción,
con la producción de estructuras, varilla, alambrón y otros, haciendo que las
El petróleo por su parte es otro motor económico que mueve a muchas otras
empresas, tales como las de explotación, refinación y derivado de infinidad
de productos para las industriales química, farmacéutica, de plásticos, textiles,
fertilizantes, etcétera.
Una de las principales tecnologías que responden a este nuevo sistema de cos-
tos para incrementar la compatibilidad de las empresas es el costeo basado en
actividades, herramienta que facilita el proceso de toma de decisiones, así como
el diseño de estrategias de las empresas, al ofrecer información más exacta y
confiable sobre los costos que los otros sistemas de información tradicionales,
donde el método de asignación de los costos indirectos es totalmente arbitrario.
Uno de los principales problemas para determinar el costo de los productos en
los sistemas de costeo tradicionales es el de la asignación a los productos de los
gastos indirectos de fabricación, venta y administración. Se consideran gastos de
periodo y no costos del producto.
Ingeniería de manufactura
• Procesos y secuencias.
• Selección del equipo.
• Herramientas, matrices, moldes, soporte y medidores.
• Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de
maquinado.
• Métodos.
• Estándares de trabajo.
• Estimación de los costos de producción.
• Estimación de materiales.
• Distribución de planta y diseño de instalaciones.
• Metales.
• Cerámicos.
• Polímetros.
• Materiales compuestos.
Una típica secuencia de procesamiento para fabricar una parte separada con-
siste en:
Para separar el metal del mineral se requiere de temperaturas muy elevadas que
no son fáciles de obtener directamente al fuego, mientras que el cocido del ba-
rro en las alfarerías se efectúa en hornos que tienen el fuego confinado, donde
se alcanzan temperaturas un poco mayores que resultan ser lo suficientemente
elevadas para trabajar los óxidos, aunque no lo son para fundir el cobre.
Todos los materiales empleados por la sociedad moderna han sido obtenidos
mediante minería, o necesitan productos mineros para su fabricación. Puede
decirse que, si un material no procede de una planta, entonces es que se ob-
tiene de la tierra. Incluso las otras actividades del sector primario –agricultura,
Los depósitos de mineral pueden adoptar casi cualquier forma. Pueden aflorar
a la superficie o estar a gran profundidad. En algunas de las minas de oro de
la República de Sudáfrica, la extracción empieza a profundidades superiores a
los 1 500 m y desciende más de 3 500 metros. En las minas se puede recuperar
material poco compacto no consolidado, como los sedimentos del lecho de un
río, o minerales situados en roca maciza más dura que cualquier hormigón.
Minería de superficie
Las minas de superficie son las que adoptan la forma de grandes fosas en te-
rraza, cada vez más profundas y anchas. Los ejemplos clásicos de minas a cielo
abierto son las minas de diamantes de Sudáfrica, en las que se explotan las chi-
meneas de kimberlita, depósitos de mineral en forma cilíndrica que ascienden
por la corteza terrestre. A menudo tienen una forma más o menos circular.
Las canteras son bastante similares a las minas a cielo abierto, y el equipo
empleado es el mismo. La diferencia es que los materiales extraídos suelen
ser minerales industriales y materiales de construcción. En general, casi todo
el material que se obtiene de la cantera se transforma en algún producto, por
lo que hay bastante menos material de desecho. A su vez, esto significa que
al final de la vida útil de la cantera queda una gran excavación. No obstante,
debido a los bajos precios que suelen tener los productos de la mayoría de las
canteras, éstas tienen que estar situadas relativamente cerca de los mercados.
Si no fuera así, los gastos de transporte podrían hacer que la cantera no fuera
rentable. Por esta razón, muchas se encuentran cerca de aglomeraciones urba-
nas. También supone que las cavidades creadas por muchas canteras adquieren
un cierto valor como vertederos de residuos urbanos. En las cercanías de las
grandes ciudades, puede ser que la excavación creada por la cantera tenga un
valor superior al del material extraído. Debido al bajo costo actual del trans-
porte marítimo, se están abriendo nuevos tipos de grandes canteras costeras,
como la de Glensanda, en Escocia. Estas canteras pueden servir a mercados
alejados, porque los gastos de transporte son lo bastante bajos como para que
sus productos sigan siendo competitivos.
Los placeres son depósitos de partículas minerales mezcladas con arena o gra-
va. Las minas de placer suelen estar situadas en los lechos de los ríos o en sus
proximidades, puesto que la mayoría de los placeres son graveras de ríos actua-
les o graveras fósiles de ríos desaparecidos. No obstante, los depósitos de pla-
yas, los sedimentos del lecho marino y los depósitos de los glaciares también
entran en esta categoría. La naturaleza de los procesos de concentración que
dan lugar a los placeres hace que en este tipo de minas se obtengan materiales
densos y ya liberados de la roca circundante.
Minería subterránea
Para poder acceder al yacimiento de mineral hay que excavar una red de ga-
lerías de acceso, que se suele extender por la roca de desecho que lo rodea.
Este trabajo se denomina desarrollo; una mina de gran tamaño, como la mina
sudafricana de platino de Rustenberg, puede abrir hasta 4 km de túneles cada
mes. La extracción del mineral propiamente dicho se denomina arranque, y la
elección del método depende de la forma y orientación del yacimiento. En los
depósitos tubulares horizontales hay que instalar sistemas de carga y transporte
mecanizados para manejar la roca extraída. En los yacimientos muy inclinados,
una gran parte del movimiento de la roca puede efectuarse por gravedad. En el
método de socavación de bloques se aprovecha la fuerza de la gravedad inclu-
so para romper la roca. Se socava el bloque que quiere extraerse y se deja que
caiga por su propio peso.
Muchas sustancias –las más habituales son la sal común y la potasa– son solu-
bles en agua. El método empleado para extraerlas consiste en perforar pozos
hasta el yacimiento, insertar un sistema de tubos como el usado en el caso del
azufre, bombear agua por el pozo dejando que disuelva la sal, bombear la sal-
muera resultante hacia la superficie y recuperar allí la sal disuelta. Según las minas,
se puede utilizar el tubo exterior para el agua y el intermedio para la salmuera,
o al contrario. En cualquier caso, el tubo interior se emplea para inyectar aire
comprimido para elevar la salmuera. En Italia existen numerosas minas de
disolución para extraer sal común.
Todas las minas presentan problemas de seguridad, pero se considera que las
subterráneas son las más peligrosas. El peligro se deriva de la naturaleza de la
mina: una construcción de roca natural, que no es un buen material de ingeniería.
Estadísticamente, las minas subterráneas son más peligrosas que las de superfi-
cie, y, por lo general, las de roca blanda son más peligrosas que las de roca dura.
Las causas principales de accidentes en la mayoría de las minas son los derrabes,
esto es, los derrumbamientos de grandes rocas de las paredes de la mina. Este
tipo de accidentes también incluye las caídas de rocas desde los mecanismos de
transporte. La segunda causa más frecuente de accidentes en las minas es la ma-
quinaria en movimiento. Otros riesgos son los explosivos, las inundaciones y las
explosiones debidas a gases desprendidos por las rocas, como el metano (grisú).
Este último fenómeno se produce especialmente en las minas de carbón.
La profundidad de las minas puede producir riesgos, ya que las tensiones a que
están sometidas las galerías por el peso de las rocas situadas encima pueden su-
perar la resistencia de la roca y hacer que ésta se derrumbe de forma explosiva.
Se ha investigando muchos años para mejorar el diseño de las minas de modo
que se elimine o reduzca el peligro de dichos derrumbes.
Además del riesgo de accidentes, los mineros pueden contraer una serie de
enfermedades laborales. Esto ocurre sobre todo en las minas subterráneas. En
todas las minas se produce polvo, y su inhalación puede causar diversas enferme-
dades de los pulmones, como la silicosis o neumoconiosis en las minas de carbón,
la asbestosis y otras. Además, en las minas pueden aparecer gases tóxicos, como
sulfuro de hidrógeno o monóxido de carbono. Muchas minas, en especial las de
uranio, pueden presentar problemas de radiación por las emanaciones de radón
procedentes de la roca.
La plata
Los huevos, que contienen una considerable cantidad de azufre como com-
ponente de sus proteínas, deslustran la plata rápidamente. Las pequeñas can-
tidades de sulfuro que existen naturalmente en la atmósfera o que se añaden
al gas natural doméstico en forma de sulfuro de hidrógeno (H2S), también
deslustran la plata. El sulfuro de plata (Ag2S) es una de las sales más insolubles
en disolución acuosa, propiedad que se utiliza para separar los iones plata de
otros iones positivos.
con ellos, y se separa con una técnica diferente en cada caso. Si aparece mezcla-
da con oro se extrae mediante electrólisis en una solución de nitrato de plata.
El caso más frecuente es que acompañe al plomo, del que se separa por el
método Parkes: después de eliminar las impurezas, el metal fundido se mezcla
con 2% de cinc, inmiscible con el plomo, pero no con la plata, a la que arrastra
en su flotación y solidificación cuando el plomo está todavía fundido. Se extrae
la aleación cinc-plata y se calienta en retortas de arcilla, para separar el cinc por
destilación. El residuo de las retortas se somete al proceso de copelación, para
oxidar y fundir los posibles restos de plomo. Si la plata aparece mezclada con
cobre, se procede por galvanización y copelación, o bien por refinado elec-
trolítico. Para obtener plata químicamente pura, se precipita de sus soluciones
nítricas en estado de cloruro, que se reduce por calentamiento en presencia de
yeso y carbón.
La plata pura es un metal muy blando, por lo que se emplea poco. La industria
química la utiliza en cápsulas y como revestimiento protector, chapeado o elec-
trolítico, debido a su buena resistencia frente a muchos reactivos, así como en
superficies termo aislantes y como catalizador en diversos procesos.
Por la facilidad de su trabajo, la plata fue uno de los metales más usado para el
arte en las civilizaciones del mundo antiguo. Se empezó a considerar la plata
como un elemento de riqueza a partir de 3 600 años a.n.e. Fue también uno
de los primeros metales usados para la acuñación de monedas ya que permitía
reducir el peso y tamaño de las grandes piezas de cobre o bronce. El metal
se obtenía de algunas minas europeas, como las de Laurion en el Ática y las de
Hispania, que atrajeron a la Península a los mercaderes y colonizadores, y de los
yacimientos del Próximo Oriente. En América pronto comenzaron los hallaz-
gos de las grandes minas de plata de Nueva España y Perú: Michoacán (1531),
Potosí (1545), Guanajuato (1548), etcétera. Inicialmente, la extracción de plata
se hacía por el procedimiento de fusión, en pequeños hornos que los indios de
Potosí esparcían por laderas, para conseguir que el viento estimulara la com-
bustión. Este procedimiento rudimentario sólo podía aplicarse a minerales
muy ricos, de forma que las reservas explotables se agotaron rápidamente; en
Perú tardó diez años en acabarse. A medidos del siglo xvi se introdujo en la
El cobre
Puede usarse tanto en cables y líneas de alta tensión exteriores como interiores,
cables de lámparas y maquinaria eléctrica en general: generadores, motores, re-
guladores, equipos de señalización, aparatos electromagnéticos y sistemas de
comunicaciones.
El cobre forma dos series de compuestos químicos: de cobre (I), en la que éste
tiene una valencia de 1, y de cobre (II), en la que su valencia es 2. Los com-
puestos de cobre (I) apenas tienen importancia en la industria y se convierten
fácilmente en compuestos de cobre (II) al oxidarse por la simple exposición al
aire. Los compuestos de cobre (II) son estables. Algunas disoluciones de cobre
tienen la propiedad de disolver la celulosa, por lo que se usan grandes cantida-
des en la fabricación de rayón. También se emplea el cobre en muchos pigmentos,
Las principales fuentes del cobre son la calcopirita y la bornita, sulfuros mixtos
de hierro y cobre. Otras menas importantes son los sulfuros de cobre calcosina
y covellina; la primera se encuentra en Chile, México, Estados Unidos, la anti-
gua URSS y la segunda, en Estados Unidos. La enargita, un sulfoarseniato de
cobre, se encuentra en la antigua Yugoslavia, Sudáfrica y América del Norte;
la azurita, un carbonato básico de cobre, en Francia y Australia, y la malaqui-
ta, otro carbonato básico de cobre, en los montes Urales, Namibia y Estados
Unidos. La tetraedrita, un sulfoantimoniuro de cobre y de otros metales, y la
crisocolla, un silicato de cobre, se hallan ampliamente distribuidos en la natu-
raleza; la cuprita, un óxido, en España, Chile, Perú y Cuba, y la atacamita, un
cloruro básico, cuyo nombre proviene de la región andina de Atacama, en el
norte de Chile y Perú.
Para los minerales sulfurados el método consiste en separar el hierro del cobre
por vía seca, utilizando por una parte la gran afinidad del cobre para el azufre
y, por otra, la del hierro para el oxígeno. El mineral enriquecido por flotación,
sufre sucesivamente:
a) Una tostación oxidante parcial, que transforma en óxido parte del sul-
furo de hierro.
b) Una fusión escorificante en horno de reverbero en contacto con sílice,
que permite eliminar hierro en forma de escoria silícea. Queda una
mata (capa separada por diferencia de densidad) enriquecida en 40%
de cobre aproximadamente.
c) Una conversión permite separar totalmente el sulfuro del hierro de la
mata para obtener el cobre bruto. Esta última operación se efectúa en
dos fases: primeramente la corriente de aire oxida el hierro remanente,
Afinado del cobre bruto (cobre blister): este afinado tiene la doble ventaja de
obtener cobre puro y recuperar impurezas de interés, tales como el oro, plata,
bismuto, etc. El afinado por vía seca en horno de reverbero permite, al oxidar
gran parte de las impurezas y obtener cobre que contiene por lo menos 99.5%
de mineral puro.
El uso más antiguo del cobre se remonta al imperio egipcio del 5 000 al 4 500
a.n.e. Su uso fue en principio ornamental, posteriormente se fabricaron con
él pequeños objetos (agujas, tijeras, anillos etc.). Alrededor del 4 000 al 3 500
a.n.e. apareció el cobre forjado y moldeado, pero no se extendió a Mesopota-
mia del Norte, hasta el 3 000 a.n.e. donde el cobre fundido empezó a sustituir
al cobre forjado. Durante el tercer milenio a.n.e. el uso de este metal se exten-
dió a las regiones del Mediterráneo Oriental y a la desembocadura del Danu-
bio. Entre 2 500 y 2 000 apareció en Europa Central y Occidental, fue llevado
a Italia y España por navegantes, y a Bohemia y Baviera por los pueblos de las
estepas. Posteriormente se empleó bajo la forma de aleaciones, para confeccio-
nar armas, herramientas, joyas, adornos, objetos domésticos, estatuas, etcétera.
El aluminio
El químico danés Hans Christian Oersted aisló el aluminio por primera vez
en 1825, por medio de un proceso químico que utilizaba una amalgama de
potasio y cloruro de aluminio. Entre 1827 y 1845, el químico alemán Friedrich
Wöhler mejoró el proceso de Oersted utilizando potasio metálico y cloruro de
aluminio. Wöhler fue el primero en medir la densidad del aluminio y demostrar
su ligereza. En 1854, Henri Sainte-Claire Deville obtuvo el metal en Francia re-
duciendo cloruro de aluminio con sodio. Con el apoyo financiero de Napoleón
III, Deville estableció una planta experimental a gran escala, y en la exposición
de París de 1855 exhibió el aluminio puro.
Entre los compuestos más importantes del aluminio están el óxido, el hidróxi-
do, el sulfato y el sulfato mixto. El óxido de aluminio es anfótero, es decir,
presenta a la vez propiedades ácidas y básicas. El cloruro de aluminio anhidro
es importante en la industria petrolífera. Muchas gemas (el rubí y el zafiro, por
ejemplo) consisten principalmente en óxido de aluminio cristalino.
Un volumen dado de aluminio pesa menos que 1/3 del mismo volumen de
acero. Los únicos metales más ligeros son el litio, el berilio y el magnesio. Debido
Es un mineral descubierto en el siglo xix. Wöhler fue quien lo aisló por primera
vez en 1827 tratando cloruro de aluminio con potasio. Su fabricación industrial
se inició en 1854, gracias a Sainte-Claire Deville; su metalurgia por electrólisis la
consiguieron simultáneamente, en 1886, el francés Héroult y el norteamericano
Hall. Actualmente es el metal más utilizado junto al hierro. La industria aeronáu-
tica debe su desarrollo a las aleaciones ligeras, así como, los progresos realizados
por la industria del aluminio se deben en gran parte a los trabajos consagrados a
mejorar el rendimiento de los aviones.
Es una roca por lo general blanda que puede rayarse con el corta plumas. Es de co-
lor amarillento, aunque a veces se presenta en colores rojizos u oscuros debido
al hierro. Antes de la segunda guerra mundial, no se conocían los yacimientos
más importantes en la actualidad. En 1974 Australia y Jamaica eran los prime-
ros productores mundiales, seguidos de Surinam, Guinea, Rusia y Guayana.
El hierro puro tiene una dureza que oscila entre 4 y 5. Es blando, maleable y
dúctil. Se magnetiza fácilmente a temperatura ordinaria; es difícil magnetizarlo
en caliente, y a unos 790 °C desaparecen las propiedades magnéticas. Tiene un
punto de fusión de unos 1 535 °C, un punto de ebullición de 2 750 °C y una
densidad relativa de 7.86. Su masa atómica es 55.847.
Al sumergir hierro en ácido nítrico concentrado, se forma una capa de óxido que
lo hace pasivo, es decir, no reactivo químicamente con ácidos u otras sustancias.
Los iones de hierro (II) y hierro (III) se combinan con los cianuros para for-
mar compuestos de coordinación. El hexacianoferrato (II) de hierro (III) o
ferrocianuro férrico, Fe4 [Fe (CN)6]3, es un sólido amorfo azul oscuro formado
por la reacción de hexacianoferrato (II) de potasio con una sal de hierro (III)
y se conoce como azul de Prusia. Se usa como pigmento en pintura y como
añil en el lavado de ropa para corregir el tinte amarillento dejado por las sales
de hierro (II) en el agua. El hexacianoferrato (III) de potasio, K3Fe (CN)6,
llamado prusiato rojo, se obtiene del hexacianoferrato (III) de hierro (II), Fe3
[Fe (CN)6]2. A éste se le llama también azul de Turnbull y se usa para procesar
el papel de calco. El hierro experimenta también ciertas reacciones fisicoquí-
micas con el carbono, que son esenciales para fabricar el acero.
Aire Escoria
Preparación
Extracción Transporte del mineral
del mineral del mineral •Lavado Alto horno
de hierro de hierro •Quebrado
•Cribado Arrabio
Preparación
Explotación Transporte del mineral
de coque del mineral de coque
de coque •Refinado
•Calentado
Preparación
del mineral
Explotación Transporte
de la piedra de la piedra •Lavado
caliza caliza •Quebrado
•Cribado
Noventa por ciento de todos los bienes de consumo fabricados a escala mun-
dial son de hierro y acero.
Los procesos para la obtención de hierro fueron conocidos desde el año 1 200
antes de nuestra era.
Magnetita
72.4% de hierro
(mena negra)
Siderita
48.3% de hierro
(mena café pobre)
Limonita
60-65% de hierro
(mena café)
1. Mineral de hierro.
2. Coque.
3. Piedra caliza.
4. Aire.
antes del desarrollo del alto horno alrededor del siglo xiv. Los procesos de re-
ducción directa eran en tiempos antiguos y aún hoy día, procesos en los cuales
la reducción de materiales que contienen hierro, se realizaba a temperaturas
menores que la de la fusión del hierro. La diferencia estriba en los equipos,
materia prima y combustibles utilizados a través del tiempo.
unidades que producen hrd están dentro de las instalaciones de una planta si-
derúrgica y cuyo producto se carga en los propios hornos para fabricar acero;
y en las segundas constituidas por unidades aisladas cuya producción se vende
a otras plantas y/o usualmente se exporta.
Tal vez la tecnología mexicana más conocida en el extranjero sea la que de-
sarrolló la compañía Hojalata y Lámina de Monterrey (hylsa). Respecto al
llamado hierro esponja. Fue el Ing. Juan Celada Salmón, quien inventó a me-
diados de los años cincuenta el proceso hyl de reducción directa del mineral
del hierro, mediante el cual se obtiene el hierro esponja, materia prima para
producir acero.
Treinta años más tarde, cuando la producción mundial de hierro alcanza los mil
millones de toneladas, la tecnología de hylsa sigue siendo líder en el campo de
obtención de hierro por reducción directa, como lo muestra el diagrama dos.
El alto horno
Los altos hornos pueden producir entre 800 y 1 600 toneladas de arrabio cada
24 horas. La caliza, el coque y el mineral de hierro se introducen por la parte
superior del horno por medio de vagones que son volteados en una tolva. Para
producir 1 000 toneladas de arrabio, se necesitan 2 000 toneladas de mineral
de hierro, 800 toneladas de coque, 500 toneladas de piedra caliza y 4 000 tone-
ladas de aire caliente.
Proceso de pudelado
Hornos Bessemer
Este horno fue inventado por Sir Henrry Bessemer a mediados de 1800 es
un horno en forma de pera que está forrado con refractario de línea ácida o
básica. El convertidor se carga con chatarra fría y se le vacía arrabio derretido,
posteriormente se le inyecta aire a alta presión con lo que se eleva la tempera-
tura por arriba del punto de fusión del hierro, haciendo que este hierva. Con lo
anterior las impurezas son eliminadas y se obtiene acero de alta calidad. Este
horno ha sido substituido por el horno básico de oxígeno (bof por sus siglas
en inglés), el que a continuación se describe.
Tolva de
almacenamiento
Elevador de la Transportador
lanza de oxígeno
Balanza
tolva Grúa
Tolva de carga
igualadora
Grúa de chatarra
Grúa de colada
Cubierta
Caja de chatarra
Caja de chispa Caldero
Lanza de carga
de oxígeno
Caja de chatarra
Es uno de los hornos más populares en los procesos de producción del acero.
Un horno de este tipo puede contener entre 10 y 540 toneladas de metal en su
interior (véase esquema 2). Tiene un fondo poco profundo y la flama da direc-
tamente sobre la carga, por lo que es considerado como un horno de reverbero.
Su combustible puede ser gas, brea o petróleo, por lo regular estos hornos tienen
chimeneas laterales las que además de expulsar los gases sirven para calentar al
aire y al combustible, por lo que se consideran como hornos regenerativos.
Los recubrimientos de los hornos de hogar abierto por lo regular son de línea
básica sin embargo existen también los de línea ácida (ladrillos con sílice y pa-
redes de arcilla). Las ventajas de una línea básica de refractario, sobre una ácida
son que con la primera se pueden controlar o eliminar el fósforo, el azufre, el
silicio, el magnesio y el carbono y con la línea ácida sólo se puede controlar al
carbono. El costo de la línea básica es mayor que el de la ácida.
Duc
tos aire
de de
Du aire Puertas de carga
u c tos
cto D gas
sd de
eg
as u c tos Camaras
Camaras D
regenerativas Sangrador regenerativas
Los hornos de hogar abierto son cargados con arrabio en su totalidad o con la
combinación de arrabio y chatarra de acero. El arrabio puede estar fundido o
en estado sólido. La primera carga del horno tarda 10 h en ser fundida y estar
lista para la colada, pero si se agrega oxígeno se logra tener resultados en me-
nos de 7 h, además de que se ahorra 25% de combustible.
Por lo regular son hornos que sólo se cargan con chatarra de acero de alta ca-
lidad. Son utilizados para la fusión de acero para herramientas de alta calidad,
Existen hornos de arco eléctrico que pueden contener hasta 270 toneladas de
material fundido. Para fundir 115 toneladas se requieren aproximadamente tres
horas y 50 000 kwh de potencia. También en estos hornos se inyecta oxígeno
puro por medio de una lanza.
Los hornos de arco eléctrico figura 8 funcionan con tres electrodos de grafito los
que pueden llegar a tener 760 mm de diámetro y longitud de hasta 12 m. La ma-
yoría de los hornos operan a 40 V y la corriente eléctrica es de 12 000 amperes.
Estos equipos tienen un crisol o cuerpo de placa de acero forrado con refrac-
tario, su bóveda es de refractario también sostenida por un cincho de acero,
por lo regular enfriado con agua. Para la carga del horno los electrodos y la
bóveda se mueven dejando descubierto al crisol, en el que se deposita la carga
por medio de una grúa viajera.
Estos equipos son los más utilizados en industrias de tamaño mediano y pe-
queño, en donde la producción del acero es para un fin determinado, como
varilla corrugada, aleaciones especiales, etcétera.
Horno de refinación
Estos hornos pueden ser de varios tipos, en realidad puede ser cualquier horno
al que por medio de aire u oxígeno se obtenga hierro con carbón controlado, sin
embargo se pueden mencionar dos de los hornos más conocidos para este fin.
Horno de inducción
Utilizan una corriente inducida que circula por una bovina que rodea a un
crisol en el cual se funde la carga. La corriente es de alta frecuencia y la bovina
es enfriada por agua, la corriente es de aproximadamente 1 000 Hz, la cual es
Los crisoles son muy poco utilizados en la actualidad excepto para la fusión de
metales no ferrosos, su capacidad fluctúa entre los 50 y 100 kilogramos.
A la chimenea
Crisol de grafito
Horno de cubilote
Cuando en las clasificaciones se tiene una letra al principio esta indica el pro-
ceso que se utilizó para elaborar el acero:
A = Proceso de fabricación.
10 = Tipo de acero.
X = % de la aleación del tipo de acero.
X = % de contenido de carbono en centésimas.
Colada continua
Parte Función
Fija a las piezas que se van a trabajar, tanto a las que giran
como a las que no, así se tiene:
a) Chucks o mandriles
Sujeción b) Fijadores de arrastre
de piezas de c) Prensas
trabajo d) Conos de fijación
e) Ranuras de fijación
f) Mordazas de uno o varios dientes
g) Platos volteadores
Parte Función
Máquinas-herramientas convencionales
Torno
El torno, la máquina giratoria más común y más antigua, sujeta una pieza de
metal o de madera y la hace girar mientras un útil de corte da forma al objeto.
El útil puede moverse paralela o perpendicularmente a la dirección de giro,
para obtener piezas con partes cilíndricas o cónicas, o para cortar acanaladuras.
Empleando útiles especiales un torno puede utilizarse también para obtener
superficies lisas, como las producidas por una fresadora, o para taladrar orifi-
cios en la pieza.
Perfiladora
Cepilladora
Fresadora
En las fresadoras, la pieza entra en contacto con un dispositivo circular que cuenta
con varios puntos de corte. La pieza se sujeta a un soporte que controla el avance
de la pieza contra el útil de corte. El soporte puede avanzar en tres direcciones:
longitudinal, horizontal y vertical. En algunos casos también puede girar. Las fre-
sadoras son las máquinas herramientas más versátiles. Permiten obtener superfi-
cies curvadas con un alto grado de precisión y un acabado excelente. Los distintos
tipos de útiles de corte permiten obtener ángulos, ranuras, engranajes o muescas.
Taladradoras y perforadoras
Pulidora
del disco sobre la pieza se selecciona con mucha exactitud, por lo que pueden
tratarse de esta forma materiales frágiles que no pueden procesarse con otros
dispositivos convencionales.
Sierras
Las sierras mecánicas más utilizadas pueden clasificarse en tres categorías, se-
gún el tipo de movimiento que se utiliza para realizar el corte: de vaivén, circu-
lares o de banda. Las sierras suelen tener un banco o marco, un tornillo para
sujetar la pieza, un mecanismo de avance y una hoja de corte.
Prensas
Las prensas dan forma a las piezas sin eliminar material, o sea, sin producir viru-
ta. Una prensa consta de un marco que sostiene una bancada fija, un pistón, una
fuente de energía y un mecanismo que mueve el pistón en paralelo o en ángulo
recto con respecto a la bancada. Las prensas cuentan con troqueles y punzones
que permiten deformar, perforar y cizallar las piezas. Estas máquinas pueden
producir piezas a gran velocidad porque el tiempo que requiere cada proceso es
sólo el desplazamiento del pistón, algunas de ellas se muestran en la figura seis.
También se usan para dar forma y grabar materiales muy delgados que se utili-
zan para fabricar componentes electrónicos como los microprocesadores.
Arco de plasma
Láser
La mecanización por rayo láser se consigue dirigiendo éste con mucha preci-
sión, para vaporizar el material que se desea eliminar. Este método es muy ade-
cuado para hacer orificios con gran exactitud. También puede perforar metales
refractarios,cerámicos y piezas muy finas sin abarquillarlas. Otra aplicación es la
fabricación de alambres muy finos.
Descarga eléctrica
Electroquímica
Ultrasónica
2.1. EXTRACCIÓN
Se tiene noticia de que en otro tiempo, los árabes y los hebreos empleaban
el petróleo con fines medicinales. En México los antiguos pobladores tenían
conocimiento de esta sustancia, pues fue empleada de diversas formas entre
las cuales se cuenta la reparación de embarcaciones para la navegación por los
ríos haciendo uso de sus propiedades impermeabilizantes.
Las exploraciones petroleras iniciaron hace más de cien años (en 1859, Edwin
Drake inició una nueva época cuando encontró petróleo en Pennsylvania, a una
profundidad de sólo 69 pies), cuando las perforaciones se efectuaban cerca de
filtraciones de petróleo; las cuales indicaban que el petróleo se encontraba bajo
la superficie. Actualmente se utilizan técnicas sofisticadas, como mediciones
sísmicas, de microorganismos e imágenes de satélite. Potentes computadoras
asisten a los geólogos para interpretar sus descubrimientos. Pero, finalmente,
solo la perforadora puede determinar si existe o no petróleo bajo la superficie.
Se ha encontrado petróleo en todos los continentes excepto en la Antártica.
• Debe existir una roca permeable de forma tal que bajo presión el petró-
leo pueda moverse a través de los poros microscópicos de la roca.
• La presencia de una roca impermeable, que evite la fuga del aceite y gas
hacia la superficie.
• El yacimiento debe comportarse como una trampa, ya que las rocas im-
permeables deben encontrarse dispuestas de tal forma que no existan
movimientos laterales de fuga de hidrocarburos.
• Debe existir material orgánico suficiente y necesario para convertirse en
petróleo por el efecto de la presión y temperatura que predomine en el
yacimiento.
Tipos de petróleo
Son miles los compuestos químicos que constituyen el petróleo y, entre muchas
otras propiedades, estos compuestos se diferencian por su volatilidad (depen-
diendo de la temperatura de ebullición). Al calentarse el petróleo se evapo-
ran preferentemente los compuestos ligeros (de estructura química sencilla y
bajo peso molecular), de tal manera que conforme aumenta la temperatura, los
componentes más pesados van incorporándose al vapor.
Las curvas de destilación tbp (del inglés true boiling point, temperatura de ebullición
real) distinguen los diferentes tipos de petróleo y definen los rendimientos que
se pueden obtener de los productos por separación directa. Por ejemplo, mientras
que en el crudo Istmo se obtiene un rendimiento directo de 26% volumétrico de
gasolina, en el Maya sólo se obtiene 15.7 por ciento.
utilizaban los ricos, las velas de sebo tenían un olor desagradable y el gas del
alumbrado sólo llegaba a los edificios de construcción reciente situados en
zonas metropolitanas.
Hacía años que la gente sabía que en los pozos perforados para obtener agua o
sal se producían en ocasiones filtraciones de petróleo, por lo que pronto surgió
la idea de realizar perforaciones para obtenerlo. Los primeros pozos de este
tipo se hicieron en Alemania entre 1857 y 1859, pero el acontecimiento que
obtuvo fama mundial fue la perforación de un pozo petrolífero cerca de Oil
Creek, en Pennsylvania (Estados Unidos), llevada a cabo por Edwin L. Drake,
el Coronel, en 1859. Drake, contratado por el industrial estadounidense Geor-
ge H. Bissell –que también proporcionó a Sillimar muestras de rocas petrolí-
feras para su informe–, perforó en busca del supuesto “depósito matriz”, del
que parece ser surgían las filtraciones de petróleo de Pennsylvania occidental.
El depósito encontrado por Drake era poco profundo (21.2 m) y el petróleo
era de tipo parafínico, muy fluido y fácil de destilar.
Para encontrar petróleo bajo tierra, los geólogos deben buscar una cuenca se-
dimentaria con esquistos ricos en materia orgánica, que lleven enterrados el
suficiente tiempo para que se haya formado petróleo (desde decenas hasta cien-
tos de millones de años). Además, el petróleo tiene que haber ascendido hasta
depósitos capaces de contener grandes cantidades de líquido. La existencia de
petróleo crudo en la corteza terrestre se ve limitada por estas condiciones. Sin
embargo, los geólogos y geofísicos especializados en petróleo disponen de
numerosos medios para identificar zonas propicias para la perforación. Por
ejemplo, la confección de mapas de superficie de los afloramientos de lechos
sedimentarios permite interpretar las características geológicas del subsuelo, y
esta información puede verse complementada por datos obtenidos perforando
la corteza y extrayendo testigos o muestras de las capas rocosas. Por otra par-
te, las técnicas de prospección sísmica –que estudian de forma cada vez más
precisa la reflexión y refracción de las ondas de sonido propagadas a través de
la tierra– revelan detalles de la estructura e interrelación de las distintas capas
subterráneas. Pero, en último término, la única forma de demostrar la existen-
cia de petróleo en el subsuelo es perforando un pozo. De hecho, casi todas las
zonas petrolíferas del mundo fueron identificadas en un principio por la presencia
de filtraciones superficiales, y la mayoría de los yacimientos fueron descubiertos
por prospectores particulares que se basaban más en la intuición que en la ciencia.
Depósito
Torre de perforación
Tuberia de fangos
Motores Banco
giratorio
Domo
salinífero
Gas
Detritos de sondeo Dispositivos natural Caliza
antiexplosión
Bomba de fangos
Detritos Revestimiento
Por tal razón, existen métodos de “recobro mejorado” para lograr la mayor
extracción posible de petróleo en pozos sin presión natural o en declinación,
tales como la inyección de gas, de agua o de vapor a través del mismo pozo
productor o por intermedio de pozos inyectores paralelos a éste.
Equipo de perforación
La perforación se realiza por etapas, de tal manera que el tamaño del pozo en la parte
superior es ancho y en las parte inferior cada vez más angosto. Esto le da con-
sistencia y evita derrumbes, por lo tanto se van utilizando brocas y tubería de
menor tamaño en cada sección.
plejos que disponen de todos los elementos y equipo necesarios para el trabajo
petrolero.
Inyección de agua
Inyección de vapor
2.2. Refinado
Depósito
Torre de perforación
Tuberia de fangos
Motores Banco
giratorio
Domo
salinífero
Gas
Detritos de sondeo Dispositivos natural Caliza
antiexplosión
Bomba de fangos
Detritos Revestimiento
Cordenador
O A procesos ulteriores
de refinación
Almacenamiento
Gas
Fracciones Horno
Rehervidor
Las características del crudo, así como la cantidad y calidad de productos que se
desean obtener determinan los procesos que deben incorporarse a la refinería:
Los productos tienen que cumplir con una serie de especificaciones que asegu-
ren su comportamiento satisfactorio. Esto se logra con una serie de transfor-
maciones químicas que ocurren en los diversos procesos que constituyen una
refinería, donde se modifica la estructura de los hidrocarburos:
• Descomposición:
Desintegración térmica.
Reducción de viscosidad fcc.
Hidrodesintegración.
Coquización.
Gasificación.
• Rearreglo molecular:
Reformación.
Isomerización.
Hidrodesintegración.
Hidrodesulfuración.
Hidrog. de diolefina.
Deshidrogenación.
• Construcción molecular:
Alquilación.
Eterificación.
Polimerización.
Dimerización.
Adición /
Separación del petróleo crudo en sus
Destilación remoción
destilados
de calor
Eliminación de CO2 y H2S de
Absorción Solvente
hidrocarburos líquidos y gaseosos
Recuperación de hidrógeno
Permeación Membranas
de corrientes gaseosas residuales
Destilación básica
Craqueo térmico
Los siguientes son los diferentes productos derivados del petróleo y su utilización:
El azufre que sale de las refinerías sirve para la vulcanización del caucho, fabri-
cación de algunos tipos de acero y preparación de ácido sulfúrico, entre otros
Gas natural
En el mundo del petróleo los oleoductos y los buques tanqueros son los me-
dios por excelencia para el transporte del crudo.
Hay ductos similares que cumplen funciones específicas: poliductos para gaso-
linas, y otros derivados; propanoductos para gas propano, combustoleoductos
para combustóleo, etcétera.
Petroquímica
A partir del gas natural se produce el gas de síntesis que permite la produc-
ción a gran escala de hidrógeno, haciendo posible la producción posterior de
amoníaco por su reacción con nitrógeno, y de metanol, materia prima en la
producción de metil-terbutil-éter, entre otros compuestos.
industrial de acetona y fenol. Los xilenos son el inicio de diversas cadenas pe-
troquímicas, principalmente las de las fibras sintéticas
del revestimiento de acero que aísla los estratos productivos de los demás es-
tratos subterráneos, y la forma de exponer los estratos productivos del pozo
perforado. Los especialistas en ingeniería de instalaciones especifican y di-
señan los equipos de superficie que se deben instalar para la producción,
las bombas de los pozos, los sistemas para medir el yacimiento, recoger los
fluidos producidos y separar el gas, los tanques de almacenamiento, el siste-
ma de deshidratación para eliminar el agua del petróleo obtenido y las insta-
laciones para sistemas de recuperación mejorada.
Reservas
Proyecciones
Alternativas
Tecnología
119
Software
Manufactura
Producción
Procesos de manufactura
Ingeniería de manufactura
Sistemas cad/cam
Cronológicamente, los sistemas cad fueron los primeros en aparecer, luego apa-
recieron los cam y finalmente se llegó al concepto cim; esto ocurrió así debido a
que cada nuevo sistema se basó en el anterior o al menos lo usó como base.
Muchos de los sistemas cad/cam en uso hoy en día están diseñados y pensados
para automatizar funciones manuales, independientemente de si la función parti-
cular que cumplirán será análisis ingeniería, diseño conceptual, dibujo, documen-
tación o la programación de la maquinaria de manufactura e inspección.
En los periféricos del computador mismo han existido grandes avances tam-
bién, que han permitido mejorar ostensiblemente la calidad de las imágenes.
Es así como hoy existen monitores de 4 000 por 4 000 pixeles y millones de
colores. También en el área de los escáneres, plotters e impresoras se ha logrado
gran éxito, existiendo digitalizadores de imágenes en tres dimensiones, impre-
soras a color y otros.
Herramientas
Los métodos básicos de modelación usados por estos sistemas son los que
definen su precio, capacidad y productividad para el usuario. Por ejemplo: los
sistemas de dibujo de dos dimensiones requieren algoritmos matemáticos más
APLICACIONES
Manufactura Arquitectura
Simulación Otros
Soporte logístico
Las aplicaciones industriales son creadas con el software específico para disci-
plinas o industrias, y la adición de librerías y herramientas especiales para cada
proceso en particular.
Diseño de
Diseño eléctrico/
Mecánica Arquitectura/Civil componentes
electrónico
electrónicos
El análisis de ingeniería puede ser dividido en varias áreas, sin embargo, una
clasificación más general es:
Todos los aspectos del proceso cad/cam parten de la concepción básica del
producto. Mientras antes se ingrese información al sistema sobre el diseño y la
manufactura, más efectivo será el ciclo en general. Algunos factores importan-
tes al implementar el sistema son:
• El diseño inicial es lo más importante, por lo que hay que invertir bas-
tante en él.
• Desarrollar librerías de partes para componentes estándar.
• Codificar cada pieza para que sea fácil de encontrar.
• Usar estándares y normas.
• No dejar que las decisiones cad/cam de hoy afecten la planeación futu-
ra e implementación de nuevas tecnologías.
• Recordar que la modelación de sólidos usada para diseñar partes con
un número mínimo de operaciones llevará probablemente a una pieza
más barata debido a procesos de manufactura reducidos.
• Recordar que programas simples pueden usarse en sistemas cad/cam
de alto nivel, pero no viceversa.
¿Están disponibles los postprocesadores cam para dar soporte a las máquinas
nc en uso?
¿Son compatibles los sistemas con las aplicaciones cnc y dnc existentes?
Asumiendo que todas las herramientas cad/cam, cae y cim, necesarias para auto-
matizar las operaciones de una compañía, funcionan correctamente es hora de
analizar los verdaderos logros del trabajo con cad/cam (Diseño Asistido por
Computadora/Manufactura Asistida por computadora).
Transferencia de Archivos
También se mencionan los archivos tipo raster los cuales contienen informa-
ción no asociada a entidades sino a un mapeo gráfico de los objetos, confor-
mado por una matriz en la cual cada elemento contiene información gráfica.
Se mencionan a continuación algunos de los existentes: bmp, gif, jpg, tif, dib,
tga etcétera.
Existen programas que pueden convertir los archivos raster y los archivos vec-
toriales mutuamente entre sí, permitiendo a los modernos sistemas visuales,
por procesamiento de imágenes, generar representaciones tridimensionales.
Ejemplo de formatos
Partno/’nfl’, 1
Level/1
Font/solid
Color/white
L1=line/-5,7.5,5,7.5
L2=line/5,7.5,5,-7.5
L3=line/-5,7.5,5,-7.5
C1=circle/center,1.538462,5.192308,Radius,
1.5, Goang,0,endang,360
Fini/
Stop/
Características:
Configuración mínima de PC
pc 486 SX compatible ibm, 4mb en memoria principal, floppy 3½, disco duro,
tarjeta vga, ratón. Windows 3.1 o superior. Un slot de 8 bits disponible para el
control de las máquinas EMCO-Personal Computer.
Las posibilidades
Simulación gráfica 3D
A pesar de que cim implica integrar todos los pasos de un proceso de manu-
factura, en la práctica muchas compañías han logrado grandes beneficios al
implementar sistemas cim parciales, es decir, en solo algunas áreas de la em-
presa. De hecho, se cree que aún no existe ninguna empresa que haya logrado
una integración total del sistema. Sin embargo, se sabe con certeza que ese es
el próximo paso a seguir (véase tabla 7).
Beneficio Descripción
Tanto el cim de mesa, el mini cim, y el cim completo emplean técnicas robóticas
avanzadas. Estos sistemas de entrenamiento enfatizan los procesos de manu-
factura con el uso de alta tecnología.
Lo mejor de todo, los componentes usados en todos los cim son de grado in-
dustrial, capaces de soportar un uso continuo, además ser fáciles de usar.
Sistema de manufactura
computarizado (cim) de mesa
• Sensores industriales.
• Visión.
• Faja de transporte.
• Torno computarizado.
• Robótica avanzada.
• Visión.
• Código de barras.
• Banda transportadora.
• Torno computarizado.
• Fresa computarizada.
• Robótica avanzada.
• Software de control.
Son cada una de estas cinco dimensiones son un compuesto de otros procesos
más específicos de manufactura, los cuales han demostrado una afinidad entre
ellos. La primera dimensión rodea a las otras cuatro, y la quinta es el corazón
del proceso. Respecto de esta última, existen dos aspectos: el intangible, el cual
es la información misma, y el tangible, el cual incluye la computadora, disposi-
tivos de comunicación, etcétera.
Manufactura física
La manufactura física puede ocupar tres tipos de subsistemas, los que se deta-
llan a continuación:
Sin importar cuán eficientes sean las operaciones de corte, ensamblaje y movi-
miento de materiales, mientras no exista una buena coordinación y planifica-
ción no existirá real eficiencia. La tecnología cim que mejora la administración
de la manufactura son los sistemas mrp II (manufacturing resource planning II) o
planeación de insumos de manufactura y, más recientemente, jit (Just In Time)
o justo a tiempo.
Esta filosofía convierte el inventario en productos tan pronto como sea posible,
y así echa por tierra la filosofía de mantener un buen inventario de partes de
recambio “en caso de que se ocupen”. Sin embargo, para que este sistema tenga
éxito debe existir una estrecha relación con los proveedores, además éstos deben
entregar un producto de calidad porque el jit no permite perder tiempo en revisar
las partes entrantes. Si los proveedores poseen una tecnología similar se evitan
una serie de burocracias al hacer pedidos, pues las órdenes van de computadora a
computadora. Si este sistema se aplica bien, puede significar reducciones de hasta
75% en el inventario y lograr así mejoras equivalentes en la calidad del producto.
A pesar de que los beneficios cualitativos del cim no son cuantificados en las
ecuaciones de factibilidad de inversión, se sabe positivamente que cim aporta
incuantificables beneficios.
Entre los más importantes beneficios del cim se encuentran las mejoras en la
productividad, mayor rapidez en la introducción o modificación de productos,
y una mejor intercambiabilidad de los trabajos específicos.
Algunos de los más importantes beneficios estratégicos del cim están presen-
tados en la tabla 9.
Beneficio Descripción
continúa
Según sea el grado de dependencia del proceso respecto del producto pueden
establecerse cuatro tipos principales de sistemas de fabricación:
• Independiente:
El proceso no depende del diseño del producto. Por ejemplo un taller con
máquinas herramientas convencionales.
• Programable:
• Flexibles:
Un proceso con una configuración única puede fabricar una amplia gama de
productos. Cadena de montaje. Células de fabricación flexible.
• Dedicados:
Los sistemas independientes son los más flexibles y baratos pero también los
menos productivos y de mayor costo unitario. Los dedicados son rígidos, muy
costosos pero de elevada productividad y menos costo unitario.
Con relación a la estandarización y vida media del producto, los sistemas dedi-
cados son adecuados para elementos muy estandarizados y de vida media larga
mientras que los independientes son apropiados para productos de vida corta
y poco estandarizados.
Por esta razón, detrás del nombre de la fabrica flexible se encuentra no sólo un
equipo de producción capaz de alcanzar productividades y costos parecidos a
los de los sistemas dedicados, sino también toda una nueva política de racio-
nalización y optimización de la producción que permite, en conjunto, alcanzar
Estas cifras dan una idea del enorme potencial de mejora que un sistema flexi-
ble, basado en máquinas automáticas controladas por los plc, pueden ofrecer
en estas empresas en cuanto a mayor utilización de instalaciones, reducción
de almacenamientos, disminución de mano de obra; en una palabra, aumento
espectacular de su productividad.
fa = Fábrica Automática.
cim = Fábrica Integrada por Ordenador.
ff = Fábrica Flexible.
dnd= Control Numérico Distribuido.
cff = Célula de Fabricación Flexible.
cnc = Control Numérico con Ordenador.
cn = Control Numérico.
mc = Máquinas Convencional.
Esto significa que los grandes sistemas flexibles de fabricación están reser-
vados a las grandes empresas no sólo por el volumen de las inversiones ne-
cesarias, sino también por el elevado grado de formación, experimentación y
desarrollo industrial que requiere su explotación. Afortunadamente para las
pequeñas y medianas empresas, dentro de la fabricación flexible se desarrolla
cada día más el concepto de modularidad. Es decir, células flexibles de 3 o 4
máquinas para aplicaciones específicas, que después se acoplan entre sí y con
un sistema de almacenamiento y transporte automático.
Estas células flexibles, constituidas por máquinas cnc con alimentación auto-
mática de materiales y herramientas, gobernadas por un ordenador, constitu-
yen el núcleo fundamental de la fabricación flexible. Permiten la fabricación
automática de una familia de piezas y están dotadas de unos almacenes tampón
de piezas y herramientas que les facilitan el funcionamiento sin atención de
operarios, al menos durante un turno, en general el turno de noche.
Por otro lado, las primeras aplicaciones de una nueva tecnología ayudan a for-
mar una idea, a veces desacertada, de la misma. Así ocurre también con la
• Mecanización automática.
• Cambio automático de piezas y herramientas.
• Transporte automático entre máquinas.
• Identificación de piezas y herramientas
• Autocorrección de desviaciones.
• Logística de máquinas, materiales y herramientas.
El taller flexible tiene por objeto dotar a estas empresas de medios de produc-
ción automáticos que permitan una productividad elevada, como si se tratara
de una gran serie, pero que a la vez sea fácilmente adaptable a los cambios en
las características del producto y en los programas de fabricación. Para ello se
proyectan e instalan grandes equipos especialmente diseñados para un cliente
o una aplicación particular. Varias máquinas cnc y estaciones de inspección
automática unidas por un sistema automatizado de manutención y transporte
coordinado todo por un sistema informático dedicado, constituyen las líneas
de fabricación flexible.
1. La célula flexible.
2. La línea o grupo flexible.
3. El taller flexible.
La célula flexible está formada por unas pocas máquinas (en ocasiones sólo
una) dotadas de un control numérico con dispositivos de cambio de herra-
mientas y piezas, con almacenes tapón para garantizar su autonomía durante
varias horas, y un plc que coordina los elementos de mecanizado, manutención
y transportes entre las máquinas. Son capaces de mecanizar totalmente o casi
totalmente una cierta categoría de piezas, incluyendo fases de control de cali-
dad. Todas las máquinas trabajan con piezas de la misma referencia.
En flexibilidad:
En automatización:
En productividad:
Por otro lado, la introducción de cambios de diseño se facilita tanto por reducción
de costos de utillajes como por la rapidez de su incorporación al producto.
Este puede estar sometido a un proceso de actualización continua para me-
jora de prestaciones, calidad, disminución de costos, incorporación de nuevos
materiales y tecnologías. En definitiva, el proyectista puede mantener al día su
producto sin los condicionamientos de costo y plazo que implican los sistemas
de fabricación convencionales.
Conceptos fundamentales
9. Relaciones humanas.
10. Empleo de por vida sindicatos de empresa.
11. Disposición.
12. Automoción/robótica integración en la dirección.
13. Red de subcontratistas.
14. Círculos de calidad.
Por otro lado, la fábrica flexible no puede implantarse de hoy para mañana,
requiere un plazo largo, años de evolución, a partir de unas primeras experien-
cias en mecanización con control numérico, y el proceso de aplicaciones esca-
lonado, con un nivel de automatización y desatención creciente. Hay tiempo
suficiente para llevar a cabo los programas de formación, reconversión y flexi-
bilización necesarios para adaptar parte de la plantilla a los nuevos puestos.
y éxito se han conseguido. Se caracteriza por unas relaciones laborales con una
integración empleado-empresa mucho más alta que en Occidente, y además
de ello se han desarrollado técnicas específicas para aumentar la integración y
participación activa del empleado en la mejora de su trabajo y en la producti-
vidad general de la empresa.
La filosofía de esta red está enfocada a tres áreas: comunicación fiel con el
usuario, con las máquinas y con las bases de datos. Como se trabaja en un
ambiente multiusuario se pueden establecer prioridades para evitar conflictos
en cuanto a la comunicación con dos usuarios que soliciten acceso al mismo
tiempo y se puede monitorear el proceso a tiempo real. El usuario puede esta-
blecer los parámetros necesarios en cuanto a la producción como: calidad, tipo
de materiales a utilizar, monitores constantes del desgaste de la herramienta en
un proceso de maquinados y monitorear todo el proceso.
Las especificaciones técnicas del bien deseado son fijadas, también, por el clien-
te. Se presenta una idea general a la empresa y ésta completa y define el diseño
final.
Ante cada pedido recibido, se hace necesario elaborar planos, hacer dibujos y
simulaciones. En definitiva, especificar las características del producto/servi-
cio a elaborar/prestar.
175
Existe otro tipo de empresas cuya producción es única e irrepetible, una vez
finalizado el proceso de elaboración de que se trate. Se obtiene un producto cu-
yas características no volverán a reproducirse. Estamos hablando de proyectos.
• Tiene una identidad propia, es decir que cada producto –sea bien físico
o servicio– presenta rasgos característicos distintivos con respecto a los
restantes elaborados por el mismo productor; frecuentemente puede
ser único.
• Se trata de obras de apreciable magnitud y/o importancia.
• Configura una red compleja de tareas vinculadas entre sí a través de
múltiples interrelaciones de precedencia.
• Su duración suele prolongarse en el tiempo (aun cuando existen dife-
rencias considerables entre un caso y el otro) y presenta momentos o
hitos definidos que marcan su comienzo y su conclusión y las instan-
cias inmediatas de su desarrollo.
Lo más común es que, entre una y otra etapa, se produzcan desvíos en exce-
so tanto en los montos a erogar como en los tiempos previstos, llegándose a
No hay un software (como el mrp para la producción por montaje) que per-
mita desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los
proyectos, y –sobre todo– irlos siguiendo paso a paso de una a otra etapa para
evitar los desvíos referidos. La bibliografía, en este punto, se remite al método
pert como la herramienta por excelencia, pero, aún reconociendo su utilidad,
no cabe duda de que no resulta una solución integral al problema referido. El
valor del pert, de los sistemas computarizados que lo aplican combinándolo
con el Gantt, así como el empleo de órdenes para el control de trabajos espe-
cíficos y, en ciertos casos, del mrp, constituyen elementos valiosos pero insu-
ficientes para manejar un fenómeno como el de los proyectos, con tan aguda
propensión a desvíos en tiempo y costo.
Este control debe efectuarse con la debida frecuencia, paso a paso, teniendo
especialmente en cuenta los compromisos que se contraen, pues, en caso con-
trario, se enfrentaran hechos consumados, verdaderas autopsias donde poco
restará por hacer.
proporcionan las planillas que resumen el control de avance, que así pasarán
a erigirse en el tablero de comando que sintetiza la marcha del proyecto.
Mercado cambiante
Preparación
La información que contiene un gráfico de Gantt es: carga de trabajo para cada
puesto, capacidad total de la planta, cargas en proceso, máquinas y equipos que
integran la ruta de producción, la fecha de entrega y el calendario del periodo
respectivo. Para poder utilizarlo, se requiere información actualizada y real.
Un vale de materiales sirve para retirar los mismos del almacén o depósito.
En pcp por órdenes, las etapas o fases se llevan a cabo cada vez que se recibe
un pedido.
Entre las industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas de las activi-
dades productivas de mayor relevancia para la economía actual, principalmente
las mecánicas: automóviles, motores, tractores, electrodomésticos, electróni-
cos, etcétera.
La propia naturaleza del producto hace que éste se vaya ensamblando en suce-
sivas etapas que convergen hacia un tronco principal: la línea de montaje final. Se
configuran así verdaderas redes en las que cada punto de unión es alimentado
por algunos o muchos componentes, dando lugar a una estructura con tiempos
asociados.
Como es obvio, la forma de programar era lenta, rígida, y terreno fértil para
toda clase de errores. Se fueron desarrollando así prácticas tendientes a mejorar
los programas, a acumular grandes inventarios de partes y las industrias de
montaje adquirieron un perfil paquidérmico, tan antieconómico como inflexible.
Este panorama cambió radicalmente para la industria del montaje con dos ade-
lantos fundamentales que nacieron y se desarrollaron en las décadas del 1960
y 1970: el método mrp y la producción justo a tiempo.
Variaciones estacionales
Ejemplos:
Control de Costos
Mercado Cambiante
Modalidades de la producción
de proceso continuo
Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se cuen-
tan las que elaboran productos tales como: celulosa, papel, azúcar, aceite, nafta,
acero, envases, etcétera.
• Ultracontinua.
• Continua por lotes.
• Productivos.
• De servicios (generadores de electricidad, vapor, aire comprimido, et-
cétera).
• De almacenaje (de materias primas, producción en proceso y/o pro-
ductos terminados).
El control de stocks requiere, por tanto, llevar una contabilidad rigurosa de las
entradas, salidas y órdenes o pedidos que afectan a cada uno de los artículos.
El control de stocks es, por ello, una herramienta necesaria para realizar la
gestión de órdenes y pedidos por procedimientos como el mrp, examinado
anteriormente, o por otros directamente ligados a un sistema de control de
stocks, como es el de punto de pedido.
– Stock de seguridad
– Plazo de reaprovisionamiento
•Cuánto pedir. La cantidad a pedir será la que resulte del cálculo de la can-
tidad económica de pedido (Q'), según la conocida fórmula de Wilson:
Siendo:
La cantidad debe ser tal que las existencias no sobrepasen un límite fijado para
las mismas.
Así como otros condicionantes que pueden establecerse por razones de conve-
niencia. En realidad, el sistema de gestión de punto de pedido se puede aplicar
con procedimientos muy diferentes, según se clasifiquen los artículos por el
método ABC.
Para los artículos de tipo C, artículos de menor consumo en valor, que sean de
tipo estándar, como tornillería, piezas normales izadas de poco valor, es posible
aplicar métodos muy simples que no tienen prácticamente costes administrati-
vos. En este tipo de artículos es aceptable considerar altos stocks de seguridad,
ya que se trata de artículos de poco valor cuyo coste de inventario es bajo, mien-
tras que la falta de material puede producir paradas costosas en la producción.
El método sencillo de gestión a que nos referimos se llama, en terminología
anglosajona, el two-bin system, algo así como el método de las dos cajas.
En contraste con un sistema tan sencillo, para los artículos de tipo A, de gran
valor de consumo anual, es necesario hacer un seguimiento muy fino para po-
der conseguir stocks mínimos sin que se produzcan roturas de stock.
Two-bin system
Se utilizan dos cajas para guardar las existencias del artículo. En una de ellas la
cantidad existente debe ser igual al punto de pedido –o mínimo– establecido.
Esta caja no se utiliza hasta agotar la otra. Cuando esto ocurre se abre la caja
donde se ha colocado una tarjeta con los datos del artículo para su pedido:
designación, cantidad de pedido, proveedor, plazo, precio.
Este sistema no requiere, por tanto, escribir datos ni llevar ficha de existencia
del artículo.
El legado de Shingo
En una visita a Yamaha Electric en 1961, Shigeo empezó a introducir los dis-
positivos simples, mecánicos o físicos en operaciones de ensamble cuando un
obrero se había olvidado de una de las partes (previenen que las partes sean
Estas técnicas juntas constituyen el cero control de calidad que Shingo argu-
mentaba que podía lograr; lo que hubiera sido imposible usando los métodos
de control de calidad estadísticos.
Shingo acentuó el logro práctico de cero defectos por una buena ingeniería e
investigación del proceso, en lugar de dar énfasis a los métodos de exhorta-
ciones usloganes que ha sido asociado con las campañas de calidad en muchas
compañías americanas y occidentales. El propio Shingo, como Deming y Ju-
ran, mostró preocupación a tales acercamientos americanos, argumentando
que mientras las estadísticas de defectos se quedan en los papeles, los defectos
continúan teniéndose que ubicar aguas abajo de la cadena de producción.
Shingo identificó tres tipos diferentes de inspección:
5.2. Poka-yoke
Los sistemas Poka-yoke implican llevar a cabo 100% de la inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que 100% de la ins-
pección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Una simple lógica obliga a preguntarse por qué no se aplicó Poka-yoke antes
de iniciar el proceso. Esto conduce a una segunda pregunta: ¿dónde es el lugar
racional para iniciar el Poka-yoke?, ¿en cuál etapa? Las posibilidades se mues-
tran en la figura 25.
En la figura 27 observamos que no todos los Poka-yoke son iguales. Las em-
presas mostradas en la etapa 1 en realidad ya no existen, porque una compañía
así ya no está en el mercado. Además conviene hacer una distinción: error no
es sinónimo de defecto. Cometer un error puede derivar en un defecto, pero
puede suceder que este último no aparezca pese al error cometido.
¿Detiene
¿Automáticamen- Calidad y Tipo de
el Detecta el defecto
te separa o avisa? confiabilidad Poka-yoke
proceso?
Después de
No Separa 2
producirse
Después de
Sí Separa 4
producirse
Sentido lineal
Después de
No Avisa 7
producirse
Después
Sí Avisa 8 Peor
de producirse
Conceptos aclaratorios
¿Qué significa un AQL = 0.1?, pues que con una probabilidad de aproximada-
mente 95%, un lote que tenga un 0.1% de defecto será aceptado. Ah..... bien,
entonces me quedo tranquilo.
0.1 en 100 ó
1 en 1000 ó
10 en 10000 ó
100 en 100000 ó
1000 en 1000000
Es decir que estamos hablando de 1 000 ppm (mil partes por millón) cuando
hoy en día para trabajar al nivel internacional hay que lograr no más de 100 ppm.
Pensemos entonces en la contradicción que significa estar usando sistemas de
muestreo que de arranque nos aseguran que vamos a trabajar como mínimo a
1 000 ppm cuando ya nos han advertido que no aceptarán más de 100 ppm. Te-
ner presente que el llamado movimiento 6 σ (sigmas), tan en boga actualmente,
Por otra parte aquella persona que recibió el producto o servicio defectuoso,
poco le importa, que el índice de rechazo que usted tiene, sea de 0.1%, 0.01%
o cualquier otro. Para él es 100% de lo recibido.
• Inspecciones en la fuente.
• Inspecciones al 100%: usando simples y baratos sistemas Poka-yoke.
• Acción inmediata: las operaciones se deben parar de forma inmediata
ante la aparición de un error, y no se deben reanudar, hasta tanto se
haya corregido la causa del error.
Aquí es importante tener en cuenta que Poka-yoke tiene un costo y el mismo debe
estar en relación con el beneficio que se espera. Cuando se plantean inspecciones
al 100% hay gente que puede alarmarse por el costo que eso significa. Pero por
otra parte cualquier modelo de muestreo, por definición, siempre tiene un riesgo
de dejar escapar un defecto. Todo depende de cuanto riesgo pueda correrse.
Se hicieron los cálculos de costo beneficio y los números dieron en negro (po-
sitivos). El beneficio justificaba la inversión y se instaló un sistema de medición
de peso de unidad por unidad.
Hay varios tipos de defectos causados por errores humanos; se enlistan algu-
nos a continuación:
Proceso omitido.
Procesos defectuosos.
Montaje de piezas defectuoso.
Piezas omitidas.
Piezas equivocadas.
Proceso equivocado (proceso para otro ítem).
Operación defectuosa.
Ajuste defectuoso.
Montaje del equipo defectuoso.
Herramientas y/o útiles mal preparados.
Tipos de inspección
• Inspección Informativa
– Autoinspección.
– Inspección subsecuente.
– Rápida retroalimentación.
– Usualmente inspección al cien por ciento.
– Más aceptable que crítica exterior.
Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan
en defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto.
Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.
Defectos vs errores
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
• Métodos de control
• Métodos de Advertencia
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos
que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse
tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe consi-
derar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores
técnicos y/o económicos hagan de la implantación de un método de control
una tarea extremadamente difícil.
• Medidores de contacto.
• Medidores sin contacto.
• Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, nú-
mero de ciclos, conteo, y transmisión de información.
Físico/
Empleados Bajo Muy bajo
Mecánico
Electro/ Más
Especialistas Bajo
Mecánico Alto
• Simples y baratos.
• Parte del proceso.
• Puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
Esto debe ser realizado, por supuesto, a nivel de diseño de productos y de pro-
cesos, así como de maquinarias y equipos, y también del puesto de trabajo; por
lo cual podemos considerarlo un antecesor del qfd (Quality Function Deployment
o despliegue de la función de calidad).En el diseño de productos; ejemplo:
En los casos anteriores es imposible que se cometa el error. Pero también hay
ejemplos en los que el producto debe darle la posibilidad de llevar a cabo algo
que a veces no es un error. Por ejemplo, en muchos modelos de autos, si usted
apaga el auto y abre la puerta dejando las luces encendidas, escuchara una alar-
ma. En este caso no es imposible ya que puede darse el caso de que realmente
usted desea dejar las luces encendidas.
Autochequeos
Tanto los autochequeos como los chequeos sucesivos son utilizados para pro-
veer retroalimentación rápida sobre los resultados (output) de un proceso. Son
un tipo rudimentario de inspección en el software, que se utiliza cuando la
posibilidad de desarrollar un producto más sofisticado no es posible o cuando
no se entiende suficientemente el proceso para desarrollarlos.
Este tipo de dispositivos forman parte de Poka-yoke y son muy usados dentro
de Zero Quality Control.
¿Qué probabilidad hay de tirar una piedra al aire con la mano, y que la misma
no vuelva a caer?
¿Qué probabilidad hay de que si rompo una botella con agua, la misma no se
derrame?
¿Qué probabilidad hay que la botella del ejemplo anterior se repare en forma
espontánea?
Todos los ejemplos anteriores presentan algo en común, y este algo, es que no
se puede dar el defecto bajo ninguna circunstancia, y lo que es más interesan-
te, no se necesita de la atención humana, para que esto suceda, ya que el cero
defecto en estos casos viene por definición o por diseño. La clave entonces,
está en buscar dispositivos, y aplicar las leyes o principios de la naturaleza para
no necesitar de la atención humana, porque los defectos vienen por errores
humanos.
Problema: el usuario olvidaba llenar algún campo, o bien incluía valores dife-
rentes a los predeterminados. El programa corría igual pero los valores finales
no eran correctos.
Problema: como los datos estaban en diferentes informes y bases, era bastante
común que olvidara algunos. Por otra parte tenía que tener en mente para cada
uno de los datos, cuales eran los valores que ameritaban tomar acciones, lo que
también llevaba a cometer errores.
de piezas sacadas antes de tiempo del ensayo de ciclado térmico bajo a cero
absoluto. Como seguridad adicional se agregó, un censor de tal manera que si
la cerradura no funcionaba el horno no arrancaba y se prendía una luz y una
sirena de advertencia.
4. Situación: los soportes (gancheras) de unas piezas, debían permane-
cer un determinado tiempo, y debían ser retirados en una determina-
da secuencia de un baño de galvanoplastía, con el fin de obtener un
espesor de capa correcto. (Véase esquema 3).
Problema: era bastante común, encontrar el portón abierto de par en par, con
los consiguientes inconvenientes de cara a la obtención de la adecuada barrera
sanitaria.
Conclusiones:
Podemos ver la relación que hay entre los ejemplos de la naturaleza o de la vida
diaria que mencionamos en la introducción, y las soluciones encontradas a lo
largo de los ejemplos reales desarrollados en el apartado anterior. Esta relación
está asociada con utilizar para nuestro provecho leyes físicas o dispositivos que
hagan imposible la aparición del error, y por lo tanto del defecto.
Planificación agregada
La planificación en las empresas es un proceso por el cual cada uno de los de-
partamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su
uso y conseguir así el mayor beneficio posible para la empresa.
Filosofías de Mejora
A la hora de diseñar la línea es importante saber cómo repartir las tareas nece-
sarias para fabricar el producto de la mejor forma posible. Ahorrar una esta-
ción de trabajo en línea, debido a un mejor reparto de las tareas, supone reducir
el tiempo necesario para completar un producto, el inventario en proceso, los
costes de mano de obra, etcétera.
Distribución en planta
A la hora de diseñar la línea es importante saber cómo repartir las tareas ne-
cesarias para fabricar el producto de la mejor forma posible. Ahorrar una es-
tación de trabajo en la línea, debido a un mejor reparto de las tareas, supone
reducir el tiempo necesario para completar un producto, el inventario en pro-
ceso, los costes de mano de obra.
Mantenimiento
Las empresas deben ser flexibles, en muchos casos, debido a la falta de interés
de controlar los tiempos de cambio de las máquinas, resulta muy difícil lograr
esta meta.
Las ideas que se manejan son básicas y de sentido común, pero lo cierto es
que en la mayoría de las empresas no se respetan los principios del orden y la
limpieza.
Estudio de métodos
Estas paradas pueden ser debidas a pequeñas averías o atascos en los disposi-
tivos de la máquina y también por problemas de ajuste del ciclo del operario
y de la máquina. El estudio de métodos permite optimizar la relación entre el
operario y la máquina y permite el manejo multiproceso en aquellos casos en
los que el ciclo de la máquina es elevado frente al del operario. La herramien-
ta principal de este capítulo es el diagrama operario máquina, que posibilita
estudiar la relación entre el ciclo del operario y el de la máquina, eliminar los
tiempos muertos y optimizar el ciclo.
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e insta-
laciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de
producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros,
habitualmente de la siguiente forma:
¿Cómo funciona?
Como caso genérico partiremos de la base de que con esta técnica puede redu-
cirse el tiempo de cambio 50% sin inversiones importantes.
Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de operaciones
al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 toneladas:
Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas.
¿Cómo se aplica?
Etapas conceptuales
Etapas Actuación
Etapa preliminar
Esta etapa es más útil de lo que se cree y el tiempo que invirtamos en su estudio
puede evitar posteriores modificaciones del método al no haber descrito la
dinámica de cambio inicial de forma correcta.
Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos
necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones, herra-
mientas, parámetros de la máquina, etcétera. A partir de esa lista realizaremos
una comprobación para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones
de operación, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por
eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias
que la de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo
externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para
acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo
que requiere espacios estándar.
Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos fijos en un sitio
con un esfuerzo mínimo.
Resultados y objetivos
Objetivos
El sistema que se aplicó en Toyota utilizaba una tarjeta en lugar de una carre-
ta vacía para indicar a la máquina/operación anterior, que se necesitaba más
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a conti-
nuación se enumeran:
1. Eliminación de desperdicios.
2. Mejora continua.
3. Participación plena del personal.
4. Flexibilidad de la mano de obra.
5. Organización y visibilidad.
Funciones
1. O Grady, P.j., Just in time, Una estrategía fundamental para los jefes de producción,
P. 91.
• Eliminación de la sobreproducción.
• Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone
primero que los demás.
• Se facilita el control del material.
• El control de la producción.
• La mejora de los procesos.
Control de la producción
• Eliminación de desperdicios.
• Organización del área de trabajo.
• Reducción del set-up. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo ne-
cesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo
para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad re-
querida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr
con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso.
• Utilización de maquinarias vs utilización con base en demanda.
• Manejo de multiprocesos.
• Mecanismos a prueba de error.
• Mantenimiento preventivo.
• Mantenimiento productivo total.
• Reducción de los niveles de inventario.
Las cuatro fases principales para una buena implementación del sistema Kanban:
Entrenamiento de personal
Identificación y aplicación
en componentes problemáticos
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los em-
bajadores de la producción justo a tiempo (jit, por sus siglas en inglés) que han
probado la adaptabilidad del sistema a occidente.
Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mien-
tras que las grandes introducen prácticas de bajo coste, tales como trabajo en
equipos, empleados polivalentes o formación interna, mientras que reservan
aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida,
para sus plantas en Japón y sus empleados japoneses destinados en el exte-
rior.
Según ellos, no sólo basta con una transformación organizativa, sino que tam-
bién es necesario un cambio cultural importante.
Realimentación
Para evitar una infrautilización de los operarios estos deben conocer diferentes
actividades con el fin de ser destinados a aquellos lugares donde se necesiten.
Finalmente, en producción jit reina un principio fundamental, la mejora con-
tinua. Este principio está siempre presente en todos los procesos, los cuales
están abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participación
de todos a través, por ejemplo, de los círculos de calidad.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los
procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
La peor merma ocurre cuando los procesos no son capaces producir lo que es
necesario, y cuando estos están produciendo lo que no es necesario.
Existe una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no re-
querirán arbitrariamente del proceso anterior:
Esta regla fue creada con la condición de que el mismo proceso debe restrin-
gir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:
Balancear la producción
Es aquí cuando es más fácil apreciar los componentes básicos del sistema Kan-
ban, teniendo especial cuidado y observación del primero, que son los siguientes:
Hay que recordar que el Kanban es definido como una filosofía industrial de
eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción,
desde las compras hasta la distribución.
Tipos de Kanban
Pero en forma general, se aceptan por lo menos dos tipos de Kanban, que
varían de acuerdo a su necesidad:
a) Kanban de Producción.
b) Kanban señalador/Kanban de material.
• Kanban de producción.
Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el ma-
terial está siendo tratado bajo calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar
de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Para aplicar este sistema debe existir confianza entre proveedor-cliente. Cada
vez se utiliza en más empresas ya que es más flexible ante los cambios de mer-
cado, debido a que no acumula stocks. Ofrece un producto de calidad.
– Prensas.
– Moldeo por confección y
– Estampado.
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las del proveedor del material.
Los Kanbanes son tarjetas que indican u ordenan, que se vuelva a servir un
nuevo pedido. Estas describen su origen, destino, cantidad e identidad de los
productos a servir. Por lo que cada parte del componente deberá estar bien
definida o clasificada por un código o clave, la que podrá estar compuesta por
números o letras, o una combinación de éstos.
Muchas veces será necesario, además, incluir el nombre o número del pro-
ducto; en este caso, la nomenclatura se referirá al producto en general y no al
componente en particular. Esta característica permitirá evitar confusiones, en
el sentido de que, las partes que componen un determinado producto, efecti-
vamente lleguen a él.
Cantidad requerida
• El clima.
• Lo perecedero del producto.
• Lo frágil del material.
• El hecho de mantenerlo en una posición perenne, etcétera.
Punto de reorden
Secuencia de ensamble/producción
del producto
El Kanban es viable prácticamente en toda fábrica que haga artículos por uni-
dades completas, pero no en las industrias de proceso. Sólo rinde beneficios
en ciertas circunstancias:
• El Kanban debe ser un elemento del sistema just in time. Tiene poco
sentido aplicar un sistema de extracción si se requiere un tiempo in-
terminable para extraer las partes necesarias del centro de trabajo pro-
ductor, como ocurriría si los tiempos de preparación son de horas y los
lotes son grandes.
• Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada día.
Kanban proporciona por lo menos un recipiente lleno de un determi-
nado número de partes, lo cual no es mucho inventario ocioso si todo
El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad de
ventajas, siendo las siguientes las de mayor importancia:
Promotor de mejoras
De situaciones anormales
Los factores que deben ser considerados cuando se analizan las contingencias
que han obligado a algunos productores japoneses, a transformar las prácticas
de gestión utilizadas en sus plantas fuera de Japón, son:
Teoría de restricciones
El sistema de producción Toyota es uno de los cuales ha dado esa ventaja com-
petitiva en el mercado mundial. Es un revolucionario sistema adoptado por las
compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973. La compañía Toyota
lo empezó a utilizar a principios de la década de 1950, el propósito principal
de este es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción
que incluyen:
El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los
objetivos de los tres conceptos anteriores se alcancen ya que son la base de su
sistema de producción.
En cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en res-
puesta a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adap-
tando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.
Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los de-
partamentos, por medio de la acción de un departamento, reforzado por otros
de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para
asegurar que la comunicación y la cooperación suceda en todos los niveles.
En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en deta-
lle. El sistema se establece como sigue:
Las siglas jit corresponden a la expresión anglosajona Just In Time, cuya traduc-
ción podemos denotar como Justo a Tiempo. Y precisamente la denominación
de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las
materias primas y los productos llegan Justo a Tiempo, bien para la fabricación
o para el servicio al cliente”.
La filosofía jit explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japone-
sas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios”,
es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones
de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etcétera. De esta
manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los
costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor ca-
lidad, etcétera.
El jit busca que continuamente logremos hacer las cosas mejor, hecho que
raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de
las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar
costos con la eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prác-
ticas que no suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista
si lo parezca).
El sistema Justo a Tiempo nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa
automovilística Toyota que lo empezó a utilizar a principios de la década de
1950; el propósito principal de éste era eliminar todos los elementos innecesa-
rios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras
de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos huma-
nos, finanzas, etcétera) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más
bajos posibles como se ha comentado en la introducción.
número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores
tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la
supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían
tenido tanta importancia como la innovación.
Para ello, debían de ser las mejores en invención de nuevos productos, además
debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de
beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia
de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores
lo “reproducían”. Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente fue la
filosofía jit la que permitió a las empresas que lo implantaron, todas ellas japo-
nesas, resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención
del máximo beneficio: “reducción de inventarios y eliminación de prácticas
desperdiciadoras”. La primera empresa que implantó este método productivo,
(Toyota), se convirtió rápidamente en líder mundial en su sector. La eficacia
del jit la llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, impactando
positivamente todos los ámbitos de la empresa.
El método Justo a Tiempo explica muchos de los éxitos de las empresas japo-
nesas en los últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus
ámbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no lo han
implantado aún en su producción. La mayoría de estas empresas corresponden al
grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las norte-
americanas como a las europeas.
Una de las causas de que el jit no se halla instalado en occidente puede ser el
distinto estilo de vida de ambos bloques; la vida metódica tradicional japonesa
frente a la vida liberal de los países occidentales. Esto hace una diferencia res-
pecto a cómo se perciben las empresas. Mientras que en Europa, la empresa es
el lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo toda relación con ella fuera
de las horas laborales. En Japón, en cambio, la empresa es una parte de la vida
muy importante en la vida del trabajador nipón, llegando al extremo de iden-
tificarse totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos como suyos
e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio
propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar
el por qué de las dificultades de implantar un sistema productivo japonés en
un país occidental.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus por-
menores, quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que las
empresas vean solamente la capa más exterior, facilitando la aparición de sus-
picacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, por
mucho, al jit como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de
la inversión de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopción del
Justo a Tiempo en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto
de verla como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasan
a la obsolescencia, ya que, el jit obliga a eliminar los gastos excesivos carac-
terísticos de las grandes instalaciones. Esto llega a ser un factor determinante
en el rechazo hacia el jit, ya que no todas las empresas se ven a sí mismas lo
suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que esta filosofía
necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales
alegan para rechazarlo.
El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto”.
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos
del cliente, algunos ejemplos que lo agregan se mencionan a continuación:
Existen siete elementos; seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el últi-
mo es a nivel externo. El tercero, cuarto y quinto elemento están relacionados
con la ingeniería de producción:
Los seis elementos restantes son técnicos, enfocados al control del proceso
o formas de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual
importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de im-
portancia, componente básico para el Justo a Tiempo.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada
uno de los elementos antes mencionados: la intervención de las personas, el
recurso humano.
Es así como la técnica denominada justo a tiempo jit es mucho más que un sistema
que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las opera-
ciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la
máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas
y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El “gasto” se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto
o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la direc-
ción y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de
la línea de producción.
La primera fase implica la creación de una base sobre la que se pueda cons-
truir la implantación, esta incluye cambiar las actitudes dentro de una empresa
estableciéndose el tono global de la aplicación. Incluye cierta educación inicial, el
análisis de costes y beneficios y la identificación de una planta piloto. Pero
quizá el factor más importante para la puesta en marcha es conseguir el com-
promiso de la alta dirección. Sin este compromiso, la implantación es bastante
más difícil, ya que inevitablemente en puntos determinados habrá que tomar
decisiones.
El jit es una filosofía que define la forma en que debiera gestionarse el sistema
de producción que tiene cuatro objetivos esenciales: atacar los problemas fun-
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bas-
tante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países oc-
cidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un
ejemplo típico de este tipo de problemas sería el de una planta que tuviera una
máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta
típica de la dirección occidental sería mantener un stock de seguridad grande
entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara
trabajo.
En cambio, la filosofía del jit indica que cuando aparecen problemas debemos
enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río).
El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descu-
brir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente.
En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del jit nos indicaría que había
que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preven-
tivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una
máquina más fiable, la figura 29 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional
occidental y el justo a tiempo.
Stock de Máquina
Máquina poco seguridad posterior
fiable grande
Flujo de
material
Máquina fiable Máquina posterior
Flujo de material
Enfoque JIT
Figura.29. Enfoques respecto a máquinas poco fiables.
Cuando hay una máquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno
de los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una pro-
gramación mejor y más compleja (utilizando, por ejemplo, el mrp II) para ase-
gurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo así el efecto del cuello de
botella. Las consecuencias de estas políticas han sido muchas veces decepcio-
nantes, los objetivos en cuanto a la rotación de existencias, que constituye una
buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los países occidentales
que en el Japón, y lo que es más, estos objetivos referentes a la rotación de
existencias han aumentado más rápido en Japón que en los países occidentales.
El enfoque jit ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de
botella sería, en cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir una
mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad
adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo jit reconoce
que ni un aumento del stock de seguridad, ni una programación más compleja
resolvería el problema fundamental; lo único que hacen es tapar temporalmen-
te los problemas.
Cuando un directivo jit observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta
identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentará con
desear acelerar algunos pedidos, sino que querrá descubrir por qué los plazos
de fabricación son tan largos. Según nuestra experiencia, los plazos de fabri-
cación largos son el resultado de diversos factores, incluyendo máquinas o
procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las máquinas,
control de calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artículos que
no cumplen los niveles de calidad, una actividad muy cara), y falta de control
en la fábrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente
los plazos de fabricación.
Eliminar despilfarros
El segundo objetivo de la filosofía del jit se puede expresar mediante una frase
que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, eliminar
despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al produc-
to.
Eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio
a los clientes. Indirectamente, por supuesto, también puede aumentar las ventas.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la
empresa, tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa, es
decir, sólo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos
y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de
despilfarros.
Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar me-
tal, soldar, insertar componentes electrónicos, etcétera. Ejemplos de opera-
ciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la
preparación. Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como
ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratégica-
mente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto
conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar
las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos
cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo
el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque jit consiste en eli-
minar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo énfasis
en dos imperativos:
idea con cierta preocupación porque pensaban que era bueno que el problema
permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema debían hacer algo
para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las mate-
rias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de
los componentes o materias primas mantendrá el problema oculto. Esta no es
una solución satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede
volverse obsoleto. Además, hay costes asociados con la devolución de artícu-
los (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un
suministro más frecuente y más fiable puede reducir los stocks de seguridad y
también los costes.
Simplicidad
• Flujo de material.
• Control.
Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este
tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan
a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediata-
mente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones,
se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco
que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que sea un direc-
tor, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofía de
la simplicidad del jit examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la
base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima
de una fábrica compleja. En vez de ello, el jit pone énfasis en la necesidad de
Los sistemas diseñados con la aplicación del jit deben pensarse de manera que
accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona con
un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la línea se detiene y
se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en
marcha la línea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solu-
cionado parcial o totalmente, es poco probable que esta línea tenga de nuevo
el mismo problema, con lo que aumentará su eficiencia. En él se puede ver
La diferencia entre una empresa típica tradicional y una aplicación jit es grande.
El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicación del Justo a Tiempo
le da a la fábrica un aspecto ordenado, casi desierto. También se puede observar
un aumento de la moral y una atmósfera más dedicada. Es posible que muchos
directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para
identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia
muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas (que es el
primer aspecto de la filosofía jit) se puede mejorar considerablemente el funcio-
namiento de la empresa.
Coste/beneficio de la aplicación
del justo a tiempo
Con la aplicación del Justo a Tiempo, todos los gastos implicados son princi-
palmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser conscien-
te de la filosofía que subyace en el jit, y como influye ésta en su propia función.
Pero aunque el coste de una aplicación Justo a Tiempo sea más bajo que el
de las aplicaciones típicas del mrp II, la reducción de las existencias es mucho
mayor con el sistema jit, muchas aplicaciones consiguen una reducción de 60
a 85 por ciento de las existencias. El Justo a Tiempo no debe considerarse a
corto plazo; es decir, no deberíamos utilizarlo durante seis meses y luego parar,
ya que es una campaña progresiva que busca un perfeccionamiento continuo.
También debemos tener en cuenta que el jit no sólo reduce las existencias,
sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la em-
presa. Todo nos demuestra que el Justo a Tiempo puede resultar muy rentable,
con la única condición de que la aplicación esté bien planificada.
Relación proveedor-cliente
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importan-
tes porque amplían el alcance de la reducción de costes y dan mayor impulso
Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que
en las empresas occidentales los costes de material constituyen 51% de los
costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan sólo 15
por ciento. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende
a disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra están por debajo
del 10% de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a
aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han reducido los
costes de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes inversio-
nes que los reducirán aún más.
En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que
pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los
departamentos de compras se han contentado con una visión a corto plazo, y
su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia
ha consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores.
Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, pro-
porcionan el dinero, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son
la locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda
de los clientes no habría fabricación.
Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero
es en ellas donde podemos conseguir considerables ahorros; por término me-
dio, por cada peso que se gasta en mano de obra, se gastan tres en compras.
Por tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costes en las compras
que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
• Minimizar la burocracia.
• Entregas eslabonadas.
• Simplificar la gestión de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo pue-
de resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro.
Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo
relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo
papeleo, éste aumentará cuando haya una entrega por semana. Pero se puede
reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando en-
tregas parciales diarias o semanales del mismo. Más entregas significan tam-
bién mayores costes de transporte porque hay que hacer más viajes.
Se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega
directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más peque-
ños se puede utilizar un sistema eslabonado. Los proveedores se turnan para
hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino.
Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las exis-
tencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción.
Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos impor-
tantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la
calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
recepción. La simplificación de la burocracia y de la gestión de las existencias,
junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para
facilitar los vínculos con el proveedor jit, los principales requisitos que deben
cumplir los vínculos con los proveedores jit son:
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han com-
prado sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios provee-
dores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de sumi-
nistro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción
del coste (al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que
consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos.
El enfoque del jit resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro.
De hecho, subraya continuamente la necesidad de reducir hasta tener un solo
proveedor que suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el
volumen por cada uno de ellos.
siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una
mayor flexibilidad y precios más competitivos. Al final de un contrato a corto
plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y fir-
mar el contrato con el que oferte el precio más bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo
plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser
más costosos porque no ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir
en la mejora de los procesos y reducir así los costes.
El jit fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuida-
dosamente seleccionados, por las siguientes razones:
Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el pro-
veedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los
contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un
cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una fami-
lia de productos) y serán satisfechas primero sus necesidades.
Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada pro-
veedor llevan a una reducción de los costes, una parte de la cual beneficia al
proveedor y otra parte al comprador.
El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido que otros
es un argumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores locales.
Además, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen
la flexibilidad. Cada día que se añade al plazo de fabricación, debido al trans-
porte, amplía el horizonte de planificación.
Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario aso-
ciado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades
Es importante incluir a los clientes en una aplicación del jit, ya que su par-
ticipación puede mitigar los problemas de planificación. Si, por ejemplo, un
cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades
con seis semanas de antelación y el plazo de entrega de la empresa es de cinco
semanas, se podrán cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente sólo
nos da un programa en firme con una semana de antelación, la empresa tendrá
más problemas para cumplirlo.
También aquí puede ser útil una reunión/seminario de un día con los principa-
les clientes, para explicar el jit y por qué es necesario disponer de información
con antelación sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista
del cliente, un proveedor que esté aplicando el jit puede reducir sus tiempos
ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar
la calidad.
Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes
valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa
El sistema Toyota utiliza únicamente dos tipos de tarjetas (Kanban) para indi-
car la cantidad y el momento del flujo de materiales:
Producción integrada
Así como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema
Justo a Tiempo, los proveedores también son importantes para el proceso. Si
una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores,
obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harán a los sistemas de
producción y distribución. Algunos proveedores están enlazados en línea con
un cliente para compartir la programación de la producción y los datos sobre
las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de
producción.
• Orden de compra.
• Enmienda a la orden de compra.
• Las remisiones y los informes de recibos y las facturas.
• Sacar algo de un camión y colocarlo en un mueble central de recepción.
• Traslado a una zona de espera.
• La inspección.
• Colocación en un depósito.
• Los recuentos.
Departamento de calidad
Área de
Toda la empresa
responsabilidad
En esta ocasión, no sólo se han realizado cambios en el texto del estándar sino
también se ha hecho un cambio en la estructura y enfoque del mismo: se le
ha dado un enfoque sistemático o de procesos y se ha cambiado la anterior
estructura de 20 cláusulas o requerimientos para dar paso a cinco grandes ele-
mentos de proceso de administración del sistema de calidad.
Desde la publicación inicial en 1997, las Normas ISO 9000 han obtenido una
reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de
la calidad.
Tres de las normas, ISO 9001, 9002 y 9003, fueron ampliamente utilizadas
como base para la certificación de sistemas de la calidad. Esto ha dado como
resultado, que en la actualidad existan más de 200 000 organizaciones certifica-
das en todo el mundo, así como muchas más en proceso de definir e implantar
sistemas de gestión de la calidad.
Dado que los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisa-
das al menos cada cinco años para determinar si deben mantenerse, revisarse
o anularse, las versiones de 1994 y 2000 de las normas pertenecientes a la fa-
milia ISO 9000, están siendo revisadas en la actualidad por el Comité Técnico
(ISO/TC 176) para su publicación en el año 2008.
Debido a su importancia y a las implicaciones que puede tener para las orga-
nizaciones en el ámbito mundial, se está facilitando información a todas las
partes interesadas sobre el proceso de revisión desde su fase inicial. Esta infor-
mación se actualizará periódicamente ya que el proceso de revisión evoluciona
desde el estado de Committee Draft (cd) al de Draft International Standards (dis) y,
finalmente, a la publicación de las normas propiamente dichas.
Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prác-
ticas organizativas habituales se ha encontrado muy útil y necesario la intro-
ducción de cambios estructurales en las normas a la vez que se mantienen los
requisitos esenciales de las normas vigentes.
En las nuevas revisiones de las normas habrá una única norma de Requisitos
del Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001) que será aplicable a todas las
organizaciones, productos y servicios, y reemplazará a las tres normas de Ase-
guramiento de la Calidad (ISO 9001, 9002 y 9003) vigentes en la actualidad en
su versión de 1994.
La norma ISO 9004 será la norma guía del Sistema de Gestión de la Calidad.
Esta norma está diseñada para ir más allá de los requisitos de la gestión de la
calidad, hacia una aproximación a la gestión de la calidad en busca de la exce-
lencia organizativa y de los beneficios de las partes interesadas.
Esta norma queda por tanto como una norma de recomendaciones, no utili-
zable en el marco contractual. Sin embargo, el texto de esta norma también
podrá servir de base para la autoevaluación.
Las nuevas normas ISO 9000 están siendo reestructuradas para facilitar una
introducción más comprensible para el usuario de los sistemas de gestión de la
calidad en una organización.
Estructura
• Responsabilidad de la dirección.
• Gestión de recursos.
• Gestión de procesos.
• Medición, análisis y mejora.
Secuencia
Mejora Continua
Técnicas estadísticas
Se espera un efecto similar del uso de las técnicas estadísticas, que también
han sido tratadas en la norma ISO 9001, y de la mejora de la comunicación
entre la organización y los clientes para clarificar sus requisitos, necesidades y
expectativas.
Recursos
Terminología
Debe tenerse en cuenta que han existido cambios en la terminología. Los cam-
bios más importantes tienen que ver con el uso del término organización en
lugar de suministrador, todavía utilizado en las normas vigentes, y con el uso
de la expresión producto y servicio, ya que los dos términos reflejan ahora su
significado original (evitando el uso no natural de producto para incluir tam-
bién servicio). Este último cambio responde a la necesidad de ser más consis-
tente y coloquial con el uso habitual y el significado de las palabras.
Otros cambios
• Procesos y secuencias.
• Selección del equipo.
• Herramientas, matrices, moldes, soporte y medidores.
• Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de
métodos.
• Estándares de trabajo.
• Estimación de los costos de producción.
• Estimación de materiales.
• Distribución de planta y diseño de instalaciones.
Podríamos resumir los 20 puntos en tres grandes áreas que son involucramien-
to de los empleados, calidad y operaciones de producción.
La Manufactura
La manufactura y la productividad
de manera que mejore y se eleve el nivel de vida de una persona, clase social o
comunidad.
Ahora bien, si se desea saber en qué medida se aprovechan los recursos con
los que cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se logra
mediante la relación entre unidades producidas y los insumos empleados para
un tipo específico de trabajo, es decir: Producción=Productividad= Insumos.
1. La mano de obra.
2. Capital.
3. Arte y ciencia de la administración.
Estos tres puntos críticos representan las grandes áreas en que los administra-
dores pueden tomar acciones para mejorar la productividad. Cabe destacar que
estos tres puntos son indispensables en la manufactura.
Para lograr una producción eficaz, la organización debe tener una misión y una
estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que
contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización.
Una misión se debe establecer a la luz de las amenazas y oportunidades en el
medio ambiente, en las fuerzas y debilidades de la organización. La misión es
el concepto sobre el que la empresa sobrevive y establece la razón de ser de
la organización. También se puede pensar en la misión como el intento de la
estrategia, es decir, lo que la estrategia va a lograr.
Más aún, las empresas que compitan en forma satisfactoria dentro de la eco-
nomía global son conocidas como empresas de clase mundial. La mayoría de
las empresas, sean de manufactura o de servicios, tendrán funciones de manu-
factura de clase mundial. Una función de clase mundial es aquella que obtiene
mejoras continuas para satisfacer los requerimientos del cliente. Para contri-
buir a la ventaja competitiva, haciendo a la organización exitosa en el presente,
y proporcionar productos, servicios y empleos en el futuro.
A partir del cero defecto del management japonés, del Just in Time, del Kanban
y, sobre todo, el milagro de un efectivo consenso para evitar los problemas de
calidad, el concepto occidental ha ido cambiando.
y gracias a cuyo dinero todos cobran sus sueldos y honorarios; será concreto
cuando todos los sectores de la compañía estén involucrados en la calidad, y
no sólo aquellos vinculados con la fabricación; será posible cuando cada sector
se sienta responsable de su tarea, asumiendo que es un sector de servicio de la
otra u otras áreas de la empresa que continúan trabajando hasta darle forma
final al producto; será viable sólo cuando cada miembro sienta que el producto
que se fabrica es su producto y no las porquerías que se fabrican donde trabaja.
La calidad total es la versión que asume una cultura vigorosa que trabaja con
valores compartidos. Calidad total es, por ejemplo, una secretaria que atiende
un reclamo por teléfono y no dice: la persona que atiende estas cosas hoy no
ha venido; es un gerente que sale personalmente a ver clientes, usuarios y que
realiza en el campo la comprobación de las teóricas ventajas o desventajas
competitivas con el producto de otra compañía.
Calidad total no es un informe “técnico” de algún laboratorio que dice que las
fallas de la muestra realizada son sólo de 5% porque las personas que están
en ese porcentaje no comprarán más y tendrán derecho a explicarle a todos
los que quieran escucharlos que han sido defraudadas por el fabricante; es una
política transparente que involucra a todo canal y lo hace solidario en la actitud
de respeto al cliente a través de un producto respetable.
Para tener una cultura flexible y ganadora debemos apuntar a valores vigoro-
sos y compartidos, como es la calidad total. Esto quiere decir que cada persona
que paga un precio espera una prestación y que no lo engañen. Vender muy
barato algo que no satisface las expectativas del comprador será pan para hoy
y hambre para mañana. Pero sobre todo, calidad total significa que cada perso-
na de la empresa siente el producto o servicio y sufre cada vez que alguien lo
critica o está disconforme con su compra.
Calidad total no son vendedoras que tiran las prendas por la cabeza o que
hablan con sus compañeras y se ríen de supuestas picardías, mientras que ma-
quinalmente acotan: te queda bárbaro y aprovéchalo que está de oferta. En la
actualidad, las culturas que sigan maltratando a los clientes en la atención, los
1. Involucrar al empleado.
2. Hacer Benchmarking involucra la selección de un estándar de desempeño
demostrado como el mejor para los procesos o actividades similares a
los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un
estándar o Benchmarking contra el cual comparar su desempeño.
3. Conocimiento de las herramientas del control total de manufactura.
Las seis herramientas que ayudan al esfuerzo del control total de ma-
nufactura son:
• Casa de calidad. Define la relación entre los deseos del cliente y los
atributos del producto o servicio.
• Técnicas taguchi. Es una técnica dirigida al mejoramiento del diseño del
producto y del proceso.
• Gráficas de Pareto. Son un método de organización de errores, proble-
mas o defectos para ayudar a enfocar los esfuerzos en la resolución de
problemas.
• Gráficas de flujo de proceso. Ayudan a entender una secuencia de even-
tos a través del cual viaja un producto.
• Diagrama causa-efecto. Identifica posibles ubicaciones en los proble-
mas de calidad y los puntos de inspección.
• Control estadístico del proceso. Tiene que ver con el monitoreo de
estándares, mediciones y toma de acciones correctivas mientras se pro-
duce un bien o servicio.
¿De qué hablamos cuando nos referimos a empresas que hacen manufactura
de clase mundial? Concretamente hablamos de aquellas que controlan su sec-
tor del mercado por proveer en tiempo y forma, productos y o servicios de la
mayor calidad al menor costo compatible. En la práctica estas empresas recu-
rrieron a la automatización de los procesos productivos y simultáneamente a la
reducción de las pérdidas o derroches de recursos mediante la simplificación
de la operatoria.
– Diseño.
– Método.
– Costo.
– Tiempos.
– Estándares de calidad.
– Materiales y repuestos.
– Mano de obra entrenada.
– Herramientas y equipos adecuados.
– Diseño de tareas.
– Métodos.
– Costos.
– Tiempos.
– Estándares de calidad.
También aquí se observa la necesidad de contar con una planificación del man-
tenimiento que debe conjugar estos factores en armonía con los programas
productivos, pero no podemos asegurar, como dijimos, al hablar de produc-
ción, que esto no se cuestione.
GIL, F.J., Cabrera, J.M., Materiales en Ingeniería, 2ª. ed., México, Alfaomega,
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