DIVISION

LICENCIATURA

CARRERA
LICENCIATURA EN SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES

REQUISITO ACADEMICO
NINGUNO

MATERIA CONSECUENTE
CONTABILIDAD

PLAN DE ESTUDIOS
CUATRIMESTRAL

FECHA DE ELABORACION
OCTUBRE 2006

MATERIA
SISTEMA DE COSTEOS Y
PRESUPUESTO
CUATRIMESTRE
CLAVE MATERIA
1

CONTA

TOTAL HORAS

HRS. PRACTICAS

48

40

ELABORADO POR:

CP. CARLOS H. GONZALEZ RAMOS

Email: c.p_carlos@hotmail.com
Tel. 210-01-39
Cel. 833 1 55 63 10
SISTEMA DE COSTEOS Y PRESUPUESTOS

UNIDAD I :

H/SEM.
3

H/TEORIA

H/LAB.

H/TALLER
3

PRESUPUESTOS
1.- INTRODUCCION, CONCEPTOS Y OBJETIVOS.
SUBTEMAS; PREVISION ,PRESUPUESTOS, CONTROL.
DIRECCION MANDOS INTERMEDIOS, EJECUTANTES, CONCEPTO Y OBJETIVO.
2.-PLANIFICACION PRESUPUESTARIA.
MECANICAS DE PRESUPUESTACION, TECNICAS Y FUNDAMENTOS.
3.-VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS.

CREDITOS
3

UNIDAD II
4.-TIPOS DE LOS PRESUPUESTOS.
A) POR EL PLAZO.
B) POR EL UNIVERSO DE LA INFORMACION.
C) POR LA NATURALEZA DE LAS INFORMACIONES.
D) PRESUPUESTOS FINANCIEROS ESPECIFICOS.

UNIDAD III
5.- QUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOS.
6.-EL PERIODO Y SU CICLO PRESUPUESTARIO.

UNIDAD IV
7.- CLASES DE PRESUPUESTOS
7.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
7.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCION.
7.3 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA.
7.4- PRESUPUESTOS DE MANO DE OBRA.
7.5- PRESUPUESTOS DE COSTOS DE FABRICACION.

UNIDAD V
7.6- PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIN
7.7- PRESUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACION.
7.8- PRESUPUESTOS DE GASTOS DE COMERCIALIZACION.
7.9-BALANCE GENERAL PROYECTADO .
8. ANLISIS, INTERPRETACIN DE LOS PRESUPUESTOS A TRAVS DE
RAZONES FINANCIERAS.
9. ANLISIS DE VARIACIONES
10. LOS PRESUPUESTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

1.- INTRODUCCIN, CONCEPTO Y OBJETIVOS INDICE

La bsqueda de instrumentos vlidos de apoyo a la toma de decisiones gerenciales
es una preocupacin constante desde los comienzos del siglo XX. La generalizacin
en el empleo de cifras predeterminadas de acuerdo con unos criterios racionales fue
el primer paso encaminado a mejorar los soportes de informacin. Ha sido a partir
de 1950 cuando esta inquietud ha alcanzado su mximo desarrollo y en la actividad
de elaboracin de presupuestos, aplicacin de cifras predeterminadas y desarrollo
de un control de gestin son hechos comunes, diramos que casi imprescindibles, en
la vida empresarial.
El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso informacindecisin-accin, y se desarrolla a travs de las fases de previsin, presupuesto y
control. Por consiguiente, podemos definir as al presupuesto: previsin de las
operaciones futuras que garantiza la direccin y accin de las actividades mediante
un control de la informacin.
Previsin
Constituye una situacin voluntaria, tcnica y colectiva, que canaliza el proceso
inicial de la toma de decisiones y fija las garantas previas de ejecucin. El
establecimiento de una poltica futura empresarial debe inscribirse en unos soportes
de informacin estadsticos, contables y econmicos, que por la accin conjunta de
todos los departamentos permitan la eleccin de las vas o caminos por los que la
empresa debe dirigir sus esfuerzos.

Presupuesto
Facilita el equilibrio entre los ingresos y gastos, y define a travs del empleo de
unos recursos la posibilidad de obtencin de unos objetivos concretos.
- recurso, gastos de produccin, tesorera, distribucin, etc.
- objetivos, ventas, produccin, etc.
Control
El sistema utilizado descansa en una comparacin y anlisis entre cifras
presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno, cuando la
cuanta de la desviacin lo justifique, las diferencias detectadas. El seguimiento
debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos bsicos.
El ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta jerarquizacin de
funciones y una completa coordinacin de todos los rganos empresariales, lo que
supone aplicar la denominada pirmide de la informacin, que se describe a
continuacin:
1. Direccin
Se encargar de fijar la poltica general a seguir, los informes que peridicamente
reciba debern ir depurados, a fin de que pueda ocuparse tan solo de las
desviaciones ms significativas, consiguiendo as un ahorro importante de tiempo
dentro de la funcin directiva.
2. Mandos intermedios
Su funcin es instrumentar los medios necesarios para que el objetivo de la poltica
general se alcance.
Su existencia permite, por medio de la delegacin de
funciones, la adopcin de rpidas soluciones ante problemas concretos.
3. Ejecutantes
Constituyen el ltimo eslabn, su actividad descansa en el empleo de los
instrumentos recibidos y el cumplimiento de las rdenes recibidas.

CONCEPTO
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos
financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por
la alta gerencia.
OBJETIVOS

Ser una gua de accin

Permite comparar lo real con lo planificado
Evaluar la actuacin de la compaa
Optimizar el empleo econmico de los recursos
Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos

2. - LA PLANIFICACIN PRESUPUESTARIA INDICE

La ejecucin y administracin del presupuesto se inicia con la revisin de los

recursos a emplearse, se debe establecer la respetabilidad y compromiso de cada
miembro del equipo de gerencia respecto a la contribucin que se espera de la
gestin, se revisarn criterios bsicos de administracin en general, resaltando el
papel de la planificacin en la consecucin de los objetivos, se ver el proceso de
planeamiento estratgico como base del negocio para llegar al propsito del mismo
en mediano y corto plazo.
Los aspectos que deben manejarse por quienes tienen la responsabilidad de
planificar en las instituciones tanto pblicas como privadas en general pueden ser:
a. La mecnica de la presupuestacin
El manejo operativo, numrico y mecnico de los Presupuestos no puede ni debe
fallar, pues es la simple recoleccin, proceso y presentacin de los resultados que
se esperan en el perodo presupuestado; que consiste esencialmente en:

Disear los formatos e informes

Determinar los datos necesarios
Estructurar los mtodos operativos para completar y desarrollar los procesos

b. Las tcnicas de la presupuestacin

Son aquellos mtodos de desarrollo de la informacin para uso administrativo en el
proceso de toma de decisiones, relacionados con las estimaciones, y que nos sirve
para validar y respaldar las proyecciones. Entre estos tenemos:

c.

Mtodos para pronosticar ventas

Anlisis de punto de equilibrio
Determinacin de costos estndar
Presupuestacin variable
Investigacin de operaciones (ventas, produccin, inventarios)
Determinacin de la capacidad de produccin
Presupuesto base cero
Fundamentos de la presupuestacin

Son aspectos administrativos indispensables para una ptima ejecucin de un

sistema presupuestario. La participacin y el compromiso permiten la viabilidad de
las estrategias y acciones que acercarn los objetivos. Cuando se reciben cifras
que no tienen el respaldo y sustento de cmo y con qu recursos se lograrn,
difcilmente estos tendrn la validez que el presupuesto exige.
Entre los fundamentos que facilitan la consecucin de los presupuestos tenemos:

Compromiso de la administracin
Sistema de comunicacin efectiva
Sistema participativo
Estructura organizacional definida
Expectativas realistas (objetivos y metas)
Asignacin de recursos
Horizontes de los presupuestos

Referencias histricas (tendencias y comportamientos)

Flexibilidad de los presupuestos
Seguimiento y control
Contabilidad por responsabilidades

3. - VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS INDICE

Como ventajas de los presupuestos pueden mencionar las siguientes:

1. Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos de la
empresa.
2. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada
3. Cuando existe motivacin adecuada incrementa la participacin de los diferentes
niveles de la organizacin.
4. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
5. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos
6. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa
7. Obliga a realizar un autoanlisis peridico
8. Facilita el control administrativo
9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin
para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
10. Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones

4. - TIPOS DE PRESUPUESTOS INDICE

Dependiendo de la finalidad se han creado al menos estos tipos de presupuestos:
a.

Por el plazo INDICE

Inmediato (hasta 3 meses)
Corto plazo (hasta 1 ao)
Mediano plazo (2-4 aos)
Largo plazo (general)

b.

Por el universo de la informacin

Presupuesto de gobierno
Presupuesto de sectores productivos
Presupuestos empresariales
Presupuestos-proyectos especficos

c.

Por la naturaleza de las informaciones INDICE

Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos (Ventas, Administracin, etc.)
Presupuesto de inversin
Presupuesto de efectivo

d.

Presupuestos financieros especficosINDICE

INDICE

Estados financieros proyectados (Balance general, estado de resultados, estado de

utilidades retenidas, estado de cambios en la posicin financiera.)

5.- QUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOS

INDICE
Es el funcionrio que conozca y maneje al menos los aspectos que se citan a
continuacin:
a.

La organizacin de la empresa
Su estructura
Constitucin
Misin
Objetivos

B.

El mercado

Participacin en el mercado
Conocer a la competencia
Tipo de demanda
Distribucin geogrfica del mercado
Canales de distribucin
Motivacin al consumidor

C.

Finanzas

Situacin financiera del negocio

Capacidad de inversin
Aspectos econmicos del pas
Ciclo de flujo de efectivo

d.

Costos y produccin

Capacidad instalada
Niveles de productividad
Sistemas de costos y mtodos de valoracin de inventarios
Composicin de costos

Polticas econmicas y administrativas de la empresa

Polticas
Polticas
Polticas
Polticas
Polticas

de
de
de
de
de

inversin
crditos
endeudamiento
tesorera
personal

6.- EL PERIODO Y SU CICLO PRESUPUESTARIO

INDICE

En el proceso de planificacin se plantean los objetivos, finalidades y metas a

alcanzarse tanto a corto como a largo plazo. En la mayora de casos estas
expectativas estarn respaldadas por estrategias, planes de accin y asignacin de
recursos; sin embargo, se requiere precisar, en nmeros el avance y la consecucin
de esos objetivos. El presupuesto nos permite, a travs de cifras, dar a conocer en
un lenguaje seguro que resultados vamos realmente a obtener si cumplimos con lo
planificado. En otras palabras, ciertos aspectos cualitativos o subjetivos de los
logros a alcanzarse se transforman en aspectos totalmente medibles y claros, de tal
manera que primero, se obtenga una visin econmica numrica de ellos, y
segundo, se determine la contribucin requerida de cada uno de los miembros de la
organizacin.

7.- CLASES DE PRESUPUESTOS INDICE

7.1

PRESUPUESTO DE VENTAS INDICE

El pronstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del
plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica
mucha incertidumbre Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como
las polticas de precio, el grado de competencia nter e intraindustrial, el ingreso
disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las
condiciones econmicas, etc.
Sin embargo, muchas compaas grandes han desarrollado tcnicas muy refinadas
para efectuar sus pronsticos y pueden lograr regularmente una realizacin de
ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas
queda a cargo del departamento de ventas.
Tanto en este como en los dems presupuestos, el anlisis debe realizarse
contemplando las tres fases fundamentales: previsin, presupuesto y control.
Previsin de ventas
Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que constituye
la definicin del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La
determinacin de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios;
son algunos de los objetivos prioritarios.
Su correcto clculo facilita a largo plazo la elaboracin de un programa de
inversiones y financiacin; a corto plazo permite la ejecucin de un presupuesto de
produccin en funcin de una poltica de inventarios, y la obtencin de un
presupuesto de compras y de gastos comerciales, as como de gastos financieros.
Presupuesto de ventas, presupongo la cuantificacin de los objetivos a alcanzar,
como base se adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a
dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las ventas influye en el reparto
realizado.
El reparto se realizar por reas geogrficas y por vendedores, para lo cual habr
que desarrollar una distribucin por nivel porcentual de ocupacin de cada rea o
agente. La presupuestacin final que se haga debe efectuarse por productos o
lneas de productos.
El conjunto de variables analizadas dar una mezcla de productos heterogneos con
distintos mrgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en el margen
total aunque se alcance la previsin en trminos absolutos de ventas.

Control de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante el clculo de

desviaciones entre lo presupuestado y lo real, por perodos, por reas y vendedores,
y por producto
El presupuesto de ventas se puede resumir as:
Presupuesto de Ventas
esperado

volumen de ventas estimado

precio unitario

Ventajas del presupuesto de ventas

Mejorar la penetracin en el mercado

Elevar la efectividad en ventas
Anticipar las peticiones del consumidor
Conocer la necesidad de nuevos productos
Saber de las estrategias de la competencia
Evaluar los canales de distribucin
Anticipar pedidos a subcontratistas
Fijar el nivel de actividad del negocio
Dimensionar el equipo de ventas

7.2 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN INDICE

El presupuesto de produccin determina el nmero de unidades por cada producto
a fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a travs de niveles de inventarios
apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados.
Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y produccin para que el
presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones
ptimas de cantidades y costos.
El responsable de produccin es el Director o Gerente de planta, quien debe
conocer y manejar:

Capacidad de la fbrica
Capacidad del personal
Disponibilidad de materiales
Limitaciones tcnicas
Limitaciones de inversin
Costos de elementos productivos

Los pasos a seguir en la planificacin de la produccin pueden ser:

las

Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de ventas y

necesidades de rotacin de inventarios.
Necesidad de produccin total y por producto
Anlisis de capacidad de produccin
Determinar la complejidad y duracin de los procesos de fabricacin
Revisar las condiciones de instalaciones de la fbrica
Elaborar el presupuesto de materia prima
Elaborar el presupuesto de mano de obra
Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricacin
Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria, respuestos)

El presupuesto de produccin se calcula:

Presupuesto de produccin = Ventas presupuestadas (unidades)
+Inventario final de artculos terminados deseado
- Inventario inicial de artculos terminados

7.3 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA INDICE

La materia prima es un elemento que constituye de mayor incidencia en los costos
de los productos fabricados, por esta razn la elaboracin del presupuesto de
materia prima tiene como objetivo determinar las necesidades de materia prima
con un nivel adecuado de inventarios y una razonable compra de la materia prima.
El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que
la calificacin de los materiales a utilizarse pueden tener dificultades como:

La conformacin del producto

Los nuevos productos
Los lotes de produccin
Los porcentajes de desperdicios

El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos

de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de
entrega deben establecerse rpidamente, para que los materiales estn disponibles
cuando se necesiten.
Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulacin para cada
producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de
produccin.
Con base a esa lista, el departamento de compras prepara los programas de
compras y entregas, los que deben estar en estrecha combinacin con el
presupuesto de produccin y con los programas de entrega del proveedor.
El presupuesto de suministros de materiales indirectos se incluye en el presupuesto
de los costos indirectos de fabricacin
Para la elaboracin del presupuesto de compras se requiere contar con la siguiente
informacin:

Presupuesto de produccin en unidades

Inventario final de materia prima en unidades
Inventario inicial real en unidades
Precio de compra por unidad

Presupuesto requerimiento Materia Prima = Produccin presupuestada

x requerimiento por unidad de materia prima
Presupuesto de compras de materia prima = Requerimiento de materia prima
+ Inventario final deseado de materia
prima
= Necesidad total de materia prima
-Inventario inicial de materia prima
=
Total
compras
presupuestadas
(unidades)
x costo unitario de materia prima
= Presupuesto de compras (valorado)

7.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA INDICE

El presupuesto de mano de obra debe estar en armona con la planificacin
realizada para la produccin de unidades a fabricarse, razn por la cual es necesario
que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por
tiempo y por producto.
A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisin y
utilizacin futura ser determinantes para el manejo y rendimiento de la
produccin, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos
1. Administracin de mano de obra
Necesidad de trabajadores calificados o no
Contratacin y entrenamiento
Negociacin con el sindicato
Administracin de sueldos y salarios
2. Determinacin del costo de mano de obra
Clasificacin en mano de obra directa o indirecta
Costos normales y extraordinarios
Mtodos de pago de los salarios
Determinacin del listado de mano de obra a utilizarse
Disponibilidad de tiempos estndares o predeterminados
Revisin del registro de costos histricos
3. Inclusin de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra
Estudio de tiempos y movimientos
Costos estndares
Estimados directos del supervisor
Efectividad en la contratacin
Entrenamiento y adiestramiento
Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados
Informe de horas efectivas trabajadas
Determinacin de los costos de mano de obra por tipo de producto
Desarrollo del presupuesto de mano de obra
En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes
aspectos:
1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto
2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial
El tiempo necesario esta dado por el Gerente de produccin a travs de
experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por
los supervisores de produccin o por la contratacin de un grupo asesor externo.
La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales,
bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas
que tiene el mes. Es necesario establecer adems una tasa salarial promedio
clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento
o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia.
El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:

Presupuesto mano de obra = Produccin presupuestada

x horas mano de obra por producto
= Total horas mano de obra presupuestada
x costo por hora de mano de obra
= Presupuesto de mano de obra

7.5 PRESUPUESTO DE COSTOS DE FABRICACIN

INDICE
En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que
producto o servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de
costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la produccin, pero que su
identificacin especfica respecto a qu producto o bien corresponde es difcil
precisar. Si la administracin desea eliminar distribuciones de los costos y gastos
indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se
debe procurar definir criterios de asignacin de costos que arrojen valoraciones de
productos y/o servicios mas ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se
tomarn decisiones.
A continuacin se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretacin
en los presupuestos requieren ser analizados en detalle:
1.
2.
3.

Costos fijos, variables, semivariables

Costos directos e indirectos
Costos controlables y no controlables

Los problemas usuales en el manejo de la carga fabril estn en la determinacin de

las bases de distribucin
a) Departamento de servicios
- Reparacin y mantenimiento - Departamento de energa
- Departamento de compras
- Administracin de planta
-

No. de horas reportadas

Kw por hora
No. de pedidos
No. de empleados

b) Departamentos productivos
- Unidades productivas
- Horas de mano de obra directa
- Horas mquina
- Importe de mano de obra directa
- Materia prima consumida
Para la elaboracin del presupuesto de costos indirectos de fabricacin es necesario
determinar la tasa de aplicacin de costos indirectos en funcin de las diferentes
bases de aplicacin (horas mano de obra directa, horas mquina, costo materia
prima, costo mano de obra, unidades a producir); y su clculo puede definirse en lo
siguiente:
T.A. = Costos indirectos fabricacin estimados = tasa por hora mano de obra
Total horas mano de obra directa
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin = horas mano de obra directa (del
producto)
x tasa costos indirectos por hora de mano
de obra
= Costos indirectos presupuestados (total)

: Presupuesto de produccin (unidades

= Costos indirectos presupuestados
(unitario)
Con la informacin anterior se puede ya definir el Costo de ventas Presupuestado
siendo su estructura la siguiente:
Inventario inicial de materia prima
+ Presupuesto de compras
- Inventario final de materia prima
=Costo de materia prima utilizada
+ Presupuesto de mano de obra directa
+ Presupuesto de costos indirectos de fabricacin
= Costo de produccin presupuestado
+ Inventario inicial de productos terminados
- Inventario final de productos terminados
= Costo de Ventas presupuestado

7.6 PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIN

INDICE
7.6.1

PRESUPUESTO DE GASTOS DE
ADMINISTRACIN INDICE

El presupuesto administrativo incluye la funcin de la alta gerencia as como ciertas

actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las
funciones que incluyen en el presupuesto administrativo varan segn el tamao de
las compaas y sus estructuras de organizacin.
Normalmente las grandes
empresas mantienen sus propios departamentos legales, de auditora interna, de
impuestos, de seguros, mientras que las empresas pequeas por lo general
dependen de expertos ajenos a la empresa.
En algunas compaas las actividades legales y de tesorera estn combinadas, en
otras operan por separado, el departamento de crditos puede estar incluido en la
funcin de contabilidad, tesorera o ventas.
Una gran porcin de los costos administrativos tienden a ser fijos o no estn
claramente relacionados con las ventas, es probable que haya un exceso de
personal de oficina a niveles bajos de operacin y mayores cargas de trabajo en los
niveles ms altos. El presupuesto de gastos administrativos englobar las secciones
de administracin general, direccin general y gastos generales comunes.
Se consideran todos los gastos por naturaleza que con carcter principal o
accesorio realicen los departamentos descritos. Son imputables gastos tales como
sueldos, material de oficina, viajes, dietas del personal, gastos de contratacin de
nuevo personal, etc., as como los gastos generales comunes como alumbrado,
telfono, correo, etc.
La dificultad de reparto no permite crear ninguna unidad de medida que los recoja,
ya que ello debera realizarse a travs de un sistema admitido por los dems
departamentos que reciban su gasto. Es sin duda el rea que plantea mayores
dificultades, solo los gastos generales permiten utilizar unidades homogneas de
reparto, como por ejemplo el telfono.
El control de las realizaciones nicamente puede efectuarse por medio de un
anlisis de las desviaciones en trminos absolutos por naturalezas.

7.6.2

PRESUPUESTO DE GASTOS DE
COMERCIALIZACIN

Este presupuesto englobar todos los gastos que por promocin, administracin
comercial, venta directa o costos de la seccin de expediciones se produzcan en la
distribucin de los productos.
Ser imprescindible realizar una separacin de los gastos por naturalezas y con
carcter departamental.
1.
Promocin: publicidad y material de promocin
2.
Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y dems gastos
varios que
los vendedores produzcan.
3.
Administracin comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es
decir todos los gastos comerciales de carcter administrativo y de apoyo a la
venta directa.
4.
Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y dems
material auxiliar
Las cuatro categoras de gastos descritas pueden o no considerarse repercutibles a
los productos y estimarse como costos del perodo.
Su divisin permite dar a cada responsable los medios necesarios para el ejercicio
de su actividad. El problema se presenta cuando quiere medirse la actividad de
cada seccin, ya que su determinacin posibilitar el reparto.
1.
Promocin: en funcin del costo de los medios utilizados, dividindolo por
el producto o lneas de producto que lo originan.
2.
Red de ventas: volumen de ventas por agente o rea geogrfica
3.
Administracin comercial: no es posible medir su actividad por ninguna
variable homognea, debido a la diversificacin de tareas que realiza.
4.
Expediciones: el nmero de unidades, valor o peso de los productos
facturados permitir repartir sus gastos.
El ejercicio de un anlisis de rentabilidad puede aplicarse con objeto de determinar
los mrgenes por producto, facilitando as su distribucin por clientes, canales de
distribucin, pedidos, reas geogrficas, vendedores y productos.
El control de los gastos de ventas implica el clculo de desviaciones y anlisis de las
diferencias ms significativas, imputando a cada responsable la justificacin de sus
gastos.

7.6. 3

PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS

Es de carcter aleatorio y depende siempre de las necesidades financieras

planteadas por los plazos de cobro y los plazos de pago.
La previsin de gastos financieros recoger los intereses de crditos y prstamos,
los descuentos comerciales, los gastos de transferencias y las devoluciones de
artculos.

El presupuesto de gastos financieros podra establecerse en funcin de las ventas

brutas y efectuarse as el reparto en funcin de las ventas presupuestadas por
productos.
Es difcil ejercer un correcto control de gastos financieros, ya que son muchas las
variables susceptibles de provocar fluctuaciones.
Las desviaciones sern un
indicador de gestin financiera.

7.7 FLUJO DE CAJA INDICE

El presupuesto de efectivo tiene mucho que ofrecer a la administracin de una
empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacin y conduccin hacia la
posicin donde se logre alcanzar su mximo valor.
Este presupuesto es
desarrollado normalmente por el tesorero de la empresa, quien depende del director
de finanzas, y tiene a su cargo la administracin de la liquidez de la compaa.
Se podra definir el presupuesto de efectivo como un pronstico de entradas y
salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en
consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacinobtencin de los faltantes. Para una empresa es vital tener informacin oportuna
acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una
administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que
pueden ocasionar hasta la quiebra y la intervencin por parte de los acreedores
sobre todo en una poca en la cual el recurso ms escaso y caro es el efectivo. Es
ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de
rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administracin de la
liquidez, es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de
efectivo, lo que se lo hace por medio del presupuesto de efectivo.
La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad para convertir un activo en
efectivo y, en general, de contar con los medios adecuados de pago para cumplir
oportunamente con los compromisos contrados. La liquidez de una empresa esta
en funcin de dos dimensiones: el tiempo necesario para convertir el activo en
efectivo y el grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el activo.
Los objetivos que se logran al elaborar el presupuesto de efectivo son:

Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del

perodo o perodos de que se trate.

Detectar en qu perodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cunto

ascendern.

Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas

Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de

detectar si existe sobre o subinversin.

Fijar polticas de dividendos en la empresa.

Determinar si los proyectos de inversin son rentables.

7.8 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO INDICE

El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos: el de operacin y el
financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir,
vender y administrar una organizacin, que son las actividades tpicas a travs de
las cuales una empresa realiza su misin de ofrecer productos o servicios a la
sociedad.
Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de
produccin, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de
gastos indirectos de fabricacin, de costo de venta y de gastos de operacin. Estos,
a su vez, requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administracin,
conocer hacia donde se dirigirn los esfuerzos en torno a la operacin de la
compaa, lo cual se logra a travs del estado de resultados proyectado.

7.9 BALANCE GENERAL PROYECTADO INDICE

En el diseo de actividades, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar
encaminado a lograr una situacin conveniente para la empresa en dicho perodo,
lo que se puede alcanzar mediante la elaboracin de estados financieros
presupuestados, que nos servirn de gua durante el perodo considerado.
A continuacin se presenta la metodologa para elaborar el balance o estado de
situacin financiera presupuestado y como determinar cada partida que integra el
balance.
1. Activos corrientes:
a)
Efectivo:
la cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo una vez
determinado el saldo final, mediante rotaciones u otra poltica establecida.
b) Cuentas por cobrar: este saldo se obtiene sumando las cuentas por cobrar
iniciales mas ventas a crdito del perodo presupuestal menos los cobros efectuados
durante el mismo perodo.
c) Inventarios: el saldo de materia prima y de artculos terminados se obtiene del
presupuesto de inventarios, el cual se determin en el desarrollo del presupuesto de

operacin. Tambin se puede hacer de acuerdo con la rotacin que se espera

tengan ambas partidas.
d) Inversiones temporales: el saldo depender de la existencia o no de aumentos o
disminuciones, sumndolos o restndolos, respectivamente, al saldo que haba al
comienzo del perodo presupuestal.
2. Activos no corrientes:
Segn el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad
correspondiente de las nuevas adquisiciones, y se le restan las ventas
correspondientes a dicho activo.
El mismo procedimiento se aplica para la
depreciacin acumulada
3. Pasivo a corto plazo:
a) Proveedores: al saldo inicial se le suma el total de compras efectuadas durante
el perodo presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuados
durante dicho perodo. Tambin es posible determinarlo mediante la rotacin
esperada.
b) Otros pasivos: segn las condiciones que se establezcan para cada una de ellas
4. Pasivos a largo plazo:
En relacin con los dems pasivos, tanto a corto como a largo plazo, a la cantidad
inicial se le suma nuevos pasivos si se produjeron, o se le resta si se pagaron, ya
sea el total o parte de ellos.
5. Capital contable:
a) Capital social: esta cantidad que aparece en el balance inicial solo se modifica si
hubo nuevos aportes de los accionistas.
b)
Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del
perodo presupuestal, el que se obtiene del estado de resultados presupuestado; si
hay prdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que se
decretaron dividendos.

8. ANLISIS, INTERPRETACIN DE LOS

PRESUPUESTOS A TRAVS DE RAZONES
FINANCIERAS. INDICE
RAZONES FINANCIERAS
Las razones financieras se pueden clasificar en cuatro grandes grupos:
RAZONES DE LIQUIDEZ;
RAZONES DE ACTIVIDAD;
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO O SOLIDEZ; Y,
RAZONES DE RENTABILIDAD

RAZONES DE LIQUIDEZ
Estas razones miden la capacidad del negocio para cancelar sus obligaciones
inmediatas o a corto plazo.
En funcin del grado de liquidez de los componentes del activo corriente, surgen
dos ndices que se muestran en el cuadro siguiente:
RAZON

SIGNIFICADO

CALCULO

COMENTARIOS

Razn
corriente

Mide
la
capacidad
del
negocio
para
pagar
sus
obligaciones, en el
corto plazo, es decir
la capacidad
que
tiene
el
Activo
Corriente
para
solventar
requerimientos
de
sus acreedores.

Activos corriente

Mide
la
capacidad
inmediata que tiene
los Activos Corrientes
ms lquidos para
cubrir los Pasivos
Corrientes.
Los
Activos
Corrientes
ms Lquidos son:
Caja,
Bancos
y
Cuentas por cobrar.

A. Corr- Invent-GPA

Esta razn es una

buena
Medida de la capacidad de
pago del negocio. Entre ms
liquido sea el Activo Corriente
ms
significativo
es
un
resultado.

Para su anlisis debe

tenerse en cuenta la calidad
y el carcter de los Activos y
Pasivos
corrientes
en
trminos de su posibilidad de
conversin en dinero y la
exigibilidad segn la fecha de
vencimiento
de
las
obligaciones corrientes.

Un ndice alto indica

rotacin lenta del capital de
trabajo y acumulacin de
recursos ociosos, lo cual
puede afectar la rentabilidad
del negocio.

Se dice que una razn

corriente ideal puede ser de
1.5 a 2; o sea que por cada
sucre que se debe en el corto
plazo se tiene 1.5 o 2 sucres
como respaldo.

Esta razn supone la

Razn cida o
Indice de
Liquidez

CONCEPTO DE CAPITAL DE TRABAJO

Pasivos corrientes

Pasivos Corrientes

Conversin inmediata de los

Activos Corrientes ms
Lquidos en dinero, para
cancelar las obligaciones del
Pasivo Corriente.

La razn cida es una

medida ms exigente sobre
la liquidez del negocio.
Una razn ideal puede ser de
1 a 1.5 o sea que por cada
sucre que se debe en el corto
plazo se tiene 1 o 1.5 sucres
de
activos
fcilmente
convertibles en dinero.

De gran inters para el empresario es el concepto de capital de trabajo ya que permite

determinar la disponibilidad de dinero para solventar las operaciones del negocio en los meses
siguientes y la capacidad para enfrentar los pasivos corrientes.
El capital de trabajo no es una razn. Es el resultado de restar el Pasivo Corriente Total al
Activo Corriente Total.
CAPITAL DE TRABAJO = TOTAL ACTIVO CORRIENTE - TOTAL PASIVO CORRIENTE

Analizando el valor del Capital de Trabajo, se podra afirmar que entre mayor sea la diferencia
entre Activos Corrientes y Pasivos Corrientes, mayor ser la "liquidez". Sin embargo, el
empresario debe comprender que el capital de trabajo no debe ser demasiado grande, porque
le puede significar tener recursos ociosos, ni demasiado pequeo porque le puede crear
obstculos a la actividad del negocio. El valor del capital del trabajo varia considerablemente de
una empresa a otra Dependiendo del proceso de produccin, de la poltica de ventas, y de
otros factores.
RAZONES DE ACTIVIDAD
Las razones de actividad miden la eficiencia de la inversin del negocio en las cuentas del
activo corriente. Esta inversin puede ser alta y para calificarla es necesario conocer el nmero
de veces que rotan, por ejemplo, los inventarios durante un periodo de tiempo que puede ser
mensual, semestral o anual.
Las cuentas del activo corriente tendrn ms liquidez entre ms roten, es decir, entre ms
rpido se convierten en efectivo

En el cuadro No. 2 se estudia detalladamente cada una de estas razones.

CUADRO No. 2
RAZONES DE ACTIVIDAD
RAZON

SIGNIFICADO

CALCULO

COMENTARIOS

Rotacin de

Mide con que rapidez

Ventas a crdito

Esta razn permite conocer l

Cuentas por
Cobrar:

Se convierten en
efectivo las cuentas por
cobrar. Al relacionar las
ventas a crdito con el
saldo
promedio
de
Cuentas por cobrar, nos
da
una
primera
aproximacin
de
la
estructura de crdito en
la rama de actividad

Prom. C. x Cobrar

tiempo que efectivamente s

estn tomando los clientes para
cancelar los crditos en los plazos
que la empresa concede a cliente,
proporciona
informacin
para
evaluar la calidad de los clientes que
se tiene.

Perodo medio
de cobros
(Plazo medio
de cobros)

Mide el nmero de
das que en promedio
tardan los clientes
para
cancelar
sus
cuentas

360
Rotac. C. x Cob.

Un nmero de das bajo,

significa una recuperacin
rpida de las deudas de los
clientes. Un nmero alto, representa
una lenta recuperacin y un
problema de liquidez.

Rotacin del

Mide la rapidez con

Mat. Prima Utiliz.

Inventario de
Materias
Primas

que el inventario
promedio de
Materias Primas se
transforman en
Artculos Terminados

Inv. Promed.M.Prima

Mediante el uso de esta

razn
se puede detectar problemas de
acumulacin o escasez de
stocks de Mater. Primas.

Perodo de
transformacin
de Inventarios

Mide el nmero de
das que demoran las
materias primas en
transformarse en
producto final

360
Rotac. Inv. Mat. Prima

Un nmero de das alto

indica exceso de inversin y/o
una baja rotacin. Un nmero
de das bajo, indica una elevada
rotacin y/o deficiencias de
stock

RAZON

SIGNIFICADO

CALCULO

COMENTARIOS

Razn corriente

Mide
la
capacidad
del negocio para pagar
sus obligaciones, en el
corto plazo, es decir la
capacidad que tiene el

Activos corriente

Pasivos corrientes

Medida de la capacidad de pago

del negocio. Entre ms liquido
sea el Activo Corriente ms
significativo es un resultado.

Ayuda a saber la frecuencia

con que deben hacerse las
compras y el stock mnimo que
debe tener la empresa.

Esta razn es una buena

Activo Corriente para

solventar
requerimientos de sus
acreedores.

Razn cida o
Indice de
Liquidez

Mide
la
capacidad
inmediata que tiene
los Activos Corrientes
ms lquidos para cubrir
los Pasivos Corrientes.
Los Activos Corrientes
ms Lquidos son: Caja,
Bancos y Cuentas por
cobrar.

A. Corr- Invent-GPA
Pasivos Corrientes

Para su anlisis debe

tenerse en cuenta la calidad y el
carcter de los Activos y Pasivos
corrientes en trminos de su
posibilidad de conversin en
dinero y la exigibilidad segn la
fecha de vencimiento de las
obligaciones corrientes.

Un ndice alto indica

rotacin lenta del capital de
trabajo
y
acumulacin
de
recursos ociosos, lo cual puede
afectar
la
rentabilidad
del
negocio.

Se dice que una razn

corriente ideal puede ser de 1.5 a
2; o sea que por cada sucre que
se debe en el corto plazo se tiene
1.5 o 2 sucres como respaldo.

Esta razn supone la

Conversin inmediata de los
Activos Corrientes ms
Lquidos en dinero, para cancelar
las obligaciones del Pasivo
Corriente.

La razn cida es una

medida ms exigente sobre la
liquidez del negocio.
Una razn ideal puede ser de 1 a
1.5 o sea que por cada sucre que
se debe en el corto plazo se tiene
1 o 1.5 sucres de activos
fcilmente convertibles en dinero.

CONCEPTO DE CAPITAL DE TRABAJO

De gran inters para el empresario es el concepto de capital de trabajo ya que permite
determinar la disponibilidad de dinero para solventar las operaciones del negocio en los meses
siguientes y la capacidad para enfrentar los pasivos corrientes.
El capital de trabajo no es una razn. Es el resultado de restar el Pasivo Corriente Total al
Activo Corriente Total.
CAPITAL DE TRABAJO = TOTAL ACTIVO CORRIENTE - TOTAL PASIVO CORRIENTE
Analizando el valor del Capital de Trabajo, se podra afirmar que entre mayor sea la diferencia
entre Activos Corrientes y Pasivos Corrientes, mayor ser la "liquidez". Sin embargo, el
empresario debe comprender que el capital de trabajo no debe ser demasiado grande, porque
le puede significar tener recursos ociosos, ni demasiado pequeo porque le puede crear
obstculos a la actividad del negocio. El valor del capital del trabajo varia considerablemente de
una empresa a otra Dependiendo del proceso de produccin, de la poltica de ventas, y de
otros factores.

RAZONES DE ACTIVIDAD
Las razones de actividad miden la eficiencia de la inversin del negocio en las cuentas del
activo corriente. Esta inversin puede ser alta y para calificarla es necesario conocer el nmero
de veces que rotan, por ejemplo, los inventarios durante un periodo de tiempo que puede ser
mensual, semestral o anual.
Las cuentas del activo corriente tendrn ms liquidez entre ms roten, es decir, entre ms
rpido se convierten en efectivo

En el cuadro No. 2 se estudia detalladamente cada una de estas razones.

CUADRO No. 2
RAZONES DE ACTIVIDAD
RAZON

SIGNIFICADO

CALCULO

COMENTARIOS

Rotacin de
Cuentas por
Cobrar:

Mide con que rapidez

Se convierten en
efectivo las cuentas por
cobrar. Al relacionar las
ventas a crdito con el
saldo
promedio
de
Cuentas por cobrar, nos
da
una
primera
aproximacin
de
la
estructura de crdito en
la rama de actividad

Ventas a crdito
Prom. C. x Cobrar

Esta razn permite conocer l

tiempo que efectivamente s
estn tomando los clientes para
cancelar los crditos en los plazos
que la empresa concede a cliente,
proporciona
informacin
para
evaluar la calidad de los clientes que
se tiene.

Perodo medio
de cobros
(Plazo medio
de cobros)

Mide el nmero de
das que en promedio
tardan los clientes
para
cancelar
sus
cuentas

360
Rotac. C. x Cob.

Un nmero de das bajo,

significa una recuperacin
rpida de las deudas de los
clientes. Un nmero alto, representa
una lenta recuperacin y un
problema de liquidez.

Rotacin del

Mide la rapidez con

Mat. Prima Utiliz.

Inventario de
Materias
Primas

que el inventario
promedio de
Materias Primas se
transforman en
Artculos Terminados

Inv. Promed.M.Prima

Mediante el uso de esta

razn
se puede detectar problemas de
acumulacin o escasez de
stocks de Mater. Primas.

Mide el nmero de
das que demoran las
materias primas en
transformarse en
producto final

360
Rotac. Inv. Mat. Prima

Perodo de
transformacin
de Inventarios

Ayuda a saber la frecuencia

con que deben hacerse las
compras y el stock mnimo que
debe tener la empresa.

Un nmero de das alto

indica exceso de inversin y/o
una baja rotacin. Un nmero
de das bajo, indica una elevada
rotacin y/o deficiencias de
stock

9.

ANLISIS DE VARIACIONES INDICE

Al analizar un estado de resultados proyectado y compararlo con los resultados reales de un

ao, se observarn generalmente variaciones en la utilidad bruta, esta variacin se debe
principalmente a variaciones de volumen, precio y mezcla de producto.
En cuanto a la variacin de volumen, el efecto que tiene sobre la utilidad bruta el hecho de
vender mas o menos que lo presupuestado, suponiendo que no hay variacin en el precio del
presupuesto o en la mezcla de producto.
La variacin de precio, el efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre los precios
reales y los presupuestados para la cantidad real de productos vendida.
La variacin de la mezcla del producto, el efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia
entre la mezcla del producto real de productos vendida, es decir, la proporcin de cada
producto en el total, y la mezcla presupuestada.
La variacin de volumen puede dividirse aun ms, en una variacin del mercado de la industria
y en una participacin de la variacin en el mercado.
EMPRESA MODELO S.A. ANLISIS DE VARIACIN DEL ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO ..........................................................
EXPRESADO EN DLARES
CONCEPTO

Presupuesto %

Real

Ene-02

Ene-02

Real

Dic-01

%
Cumpli
m.

INGRESOS
Venta producto estrella
Venta Otros Productos

913,140
215,128

80.9% 970,563
19.1% 179,869

84.4% 663,527
15.6% 145,772

82.0% 6%
18.0% -20%

Total ventas

1,128,267

100.0 1,150,432
%

100.0 809,299
%

100.0
%

COSTOS
Costos producto estrella
Costo Otros Productos

763,614
173,228

83.6% 822,612
80.5% 130,493

84.8% 604,053
72.5% 108,838

91.0% 7%
74.7% -33%

Total Costo de Ventas

936,842

83.0% 953,105

82.8% 712,891

88.1% 2%

Utilidad Bruta en Ventas

191,425

17.0% 197,327

17.2% 96,408

11.9% 3%

Gasto de Ventas

44,585

4.0%

4.3%

2.0%

Utilidad Neta en Ventas

146,840

13.0% 148,289

12.9% 80,546

10.0% 1%

Gastos de Administracin

80,123

7.1%

84,015

7.3%

74,872

9.3%

5%

Utilidad Neta en Operacin.

66,717

5.9%

64,274

5.6%

5,674

0.7%

-4%

Gastos Financieros

4,595

0.4%

5,111

0.4%

6,759

0.8%

10%

49,038

15,862

2%

9%

Utilidad despus de Gastos 62,122

Financ.
OTROS
Ingresos
Egresos

5,440

Utilidad
antes
Partic.Trabaj.

del

15% 67,562

5.5%

59,163

5.1%

-1,085

-0.1%

-5%

0.5%

11,744
641

1.0%

5,755

0.7%

54%

6.0%

70,266

6.1%

4,670

0.6%

4%

10. LOS PRESUPUESTOS EN LA TOMA DE

DECISIONES INDICE
El plan para mejorar las utilidades es un esfuerzo estudiado para mejorar la actuacin de las
divisiones que no alcanzan su potencial de utilidades. Se ocupa de la eliminacin de las fugas
de utilidades que impiden que una divisin obtenga el mximo de rendimiento de la inversin.
La mejora de utilidades se logra mediante:
1.
2.
3.
4.

Aumento de las ventas

Una mejor mezcla de producto
Reduccin de los costos
Minimizacin de la inversin de capital

Un plan eficaz para mejorar las utilidades debe tener las siguientes caractersticas:
1.
El plan debe estar compuesto por propuestas especficas, se debe indicar claramente
el efecto esperado de cada propuesta sobre las utilidades, as como la persona responsable de
su realizacin.
2.
Debe establecerse un objetivo mnimo de rendimiento de inversin para cada divisin y
normas de actuacin para cada planta y cada funcin dentro de la planta.
3.
El plan para mejorar las utilidades debe proyectarse suficientemente hacia el futuro
para permitir el logro de las mejoras especificadas.
4.
Debe considerarse la funcin de mejora de utilidades en la estructura de la
organizacin. Deben establecerse comits encargados de la mejora de utilidades en distintos
niveles de la compaa para aprobar las propuestas y para controlar su realizacin.
5.
Debe existir un procedimiento de informes que revele la medida en que s esta
logrando cumplir con el plan para mejorar las utilidades.
La etapa de preparacin de los presupuestos debe constituirse en la oportunidad de constatar
cmo se est manejando la empresa y cmo se debera hacer para alcanzar los objetivos
establecidos en forma eficiente, eficaz y econmica. La evaluacin de los mtodos, sistemas,
procedimientos y estructura de la organizacin permite considerar e incluir mejoras en los
presupuestos, contra los cuales se conciliar su cumplimiento.
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin por objetivos,
establecindole a la administracin metas a lograr, expresados en trminos monetarios tales
como valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de rendimiento
sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posicin de liquidez, etc. Esto propicia una
evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal. Tambin los presupuestos colaboran para
dirigir una empresa mediante la administracin por excepcin, coadyuvando de esta forma a

cumplir los compromisos contrados y canalizar la energa a las reas ms relevantes que
requieren la atencin de la alta direccin.
Los presupuestos de operacin y financiero, permiten plasmar el futuro de la empresa para un
determinado ao, futuro que queda plasmado a travs del estado de resultados presupuestado,
del estado de situacin financiera presupuestado y del flujo de efectivo presupuestado.
Bibliografa:

Presupuestos Enfoque Moderno de planeacin y control de recursos (Segunda edicin)

Autor: Jorge E. Burbano Ruiz y Alberto Ortz Gmez

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 2003

CONCEPTO
VENTAS NETAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
SUELDOS Y SALARIOS
GASTOS DE OPERACIN
DEPRECIACIN
UTILIDAD EN OPERACIN
INTERESES GANADOS
INTERESES PAGADOS
UTIL. ANTES IMP. Y PART. TRABAJ.
IMPUESTOS Y PARTICIP 36,25%
UTILIDAD NETA
Balance General Proyectado 2005

ACTIVO
CIRCULANTE
Caja Bancos
Clientes
Inventarios
Inversiones
Intereses por Cobrar
FIJO
Equipo
(-)Depreciacin acumulada
TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CIRCULANTE
Proveedores
Sueldos y comisiones por pagar
Prestamos CP
Intereses por pagar
Impuestos por pagar

I
TrimestreII TrimestreIII TrimestreIV TrimestreTOTAL
2005
2005
2005
2005

TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital Social
Utilidades Retenidas
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

BALANCE GENERAL- ANLISIS VERTICAL

ACTIVO
2004
CIRCULANTE
Caja
Inversiones Temporales
Otras Temporales
Inters x Cobrar
Cuentas por cobrar
Inventarios

2005

ACTIVO FIJO NETO

Terreno
Edificio e Instalaciones
Maquinaria y Equipo
Vehculos
(-) Depreciacin Acumulada
TOTAL ACTIVO

BALANCE GENERAL - ANLISIS VERTICAL

PASIVO
2004
CIRCULANTE
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
Impuestos por pagar
Participaciones por pagar
Otros pasivos
Inters x Pagar
LARGO PLAZO
Obligaciones Bancarias
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital Social
Resultados Acumulados
Resultados Ejercicio
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
ESTADO DE RESULTADOS - ANLISIS VERTICAL
CONCEPTO
2004
VENTAS
(-) COSTOS DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
(-) Gastos de Operacin
UTILIDAD EN OPERACIN
(-) Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES DE PART. E IMP.

2005

2005

(-) Participacin Trabajadores

UTILIDAD
/PERDIDA
ANTES
IMPUESTOS
(-) Impuesto a la Renta
UTILIDAD NETA

DE

BALANCE GENERAL - ANLISIS HORIZONTAL

ACTIVO
2004
CIRCULANTE
Caja
Inversiones Temporales
Otras Temporales
Inters x Cobrar
Cuentas por cobrar
Inventarios

2005

VAR.ABS.

VAR.REL

ACTIVO FIJO NETO

Terreno
Edificio e Instalaciones
Maquinaria y Equipo
Vehculos
(-) Depreciacin Acumulada
TOTAL ACTIVO

BALANCE GENERAL ANLISIS HORIZONTAL

PASIVO
2004
2005
CIRCULANTE
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
Impuestos por pagar
Participaciones por pagar
Otros pasivos
Inters x Pagar
LARGO PLAZO
Obligaciones Bancarias
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital Social
Resultados Acumulados
Resultados Ejercicio
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
ESTADO DE RESULTADOS - ANLISIS HORIZONTAL
CONCEPTO
2004
VENTAS
(-) COSTOS DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
(-) Gastos de Operacin
UTILIDAD EN OPERACIN
(-) Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES DE PART. E IMP.
(-) Participacin Trabajadores

VAR.ABS

2005

VAR.REL

VAR.ABS.

VAR.REL

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

UTILIDAD NETA
INDICADORES FINANCIEROS PROYECTADOS

INDICADOR
LIQUIDEZ

FORMULA

2004

Activo Corriente
Corriente

Pasivo

1. Capital de Trabajo

Activo circulante
circulante

pasivo

2. ndice de liquidez corriente

3. Prueba cida

4. Liquidez Inmediata

(Caja
Bancos+Inv.Temporales+Ctas y
Dctos
por Cobrar) / Pasivo Circulante.
Caja Bancos + Inv.Temporal
/Pasivo corriente

ACTIVIDAD

1. Rotacin de cuentas por pagar

Compras netas a crdito /

Cuentas por pagar

2. Perodo promedio de pago.

360 / Rotacin de Cuentas por

pagar

3. Rotacin de cuentas por cobrar

Ventas a crdito /Cuentas x

cobrar promedio

4. Perodo promedio de cobro

360 / Rotacin de cuentas por

cobrar

5. Rotacin de inventarios

Costo de Ventas / Inventario

promedio

6. Perodo promedio de inventarios 360 / Rotacin de inventarios

8. Rotacin de Activo Total

Perodo promedio inventario +

Perodo prom.
de cobro - Perodo promedio de
pago.
Ventas / Activo Total

9.Rotacin de Activo Fijo.

Ventas / Activo Fijo

7. Ciclo de Caja

ENDEUDAMIENTO
2. Financiamiento del activo con
patrimonio

Patrimonio / Activo total

3. Financiamiento del activo con

Pasivo total / Activo total

2005

pasivos.
RENTABILIDAD
Utilidad neta / Total Activos
1. Rendimiento sobre el activo total promedio
Utilidad neta / Total Patrimonio
2. Rendimiento sobre el Patrimonio promedio
3. Margen de Utilidad sobre Ventas Utilidad Bruta / Ventas
4. Margen de Utilidad neta sobre
Ventas
Utilidad Neta / Ventas