• Quiénes son los gerentes:

• Qué es la administración:
• Qué hacen los gerentes:
• Qué es una organización
¿El Gerente Omnipotente o
Simbólico?
• Hipótesis del gerente omnipotente:
Idea de que los gerentes son responsables
directos del éxito o el fracaso de una
organización.

• Hipótesis del gerente simbólico:

Idea de que los gerentes tienen un efecto
limitado en los principales resultados de la
organización debido a la gran cantidad de
factores que no están bajo su control
La realidad sugiere una síntesis

• El gerente opera entre las restricciones

impuestas por la cultura y el entorno de la
organización.

• La Discreción del gerente:

Los gerentes inciden en su cultura y su
entorno
Cultura Organizacional:
Es un sistema simbólico creado, aprendido
y transmitido internamente en la
organización, con el objeto de enfrentar
las demandas del entorno en el
cumplimiento de su misión.
La cultura organizacional es un sistema de
valores compartidos (lo que es
importante) y creencias (cómo funcionan
las cosas) que interactúan con la gente,
las estructuras de organización y los
sistemas de control de una organización
para producir normas de comportamiento
(cómo se hacen las cosas aquí)
 La cultura organizacional cumple dos
funciones:
1.Integración entre sus miembros
2.Permite a la organización adaptarse al
entorno a través de diversos mecanismos
que llevan a cabo sus miembros
Dimensiones de la cultura de una
organización
• Atención a los detalles
• Orientación a los resultados
• Orientación a las personas
• Orientación a los equipos
• Energía
• Estabilidad
• Innovación y riesgos.
Culturas Débiles y Fuertes
• Culturas fuertes:
Culturas en las que los valores
fundamentales están muy arraigados y
difundidos.
Que la cultura de una organización sea
fuerte, débil o haya algún punto común
entre ellas depende de factores como:
Su tamaño, antigüedad, rotación de los
empleados y fuerza con que se originó la
compañía
Qué impacto tiene una cultura
fuerte en una organización:
Empleados más comprometidos
Fomentan la dedicación de los empleados.
Favorece el alto desempeño:
Los empleados saben que
tienen qué hacer y qué se
espera de ellos.
• El Origen de la cultura
Filosofía de los fundadores
• Cómo se sostiene la cultura de una
organización:
Criterios de selección
Dirección
Socialización: Proceso por el que se
adaptan los empleados a la cultura de la
organización.
Cómo aprenden la cultura los
empleados:
• Anécdotas
• Ritos
• Símbolos materiales
• Lenguaje
Cómo afecta la cultura a los
gerentes:
• Define lo que pueden hacer y lo que no.
Las limitaciones rara vez son explícitas.
DECISIONES GERENCIALES EN
LAS QUE INFLUYE LA CULTURA:
• PLANEACION:
Grado de riesgo que entrañan los planes
Individuos o grupos desarrollan los planes
Grado en que la dirección investiga el
ambiente
• ORGANIZACIÓN:
Cuánta autonomía debe incorporarse en los
puestos de los empleados
• Que hagan las tareas individuos o equipos
• Grado en que los gerentes de los
departamentos tratan unos con otros
Dirección
• Grado en que los gerentes se interesan en
aumentar la satisfacción de los empleados
• Qué estilos de liderazgo son apropiados
• Si hay que suprimir todos los desacuerdos,
incluyendo los constructivos
Control:
• Imponer controles externos o permitir que
los empleados controlen sus propias
acciones
• Qué criterios deben subrayarse en las
evaluaciones de desempeño de los
empleados
• Que repercusiones traerá excederse en el
presupuesto
CREACION DE UNA CULTURA ETICA
Es aquella que tolera los riesgos, su
agresividad es poca o moderada y se
enfoca en los medios tanto como en los
resultados.
• Sea un ejemplo visible
• Comunique su expectativa ética
• Dé capacitación en ética.
• Recompense ostensiblemente los actos
morales y castigue los inmorales.
Creación de una cultura de innovación

• Retos y participación:
Empleados motivados y dedicados a las metas
• Libertad:
Grado en que los empleados definen
independiente su trabajo
• Confianza y franqueza:
Grado en que los empleados se apoyan y
respetan entre si.
• Tiempo para las ideas:
Para reflexionar antes de actuar
• Sentido del humor:
Cuanta espontaneidad, diversión y ligereza
hay en el centro de trabajo.
• Solución de conflictos:
Toma de decisiones y resoluciones para el
bien de la organización y no de acuerdo a
intereses personales.
• Polémica:
Cuanto se acepta que los empleados
expresen sus opiniones y propongan ideas
• Riesgos:
Cuanto toleran los gerentes la
incertidumbre y la ambigüedad
Como es una cultura sensible a
los clientes
• Se contratan empleados sociables y amables
• Hay pocas reglas y procedimientos rígidos.
• Uso del empowerment
• Saber escuchar
• Claridad de funciones
• Empleados conscientes de su deseo de
complacer a los clientes-
Crear una cultura mas sensible
a los clientes
• Contratación
• Capacitación
• Inducción
• Diseño de puestos de servicio a clientes
• Empowemert
• Comunique la visión centrada en los
clientes y sea un ejemplo mediantes
decisiones y acciones
Espiritualidad

Reconocimiento de que las personas

tienen una vida interior que alimenta y se
alimenta con un trabajo significativo en el
contexto de la comunidad.
 Características de las
organizaciones espirituales
• Sentido intenso de una finalidad
• Enfoque en el desarrollo de los individuos.
• Confianza y franqueza: honestidad. No
mentiras
• Empowemert: Los gerentes confían en que los
empleados tomaran decisiones meditadas y conscientes
• Tolerencia a la libre expresión: No ahogan las
emociones de los empleados
Objeciones:
• ¿Tienen las organizaciones derecho de
imponer valores espirituales a sus
empleados?
• Son compatibles la espiritualidad y las
utilidades?
Pueden ser compatibles. Resultados de
estudios indican: productividad, se reducen los
índices de rotación de los empleados. Creatividad,
trabajo en equipo, dedicación, satisfacción.
• los valores son los tesoros escondidos de
la vida, hacen a los seres humanos
poderosos, exitosos, ricos, felices y
pacíficos.

• Una vida llena de valores es una vida

plena, significativa y digna.
ENTORNO:
La organización, un sistema abierto.
Ambiente externo: fuerzas e instituciones
fuera de la organización que pueden influir
en su desempeño.
Ambiente Especifico: fuerzas externas
que tiene efecto directo e inmediato en las
decisiones y actos de los gerentes y son
pertinentes para la consecución de las
metas de la organización.
Fuerzas que componen el entorno especifico:
Clientes, proveedores, competencia, y grupos de
presión.

Entorno General:
Condiciones externas generales que pueden
incidir en la organización:
Condiciones económicas, condiciones
políticas y legales, condiciones
socioculturales, tecnología, el mundo
Cómo afecta el entorno a los gerentes?
Por su grado de incertidumbre.
Incertidumbre ambiental:
Medida de los cambios y la complejidad del
entorno de una organización.
Dos dimensiones de incertidumbre ambiental:
• Grado de cambio: Dinámico, estable.
• Complejidad ambiental: No. De
componentes y cuánto los conoce la
organización
Relaciones con las partes
interesadas
Todas las entidades del ambiente externo
afectadas por las decisiones y acciones de
la organización:
Empleados, clientes, sindicatos,
accionistas, comunidades, proveedores,
medios, gobierno, asociaciones
comerciales e industriales, competencia,
activistas sociales y políticos.
Por qué son importantes para la dirección las
relaciones con las partes interesadas?
Por qué deben preocuparse los gerentes por cuidar
estas relaciones?
Cómo se manejan estas relaciones?
• Identificar qué son afectos y cuales influyen
• Determinar qué intereses o inquietudes tienen
estas partes
• Qué importancia tiene cada parte para las
decisiones y acciones de la organización
• Decidir cómo manejar las relaciones con los
interesados externos.